Se suele decir que el líder es aquel que se levanta, dice lo que

¿Son los líderes extrovertidos mejores jefes?
Se suele decir que el líder es aquel que se levanta, dice lo que
piensa, da órdenes, traza planes y, en general, es la persona
más extrovertida y que más destaca en el grupo. Pero esto no
siempre es así, según muestra una nueva investigación sobre
liderazgo y dinámica de grupo de Adam Grant, profesor de
Gestión de Wharton, junto con dos compañeros más. Ellos
desafiaron la presuposición de que los líderes más eficaces son
los extrovertidos.
En realidad, hay circunstancias en que los líderes introvertidos
muchas veces son más eficientes que los extrovertidos. Todo
depende de quien está siendo liderado, dicen Grant y
Francesca Gino, de la Escuela de Negocios de Harvard, y David
Hofmann, de la Escuela de Negocios Kenan-Flager, de la
Universidad de Carolina del Norte, ambos coautores de la
investigación citada. El estudio, que será publicado por el
Academy of Management Journal, tiene como título
"Revirtiendo la ventaja del liderazgo del extrovertido: el papel
de la proactividad del empleado" [Reversing the Extraverted
Leadership Advantage: The Role of Employee Proactivity].
El líder extrovertido es aquel que se convierte en el centro de
atención: él es desinhibido, con confianza en sí mismo, osado,
le gusta hablar y dominar. La ventaja de eso es que él
comunica una estructura clara de autoridad y dirección. Sin
embargo, colocar a un líder extrovertido para dirigir
empleados dotados de iniciativa, que dicen lo que piensan,
puede acabar en roces; mientras que colocar al mismo grupo
bajo la dirección de un líder introvertido puede ser un acierto,
dicen los investigadores. Eso tiene implicaciones para los
líderes y gerentes de todos los niveles que quieran mejorar su
estilo de liderazgo. "Si analizamos las investigaciones sobre
liderazgo existentes, vemos que la extroversión destaca como
señal más consistente y tangible del futuro líder y del líder
eficaz", dice Grant. "Sin embargo, creo que esa evaluación es
incompleta. Nos dice poco sobre las situaciones en que el líder
introvertido es más eficaz que el extrovertido".
Grant y sus compañeros investigadores decidieron entonces
examinar la cuestión desde el punto de vista de una empresa
capaz de monitorizar fácilmente la productividad y la eficacia
de su equipo: una franquicia de envío de pizza a domicilio.
"Queríamos estudiar una empresa en que pudiéramos ver las
diferencias de rendimiento, donde las personas hicieran
prácticamente el mismo trabajo", dijo Grant. "Si detectáramos
alguna variación en la rentabilidad de la franquicia derivada de
la acción del líder o de los trabajadores, tendríamos un
excelente argumento acerca del impacto real del líder sobre el
grupo".
La amenaza de la proactividad
Los investigadores usaron datos de una pizzería con servicio
de entrega a domicilio en todo el territorio de EEUU. Se
enviaron cuestionarios a 130 tiendas y recibieron 57
respuestas; las respuestas correspondieron a 57 líderes y 374
trabajadores. Para ajustar las diferencias de lugar que
escapaban a la influencia de los líderes, los investigadores
decidieron controlar también el precio medio de las pizzas
pedidas y el número de horas trabajadas. Se solicitó a los
líderes que se otorgaran una nota acerca de su grado de
extroversión, es decir, que evaluaran en qué medida tenían
que esforzarse para ser el centro de atención recurriendo a
recursos como la comunicación oral, la demostración de
confianza en sí mismos, la desinhibición y el control de la
situación. Se pidió a los trabajadores que evaluaran los niveles
de comportamiento proactivo de la tienda como, por ejemplo,
la mejora de los procedimientos, corrección de prácticas
equivocadas, exposición de ideas y opiniones sobre cuestiones
relativas al trabajo.
Lo que Grant y sus compañeros descubrieron fue simplemente
una relación inversa: cuando los empleados eran proactivos, el
líder introvertido los lideraba con el objetivo de aumentar los
beneficios. Cuando los trabajadores no eran proactivos, el líder
extrovertido los lideraba con el objetivo de incrementar los
beneficios. "El comportamiento proactivo es muy importante
en una economía dinámica y llena de incertidumbres, pero
como al líder extrovertido le gusta ser el centro de atención, él
generalmente se siente amenazado por trabajadores
proactivos", dice Grant. "El líder introvertido, por su parte, es
más abierto a las sugerencias y estimula el esfuerzo de los
trabajadores que se empeñan en ser más proactivos".
Poner a un líder extrovertido a dirigir un equipo proactivo, dice
Grant, puede no sólo ser un obstáculo para la eficacia de la
empresa, también puede perjudicarla. "Como el líder
extrovertido reacciona de manera menos receptiva, los
trabajadores se sienten desmotivados y menos dispuestos a
trabajar duro", dice Grant. "Eso también puede hacer que
sean menos abiertos a compartir ideas en el futuro, limitando
la creatividad y la innovación".
El hecho es que los conflictos de personalidad pueden llevar a
una disputa por el poder dentro de la empresa colocando
abiertamente a los líderes contra los empleados. Eso se aplica,
sobre todo, a empresas o a grupos en que la jerarquía es
plana —como en el caso, por ejemplo, de un trabajador que
acaba de ser ascendido recientemente a un puesto en el que
tiene que ejercer autoridad; o en casos en que la cualificación
y las habilidades del nuevo líder todavía no se han
comprobado. En situaciones de este tipo "existe una mayor
posibilidad de que el trabajador asuma un comportamiento
desafiante, mientras el líder se siente amenazado", una
situación conocida como "incertidumbre de estatus", dice
Grant.
"Supongamos que usted es líder de una franquicia en el sector
de envío de pizzas a domicilio. Ése es su trabajo a tiempo
completo. Probablemente usted tendrá que lidiar con
estudiantes universitarios, o de bachillerato, con diferentes
aspiraciones y que, en algunos casos, no demuestran mucho
respeto por su liderazgo", dice Grant. En ese momento, un
empleado aparece con una buena idea que permitirá procesar
de manera eficiente los pedidos durante la noche de la Super
Bowl; o alguien sugiere un nuevo cupón o una promoción
especial que puede llevar al líder extrovertido a pensar que su
"estatus está siendo amenazado. Tal vez hasta piense: 'Quien
manda aquí soy yo. Tengo que dejar eso claro'. El líder
introvertido, que no se preocupa tanto por posición, estatus y
poder —y que está siempre dispuesto a usar más parte de su
tiempo oyendo y menos hablando— probablemente procesará
en silencio las ideas presentadas. Ese líder se preocupa menos
por las posibles implicaciones que las ideas y las actitudes
proactivas de los trabajadores puedan tener sobre su ego y su
imagen".
El desafío de la camiseta
El equipo de investigadores también hizo otro estudio que
analizó de forma específica el comportamiento del líder
extrovertido, y no sólo los atributos identificados por ellos. Se
escogieron 163 universitarios de una universidad del sur de
EEUU que luego se dividieron en miembros y líderes de
equipos encargados de doblar camisetas. El objetivo era
doblar el mayor número posible de camisetas en diez minutos.
Quién destacara más recibiría como premio un iPod.
Se escogieron algunos estudiantes de forma aleatoria para que
lideraran de manera extrovertida o introvertida sus equipos.
Los líderes extrovertidos oyeron historias de líderes célebres
por su osadía, capacidad de comunicación y confianza en sí
mismos como, por ejemplo, Martin Luther King y Jack Welch.
Los líderes introvertidos, por su parte, oyeron historias de
líderes famosos que eran tranquilos y reservados como
Mahatma Ghandi y Abraham Lincoln. Los dos grupos tenían
que comentar alguna ocasión en que ejercieron el liderazgo de
manera similar. Al mismo tiempo, se colocaron otros dos
estudiantes, "confederados" [o rebeldes], en cada uno de los
grupos con la misión secreta de actuar pasiva o
proactivamente proponiendo una manera nueva y eficiente de
doblar camisetas.
Los investigadores constataron una interacción significativa
entre el liderazgo extrovertido y el comportamiento proactivo
coherente con los descubrimientos hechos en el caso de la
pizza. Cuando los rebeldes se comportaban de forma pasiva,
los equipos tenían un rendimiento mejor bajo un liderazgo
introvertido. "Cuando los rebeldes eran proactivos, los
participantes sentían que los líderes más extrovertidos eran
menos receptivos a sus ideas, por eso se esforzaban menos",
dicen los investigadores.
Las implicaciones de la lucha por el poder en la relación entre
líder y empleado, y en las relaciones laborales, se hicieron
evidentes, dice Grant. "En algún momento, la lucha por el
poder termina con el líder ratificando su autoridad y los
trabajadores diciendo: "No vamos a trabajar muy duro por
usted'". Los empleados decidieron, básicamente, que el
liderazgo no era receptivo a buenas ideas [...] "No respetamos
mucho al líder. No queremos que él aparezca en la lista de los
mejores jefes. Queremos que nuestras ideas sean valoradas y
nuestras contribuciones tomadas en cuenta".
Los líderes introvertidos no se mostraron más productivos o
rentables que los extrovertidos y viceversa. La diferencia, de
acuerdo con Grant y sus compañeros investigadores, estaba
relacionada con la elección del tipo de líder y de los grupos
liderados por ellos.
"Eso muestra que los estilos de liderazgo, ya sean
introvertidos o extrovertidos, pueden ser igualmente eficaces,
con tal de que estén al frente de diferentes grupos de
trabajadores", dice él. "Como científico social, encuentro muy
estimulante esa situación. Es una prueba de que las personas,
en las empresas, son tan complejas, que difícilmente alguien
podrá decir que un estilo es siempre más eficaz que otro [...]
Nuestra investigación permite comprender en qué
circunstancias uno u otro estilo es eficaz, en vez de someterlos
a pruebas para descubrir cuál es el mejor de los dos. Para mí,
ésa es la manera equivocada de lidiar con la cuestión".
Frente a estas conclusiones, ¿por qué persiste la idea tan
común de que los extrovertidos son siempre los mejores
líderes? Los autores señalan diversas respuestas posibles. Una
de ellas es que los extrovertidos trasmiten siempre la imagen
de ser más eficaces gracias a un "efecto de aura". "Eso ocurre
porque el líder extrovertido encaja en el prototipo del líder
carismático que predomina tanto en la cultura occidental como
en la oriental, sobre todo en el mundo de los negocios", dicen
los investigadores. Una investigación online con 1.500 líderes
de salarios millonarios constató que un 65% consideraban
negativa la introversión para quien lidera.
Creando espacio para los empleados
Grant dice que el estudio tiene enormes implicaciones para los
líderes de empresas que desean evaluar su estilo de liderazgo
y que desean hacer cambios en los escalafones inferiores de la
administración. "Solemos imaginar que tenemos que ser
siempre "entusiastas, desinhibidos y con confianza en nosotros
mismos. Buscamos entonces motivar a los trabajadores
transmitiéndoles mucha emoción, una visión clara y dirección",
dice Grant, "pero hay un valor igualmente real en el líder más
reservado, más introspectivo y, en algunos casos, incluso
silencioso, porque eso da lugar a que los empleados dialoguen
con él".
Grant trabajó con el consejero delegado de una empresa de la
lista Fortune 500 que adoptaba una política de silencio en los
primeros 15 minutos de todas las reuniones. No decía nada,
aunque fuera una persona extrovertida. "Él decía que cada vez
que se entusiasmaba con una idea, tenía la tendencia de
presentarla a tal velocidad que los trabajadores se sentían
excluidos", dice Grant. "Por eso, adoptó la siguiente
estrategia: 'Quiero que ustedes me digan todo lo que están
pensando. Quiero saber cuáles son sus sugerencias, su
feedback, las preguntas que tienen. Ustedes tienen la
palabra'. A continuación, oía en silencio y tomaba notas".
Se puede aprender muchas cosas cuando se da a los
empleados autoridad y autonomía para tomar decisiones por
cuenta propia, "permitiéndoles que escojan lo que desean
hacer, además de cómo, cuándo y dónde desean concluir sus
tareas", dice Grant. "Uno de los indicadores más tangibles de
proactividad se traduce en un sentimiento de responsabilidad
en todo el equipo, departamento u organización. Cuando los
trabajadores se sienten responsables de toda una unidad, es
más probable que ellos amplíen el alcance de su papel
asumiendo cosas que van más allá de la descripción de su
trabajo específico".
¿Qué deben hacer los gerentes para poner en práctica algunas
de las lecciones extraídas del estudio? Grant sugiere que
cuando los futuros miembros de un equipo presenten las
habilidades y el conocimiento requeridos para el puesto, los
líderes pueden evaluar de forma explícita la personalidad de
cada uno de ellos y hacer la elección final tomando en cuenta
el perfil de empleados y gerentes en la formación de los
equipos, de modo que presenten el mejor resultado posible.
"En el caso de los líderes extrovertidos, si tengo oportunidad,
suelo invitarlos a hacerse cargo de los grupos de trabajadores
menos proactivos, porque creo que ellos están más dispuestos
a trabajar con un líder que se impone, de visión clara. A ese
tipo de trabajador le gusta sentir la energía que viene del jefe,
salir un poco de la zona de confort en que suele trabajar".
¿Cómo identificar a los trabajadores que encajarán mejor con
un líder introvertido al mando? Viendo y oyendo, dice Grant.
"El trabajador proactivo, por definición, pasa más tiempo y
gasta más energía actuando —ya sea presentando ideas,
proponiendo nuevos procesos de trabajo, quedándose hasta
más tarde para ayudar a los compañeros o haciendo incluso
cosas que van más allá de sus actividades en busca de
feedback. Quien actúa así desarrolla de forma inmediata una
reputación".
El líder extrovertido necesita también tener cautela a la hora
de delegar responsabilidades a los empleados proactivos, dice
Grant. Es importante que se les coloque en áreas donde sus
ideas puedan avanzar o donde quieran asumir mayores
responsabilidades. Esos líderes también deben solicitan
feedback, positivo o negativo, y verlo con atención. Hay
empresas que recurren a investigaciones de feedback de 360
grados, pero ése es un recurso difícil de usar en grupos
pequeños. "Pedir consejo a los trabajadores acerca de posibles
cambios quema muchas etapas", dice Grant. "Con eso, el líder
aprende y se crean oportunidades para que los empleados
contribuyan allá donde estén asignados y en cualquier
momento".
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