Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS de la

 Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS de la
Comunidad de Madrid, 2000-2006
Madrid, 11 Diciembre de 2009
INDICE 1. RESUMEN EJECUTIVO........................................................................................................................ 1 1.1. Metodología ............................................................................................................................................ 1 1.2. El Programa LEADER en la Comunidad de Madrid ................................................................... 2 1.3. Estructura del Informe ....................................................................................................................... 3 1.4. Conclusiones principales .................................................................................................................... 3 2. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 6 2.1. Objetivo de la evaluación final ........................................................................................................ 6 2.2. Las políticas de desarrollo rural en la Comunidad de Madrid, 2000-2006 ..................... 6 2.2.1. Ayuda al desarrollo rural en la Comunidad de Madrid - FEOGA, 2000-2006 ............................... 7 2.2.2. Otras actuaciones a favor del desarrollo rural en Madrid en 2000-2006 .................................... 8 2.3. El programa LEADER PLUS ............................................................................................................... 9 2.4. El programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006 ............................. 11 2.4.1. Objetivos, Ejes y Medidas .............................................................................................................. 11 2.4.2. Grupos de Acción Local seleccionados para gestionar LEADER PLUS 2000-2006 ................... 12 2.4.3. La evolución de las zonas rurales en la Comunidad de Madrid, 2000-2006 ............................ 12 2.5. Estructura del Informe ..................................................................................................................... 21 3. ENFOQUE METODOLÓGICO ........................................................................................................... 22 4. ANÁLISIS CONJUNTO DEL PROGRAMA LEADER PLUS EN LA COMUNIDAD DE
MADRID .......................................................................................................................................................... 27 4.1. Recursos movilizados por LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid ........................... 27 4.1.1. Recursos previstos en el Programa .............................................................................................. 28 4.1.2. Inversión ejecutada ........................................................................................................................ 31 4.1.3. Distribución territorial de los recursos movilizados ..................................................................... 37 4.2. Actuaciones desarrolladas por los GAL ...................................................................................... 45 4.2.1. Análisis por medida ........................................................................................................................ 45 4.3. Principales realizaciones y resultados ........................................................................................ 47 4.3.1. Actividades formativas ................................................................................................................... 47 4.3.2. Creación de PYMES ........................................................................................................................ 48 4.3.3. Turismo y hostelería ....................................................................................................................... 49 4.3.4. Industria agroalimentaria y sector agrario .................................................................................... 50 4.3.5. Servicios a la población ................................................................................................................. 51 4.3.6. Acciones de difusión ...................................................................................................................... 51 4.3.7. Incidencia sobre los recursos naturales, patrimonio y ocio ......................................................... 52 4.3.8. Incidencia sobre el empleo ............................................................................................................ 52 4.3.9. Percepción general acerca de los resultados y efectos ............................................................... 53 4.4. Reflexión sobre la gestión del Programa ................................................................................... 54 5. ANÁLISIS EN PROFUNDIDAD POR TERRITORIO ................................................................ 57 5.1. La Comarca de las Vegas ................................................................................................................ 57 5.1.1. La Asociación De Desarrollo Rural Aranjuez-Comarca Vegas (ARACOVE) ................................... 57 5.1.2. Territorio sobre el que actúa el GAL .............................................................................................. 66 5.1.3. La estrategia y la programación del desarrollo territorial ............................................................ 68 5.1.4. Análisis de las actuaciones y de la inversión según la medida. .................................................. 75 5.1.5. Distribución de las actuaciones y de la inversión según el promotor. ........................................ 77 5.1.6. Distribución de las actuaciones y de la inversión por tipo de proyecto. ..................................... 79 5.1.7. Distribución territorial de las actuaciones y de la inversión ........................................................ 82 5.1.8. Puntos de reflexión final ................................................................................................................ 85 5.2. La Sierra Norte .................................................................................................................................... 89 5.2.1. Grupo de Acción Local de la Sierra Norte (GALSINMA) ................................................................ 89 5.2.2. El territorio sobre el que actúa el Grupo ....................................................................................... 99 5.2.3. La estrategia y la programación del desarrollo territorial .......................................................... 102 5.2.4. Análisis de las actuaciones y de la inversión según la medida ................................................. 108 5.2.5. Distribución de las actuaciones y de la inversión según el promotor. ...................................... 110 5.2.6. Distribución de las actuaciones y de la inversión por tipo de proyecto. ................................... 112 5.2.7. Distribución territorial de las actuaciones y de la inversión ...................................................... 114 5.2.8. Puntos de reflexión final .............................................................................................................. 118 5.3. La Sierra Oeste ................................................................................................................................. 121 5.3.1. Consorcio SIERRA OESTE ............................................................................................................ 121 5.3.2. Territorio sobre el que actúa el Grupo ........................................................................................ 129 5.3.3. La estrategia y la programación del desarrollo territorial .......................................................... 131 5.3.4. Análisis de las actuaciones y de la inversión según la medida ................................................. 136 5.3.5. Distribución de las actuaciones y de la inversión según el promotor. ...................................... 138 5.3.6. Distribución de las actuaciones y de la inversión por tipo de proyecto. ................................... 139 5.3.7. Distribución territorial de las actuaciones y de la inversión ...................................................... 142 5.3.8. Puntos de reflexión final .............................................................................................................. 145 6. PREGUNTAS DE EVALUACIÓN ................................................................................................... 147 1. Sección I: Preguntas acerca del Programa: necesidades, objetivos cuantificados,
actividades y medios, lógica de intervención y modo de intervención ...................................... 147 2. Sección II: Preguntas relativas a las especificidades de LEADER PLUS ........................... 150 3. Sección III: Preguntas acerca de la implementación del Programa .................................. 153 4. Sección IV: Preguntas acerca de la incidencia del Programa ............................................... 156 5. Sección V: Preguntas acerca de las especificidades de LEADER PLUS ............................. 158 7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................... 161 7.1.1. Conclusiones ................................................................................................................................ 161 7.1.2. Recomendaciones ....................................................................................................................... 164 ANEXO 1 – DATOS DEL ANÁLISIS TERRITORIAL DEL GASTO POR MUNICIPIO ......... 168 ANEXO 2 – EVOLUCIÓN DE LA POBLACIÓN DEL TERRITORIO LEADER PLUS POR
MUNICIPIO, 2000-2008 ........................................................................................................................ 172 Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
1. RESUMEN EJECUTIVO
La Evaluación final de la Iniciativa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid 2000-2006
se centra en los Grupos de Acción Local (GAL) que han gestionado el Programa: la
Asociación de Desarrollo Rural Aranjuez-Comarca de las Vegas (ARACOVE), el Grupo de
Acción Local Sierra Norte de Madrid (GALSINMA) y el Consorcio Sierra Oeste (SIERRA
OESTE). Estos tres GAL cubren 84 de los 179 municipios de la Comunidad de Madrid. En
total representan una extensión de 3.622,13km2, el 45,13% de la superficie total de la
Comunidad de Madrid, y el 3,80% de la población.
Tabla 1. Características del territorio LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid
COMUNIDAD
DE MADRID
(A)
ARACOVE
Total
% s/ A
GALSINMA
Total
% s/ A
SIERRA OESTE
LEADER PLUS+
Total
Total
% s/ A
% s/ A
Número
de
municipios
179
(2008)
23
12,85%
42
10,61%
19
23,46%
84
46,93%
Superficie en
8.025,61
Km2 (2008)
1.377,73
17,17%
1.255,72
12,32%
988,68
15,65%
3.622,13
45,13%
6.271.638
165.171
2,63%
28.086
0,72%
45.232
0,45%
238.489
3,80%
94.473.993
251.234
0,27%
494.349
0,24%
222.542
0,52%
968.124
1,02%
Población
empadronada
(2008)
PIB (2005)
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del Instituto de Estadística de la Comunidad de Madrid; Tabla
de superficie, densidad y población. Instituto de Estadística de la Comunidad de Madrid, 2008; Indicador de
Renta Disponible Bruta Municipal. Instituto de Estadística de la Comunidad de Madrid, 2005
Los temas aglutinantes desarrollados por cada uno de estos Grupos en sus estrategias de
desarrollo son:
ƒ ARACOVE: “Valorización de los productos locales”, “Mejora de la calidad de vida en
las zonas rurales” y “Valorización de los recursos naturales y culturales, incluida la
de las áreas de interés comunitario en el marco de Natura 2000”.
ƒ GALSINMA: “Valorización de los recursos naturales y culturales, incluida la de las
áreas de interés comunitario en el marco de Natura 2000”, y “Mejora de la calidad
de vida en las zonas rurales”.
ƒ Consorcio SIERRA OESTE: “Valorización de los recursos naturales y culturales,
incluida la de las áreas de interés comunitario en el marco de Natura 2000”, y
como temas asociados “Utilización de nuevos conocimientos y tecnologías a fin de
incrementar la competitividad de los productos y servicios de los territorios”, y
“Mejora de la calidad de vida en zonas rurales”.
1.1. Metodología
La metodología adoptada para llevar a cabo la Evaluación final de la Iniciativa LEADER
PLUS 2000-2006 de la Comunidad de Madrid combina el trabajo de campo y el análisis de
gabinete. Con esta metodología se pretende completar el análisis cuantitativo de los datos
financieros e indicadores disponibles, con un análisis cualitativo que permita identificar
aspectos no cuantificables, puesto que es sobre éstos aspectos sobre los que descansa el
valor añadido del método LEADER.
La evaluación se ha realizado a través de las siguientes fases:
¾ Estudio de la situación de partida y preparación del plan de trabajo
ƒ Recogida y análisis de la documentación existente.
1
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
ƒ
ƒ
Creación de la base de datos de proyectos (la muestra) a partir de los listados de
expedientes facilitados por la Dirección General del Medio Ambiente de la
Comunidad de Madrid a fecha de Agosto de 2009.
Preparación del trabajo de campo:
o Diseño de tres modelos de cuestionarios dirigidos a (i) promotores de las
ayudas, (ii) miembros del Grupo de Acción Local (GAL) y agentes externos, y
(iii) el equipo técnico de los GAL.
o Preparación de un cronograma de visitas y entrevistas personales.
¾ Desarrollo del trabajo de campo:
ƒ Envío por correo del cuestionario a todos los promotores.
ƒ Entrevistas personales con los gerentes o coordinadores y técnicos de los tres GAL.
ƒ Ciclo de entrevistas personales con promotores de proyectos, miembros de la Junta
Directiva de los tres GAL, y agentes externos presentes el territorio.
ƒ Visitas a proyectos financiados por LEADER PLUS y ronda de entrevistas y
encuestas a promotores del Programa.
¾ Análisis de la información obtenida y obtención de conclusiones
ƒ Análisis del cuadro financiero: inducción de inversión privada y eficacia financiera a
partir de los datos del Informe Anual de 2008 de la Iniciativa Comunitaria LEADER
PLUS, que hacen referencia a la Decisión C(2008) 4599 de 20 de agosto.
ƒ Explotación de la base de datos de proyectos (la muestra) para realizar el análisis
de la distribución territorial del gasto, y los análisis en profundidad de los GAL.
ƒ Análisis de los indicadores de realización, resultado y repercusión del Informe Anual
de 2008 de la Iniciativa Comunitaria LEADER PLUS.
ƒ Analizar los resultados de las encuestas y contrastar los resultados con los demás
análisis realizados.
La información que resulta de estos análisis, junto con la información obtenida
directamente de las entrevistas y cuestionarios, permite responder a las preguntas
comunes de evaluación. Estas preguntas abarcan toda la información recopilada y
analizada durante el proceso de evaluación. Por tanto, las respuestas a estas
preguntas sintetizan y constituyen la esencia de la evaluación.
¾ Elaboración del informe final
Finalmente se redacta el informe final de acuerdo con los requisitos de contenido mínimo
requeridos por la Dirección General del Medio Ambiente, y siguiendo las directrices de
Evaluación del Programa LEADER PLUS (DOC. STAR VI/43503/02-REV.1).
1.2. El Programa LEADER en la Comunidad de Madrid
El enfoque LEADER es un método para movilizar y fomentar el desarrollo rural en núcleos
rurales locales, implicando directamente a la población, las empresas, las asociaciones y
los organismos públicos locales. Desde un planteamiento holístico para contribuir al
desarrollo rural, la iniciativa LEADER potencia el desarrollo endógeno en las pequeñas
áreas rurales, contribuyendo a un mejor aprovechamiento de los recursos locales y a una
mayor participación de la población local.
El elemento característico de la iniciativa LEADER es su metodología, que se asienta sobre
7 pilares: aplicación del enfoque territorial, enfoque ascendente, constitución de Grupos de
Acción Local como partenariados público-privados, fomento de la innovación, puesta en
marcha de un enfoque integral y multisectorial, descentralización financiera y organización
en red y cooperación.
2
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
El programa LEADER PLUS (2000-2006) constituye la tercera edición de la iniciativa
LEADER, tras la puesta en marcha de LEADER I (1991-1994) y LEADER II (1994-1999). Su
objetivo es incitar a los agentes del mundo rural a reflexionar sobre el potencial de su
territorio, en una perspectiva a largo plazo. De este modo, se pretende fomentar la
aplicación de estrategias innovadoras e integradas, destinadas a la experimentación de
nuevas formas de mejora de la calidad de vida rural. Así, se pretende contribuir a la
valorización del patrimonio natural y cultural, a la creación de empleo, y a la mejora del
capital social local, por ejemplo aumentando la capacidad de organización de la población
local.
El Programa LEADER PLUS 2000-2006 en la Comunidad de Madrid se articula en dos ejes
fundamentales (más la asistencia técnica):
¾ Apoyo a estrategias de desarrollo rural territorial, integradas y de carácter piloto,
basadas en el enfoque ascendente y en la cooperación horizontal.
¾ Apoyo a la cooperación entre territorios rurales, tanto interterritorial como
transnacional.
En la Propuesta de Programa de Iniciativa Comunitaria LEADER PLUS para la Comunidad
de Madrid se proponen 4 temas aglutinantes para las actuaciones que los GAL aprueben
dentro de estos dos ejes:
¾ Utilización de nuevos conocimientos o tecnologías para incrementar la
competitividad de los productos y servicios de cada uno de los territorios.
¾ Mejora de la calidad de vida en zonas rurales.
¾ Valorización de los productos locales, en particular, facilitando el acceso al mercado
de las pequeñas estructuras de producción mediante actuaciones de tipo colectivo.
¾ Valorización de los recursos naturales y culturales, incluida la de las áreas de interés
comunitario en el marco Natura 2000.
1.3. Estructura del Informe
El informe se estructura en los siguientes apartados:
¾
Introducción: se expone el objetivo del proceso de evaluación posterior, así como la
evolución y contexto del Programa en la Comunidad de Madrid.
¾
Metodología: se explican las distintas fases y tareas del proceso de evaluación.
¾
Análisis conjunto del Programa LEADER PLUS: se analizan los recursos movilizados y
la inversión generada en conjunto por los tres GAL, así como las principales
actuaciones desarrolladas y las realizaciones, resultados e impactos obtenidos. En
este apartado se profundiza en la distribución territorial del Programa y su reparto
por medida.
¾
Análisis individual por GAL: se analiza el Programa en detalle a nivel de GAL,
atendiendo tanto a la distribución del gasto por medida, por promotor y por tipología
de proyecto, como a la distribución territorial del gasto.
¾
Respuesta a las preguntas de evaluación: se presenta la respuesta a las preguntas
relativas a la aplicación del método LEADER y a su impacto en los territorios. De esta
forma se resume la esencia de todos los análisis precedentes.
¾
Conclusiones y recomendaciones.
1.4. Conclusiones principales
La metodología LEADER se ha aplicado correctamente, aunque con desiguales resultados.
Por un lado, los GAL han realizado una excelente gestión del Programa. El grado de
ejecución financiera ha sido muy alto y los GAL han gestionado un elevado número de
solicitudes y de recursos de manera muy diligente. Han logrado movilizar a la población en
3
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
la participación del Programa y han aportado un valor añadido especial en la asistencia y
apoyo a los promotores durante la ejecución del Programa. Estos aspectos han sido muy
valorados por los promotores, especialmente el trato personal del equipo técnico. Pero, por
otro lado, se ha puesto de manifiesto en las encuestas y entrevistas que entre la población
en el territorio existe un alto grado de desconocimiento del enfoque LEADER, las
actividades del GAL o de sus estrategias de desarrollo.
El grado de identidad territorial es satisfactorio en todos los territorios. Se considera que,
pese a algunas diferencias entre municipios dentro de las comarcas, las tres comarcas
poseen factores comunes que permiten adoptar un enfoque territorial. El enfoque territorial
del Programa ha permitido realizar proyectos que han contribuido a reforzar la identidad
territorial. La población valora positivamente esta contribución, pero opina que la evolución
hacia la consolidación de una identidad territorial es muy lenta. Todos coinciden en que
aún queda labor por hacer en esta área.
El enfoque ascendente se ha implementado con resultados desiguales. Por un lado, la
composición de los GAL representa de manera equilibrada todos los agentes del territorio y
equilibra suficientemente el sector público y privado. Además, los GAL han realizado
esfuerzos por dar acceso a todos los intereses del territorio y tratar de conciliarlos e
integrarlos en la dirección estratégica del GAL. Pero, por otro lado, la percepción de los
agentes del territorio es que no se ha implicado suficientemente a la población en el
proceso estratégico.
Los GAL han realizado numerosos esfuerzos en dinamizar a la población. De hecho,
alrededor del 50% de los promotores ha asegurado conocer LEADER PLUS a través de los
GAL, y en menor medida a través de los ADLs (Agentes de Desarrollo Local) y los
ayuntamientos. Por tanto, el dinamismo de la población parece estar muy determinado por
el grado de proactividad del equipo técnico, así como por parte de los ADLs de los
ayuntamientos. Éstos parecen ser un buen punto de apoyo de los grupos en las diferentes
localidades. Sin embargo, el equipo técnico ha manifestado durante las entrevistas que las
tareas administrativas de gestión del Programa absorben gran parte de su tiempo, por lo
que disponen de menos tiempo para dedicarse a la labor de promoción y difusión. Por
tanto, dinamizar e implicar a la población en la programación resulta un reto esencial.
Además, esta dinamización no debe estar dirigida solamente a aumentar el número de
proyectos que participen en LEADER PLUS, sino que debe dirigirse también a aumentar la
participación en reuniones y debates acerca del futuro del territorio.
En cuanto a logar incorporar un enfoque integral y multisectorial, se han obtenido diversos
resultados en los diferentes territorios. La opinión general de los agentes del territorio ha
sido que la evolución en este sentido ha sido positiva, que LEADER ha contribuido
significativamente, pero que aún hay margen para mejorar.
La innovación es un aspecto que se ha valorado de forma muy importante en la selección
de proyectos a través de los criterios de selección, y se han apoyado muchos proyectos
innovadores. No obstante, se ha detectado cierta dificultad por unificar criterios para
definir innovación, y se observa que el porcentaje de promotores que opina que su
proyecto ha sido innovador es relativamente bajo.
Los proyectos de cooperación en los que han participado los GAL han sido valorados muy
positivamente por el equipo técnico durante las entrevistas. A pesar de que no han
participado los tres conjuntamente en ninguno, hay varios proyectos en los que han
coincidido al menos dos GAL. Estos proyectos resultan muy positivos en cuanto a que
exploran oportunidades de actuar conjuntamente para buscar soluciones a problemas
comunes (ej: “turismo de embalses)”. Se aprecia el esfuerzo por crear marcas del territorio
(ej: “D.O. aceites de Madrid”), que contribuyen a aprovechar sinergias positivas en la
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Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
promoción de productos locales. No obstante, es probable que un mayor trabajo en red
pudiera ayudar a explorar más oportunidades de cooperación ente los territorios.
El Programa ha permitido alcanzar retos estratégicos en cada uno de los territorios. Los
indicadores de seguimiento muestran que se han obtenido numerosas realizaciones y
resultados como consecuencia del Programa. Entre otros, la creación de empleo y el
aumento del volumen de negocio resultan de gran importancia. Los resultados de las
encuestas apoyan estos resultados. Más del 50% de los promotores opina que su proyecto
ha tenido efectos locales visibles y positivos. Además muchos han afirmado que los
resultados obtenidos han sido mejores de lo esperado, casi un 50% afirma que el proyecto
es su principal fuente de ingresos y un 30% que considera ampliarlo en un futuro. Además,
se han realizado importantes inversiones en aumentar los servicios a la población y en
valorizar el patrimonio natural y cultural, tal y como ha mostrado la distribución de la
inversión por medida.
Durante el trabajo de campo se ha observado que la información para realizar el
seguimiento de la gestión del Programa no es siempre de acceso inmediato. Así,
información como el número de solicitudes registradas, el número de certificaciones
realizadas o contratos firmados, el número de socios o el personal contratado por el GAL
no siempre es de acceso inmediato. En ocasiones esto se debe a que el programa
informático no permite obtener esta información directamente, y en otras ocasiones es
porque el GAL no tiene esta información actualizada.
En resumen, la gestión del Programa ha sido muy buena y se han apoyado múltiples
proyectos que han tenido efectos visibles y positivos en el territorio y que han contribuido a
su desarrollo y a la mejora de la calidad de vida en las zonas rurales. Así mismo, se han
realizado verdaderos esfuerzos por implementar las especificidades del enfoque LEADER,
que es el verdadero valor añadido del Programa. No obstante, la opinión recogida a través
de las encuestas y entrevistas es que la población en general no conoce los principios que
hay detrás del enfoque LEADER y que no conoce los detalles de las estrategias de
desarrollo de los GAL. Por tanto, el área de comunicación del Programa es un reto
estratégico pendiente.
5
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
2. INTRODUCCIÓN
Este capítulo presenta brevemente los objetivos que persigue la evaluación final del
Programa LEADER PLUS de la Comunidad de Madrid 2000-2006. A continuación, se sitúa
el Programa en el contexto de la política de desarrollo rural de la Comunidad de Madrid,
identificando las características específicas de sus zonas rurales y presentando su
evolución en el periodo 2000-2006. Por último, se resume la estructura del Informe de
Evaluación.
2.1. Objetivo de la evaluación final
El objetivo final de la Evaluación Posterior es llevar a cabo una reflexión sobre el Programa
LEADER PLUS para mejorar y aumentar la calidad de las actuaciones enmarcadas en el
Programa de Desarrollo Rural de Madrid 2007-2013, las cuales serán gestionadas por los
Grupos de Acción Local. 1 Así, se persiguen los siguientes objetivos intermedios:
¾
¾
¾
¾
Conocer y compartir las opiniones, experiencias, y prácticas de los grupos y agentes
participantes en el Programa.
Extraer lecciones de la experiencia acumulada.
Detectar buenas prácticas, así como elementos a mejorar.
Identificar y difundir los principales logros alcanzados por el Programa LEADER PLUS.
Dadas las características específicas de los programas LEADER PLUS, se considera que la
evaluación no debe limitarse a la presentación de una información cuantitativa detallada
de los principales indicadores de realización, resultado e impacto del programa. Al
contrario, esta evaluación debe incluir también un análisis del grado en que realmente se
ha aplicado el método LEADER PLUS y el valor añadido que esto ha supuesto.
Para ello, la respuesta a las preguntas definidas por las “Directrices para la Evaluación de
los Programas LEADER PLUS” (Documento STAR VI/43503/02-REV1 de la Comisión
Europea) desempeña un papel muy importante en la metodología de evaluación. Se
pretende determinar el grado en que se ha aplicado el método LEADER PLUS, y en qué
medida el Programa ha tenido impacto en los objetivos generales de cohesión económica y
social, así como a los dos objetivos globales de la iniciativa: reforzar los programas y la
política de desarrollo rural en general, y así contribuir a una explotación más eficiente del
potencial endógeno de las zonas rurales.
2.2. Las políticas de desarrollo rural en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
El Programa LEADER PLUS se enmarca en la aplicación de la política de desarrollo rural
europea, la cual nace como respuesta a la crisis de la Política Agraria Común (PAC). Desde
su nacimiento se pueden distinguir varias fases:
Los artículos 56 y 57 del Reglamento (CE) n° 445/2002 de la Comisión, de 26 de febrero de 2002, por el que
se establecen disposiciones de aplicación del Reglamento (CE) n° 1257/1999 del Consejo sobre la ayuda al
desarrollo rural a cargo del Fondo Europeo de Orientación y de Garantía Agrícola (FEOGA) establecen la
necesidad de realizar la Evaluación posterior de los programas financiados por el FEOGA, como es el caso del
Programa LEADER PLUS. No obstante, si bien esta evaluación posterior es obligatoria para el conjunto del
Estado, tiene un carácter voluntario para las Comunidades Autónomas. Por tanto, cabe destacar la voluntad de
reflexión del Gobierno de la Comunidad de Madrid sobre esta iniciativa.
1
6
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Tabla 2. Etapas en la política de desarrollo rural europea
ETAPAS EN LA POLÍTICA DE DESARROLLO RURAL EUROPEA
1988 – 2000
2000 – 2006
2007 – 2013
En esta etapa la política de desarrollo rural se integra dentro de la Política de Cohesión,
centrándose en la propuesta de alternativas a la agricultura en el medio rural. Tiene por
tanto un carácter horizontal y se enfoca meramente en lo agrario.
Con la Agenda 2000 la política de desarrollo rural cambia de dirección, poniendo el
énfasis en la contribución del desarrollo a la Reforma de la PAC, pasando a considerarlo
como el Segundo Pilar de la misma (el Primero es la política de precios y mercados).
Aunque durante la etapa 2000-2006 las actuaciones comunitarias a favor del desarrollo
rural se abordan desde al ámbito propiamente estructural, se introduce un claro sesgo
agrario.
El desarrollo rural deja de ser un instrumento específico de la Política de Cohesión (el
FEADER, a diferencia del FEOGA-Orientación, deja de ser un Fondo Estructural de la UE) y,
aunque debe contribuir a ella, queda establecido definitivamente como Segundo Pilar de
la PAC, debiendo acompañar y completar las políticas de ayuda al mercado y a los
ingresos aplicados en el marco de la política agrícola común y contribuir de este modo a
los objetivos políticos establecidos en el Tratado (Título II, artículos 32 a 38, dedicado a la
Política Agrícola).
Para el periodo 2000 – 2006, se destinaron a España un total de 62.067 millones de
euros de los Fondos Estructurales y del Fondo de Cohesión, y se definieron tres Objetivos
Prioritarios:
- Objetivo 1 (dirigido a las regiones menos desarrolladas)
- Objetivo 2 (dirigido a las regiones no incluidas en el Objetivo 1)
- Objetivo 3 (dirigido a apoyar acciones en educación, formación y empleo).
En concreto, la Comunidad de Madrid ha sido Objetivo 2 y 3, correspondiéndole una ayuda
europea de más de 2.900 millones de euros, incluyendo Fondos Estructurales y de
Cohesión. Estos recursos se han gestionado por la Comunidad de Madrid, la Administración
General del Estado y la Administración Local. La Comunidad de Madrid ha gestionado
directamente alrededor de 754 millones de euros en términos de ayuda, a través del
Documento Único de Programación Objetivo 2 (FEDER), el Programa Operativo Objetivo 3
(FSE), el Programa de Desarrollo Rural (FEOGA) y los proyectos del Fondo de Cohesión.
En este contexto se desarrolló la política de desarrollo rural de la Comunidad de Madrid en
el período 2000-2006, la cual se describe a continuación.
2.2.1. Ayuda al desarrollo rural en la Comunidad de Madrid - FEOGA, 2000-2006
La aplicación del Reglamento (CE) 1257/99 de ayuda al desarrollo rural se ha
implementado en la Comunidad de Madrid durante este periodo a través de varias
programaciones, de carácter regional (Programa de Desarrollo Rural y LEADER PLUS) y
nacionales (Programa Nacional de medidas horizontales fuera del PDR, Programa Nacional
de medidas complementarias).
¾ El Programa de Desarrollo Rural de la Comunidad de Madrid 2000-2006 tiene por
objetivo complementar los principales programas de desarrollo rural a través de la
promoción de regímenes integrados aplicados por socios activos que operan a nivel
local.
¾ El Programa LEADER PLUS integra las estrategias territoriales y las acciones de
cooperación diseñadas y gestionadas por los Grupos de Acción Local.
¾ Programa Nacional de medidas horizontales fuera del PDR; instalación de jóvenes
agricultores, inversiones en explotaciones agrarias, acciones de mejoras y de
modernización de regadíos, y gestión de recursos hídricos.
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Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
¾ Programa nacional de medidas complementarias; cese anticipado de la actividad
agraria, zonas desfavorecidas y con limitaciones medioambientales, medidas
agroambientales, y forestación de tierras agrícolas.
2.2.2. Otras actuaciones a favor del desarrollo rural en Madrid en 2000-2006
Durante el periodo 2000-2006, además de las actuaciones cofinanciadas con cargo al
FEOGA, se han llevado a cabo en la Comunidad de Madrid otras actuaciones que han
tenido influencia en el desarrollo rural. Si bien no eran programas destinados directamente
al desarrollo rural, si que inciden en él a través de los ejes específicos de desarrollo local,
así como a través de medidas concretas del resto de ejes. Cabe destacar los siguientes
Programas:
¾ Cofinanciado principalmente por Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER), el
DOCUP de Objetivo 2 incluye medidas englobadas en cinco ejes: mejora de la
competitividad y desarrollo del tejido productivo; medio ambiente, entorno natural y
recursos hídricos; sociedad del conocimiento; desarrollo de redes de comunicaciones y
redes de energía; y desarrollo local y urbano. Destacan proyectos como el Plan de
Innovación Empresarial y el Plan de Consolidación y Competitividad dirigido a las
PYMES.
¾ Cofinanciado por el Fondo Social Europeo (FSE), el Programa Operativo del Objetivo 3,
contempla ocho ejes para atender a las necesidades del mercado de trabajo de la
Comunidad de Madrid. Estos ejes son: inserción y reinserción ocupacional de los
desempleados; refuerzo de la capacidad empresarial; refuerzo de la estabilidad en el
empleo; refuerzo de la ecuación técnico-profesional, refuerzo del potencial humano en
investigación, ciencia y tecnología; participación de la mujer en el mercado de trabajo;
integración laboral de personas con especiales dificultades; fomento y apoyo de
iniciativas de desarrollo local. En este marco se han desarrollado acciones dirigidas a
mejorar las posibilidades de empleo de las personas desempleadas, por ejemplo a
través del Plan de Formación Ocupacional, así como a facilitar la inserción de personas
con especiales dificultades de acceso al mercado de trabajo. También fomentar la
actividad empresarial entre mujeres. Horizontalmente se han financiado actuaciones
para fomentar la igualdad de oportunidades, como la creación de una Unidad de
Género e Igualdad.
¾ En el ámbito de la Iniciativa Equal destaca la creación de la “Red Equal Madrid”, con el
fin de intercambiar y transferir las prácticas de interés en la gestión de esta Iniciativa.
¾ Asimismo, la Comunidad de Madrid ha participado en la Iniciativa Interreg, con
proyectos como el Proyecto S3 Compartir Soluciones sobre Fondos Estructurales,
dirigido a compartir experiencias europeas en el ámbito de la gestión de los Fondos
Estructurales.
Tabla 3. Programas a favor del desarrollo rural en la Comunidad de Madrid PROGRAMAS A FAVOR DEL DESARROLLO RURAL EN LA COMUNIDAD DE MADRID
OBJETIVO 2 (FEDER)
OBJETIVO 3 (FSE)
La Comunidad de Madrid participa en 394,9 millones de euros (de un presupuesto
global de 795,4 millones de euros) de los Fondos Estructurales.
La zona subvencionable dentro de la Comunidad de Madrid cuenta con 1.237.169
habitantes (24,6% de la población regional) y una extensión de 7.955 km2.
El Programa, que se expone en el llamado DOCUP (Documento Único de
Programación), se articula en torno a 5 ejes prioritarios y una serie de medidas de
asistencia técnica.
El Programa Operativo en la Comunidad de Madrid dentro del objetivo 3 de los
Fondos Estructurales para el periodo 2000-2006 está cofinanciado por el Fondo
Social Europeo. Su ámbito de actuación se extiende a la totalidad del territorio de la
Comunidad de Madrid. Dicho Programa incluye una serie de actuaciones dirigidas a
apoyar la adaptación y modernización de las políticas y sistemas de educación,
formación y empleo:
Itinerarios Integrados de Inserción
Orientación y asesoramiento para el empleo y nuevas iniciativas
8
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
empresariales
Formación Profesional Ocupacional y Continua
Ayudas al Empleo
Formación del Personal Investigador y las relaciones con las empresas
Formación Profesional Reglada, relacionada con las nuevas tecnologías
Tendrán prioridad las actuaciones que incidan en el principio de igualdad de
oportunidades entre mujeres y hombres, el medio ambiente, el desarrollo local y la
sociedad de la información.
La ayuda del Fondo Social Europeo asciende a 233,8 millones de euros. La inversión
total prevista es de 545.057 euros. Esta inversión se distribuirá en los siguientes ejes
prioritarios :
Eje 1. Inserción y reinserción ocupacional de los desempleados (23,82%)
Eje 2. Refuerzo de la capacidad empresarial (1.8%)
Eje 3. Refuerzo de la estabilidad y de la adaptabilidad (3.07%)
Eje 4. Refuerzo de la educación técnico-profesional (20,95%)
Eje 5. Refuerzo del potencial humano en investigación, ciencia y tecnología
(18,29%)
Eje 6. Participación de las mujeres en el mercado de trabajo (20,91%)
Eje 7. Integración laboral de las personas con especiales dificultades
(8,69%)
Eje 8. Fomento y apoyo a las iniciativas de desarrollo local (2,07%)
Asistencia Técnica (0,39%)
2.3. El programa LEADER PLUS
La iniciativa LEADER PLUS 2 pretende impulsar proyectos en territorios rurales con una
identidad definida bajo una perspectiva de aprovechamiento de los recursos locales y
desarrollo endógeno, implicando directamente a la población, las empresas, las
asociaciones y los organismos públicos locales.
El "enfoque LEADER PLUS" del desarrollo rural se asienta en proyectos muy individuales,
creados y aplicados por los socios locales para resolver problemas concretos sobre el
terreno. Se centra principalmente en la asociación y en las redes de intercambio de
experiencias, y fomenta la puesta en práctica de estrategias de desarrollo sostenible
integradas, de gran calidad y originales.
El elemento constante que caracteriza la iniciativa LEADER PLUS es su metodología, que
puede definirse a través de 7 pilares:
Tabla 4. Los siete pilares de la metodología LEADER PLUS
LOS 7 PILARES DE LA METODOLOGÍA LEADER PLUS
1. ENFOQUE TERRITORIAL
2. ENFOQUE ASCENDENTE
3. GRUPO
LOCAL
DE
ACCIÓN
4. INNOVACIÓN
5. ENFOQUE INTEGRAL Y
MULTISECTORIAL
6. DESCENTRALIZACIÓN
FINANCIERA
7. ORGANIZACIÓN EN RED
Y COOPERACIÓN
El enfoque territorial: basarse en los recursos locales para responder mejor a las
necesidades existentes.
El enfoque ascendente: la búsqueda de soluciones parte de abajo. Implicar a los
agentes locales en el proceso de desarrollo de sus territorios.
El Grupo de Acción Local: formación de una agrupación local, como un
partenariado público- privado, que cuente con la representación y participación
de los agentes e instituciones presentes en el territorio.
La innovación: carácter innovador de las actuaciones, que puedan ser
transferibles y demostrativas.
El enfoque integral y multisectorial: contemplar conjuntamente las
potencialidades de los distintos sectores. Favorecer sinergias entre agentes y
sectores.
La descentralización financiera: el propio grupo decide quiénes son los
promotores finales de las ayudas. Flexibilidad a lo largo del programa.
La organización en red y Cooperación: Flujo de información y actuaciones
conjuntas.
La iniciativa LEADER se corresponde con las siglas en francés "Liaisons entre activités de Developement de
L'Economie Rural" (Relaciones entre Actividades de Desarrollo de la Economía Rural).
2
9
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Las principales aportaciones de la iniciativa LEADER PLUS son los siguientes:
• Contribuye a movilizar a los agentes locales para implicarlos en un proceso de
reflexión acerca del futuro de su propio territorio;
• Facilita la aplicación de un enfoque territorial descentralizado e integrado basado
en un proceso ascendente;
• Permite abrir las zonas rurales a otros territorios, a través de proyectos de
cooperación y de la constitución de redes que facilitan el intercambio de
experiencias;
• Brinda la oportunidad de financiar operaciones pequeñas siempre que existan
intermediarios administrativos, técnicos y financieros dispuestos a dar su apoyo a
los promotores que presenten pequeños proyectos.
La iniciativa LEADER PLUS ha evolucionado desde sus comienzos con cada periodo de
programación. En total ha habido cuatro ediciones de esta iniciativa:
• LEADER I (1991 – 1993), que marcó el inicio de una nueva concepción de la
política de desarrollo rural basada en un enfoque territorial, integrado y
participativo.
• LEADER II (1994 – 1999), que difundió el enfoque de LEADER I, concediendo
particular importancia al carácter innovador de los proyectos.
• LEADER PLUS (2000-2006), está concebido como una prolongación del programa
anterior, aunque con unos objetivos más ambiciosos y unos mecanismos de
actuación más afinados.
• En la nueva programación (2007-2013), la iniciativa LEADER deja de ser una
iniciativa comunitaria para integrarse como eje en la programación de la política de
desarrollo rural.
La tercera edición de la iniciativa, LEADER PLUS, es el objeto de esta evaluación. Por tanto,
conviene describir más detalladamente los objetivos y elementos que la caracterizan.
Según lo establecido en la Comunicación de la Comisión Europea de 14 de abril de 2000,
LEADER PLUS (2000-2006) tiene por objetivo incitar a los agentes del mundo rural a
reflexionar sobre el potencial de su territorio aplicando estrategias originales de desarrollo
sostenible, con una perspectiva a más largo plazo.
Dicha iniciativa pretende fomentar la aplicación de estrategias de desarrollo sostenible,
integradas y de calidad, destinadas a la experimentación de nuevas formas de valorización
del patrimonio natural y cultural y a la mejora del entorno económico, con el fin de
contribuir a la creación de empleo y a la mejora de la capacidad de organización de las
zonas rurales.
Algunas de las novedades que introduce LEADER PLUS con respecto a los anteriores
programas son:
ƒ En los órganos de decisión de los Grupos de Acción Local, los agentes económicos y
las asociaciones deben representar, como mínimo, el 50% de los agentes locales.
ƒ Se priorizan las actividades que tengan como objeto el incremento de oportunidades
de empleo, y en particular las actividades que tengan como grupos objetivo las
mujeres y los jóvenes.
ƒ Se ofrece la posibilidad de realizar proyectos de cooperación interterritorial, dentro de
un Estado miembro, con territorios LEADER PLUS, así como con grupos LEADER I,
LEADER II u otro tipo de programas rurales, como los PRODER.
ƒ Se amplía la cooperación transnacional a grupos organizados con arreglo a las pautas
LEADER PLUS en países terceros no pertenecientes a la UE.
En concreto, LEADER PLUS pone un énfasis especial en el desarrollo de los siguientes
aspectos aglutinantes:
¾ Utilización de nuevos conocimientos y tecnologías,
¾ Mejora de la calidad de vida,
¾ Valorización de los productos locales y valorización de los recursos naturales y
culturales,
10
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
¾ El carácter piloto de los proyectos,
¾ Los partenariados (asociaciones) de calidad,
¾ Los proyectos de cooperación interterritoriales y transnacionales.
2.4. El programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
2.4.1. Objetivos, Ejes y Medidas
En el caso de la Comunidad de Madrid, el fin último se centra en “continuar las
aportaciones del método LEADER PLUS al desarrollo rural territorial, integral y
participativo”. En concreto, los objetivos planteados en el Programa de la Comunidad de
Madrid son los siguientes:
Tabla 5. Objetivos globales y específicos de LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid
OBJETIVOS GLOBALES DEL PROGRAMA LEADER PLUS EN LA COMUNIDAD DE MADRID
1.
2.
Promover un desarrollo rural integrado y sostenible en un sentido amplio
Incentivar, al mismo tiempo, a los agentes locales para que desarrollen el potencial y el dinamismo
interno de las zonas rurales
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL PROGRAMA LEADER PLUS EN LA COMUNIDAD DE MADRID
1.
Continuar las aportaciones del método LEADER al desarrollo rural (territorial, integral y participativo)
2.
Impulsar la adaptación de las zonas rurales a:
•
Cambios en la PAC,
•
Mayor conciencia medioambiental
•
Globalización de la economía
•
Nuevas tecnologías
3.
Completar los programas generales con nuevas formas de:
•
Valorización de recursos naturales, comarcales y locales
•
Incentivación de la diversidad económica y creación de empleo
•
Mejora e impulso de la capacidad organizativa local.
Los objetivos operativos que han aplicarse para lograr estos objetivos globales y
específicos se desarrollan individualmente por GAL en sus propias estrategias de
desarrollo. El Programa se desarrolla a través de distintos tipos de medidas articuladas en
los Ejes establecidos por la iniciativa:
Tabla 6. Ejes y medidas de LEADER PLUS
EJES Y MEDIDAS DEL PROGRAMA LEADER PLUS
EJE1: ESTRATEGIAS TERRITORIALES DE DESARROLLO RURAL, INTEGRADAS, DE CARÁCTER PILOTO
1.1
Adquisición
de Sólo se empleará en el caso de nuevos territorios que anteriormente no fueron
competencias
objeto de LEADER II.
102 Gastos de funcionamiento
103 Servicios a la población
104 Patrimonio natural
105 Valorización de productos locales agrarios
1.2 Programa Regional.
106 PYMES y servicios
107 Valorización del patrimonio cultural arquitectónico
108 Turismo
109 Otras inversiones
110 Formación y empleo
EJE2: APOYO A LA COOPERACIÓN ENTRE TERRITORIOS RURALES
2.1 Cooperación Interterritorial
2.2 Cooperación Transnacional
EJE3: GASTOS DE GESTIÓN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PROGRAMA
11
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
2.4.2. Grupos de Acción Local seleccionados para gestionar LEADER PLUS 2000-2006
Tras celebrarse y resolverse la convocatoria para la selección de los programas, se eligen 3
Grupos de Acción Local: Asociación de Desarrollo Rural Aranjuez y Comarca Vegas
(ARACOVE), que se sitúa en la zona sureste de la Comunidad Autónoma, Grupo de Acción
Local Sierra Norte (GALSINMA), que cubre la zona de la sierra norte de Madrid, y el
Consorcio Sierra Oeste (SIERRA OESTE), que abarca la zona de la sierra oeste de Madrid. El
Grupo de Acción Local Sierra Jarama, no se ha incluido en la evaluación, puesto que fue
beneficiario sólo para el “Programa de Adquisición de Capacidades”.
Los temas aglutinantes desarrollados por cada GAL son:
• ARACOVE: “Valorización de los productos locales”, “Mejora de la calidad de vida en
las zonas rurales” y “Valorización de los recursos naturales y culturales, incluida la
de las áreas de interés comunitario en el marco de Natura 2000”.
• GALSINMA: “Valorización de los recursos naturales y culturales, incluida la de las
áreas de interés comunitario en el marco de Natura 2000”, y “Mejora de la calidad
de vida en las zonas rurales”.
• Consorcio Sierra Oeste: “Valorización de los recursos naturales y culturales,
incluida la de las áreas de interés comunitario en el marco de Natura 2000”, y
como temas asociados “Utilización de nuevos conocimientos y tecnologías a fin de
incrementar la competitividad de los productos y servicios de los territorios”, y
“Mejora de la calidad de vida en zonas rurales”.
De los 179 municipios totales de la Comunidad de Madrid, los tres GAL seleccionados
(ARACOVE, GALSINMA y SIERRA OESTE) cubren 84 municipios, lo que supone una
extensión de 3.622,13km2, el 45,13% de la superficie total de la Comunidad de Madrid, y
el 3,80% de la población.
Tabla 7. Características del territorio LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid
COM. DE
MADRID
(A)
ARACOVE
GALSINMA
SIERRA OESTE
LEADER PLUS+
Total
% s/ A
Total
% s/ A
Total
% s/ A
Total
% s/ A
179
23
12,85%
42
10,61%
19
23,46%
84
46,93%
Superficie en
Km2 (2008)
8.025,61
1.377,73
17,17%
1.255,72
12,32%
988,68
15,65%
3.622,13
45,13%
Población
empadronada
(2008)
6.271.638
165.171
2,63%
28.086
0,72%
45.232
0,45%
238.489
3,80%
PIB (2005)
94.473.993
251.234
0,27%
494.349
0,24%
222.542
0,52%
968.124
1,02%
Número
de
municipios
(2008)
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del Instituto de Estadística de la Comunidad de Madrid; Tabla
de superficie, densidad y población. Instituto de Estadística de la Comunidad de Madrid, 2008; Indicador de
Renta Disponible Bruta Municipal. Instituto de Estadística de la Comunidad de Madrid, 2005
2.4.3. La evolución de las zonas rurales en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
El Programa LEADER PLUS 2000-2006 contiene un análisis de la situación socioeconómica
de la zona, con el fin de diagnosticar sus fortalezas y debilidades y programar tanto los
objetivos como las actuaciones a llevar a cabo. De cara al proceso de Evaluación posterior
del Programa, y con carácter introductorio, conviene resumir las principales características
de estas zonas, así como su evolución en el periodo transcurrido.
12
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Tabla 8. Características socioeconómicas del territorio LEADER PLUS en la Comunidad de
Madrid
CARACTERÍSTICAS SOCIOECONÓMICAS
Número de municipios
Superficie (Km2) en 2008
Densidad de población (Hab/km2) en 2008
Población total empadronada
Grado de juventud
Grado de envejecimiento
Proporción de dependencia
Tasa de feminidad
PIB municipal por habitante en 2005
Paro registrado por 100 hab.
Parados registrados menores de 25 años (%)
Contratos temporales registrados (%)
Afiliados a la S.S por 1.000 hab.
Ocupación por sector en 2007 (%)
Agricultura
Industria
Construcción
Servicios
ARACOVE GALSINMA
SIERRA
OESTE
COMUNIDAD DE
MADRID
23
1.377,73
119,89
165.171
15,19
16,32
0,46
0,95
16.353,57
3,80
12,30
80,81
238,56
42
1.255,72
22,37
28.086
12,33
22,95
0,58
0,87
21.315,00
3,18
7,20
78,33
294,33
19
988,68
45,75
45.232
15,07
17,23
0,48
0,93
16.113,37
4,00
13,71
82,84
226,19
179
8.025,61
781,45
6.271.638
14,67
14,28
0,41
1,06
28.064,00
3,61
11,01
82,53
493,71
8,47
13,55
16,14
61,84
6,86
7,31
14,33
71,50
4,80
7,37
25,12
62,71
0,41
8,73
10,02
80,84
Fuente: Elaboración propia a partir de datos del Instituto de Estadística de la Comunidad de Madrid
En resumen, los tres territorios presentan tasas de envejecimiento y dependencia más
altas, tasas de feminidad más bajas, y una densidad de población significativamente
inferior a la media de la Comunidad de Madrid. A continuación se recogen los indicadores
socioeconómicos que muestran la evolución del territorio LEADER PLUS durante el período
de programación (2000-2008).
DEMOGRAFÍA
En primer lugar se recogen los indicadores de evolución demográfica en los tres territorios
y del conjunto del territorio LEADER PLUS. Definiendo el grado de ruralidad como una
clasificación a partir de la densidad de población, según la cual los municipios con menos
de 150 hab/km2 son rurales, observamos que el 92,85% de los municipios del territorio
LEADER PLUS son rurales. 3 Los 6 municipios que superan los 150 hab/km2 son Pelayos de
la Presa (Sierra Oeste), Venturada (Sierra Norte), y cuatro municipios de la comarca de Las
Vegas (Ciempozuelos, Aranjuez, San Martín de la Vega y Morata de Tajuña).
Tabla 9. Municipios con menos densidad de población
GAL
MUNICIPIO
SIERRA OESTE
Pelayos de la Presa
GALSINMA
Venturada
157,44
Ciempozuelos
430,54
Aranjuez
276,13
San Martín de la Vega
167,32
Morata de Tajuña
155,72
ARACOVE
DENSIDAD DE POBLACIÓN (2008)
321,41
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del Instituto de Estadística de la Comunidad de Madrid (2008)
3
La OCDE genera una clasificación sobre la base de agregación de unidades espaciales. Como se ha
indicado anteriormente, considera municipios rurales o urbanos según tengan menos o más de 150
hab/km2. Con la agregación de municipios homogéneos según su densidad genera una tipología de
regiones que califica como predominantemente rurales cuando más del 50 por 100 de la población reside
en municipios rurales, significativamente rural cuando el porcentaje se sitúa entre el 15 y el 50 por 100, y
predominantemente urbana cuando es inferior al 15 por 100 (OECD, 1994). OECD (1994): Creating
Rural Indicators for Shaping Territorial Policy. París.
13
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Se observa un incremento constante en el conjunto del territorio, con una leve
desaceleración hacia el final del período de programación.
Tabla 10. Evolución de la población (2000-2008)
Fuente: Instituto Estadístico de Madrid
Al estudiar los datos para cada uno de los tres territorios, la primera observación es la
diferencia en términos de población que existe entre la comarca de las Vegas y los otros
dos territorios. La comarca de las Vegas en conjunto ha experimentado un incremento
constante a lo largo de todo el período, llegando a aumentar su población en un 28,18%
entre 2000 y 2008. Los municipios que han experimentado un crecimiento especialmente
significativo con respecto a su población en 2000 son Ciempozuelos, Colmenar de Oreja,
Orusco de Tajuña y San Martín de la Vega. El caso de Ambite es especialmente importante
ya que, siendo uno de los municipios con menos de 1.000 habitantes, ha experiementado
un crecimiento significativo durante el período de programación, pasando de 307
habitantes en 2000 a 512 habitantes en 2008. Por el contrario, los municipios que han
experimentado un crecimiento menor son Valdaracete y Villaconejos.
En el caso de la sierra norte y sierra oeste, el crecimiento de la población ha sido algo más
reducido a lo largo del periodo. Se observa un crecimiento leve pero constante en ambos
territorios entre 2000 y 2005. Pero a partir de 2005 se observa una leve desaceleración
del crecimiento. La Sierra Oeste ha experimentado un crecimiento de la población del 27%
en el período de programación. Todos sus municipios han crecido significativamente con
respecto a 2000. Destacan principalmente Aldea del Fresno, Fresnadillas de la Oliva,
Navalagamella, Pelayos de la Presa y Villanueva de Perales. Algo menor ha sido el
crecimiento en Cenicientos.
En conjunto, la población de la Sierra Norte ha crecido un 25,02%. Se observa un
crecimiento significativo en Torrelaguna, Torremocha del Jarama, Venturada, Navalafuente
y La Cabrera. Y en algunos municipios pequeños del territorio se observan cifras de
crecimiento de la población muy positivas, en tanto que se trata de municipios de menos
de 500 habitantes. Éstos son Berzosa de Loyola, El Berrueco y Cervera de Buitrago. No
obstante, cinco de los 42 municipios han reducido su población. Así, se observa una
reducción de la población en Robregordo, La Serna del Monte, La Hiruela, Horcajuelo de la
Sierra, y La Acebeda.
Por tanto, se observa un crecimiento generalizado de la población a lo largo del período,
aunque se mantiene el proceso de despoblamiento algunas zonas rurales más alejadas de
los núcleos urbanos, como es el caso de algunos municipios de la zona de Sierra Norte,
14
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
con pueblos de pocas decenas de habitantes y altas tasas de envejecimiento y
dependencia. Aunque en los últimos años, el turismo rural parece haber favorecido cierto
repunte demográfico de esta comarca, atrayendo a gente joven a cambiar la ciudad por la
sierra.
La tasa de natalidad muestra una tendencia muy positiva de crecimiento. En el año 2002
se experimentó un leve decrecimiento de la tasa de natalidad en el conjunto del territorio,
debido en gran parte a la sierra norte, y en menor medida a la comarca de las Vegas. No
obstante, el territorio recuperó el crecimiento hasta 2003, cuando los tres territorios
experimentaron un decrecimiento de la tasa de natalidad. No obstante, todos se han
recuperado desde entonces y la tasa de natalidad del territorio continua su tendencia
positiva.
Tabla 11. Tasa de natalidad (2000-2005)
Fuente: Instituto Estadístico de Madrid
La tasa de mortalidad muestra un decrecimiento constante en todo el período. Tan sólo la
Sierra Oeste experimentó un leve repunte en 2002, pero volvió a decrecer sucesivamente
en los siguientes años. Por lo demás, los tres territorios muestran una tendencia similar.
Tabla 12. Tasa de mortalidad (2000-2005)
Fuente: Instituto Estadístico de Madrid
15
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
La tasa de masculinidad para el conjunto de la población muestra una tendencia al
crecimiento. La sierra norte muestra las tasas más altas de masculinidad, que ya eran
elevadas al comienzo del período y han continuado creciendo desde entonces. La sierra
oeste muestra una evolución errática, con fuertes decrecimientos en 2003 y 2005 y
fuertes incrementos en 2004 y 2006, aunque parece que se ha estabilizado hacia el final
del período. Por último, la tasa de masculinidad en la comarca de las Vegas muestra una
tendencia al crecimiento suave pero constante, salvo por un pico al alza en 2003.
Tabla 13. Tasa de masculinidad (2000-2008)
Fuente: Instituto Estadístico de Madrid
Se observa una brecha en términos de población en la Comunidad de Madrid, siendo la
densidad de población del territorio LEADER PLUS es significativamente inferior en 2008.
Tabla 14. Mapa de densidad de población de la Comunidad de Madrid
Fuente: elaboración propia a partir de datos del Instituto Estadístico de Madrid (2008)
16
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
ECONOMÍA
La Comunidad de Madrid ha tenido un crecimiento del 4% y del 3,9% en los años 2005 y
2006, recibiendo el mayor porcentaje de inversión extranjera de toda España. Siendo la
segunda en cuanto a contribución al producto interior bruto con un 17,7%, por detrás de
Cataluña. No obstante, en las tres zonas LEADER PLUS el escenario es diferente. El PIB per
cápita es significativamente inferior a la media de la Comunidad, y algunos municipios
(sobre todo en los vértices del semi-triángulo que forma el contorno de la región, como La
Acebeda, Robregordo, Ambite, Brea del Tajo, Estremera, Cenicientos, Villamanta) el PIB per
cápita ha rondado el 60% de la medida del PIB de la Comunidad.
En cuanto a los indicadores socioeconómicos, en la evolución del PIB en miles de euros se
observa un crecimiento progresivo en el conjunto del territorio. Esta tendencia se debe en
particular a la comarca de las Vegas, ya que la sierra oeste ha mostrado un leve
decrecimiento en 2006, y el crecimiento del PIB en la sierra norte ha sido bajo.
Tabla 15. Evolución del PIB (2001-2006)
Fuente: Instituto Estadístico de Madrid
En términos de PIB per cápita, la tendencia general en el conjunto del territorio como en
cada una de las tres zonas, es una tendencia al crecimiento. En este sentido, el PIB per
cápita en el conjunto de la sierra norte es significativamente mayor al de los otros dos
territorios. No obstante, dentro de la sierra norte hay municipios en los que la renta per
cápita ronda el 60% de la media de la Comunidad de Madrid, y muy por debajo de los otros
territorios LEADER PLUS.
17
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Tabla 16. Evolución del PIB per cápita (2001-2006)
Fuente: Instituto Estadístico de Madrid
En términos generales, el PIB per cápita es significativamente inferior a la media de la
Comunidad. En algunos municipios (sobre todo en los vértices del semi-triángulo que forma
el contorno de la región), como La Acebeda, Robregordo, Ambite, Brea del Tajo, Estremera,
Cenicientos o Villamanta, el PIB per cápita ha rondado el 60% de la media del PIB de la
Comunidad. Esta brecha de diferencia entre los territorios LEADER PLUS y el resto de la
Comunidad Autónoma se ve claramente en el siguiente mapa.
Tabla 17. Mapa de PIB per cápita en la Comunidad de Madrid
Fuente: elaboración propia a partir de datos del Instituto Estadístico de Madrid (2006)
18
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
La evolución del número de afiliados a la Seguridad Social (SS) muestra un estancamiento
e incluso leve decrecimiento entre 2007 y 2008. Estos datos pueden verse muy afectados
por el contexto de crisis económica.
Tabla 18. Evolución del número de afiliados a la Seguridad Social
Fuente: Banco de Datos Municipal y Zonal. Tesorería General de la Seguridad Social. Ministerio de Trabajo e
Inmigración
La estructura económica del territorio muestra que se trata de una economía centrada
principalmente en los servicios, con fuertes desequilibrios dentro del territorio. Así, los
datos de porcentaje de ocupación por sector reflejan cerca del 66% de la población
ocupada está en el sector servicios.
En cuanto al peso de la agricultura, éste es muy diferente en las tres zonas. Así, la
agricultura tiene un peso mayor en la economía de la comarca de Las Vegas, dado que las
condiciones son más adecuadas en esa zona. En la Sierra Norte y la Sierra Oeste la
agricultura también tiene un peso relevante en algunos municipios, aunque es la ganadería
la que tiene más relevancia en estos dos territorios.
Tabla 19. Estructura económica de la Comunidad de Madrid y el territorio LEADER
Porcentaje de ocupados en unidades productivas (2007)
Agricultura
Industria
Construcción
Servicios
Promedio Comunidad de Madrid
0,41
8,73
10,02
80,84
Territorio LEADER Plus
6,84
9,03
17,27
66,86
Fuente: Instituto Estadístico de Madrid (2007)
En cualquier caso, hay que tener en cuenta que en 19 de los 84 municipios del territorio la
agricultura supone entre el 10% y el 30% de la ocupación.
RECURSOS FÍSICOS
A continuación se muestran algunos indicadores con respecto a la evolución de los
recursos disponibles en el territorio.
El suelo del territorio se divide en suelo urbano, suelo urbanizable y suelo rústico 4. El suelo
urbano del territorio se ha mantenido constante en todos los territorios. Cabe destacar que
4
El suelo se divide en los siguientes tipos y subtipos: (i) Suelo Urbano (Cuenta con acceso rodado, abastecimiento
de agua, evacuación de aguas residuales y suministro de energía eléctrica), (ii) Suelo Urbanizable (Suelos que
pertenecen a algún plan de desarrollo urbanístico, pero que precisan de una acción urbanizadora previa a la
edificación, que comprenderá la construcción de sistemas locales e infraestructuras de servicio para las nuevas
19
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
la mayor extensión de suelo urbano está en la sierra oeste, y el territorio con menor suelo
urbano está en la sierra norte.
Tabla 20. Evolución del suelo urbano
Fuente: Banco de Datos Municipal y Zonal. Dirección General de Urbanismo y Estrategia Territorial. Consejería
de Medio Ambiente, Vivienda y Ordenación del Territorio.
En cuanto al suelo urbanizable, se observa una tendencia a la baja hacia el 2003,
especialmente en la Comarca de las Vegas. En la sierra oeste éste se ha mantenido
constante. Mientras, en la sierra norte, después de un leve decrecimiento en 2003, en
2004 ha vuelto a repuntar levemente.
Tabla 21. Evolución del suelo urbanizable
Fuente: Banco de Datos Municipal y Zonal. Dirección General de Urbanismo y Estrategia Territorial. Consejería
de Medio Ambiente, Vivienda y Ordenación del Territorio.
edificaciones, y (iii) Suelo rústico (No urbanizable), que puede ser Común o especialmente protegido por su valor
agrícola, forestal, ganadero, paisajístico, histórico, cultural, medioambiental, de interés general, etc. El suelo
representado en los gráficos que se muestran en este apartado no recoge la totalidad del suelo del territorio, puesto
que no se ha representado el suelo rústico.
20
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
A falta de datos del suelo rústico, se muestra a continuación la evolución del suelo
protegido, que muestra que las hectáreas de suelo protegido se han mantenido constantes
entre el 2000 y el 2004. Cabe destacar el mayor volumen de hectáreas protegidas en la
sierra norte con respecto a los otros dos territorios.
Tabla 22. Evolución del suelo protegido
Fuente: Banco de Datos Municipal y Zonal. Dirección General de Urbanismo y Estrategia Territorial. Consejería
de Medio Ambiente, Vivienda y Ordenación del Territorio.
2.5. Estructura del Informe
A continuación, el resto del informe se estructura en los siguientes apartados:
En el capítulo 3 se describe la metodología utilizada en el proceso de evaluación,
detallando las distintas fases y tareas de las que se compone.
Los capítulos 4 y 5 recogen la información y el análisis de los datos acerca de la ejecución
del programa y su impacto. En concreto:
ƒ El capítulo 4 presenta un análisis global del Programa. Este apartado señala, en
primer lugar, los recursos movilizados (públicos y privados) y el grado en que se han
cubierto las previsiones iniciales. Este análisis destaca la concentración de las
inversiones según medida y el protagonismo de cada uno de los grupos. También se
analiza la inversión generada por el Programa y se profundiza en la distribución
territorial de los esfuerzos dispuestos. Por último, este apartado se cierra con los
indicadores que recogen las principales realizaciones, resultados e impactos
producidos.
ƒ El capítulo 5 presenta un análisis detallado por Grupo de Acción Local a través de
fichas particularizadas. En cada ficha se describe brevemente el contexto de
actuación del grupo, su composición, la estrategia adoptada y las principales
actuaciones y logros obtenidos a lo largo del Programa
El capítulo 6 recoge la respuesta a las preguntas de evaluación formuladas por la Dirección
General del Medio Ambiente, que preguntan acerca del Programa y su coherencia, las
especificidades del método LEADER, la implementación del Programa y el impacto
obtenido. Finalmente, el informe se cierra con el capítulo 7, que incluye las conclusiones
finales y las recomendaciones.
21
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
3. ENFOQUE METODOLÓGICO
La evaluación posterior del Programa LEADER PLUS debe permitir identificar y evaluar el
valor añadido del método LEADER. 5 Por tanto, su evaluación no debe centrarse
exclusivamente en el análisis de los resultados e impactos de la Iniciativa. Al contrario, la
evaluación debe extenderse al análisis del proceso de aplicación del método LEADER y su
contribución a los efectos globales de la Iniciativa en el territorio.
Con esta idea se ha adoptado un proceso metodológico que combina el trabajo de campo y
el análisis de gabinete. Así, se ha realizado un análisis cuantitativo de los datos
financieros, los indicadores disponibles, y las estadísticas recogidas. Éste análisis
cuantitativo se ha complementado con un análisis de carácter cualitativo que ha permitido
identificar los aspectos de valor añadido del método LEADER.
El siguiente cuadro expresa de forma esquemática las claves metodológicas que permiten
responder a los distintos objetivos dispuestos en el proceso de evaluación:
Tabla 23. Enfoque metodológico
ENFOQUE METODOLÓGICO:
COMBINACIÓN DEL TRABAJO DE CAMPO Y DE GABINETE
TRABAJO DE GABINETE:
-
TRABAJO DE CAMPO:
Revisión documental y bibliográfica
Explotación de base de datos de
proyectos
Análisis financiero
Respuesta a las preguntas de
evaluación
-
Entrevistas individuales
Encuestas de opinión
Visitas a proyectos
Presentación y discusión
resultados
de
TRES EJES DE ACCIÓN
-
Grupos de Acción Local (GAL)
Promotores
Agentes Externos
5
De acuerdo con las “Directrices para la Evaluación de los Programas Leader Plus” (Documento STAR
VI/43503/02-REV1) de la Comisión Europea.
22
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Marco metodológico y objetivos de la evaluación
PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN
MARCOS METODOLÓGICOS
1. Planificación y eficiencia
Asegurar que hay una justificación para la
política/programa evaluado y que los
recursos son eficientemente asignados y
utilizados
Enfoque basado en el análisis de la
asignación de recursos:
Análisis de la eficiencia en la aplicación de
los recursos, en términos de planificación y
su utilización
Responde a las necesidades informativas de
planificadores y políticos
2. Cuantificación de resultados
Demostrar el grado de cumplimiento del
programa de sus objetivos y cómo se han
usado los recursos de una forma eficaz
Responde a las necesidades informativas de
políticos, órganos financiadores y
Parlamentos
Enfoque basado en la verificación de
objetivos y metas:
Juzgar el éxito y la eficacia mediante el
examen del cumplimiento de una serie de
criterios establecidos
3. Implementación
Mejorar la aplicación y ejecución del
programa y la eficacia de sus mecanismos
de actuación (medidas y acciones)
Responde a las necesidades informativas de
los gestores del programa
Enfoque formativo orientado hacia la
mejora de la gestión y el cambio:
Generar conclusiones que sean de utilidad
para mejorar el programa durante su
aplicación y funcionamiento
4. Generación de nuevo conocimiento
Aumentar la comprensión sobre los factores
que más afectan al funcionamiento de los
programas y su incidencia real para obtener
conclusiones sobre la efectividad de las
intervenciones
Responde a las necesidades informativas de
planificadores
Enfoque basado en la comprensión /
explicación:
Investigar los impactos del programa y su
éxito e identificar mecanismos causales
sobre qué funciona, cuándo y cómo
5. Capacidad Institucional
Mejorar y desarrollar la capacidad de los
participantes en el programa (organismos,
administraciones, agencias, …) de actuar
sobre su entorno y de sus redes e
instituciones
Enfoque participativo:
Desarrollar redes, comunidades y territorios
desde una perspectiva constructivista (de
abajo-arriba) y con métodos participativos
Responde a las necesidades informativas de
órganos implicados en el programa
23
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
El proceso metodológico sobre el que descansa esta evaluación comprende las siguientes
fases:
¾
Fase inicial: Estudio de la situación de partida y preparación del plan de evaluación
ƒ Recogida y análisis de la documentación existente:
Se lleva a cabo un análisis documental de la información disponible y facilitada por la
Dirección General del Medio Ambiente de la Comunidad de Madrid. Este análisis
permite una primera aproximación al Programa, así como a la composición,
funcionamiento y actividades desarrolladas por los GAL, a las características de los
territorios, y sus principales oportunidades y debilidades.
Entre otros, los principales documentos analizados son:
o Programa LEADER Plus de la Comunidad de Madrid 2000-2006
o Actualización de la Evaluación Intermedia
o Informe de ejecución anual año 2008
o Directrices para la Evaluación de los programas LEADER PLUS y para
Indicadores LEADER PLUS
ƒ Realización de una base de datos de proyectos:
Esta base de datos se realiza a partir de los listados de expedientes facilitados por la
Dirección General del Medio Ambiente de la Comunidad de Madrid a fecha de Agosto
de 2009. A partir de estos listados se extrae la muestra de proyectos con los que se
han realizado los análisis.
En esta base de datos de proyectos se incluyen la información de cada expediente,
especificando el GAL, la localización, el promotor, el nombre y la descripción del
proyecto, la inversión pública y privada certificada y pagada, y la tipología de proyecto
(productivo o no productivo).
ƒ Preparación de las herramientas del trabajo de campo.
Se diseñan tres tipos de cuestionarios distintos:
o Cuestionario 1: dirigido a los promotores de las ayudas
o Cuestionario 2: dirigido a los socios y la Junta Directiva del GAL, y a agentes
externos presentes en los territorios donde actúan los grupos.
o Cuestionario 3: dirigido al equipo técnico.
ƒ Preparación del calendario del trabajo de campo.
Se organiza el calendario de visitas a los 3 GAL que conforman el Programa, así como
a los promotores, los miembros de la Junta y los agentes externos.
¾
Desarrollo del trabajo de campo:
El trabajo de campo se desarrolla en cada uno de los territorios a través de la
realización de entrevistas y encuestas dirigidas a distintos agentes de cada territorio.
En total se ha entrevistado al 41,1% de los promotores de proyectos aprobados, a un
66,7% de los miembros de la Junta. En total, se ha entrevistado a un 47,5% de la
muestra.
En concreto, se llevan a cabo las siguientes actuaciones:
ƒ Envío por correo del primer cuestionario a todos los promotores del Programa
LEADER.
ƒ Entrevista personal con el gerente y el equipo técnico de los GAL.
ƒ Visitas in situ a promotores del Programa y sus proyectos. En cada una de las
visitas se realiza una entrevista a los promotores, con el objeto de recoger su
opinión acerca del Programa, el apoyo recibido en el grupo, las dificultades del
proceso y los resultados obtenidos. Además, estas visitas permiten un mayor
acercamiento a la realidad de cada territorio.
24
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
ƒ
ƒ
¾
Entrevista a agentes externos presentes en los territorios. En concreto, se
entrevista a algunos agentes de desarrollo local y a los representantes de las
Cámaras de Comercio de los tres territorios. A través de estas entrevistas se trata
de recoger una opinión externa acerca de las actuaciones desarrolladas por los
Grupos, su forma de actuar y los impactos que han tenido. Así mismo, se trata de
recoger diversas opiniones acerca de lo que se consideran los puntos claves y
prioritarios del proceso de desarrollo de los territorios.
Proceso de entrevistas telefónicas. Se entrevista a promotores, y también a
algunos promotores de proyectos que fueron dados de baja o que no recibieron
ayudas dentro de la iniciativa LEADER PLUS.
Análisis de la información obtenida y obtención de conclusiones
Tras el desarrollo del trabajo de campo se realiza un análisis de gabinete de la
información obtenida.
ƒ
Análisis del cuadro financiero:
Inducción de inversión privada y eficacia financiera a partir de los datos del
Informe Anual de 2008 de la Iniciativa Comunitaria LEADER PLUS, que hacen
referencia a la Decisión C(2008) 4599 de 20 de agosto.
ƒ
Análisis de los indicadores de realización, resultado y repercusión del Informe
Anual de 2008 de la Iniciativa Comunitaria LEADER PLUS.
ƒ
Explotación de la base de datos de proyectos (la muestra).
A partir de la explotación de estos datos se realiza un análisis de:
o El tipo de actuaciones llevadas a cabo en cada área temática.
o La distribución territorial de los proyectos apoyados, la inversión total, el
gasto público y la inversión privada.
o La distribución de la inversión y las actuaciones según el tipo de promotor
que las desarrolla.
o La distribución por medida y por tipología de proyectos (productivos y no
productivos).
ƒ
Análisis de los resultados del trabajo de campo.
Analizar los resultados de las encuestas y contrastar los resultados con los
demás análisis realizados.
Al combinar los análisis cuantitativos con los aspectos cualitativos del trabajo de campo se
procede a dar respuesta a las preguntas de evaluación.
Las preguntas comunes de evaluación y los criterios que deben servir para pronunciarse
sobre el éxito de la ayuda examinada se recogen en el apartado II.2 del documento STAR
VI/43503/02-Rev. 1. e incluyen: preguntas sobre la aplicación del método LEADER PLUS,
preguntas específicas a cada acción, preguntas sobre el impacto del programa en el
territorio con respecto a los objetivos generales de los Fondos Estructurales, preguntas
relativas al impacto del programa en el territorio con respecto a los objetivos específicos de
LEADER+ y preguntas sobre la financiación, gestión y evaluación del programa.
De acuerdo con los Reglamentos y con los Documentos STAR, dar respuesta a las
preguntas comunes de evaluación se configura como un aspecto esencial de la evaluación
de las intervenciones de desarrollo rural financiadas por FEOGA, y ello es por tanto de
aplicación a la evaluación de los programas LEADER PLUS.
Por su complejidad y alcance, las Preguntas de Evaluación no son trasladables
directamente a los agentes que han participado en el desarrollo del Programa. Su
25
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
contestación requiere análisis e integración de fuentes diversas, entre ellas información
primaria procedente de los agentes y promotores que debe ser obtenida mediante un
proceso intermedio, adecuadamente orientado a proporcionar resultados útiles.
Desde un punto de vista práctico, estas preguntas abordan una síntesis de toda la
información recopilada en el proceso de evaluación y de los resultados obtenidos. La
contestación a las Preguntas de Evaluación constituye la esencia de la evaluación
propiamente dicha.
¾
Elaboración del informe final
La última fase del proceso de evaluación termina con la redacción del documento final y la
extracción de conclusiones y recomendaciones.
El informe final se elabora de acuerdo con los requisitos de contenido mínimo requeridos
por la Dirección General del Medio Ambiente, y siguiendo las directrices de Evaluación del
Programa LEADER PLUS (DOC. STAR VI/43503/02-REV.1).
26
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
4. ANÁLISIS CONJUNTO DEL PROGRAMA LEADER PLUS EN LA
COMUNIDAD DE MADRID
Este capítulo recoge el análisis conjunto del Programa para todo el territorio LEADER PLUS
de la Comunidad de Madrid. En primer lugar se analizan los recursos movilizados,
calculando la eficacia del Programa y el efecto multiplicador de la inversión pública. En
segundo lugar se estudian la distribución territorial del gasto, la distribución por medida,
funcional y por promotor. En tercer lugar, se muestran las principales realizaciones,
resultados e impactos de acuerdo con los indicadores de seguimiento recogidos durante el
Programa. Por último, se realiza una reflexión acerca de la gestión del Programa.
4.1. Recursos movilizados por LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid
Para realizar este análisis se parte de los datos financieros recogidos en el Informe Anual
2008 de la Iniciativa Comunitaria LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, que hacen
referencia a la Decisión C(2008) 4599 de 20 de agosto.
No obstante, hay que recalcar que se han realizado tres reprogramaciones seguidas entre
2005 y 2007, que dieron lugar a descompromisos y transferencia de fondos. El primer
descompromiso de FEOGA-O se realizó en el año 2005. En el año 2006 se realizó otra
modificación de los cuadros financieros del Programa. Y finalmente, en el año 2007 se
realizó la tercera modificación que dio lugar a la dando lugar a la Decisión C(2008) 4599,
de 20 de agosto, recogida en el Informe Anual de 2008.
Como resultado de estas reprogramaciones, se desprogramó parte del gasto público total
de LEADER PLUS. Así mismo, viendo que SIERRA OESTE y GALSINMA no iban a ejecutar la
totalidad de los fondos atribuidos a estos, parte se canalizó a ARACOVE.
El cuadro financiero muestra estas variaciones de fondos:
Tabla 24. Variación de la financiación del programa LEADER PLUS
(2004) INDEXACIÓN
Previsto
(2008) INFORME ANUAL
Previsto
GALSINMA
Público
5.109.486,00
3.709.542,00
3.850.172,00
12.669.200,00
Privado
4.687.898,00
3.203.907,00
3.338.508,00
11.230.313,00
Total
9.797.384,00
6.913.449,00
7.188.680,00
23.899.513,00
Público
5.528.909,00
3.481.648,00
3.168.150,00
12.178.707,00
Privado
4.940.694,00
3.165.139,00
2.640.103,00
10.745.936,00
10.469.603,00
6.646.787,00
5.808.253,00
22.924.643,00
Público
7,59%
-6,55%
-21,53%
-4,03%
Privado
5,12%
-1,22%
-26,45%
-4,51%
Total
6,42%
-4,01%
-23,77%
-4,25%
Total
VARIACIÓN
SIERRA
OESTE
ARACOVE
Fuente: Cuadro financiero de 17/09/2004 e Informe Anual de 2008
TOTAL
27
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
4.1.1. Recursos previstos en el Programa
A continuación se muestra una tabla que presenta la distribución de los fondos previstos
para cada GAL:
Tabla 25. Distribución de la financiación total prevista para los ejes 1 y 2
DISTRIBUCIÓN DE LA FINANCIACIÓN TOTAL (PÚBLICA Y PRIVADA) PREVISTA
PARA EL EJE 1 Y 2 (en euros)
GAL
ARACOVE
GALSINMA
SIERRA OESTE
TOTAL
PÚBLICO
% s/ Total
Total público
público
5.528.909,00
45,40%
3.481.648,00
28,59%
3.168.150,00
26,01%
12.178.707,00
100,00%
PRIVADO
% s/ Total
Total privado
privado
4.940.694,00
45,98%
3.165.139,00
29,45%
2.640.103,00
24,57%
10.745.936,00
100,00%
TOTAL
Total
10.469.603,00
6.646.788,00
5.808.253,00
22.924.644,00
% s/ Total
45,67%
28,99%
25,34%
100,00%
Fuente: Informe Anual 2008 de la Iniciativa Comunitaria LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid; Datos
financieros referentes a la Decisión C(2008) 4599 de 20 de agosto
ARACOVE concentra casi la mitad de los recursos públicos previstos del Programa, y es el
GAL que prevé generar más inversión privada.
Realizando el análisis de la distribución de los recursos por habitante y superficie,
observamos que a pesar de que ARACOVE concentra casi la mitad de los fondos del
Programa en la región, en términos de inversión por habitante la cifra es
considerablemente inferior a la de los otros GAL. En este sentido, GALSINMA es el GAL que
ha movilizado más euros por habitante.
Tabla 26. Distribución de la financiación total prevista por GAL
DISTRIBUCIÓN DE LA FINANCIACIÓN TOTAL (PÚBLICA Y PRIVADA) PREVISTA PARA EL EJE 1 (en €)
GRUPOS
INVERSIÓN TOTAL (*)
INVERSIÓN/KM2 (**)
INVERSIÓN/HAB (**)
ARACOVE
10.469.603,00
7.603,20
95,76
GALSINMA
6.646.788,00
5.296,25
335,05
SIERRA OESTE
5.808.253,00
5.874,76
178,30
TOTAL LEADER PLUS
22.924.644,00
6.332,77
141,74
Fuente: elaboración propia a partir de datos de: (*) Informe Anual 2008 de la Iniciativa Comunitaria LEADER
PLUS en la Comunidad de Madrid, referentes a la Decisión C(2008) 4599 de 20 de agosto; (**) Datos del
Ministerio de Medio Ambiente Rural y Marino (2001).
Al estudiar cuál ha sido la distribución prevista de los recursos por medida y eje, vemos
que en todos los GAL se había previsto dedicar entre un 2% y un 4% al Eje 2 (cooperación),
siendo GALSINMA el GAL que más recursos iba a dedicar a este eje, sobre todo a la
cooperación interterritorial.
28
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Tabla 27. Distribución de la financiación total prevista por GAL, ejes y medidas
Medida y Eje
102
103
104
105
106
107
108
109
110
TOTAL EJE 1
201
202
TOTAL EJE 2
TOTAL
DISTRIBUCIÓN DE LA FINANCIACIÓN TOTAL (PÚBLICA Y PRIVADA) PREVISTA POR EJES Y MEDIDAS (en euros)
ARACOVE
GALSINMA
SIERRA OESTE
%
%
%
Total
s/Total
Total
s/Total
Total
s/Total
Gastos de funcionamiento
766.422,00
7,32%
542.840,00
8,17%
567.042,00
9,76%
Servicios a la población
531.121,00
5,07%
933.883,00
14,05%
660.574,00
11,37%
Patrimonio natural
442.607,00
4,23%
672.491,00
10,12%
531.838,00
9,16%
Valorización de productos locales agrarios
4.020.164,00
38,40%
838.748,00
12,62%
451.805,00
7,78%
PYMES y servicios
585.033,00
5,59%
386.667,00
5,82%
681.957,00
11,74%
Valorización del patrimonio cultural arquitectónico
844.238,00
8,06%
647.123,00
9,74% 1.267.235,00
21,82%
Turismo
2.825.314,00
26,99% 2.001.799,00
30,12% 1.321.724,00
22,76%
Otras inversiones
107.391,00
1,03%
204.849,00
3,08%
83.376,00
1,44%
Formación y empleo
62.541,00
0,60%
85.038,00
1,28%
14.482,00
0,25%
Estrategias de desarrollo
10.184.831,00
97,28% 6.313.438,00
94,98% 5.580.033,00
96,07%
Interterritorial
113.952,00
1,09%
258.254,00
3,89%
157.250,00
2,71%
Transnacional
170.820,00
1,63%
75.096,00
1,13%
70.970,00
1,22%
Cooperación
284.772,00
2,72%
333.350,00
5,02%
228.220,00
3,93%
10.469.603,00
100,00% 6.646.788,00
100,00% 5.808.253,00
100,00%
TOTAL
% s/TOTAL
Total
1.876.304,00
2.125.578,00
1.646.936,00
5.310.717,00
1.653.657,00
2.758.596,00
6.148.837,00
395.616,00
162.061,00
22.078.302,00
529.456,00
316.886,00
846.342,00
% s/Total
8,18%
9,27%
7,18%
23,17%
7,21%
12,03%
26,82%
1,73%
0,71%
96,31%
2,31%
1,38%
3,69%
22.924.644,00
100,00%
Fuente: Informe Anual 2008 de la Iniciativa Comunitaria LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid; Datos financieros referentes a la Decisión C(2008) 4599 de 20 de agosto
29
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Entrando en la distribución de la inversión total prevista por medida a nivel global de los
tres territorios, las medidas a las que se iban a dedicar más recursos totales eran las
medidas 105 (valorización de productos locales) y 108 (turismo). Estas son también las
medidas que más inversión privada tenían previsto inducir.
Tabla 28. Gráfico de distribución de la inversión total prevista por medida
Distribución de la inversión total prevista (pública y privada) por
medida
2,31%
1,38%
102
103
0,71%
104
8,18%
1,73%
9,27%
105
106
26,82%
7,18%
107
108
109
110
23,17%
12,03%
201
202
7,21%
Fuente: Informe Anual 2008 de la Iniciativa Comunitaria LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid; Datos
financieros referentes a la Decisión C(2008) 4599 de 20 de agosto
Atendiendo a la distribución del gasto público previsto para el período 2000-2006,
observamos que la distribución es equilibrada entre la mayoría de las medidas, siendo las
medidas 102, 105, 107 y 108 las que más gasto público han concentrado. En conjunto,
estas medidas concentran el 67,46% del gasto público previsto.
Tabla 29. Gráfico de distribución del gasto público previsto por medida
DISTRIBUCIÓN DEL GASTO PÚBLICO PREVISTO POR MEDIDA
3,99%
1,16%
102
2,60%
103
104
15,41%
2,00%
105
106
14,97%
9,43%
107
108
109
9,54%
17,12%
110
201
202
3,82%
19,96%
Fuente: Informe Anual 2008 de la Iniciativa Comunitaria LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid; Datos
financieros referentes a la Decisión C(2008) 4599 de 20 de agosto
Cabe resaltar también que los gastos de funcionamiento (medida 102) tenían previsto
concentrar el 8,18% de la inversión total. No obstante, si atendemos sólo al gasto público,
la medida 102 iba a concentrar el 15,41% del gasto público. En general, los tres GAL han
dedicado un porcentaje similar a esta medida. En términos relativos de porcentaje sobre el
30
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
total del gasto público movilizado, ARACOVE es el que menos gastos de funcionamiento
tenía previsto imputar al Programa y Sierra Oeste el que más gastos de funcionamiento iba
a imputar.
Tabla 30. Distribución de los gastos de financiación por GAL
DISTRIBUCIÓN DE LOS GASTOS DE FINANCIACIÓN PREVISTOS POR GAL
ARACOVE
GALSINMA SIERRA OESTE
TOTAL
Medida 102
766.422,00
542.840,00
567.042,00
1.876.304,00
Gasto Público movilizado
5.528.909,00 3.481.648,00
3.168.150,00 12.178.707,00
% s/ Total
13,86%
15,59%
17,90%
15,41%
Fuente: Informe Anual 2008 de la Iniciativa Comunitaria LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid; Datos
financieros referentes a la Decisión C(2008) 4599 de 20 de agosto
La procedencia prevista de los recursos por medida se recoge en la tabla a continuación.
En esta tabla se aprecia que las medidas 108 (Turismo), 105 (Valorización de productos
locales) y 106 (PYMES y servicios) eran las medidas que esperaban generar más inversión
privada.
Tabla 31. Distribución de la financiación pública, privada y total por ejes y medidas
DISTRIBUCIÓN DE LA FINANCIACIÓN PÚBLICA, PRIVADA Y TOTAL PREVISTA POR EJES Y MEDIDAS (en euros)
PÚBLICO
PRIVADO
TOTAL
% s/ Total
% s/ Total
Medida y Eje
Total público
público
Total privado
privado
Total
% s/Total
102 Gastos de funcionamiento
1.876.304,00
15,41%
0,00
0,00% 1.876.304,00
8,18%
103 Servicios a la población
1.148.215,00
9,43%
977.363,00
9,10% 2.125.578,00
9,27%
104 Patrimonio natural
1.162.046,00
9,54%
484.890,00
4,51% 1.646.936,00
7,18%
105 Valorización de productos
locales agrarios
2.430.498,00
19,96%
2.880.219,00
26,80% 5.310.717,00
23,17%
106 PYMES y servicios
464.785,00
3,82%
1.188.872,00
11,06% 1.653.657,00
7,21%
107 Valorización del patrimonio
cultural arquitectónico
2.085.442,00
17,12%
673.154,00
6,26% 2.758.596,00
12,03%
108 Turismo
1.823.758,00
14,97%
4.325.079,00
40,25% 6.148.837,00
26,82%
109 Otras inversiones
243.545,00
2,00%
152.071,00
1,42%
395.616,00
1,73%
110 Formación y empleo
140.814,00
1,16%
21.247,00
0,20%
162.061,00
0,71%
TOTAL EJE 1 Estrategias de
desarrollo
11.375.407,00
93,40% 10.702.895,00
99,60% 22.078.302,00
96,31%
201 Interterritorial
486.414,00
3,99%
43.042,00
0,40%
529.456,00
2,31%
202 Transnacional
316.886,00
2,60%
0,00
0,00%
316.886,00
1,38%
TOTAL EJE 2 Cooperación
803.300,00
6,60%
43.042,00
0,40%
846.342,00
3,69%
TOTAL
12.178.707,00
100,00%
10.745.937,00
100,00% 22.924.644,00
100,00%
Fuente: Informe Anual 2008 de la Iniciativa Comunitaria LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid; Datos
financieros referentes a la Decisión C(2008) 4599 de 20 de agosto
4.1.2. Inversión ejecutada
En el apartado anterior hemos visto cuál era la financiación prevista. En este apartado se
estudia en qué medida se ha cumplido esta previsión. Como ya se ha mencionado
anteriormente, los datos calculados en este análisis hacen referencia al Informe Anual de
2008. No obstante, al hacer la lectura de estos análisis se ha de tener en cuenta que se
realizaron tres reprogramaciones sucesivas.
Al analizar la eficacia financiera por GAL en términos agregados de los tres GAL, vemos que
el porcentaje de ejecución financiera en términos de inversión privada, gasto público e
inversión privada se acerca al 100% en todo el territorio.
31
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Tabla 32. Ejecución financiera por GAL
EJECUCIÓN FINANCIERA POR GAL (en euros)
PRIVADO
GAL
Previsto
Certificado
PÚBLICO
Cert/Previsto
Previsto
Certificado
Cert/Previsto
ARACOVE
4.940.694,00
5.054.448,77
102,30%
5.528.909,00
5.335.293,20
96,50%
GALSINMA
3.165.139,00
2.370.798,68
74,90%
3.481.648,00
3.287.005,12
94,41%
SIERRA
OESTE
2.640.103,00
4.601.752,78
174,30%
3.168.150,00
3.075.532,34
97,08%
TOTAL
10.745.936,00
12.027.000,23
111,92%
12.178.707,00
11.697.830,66
96,05%
TOTAL
GAL
Previsto
Certificado
Cert/Previsto
ARACOVE
10.469.603,00
10.389.741,97
99,24%
GALSINMA
6.646.787,00
5.657.803,80
85,12%
SIERRA
OESTE
5.808.253,00
7.677.285,12
132,18%
TOTAL
22.924.643,00
23.724.830,89
103,49%
Fuente: Informe Anual 2008 de la Iniciativa Comunitaria LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid; Datos
financieros referentes a la Decisión C(2008) 4599 de 20 de agosto
Al estudiar la ejecución a nivel de la inversión privada, GALSINMA se ha quedado un poco
por detrás de sus previsiones, mientras que SIERRA OESTE ha sobrepasado sus
expectativas significativamente. No obstante, tal y como se ha comentado antes, se
realizaron tres reprogramaciones sucesivas que dieron lugar a modificaciones en los
cuadros financieros. Calculando el grado de ejecución financiera en relación con los
cuadros financieros antes de estas reprogramaciones, se observa que ARACOVE presenta
los mejores porcentajes de ejecución financiera, mientras que Sierra Oeste sólo alcanza el
80% de la previsión antes de la reprogramación. No obstante, incluso teniendo en cuenta
esta reprogramación, el grado de inversión privada de SIERRA OESTE sigue siendo
considerablemente superior al de los otros dos GAL.
Tabla 33. Ejecución financiera por GAL (descompromiso y reprogramación)
SIERRA
ARACOVE
GALSINMA
OESTE
(2004) INDEXACIÓN
Previsto
(2008) INFORME ANUAL
Certificado
5.109.486,00
3.709.542,00
3.850.172,00
12.669.200,00
Privado
4.687.898,00
3.203.907,00
3.338.508,00
11.230.313,00
Total
9.797.384,00
6.913.449,00
7.188.680,00
23.899.513,00
Público
5.335.293,20
3.287.005,12
3.075.532,34
11.697.830,66
Privado
5.054.448,77
2.970.798,68
4.601.752,78
12.627.000,23
24.324.830,89
Total
EJECUCIÓN FINANCIERA
Certificado/Previsto
TOTAL
Público
10.389.741,97
6.257.803,80
7.677.285,12
Público
104,42%
88,61%
79,88%
92,33%
Privado
107,82%
92,72%
137,84%
112,44%
Total
106,05%
90,52%
106,80%
101,78%
Fuente: Cuadro financiero de 17/09/2004; Informe Anual de 2008 con datos financieros referentes a la
Decisión C(2008) 4599 de 20 de agosto
Desagregando la eficacia financiera por medida, obtenemos que se los volúmenes de
inversión total certificados han sido significativamente superiores a los previstos en las
medidas 110, 103 y 105. Y al contrario, la inversión total certificada ha sido
significativamente inferior a la prevista en las medidas 108 y 107.
32
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Tabla 34. Ejecución financiera de la inversión total por medida
EJECUCIÓN FINANCIERA DE LA INVERSIÓN TOTAL POR MEDIDA
Prevista
Certificada
102 Gastos de funcionamiento
1.876.304,00
1.876.608,14
Eficacia
100,02%
103 Servicios a la población
2.125.578,00
3.873.590,11
182,24%
104 Patrimonio natural
1.646.963,00
1.711.862,25
103,94%
105 Valorización de productos locales agrarios
5.310.717,00
6.451.026,90
121,47%
106 PYMES y servicios
1.653.657,00
1.577.686,26
95,41%
107 Valorización del patrimonio cultural arquitectónico
2.758.596,00
2.134.670,48
77,38%
108 Turismo
6.148.837,00
4.688.951,78
76,26%
395.616,00
316.512,49
80,00%
162.061,00
308.608,30
190,43%
22.078.329,00 22.939.516,71
103,90%
109 Otras inversiones
110 Formación y empleo
TOTAL EJE 1
201 Interterritorial
529.456,00
493.549,53
93,22%
202 Transnacional
316.886,00
291.764,65
92,07%
846.342,00
785.314,18
92,79%
22.924.671,00 23.724.830,89
103,49%
TOTAL EJE 2
TOTAL
Fuente: Informe Anual 2008 de la Iniciativa Comunitaria LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid; Datos
financieros referentes a la Decisión C(2008) 4599 de 20 de agosto
En la siguiente tabla se detalla la eficacia financiera de la inversión privada, pública y total
por medida y por eje.
33
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
NIVEL DE EJECUCIÓN DE LA INVERSIÓN PÚBLICA, PRIVADA Y TOTAL POR MEDIDA Y POR EJE
GASTO PÚBLICO
Medida y Eje
102 Gastos de
funcionamiento
PÚBLICO
% S/ Total
Previsto
1.876.304,00
15,41%
Certificado
1.876.608,14
16,04%
Previsto
1.148.215,00
9,43%
899.460,29
7,69%
103 Servicios a la población
Certificado
Previsto
1.162.046,00
9,54%
104 Patrimonio natural
Certificado
1.153.621,69
9,86%
105 Valorización de
productos locales agrarios
Previsto
2.430.498,00
19,96%
Certificado
2.427.551,40
20,75%
Previsto
464.785,00
3,82%
106 PYMES y servicios
107 Valorización del
patrimonio cultural
arquitectónico
Certificado
466.922,09
3,99%
Previsto
1.823.758,00
14,97%
108 Turismo
Certificado
1.835.018,54
15,69%
Previsto
243.545,00
2,00%
Certificado
276.245,03
2,36%
Previsto
140.814,00
1,16%
Certificado
138.199,82
1,18%
Previsto
11.375.407,00
93,40%
Certificado
10.971.633,06
93,79%
Previsto
486.414,00
3,99%
Certificado
437.184,11
3,74%
Previsto
316.886,00
2,60%
Certificado
289.013,49
2,47%
Previsto
803.300,00
6,60%
109 Otras inversiones
110 Formación y empleo
TOTAL EJE 1
201 Interterritorial
202 Transnacional
TOTAL EJE 2
TOTAL
Previsto
2.085.442,00
17,12%
Certificado
1.898.006,06
16,23%
726.197,60
6,21%
Previsto
12.178.707,00
100,00%
Certificado
11.697.830,66
100,00%
Certificado
INVERSIÓN PRIVADA
% Cert.Prev
PRIVADO
% S/ Total
0,00
0,00%
0,00
0,00%
977.363,00
9,10%
78,34%
2.974.129,82
24,73%
484.890,00
4,51%
99,28%
558.240,66
4,64%
2.880.219,00
26,80%
4.023.475,50
33,45%
1.188.872,00
11,06%
100,46%
1.110.764,17
9,24%
673.154,00
6,26%
91,01%
236.664,42
1,97%
4.325.079,00
40,25%
100,62%
2.853.933,24
23,73%
152.071,00
1,42%
40.267,46
0,33%
21.247,00
0,20%
170.408,48
1,42%
10.702.895,00
99,60%
11.967.883,75
99,51%
43.042,00
0,40%
56.365,42
0,47%
0,00
0,00%
2.295,74
0,02%
43.042,00
0,40%
100,02%
99,88%
113,43%
98,14%
96,45%
89,88%
91,20%
90,40%
96,05%
58.661,16
0,49%
10.745.937,00
100,00%
12.026.544,91
100,00%
INVERSIÓN TOTAL
% Cert.Prev
TOTAL
% S/ Total
1.876.304,00
8,18%
1.876.608,14
7,91%
2.125.578,00
9,27%
304,30%
3.873.590,11
16,33%
1.646.936,00
7,18%
115,13%
1.711.862,35
7,22%
5.310.717,00
23,17%
6.451.026,90
27,19%
1.653.657,00
7,21%
93,43%
1.577.686,26
6,65%
2.758.596,00
12,03%
35,16%
2.134.670,48
9,00%
6.148.837,00
26,82%
65,99%
4.688.951,78
19,76%
395.616,00
1,73%
316.512,49
1,33%
162.061,00
0,71%
308.608,30
1,30%
22.078.302,00
96,31%
22.939.516,81
96,69%
529.456,00
2,31%
493.549,53
2,08%
316.886,00
1,38%
291.309,23
1,23%
846.342,00
3,69%
100,00%
139,69%
26,48%
802,04%
111,82%
130,95%
0,00%
136,29%
111,92%
784.858,76
3,31%
22.924.644,00
100,00%
23.724.375,57
100,00%
% Cert.Prev
100,00%
182,24%
103,94%
121,47%
95,41%
77,38%
76,26%
80,00%
190,43%
103,90%
93,22%
0,00%
92,74%
103,49%
Fuente: Informe Anual 2008 de la Iniciativa Comunitaria LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid; Datos financieros referentes a la Decisión C(2008) 4599 de 20 de agosto
34
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
NIVEL DE EJECUCIÓN DE LA INVERSIÓN POR GAL
ARACOVE
Medida y Eje
Público
102 Gastos de funcionamiento
103 Servicios a la población
104 Patrimonio natural
105 Valorización
locales agrarios
de
productos
Privado
GALSINMA
Inv. Total
Público
Privado
SIERRA OESTE
Inv. Total
Público
Privado
Inv. Total
Previsto
766.422,00
0,00
766.422,00
542.840,00
0,00
542.840,00
567.042,00
0,00
Certificado
766.818,43
0,00
766.818,43
542.748,74
0,00
542.748,74
567.040,97
0,00
567.042,00
567.040,97
Previsto
369.540,00
161.581,00
531.121,00
530.872,00
403.011,00
933.883,00
247.803,00
412.771,00
660.574,00
2.531.487,46
Certificado
368.925,62
292.593,53
661.519,15
278.856,72
401.726,78
680.583,50
251.677,95 2.279.809,51
Previsto
311.480,00
131.127,00
442.607,00
481.581,00
190.910,00
672.491,00
368.985,00
162.853,00
531.838,00
Certificado
301.561,03
0,10
301.561,13
404.676,34
196,51
404.872,85
447.384,32
558.044,05
1.005.428,37
Previsto
1.986.738,00
2.033.426,00
4.020.164,00
190.160,00
648.588,00
838.748,00
253.600,00
198.205,00
451.805,00
Certificado
1.992.490,23
3.535.130,44
5.527.620,67
213.366,83
151.472,05
364.838,88
221.694,34
336.873,01
558.567,35
138.534,00
446.499,00
585.033,00
121.214,00
265.453,00
386.667,00
205.037,00
476.920,00
681.957,00
Previsto
Certificado
138.328,87
292.281,53
430.610,40
121.214,04
393.443,22
514.657,26
207.379,18
425.039,42
632.418,60
107 Valorización del patrimonio Previsto
cultural arquitectónico
Certificado
742.119,00
102.119,00
844.238,00
465.226,00
181.897,00
647.123,00
878.097,00
389.138,00
1.267.235,00
511.055,70
1.349,36
512.405,06
518.780,80
21.925,83
540.706,63
868.169,56
213.389,23
1.081.558,79
Previsto
836.936,00
1.988.378,00
2.825.314,00
623.762,00
1.378.037,00
2.001.799,00
363.060,00
958.664,00
1.321.724,00
Certificado
873.199,81
777.914,31
1.651.114,12
692.656,74
1.352.525,52
2.045.182,26
269.161,99
723.493,41
992.655,40
46.701,00
60.690,00
107.391,00
152.196,00
52.653,00
204.849,00
44.648,00
38.728,00
83.376,00
106 PYMES y servicios
108 Turismo
Previsto
109 Otras inversiones
110 Formación y empleo
TOTAL EJE 1
201 Interterritorial
202 Transnacional
TOTAL EJE 2
TOTAL
Certificado
66.519,98
0,00
66.519,98
155.970,79
0,00
155.970,79
53.754,26
40.267,46
94.021,72
Previsto
45.667,00
16.874,00
62.541,00
83.489,00
1.549,00
85.038,00
11.658,00
2.824,00
14.482,00
190.838,28
85.185,32
11.521,40
43.189,20
147.649,08
83.489,22
1.696,10
21.063,30
32.584,70
Previsto
5.244.137,00
4.940.694,00
10.184.831,00 3.191.340,00
3.122.098,00
6.313.438,00 2.939.930,00 2.640.103,00
5.580.033,00
Certificado
10.109.007,22 3.011.760,22
2.322.986,01
5.334.746,23 2.897.783,97 4.597.979,39
7.495.763,36
Certificado
5.062.088,87
5.046.918,35
Previsto
113.952,00
0,00
113.952,00
215.212,00
43.042,00
258.254,00
157.250,00
0,00
157.250,00
Certificado
107.546,54
7.075,10
114.621,64
209.334,90
45.516,93
254.851,83
120.302,67
3.773,39
124.076,06
Previsto
170.820,00
0,00
170.820,00
75.096,00
0,00
75.096,00
70.970,00
0,00
70.970,00
Certificado
165.657,79
0,00
165.657,79
65.910,00
2.295,74
68.205,74
57.445,70
0,00
57.445,70
Previsto
284.772,00
0,00
284.772,00
290.308,00
43.042,00
333.350,00
228.220,00
0,00
228.220,00
280.279,43
323.057,57
177.748,37
273.204,33
7.075,10
275.244,90
47.812,67
3.773,39
181.521,76
Previsto
5.528.909,00
4.940.694,00
10.469.603,00 3.481.648,00
3.165.140,00
6.646.788,00 3.168.150,00 2.640.103,00
5.808.253,00
Certificado
5.335.293,20
5.053.993,45
10.389.286,65 3.287.005,12
2.370.798,68
5.657.803,80 3.075.532,34 4.601.752,78
7.677.285,12
Certificado
35
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
NIVEL DE EJECUCIÓN DE LA INVERSIÓN POR GAL [Eficacia: Cert/Prev. (%)]
ARACOVE
Medida y Eje
Público
102 Gastos de funcionamiento
Privado
GALSINMA
Inv. Total
Público
Privado
SIERRA OESTE
Inv. Total
Público
Privado
Inv. Total
100,05%
0,00%
100,05%
99,98%
0,00%
99,98%
100,00%
0,00%
100,00%
103 Servicios a la población
99,83%
181,08%
124,55%
52,53%
99,68%
72,88%
101,56%
552,32%
383,23%
104 Patrimonio natural
105 Valorización de
locales agrarios
96,82%
0,00%
68,13%
84,03%
0,10%
60,20%
121,25%
342,67%
189,05%
100,29%
173,85%
137,50%
112,20%
23,35%
43,50%
87,42%
169,96%
123,63%
99,85%
65,46%
73,60%
100,00%
148,22%
133,10%
101,14%
89,12%
92,74%
106 PYMES y servicios
107 Valorización del
cultural arquitectónico
productos
patrimonio
68,86%
1,32%
60,69%
111,51%
12,05%
83,56%
98,87%
54,84%
85,35%
108 Turismo
104,33%
39,12%
58,44%
111,05%
98,15%
102,17%
74,14%
75,47%
75,10%
109 Otras inversiones
142,44%
0,00%
61,94%
102,48%
0,00%
76,14%
120,40%
103,98%
112,77%
110 Formación y empleo
94,57%
875,01%
305,14%
100,00%
109,50%
100,17%
98,83%
745,87%
225,00%
TOTAL EJE 1
96,53%
102,15%
99,26%
94,37%
74,40%
84,50%
98,57%
174,16%
134,33%
201 Interterritorial
94,38% 7075,00%
100,59%
97,27%
0,00%
98,68%
76,50%
3773,00%
78,90%
202 Transnacional
96,98%
0,00%
96,98%
87,77%
0,00%
90,82%
80,94%
0,00%
80,94%
TOTAL EJE 2
95,94% 7075,00%
98,42%
94,81%
111,08%
96,91%
77,88%
3773,00%
79,54%
TOTAL
96,50%
99,23%
94,41%
74,90%
85,12%
97,08%
174,30%
132,18%
102,29%
Fuente: Informe Anual 2008 de la Iniciativa Comunitaria LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid; Datos financieros referentes a la Decisión C(2008) 4599 de 20 de agosto
36
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
El efecto multiplicador del gasto público es la inversión privada generada por el Programa,
y se calcula como cociente entre fondos privados y públicos. Al calcular este efecto en cada
GAL, observamos que ARACOVE ha cumplido sus previsiones. Mientras que GALSINMA no
ha llegado a alcanzar su objetivo, y por el contrario, SIERRA OESTE ha superado
ampliamente el suyo. Estas conclusiones deben ser matizadas, puesto que, como se ha
comentado antes, se realizaron tres reprogramaciones durante el período de programación
de LEADER PLUS. Estas reprogramaciones supusieron un descompromiso de fondos, y una
transferencia de recursos de SIERRA OESTE y GALSINMA a ARACOVE.
Tabla 35. Efecto multiplicador por GAL
EFECTO MULTIPLICADOR POR GAL
GAL
Gasto Público
ARACOVE
5.335.293,20
Certificado
Inversión
€ privados / €
privada
públicos
5.054.448,77
0,95
5.528.909,00
Previsto
Inversión
€ privados / €
privada
públicos
4.940.694,00
0,89
Gasto Público
GALSINMA
3.287.005,12
2.370.798,68
0,72
3.481.648,00
3.165.139,00
0,91
SIERRA OESTE
3.075.532,34
4.601.752,78
1,50
3.168.150,00
2.640.103,00
0,83
11.697.830,66
12.027.000,23
1,03
12.178.707,00
10.745.936,00
0,88
TOTAL
Fuente: Informe Anual 2008 de la Iniciativa Comunitaria LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid; Datos
financieros referentes a la Decisión C(2008) 4599 de 20 de agosto
En el efecto multiplicador por medida, se observan diferencias significativas por medida y
por GAL. Así, vemos que particularmente la medida 103 ha inducido una gran participación
por parte del sector privado, especialmente en GALSINMA. En esta medida la inversión
privada ha triplicado la inversión pública en el conjunto de los tres GAL.
Tabla 36. Efecto multiplicador por ejes y medidas
EFECTO MULTIPLICADOR POR EJES Y MEDIDAS
€ privados / €
ARACOVE GALSINMA SIERRA OESTE públicos
Medida y Eje
102
Gastos de funcionamiento
0,00
0,00
0,00
103
Servicios a la población
0,79
1,44
9,06
0,00
3,31
104
Patrimonio natural
0,00
0,00
1,25
0,48
105
Valorización de productos locales agrarios
1,77
0,71
1,52
1,66
106
PYMES y servicios
2,11
3,25
2,05
2,38
107
Valorización del patrimonio cultural arquitectónico
0,00
0,04
0,25
0,12
108
Turismo
0,89
1,95
2,69
1,56
109
Otras inversiones
0,00
0,00
0,75
0,15
110
Formación y empleo
3,42
0,02
1,83
1,23
1,00
0,77
1,59
1,09
TOTAL EJE 1 Estrategias de desarrollo
201
Interterritorial
0,07
0,22
0,03
0,13
202
Transnacional
0,00
0,03
0,00
0,01
TOTAL EJE 2 Cooperación
0,03
0,17
0,02
0,08
TOTAL
0,95
0,72
1,50
1,03
Fuente: Informe Anual 2008 de la Iniciativa Comunitaria LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid; Datos
financieros referentes a la Decisión C(2008) 4599 de 20 de agosto
Otras medidas que han inducido una mayor inversión privada han sido las medidas 105,
106 y 108. Y entre las medidas que no tienen prácticamente ningún efecto multiplicador
están las medidas del eje 2 (cooperación), la 102, la 104 (a excepción de SIERRA OESTE,
donde ha tenido un efecto multiplicador significativo), la 107, y la 109.
4.1.3. Distribución territorial de los recursos movilizados
A continuación se analiza cuál ha sido la distribución territorial del gasto para analizar cuál
ha sido el alcance del Programa en las diferentes zonas del territorio.
37
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Para este análisis territorial se parte de la muestra (la base de datos de proyectos),
elaborada sobre los listados de expedientes proporcionados por la Dirección General del
Medio Ambiente.
Se han eliminado de esta muestra aquellos proyectos que no se pueden atribuir a un
municipio en concreto; es decir, los proyectos que no son “territorializables”. Así, no se han
tenido en cuenta la medida 102 (gastos de funcionamiento), las medidas del eje 2
(cooperación), y proyectos que no se pueden atribuir a un municipio en concreto (por
ejemplo, estudios comarcales).
Al estudiar la distribución del gasto público, observamos primero que los niveles de gasto
público en ARACOVE son significativamente más altos que en los otros dos GAL. Hay que
tener en cuenta que ARACOVE ha concentrado un mayor presupuesto que los otros dos
GAL. El gasto público ha llegado a un mayor porcentaje de municipios en la comarca de las
Vegas y en la sierra oeste, en comparación con la sierra norte.
En el Anexo 1 se recogen los datos que han servido de base para realizar los siguientes
mapas de distribución del gasto, la inversión privada y la inversión total. Así mismo,
recogen los datos de gasto público por habitante en cada municipio del territorio LEADER
PLUS.
Tabla 37. Mapa del gasto público ejecutado (Comunidad de Madrid)
En la Sierra Norte el gasto público está distribuido equitativamente en diversos municipios
con diferentes perfiles demográficos y socioeconómicos. Las mayores concentraciones de
gasto público en esta zona se han dado en municipios que tienen una baja densidad de
población y número de habitantes. En cuanto a Sierra Oeste, el gasto público también se
ha distribuido equitativamente en los territorios. No obstante, se observa que hay
municipios de escasa densidad de población que no han percibido inversión pública, así
como una leve concentración de fondos en dos de las cabeceras del territorio. Y en la
comarca de las Vegas se observa una distribución más desigual del gasto público, que
38
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
presenta cierta concentración en varias de las cabeceras del territorio, así como en varios
territorios de densidad de población alta.
Tabla 38. Mapa del gasto público ejecutado y densidad de población (Comunidad de Madrid)
Tabla 39. Mapa del gasto público ejecutado y habitantes (Comunidad de Madrid)
39
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Al estudiar el mapa de la distribución del gasto público y renta per cápita se observa que
los únicos municipios de la región con menos de 10.000 € de PIB per cápita (en GALSINMA
y en ARACOVE) no han atraído gasto público. En general, la distribución del gasto público es
equitativa entre municipios de diferente nivel de renta. Aunque se observa que tanto en
SIERRA OESTE como en ARACOVE las cabeceras de ambos territorios concentran niveles
más altos de gasto público.
Tabla 40. Mapa del gasto público ejecutado y PIB per cápita (Comunidad de Madrid)
En cuanto a la inversión privada, se aprecia en los mapas la diferencia en los niveles de
inversión privada movilizada, siendo la Sierra Norte la que menos volumen ha movilizado.
40
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Tabla 41. Mapa de inversión privada (Comunidad de Madrid)
SIERRA OESTE ha generado inversión privada en la mayoría de los municipios, aunque en
volúmenes inferiores a 150.000€, salvo en las cabeceras del territorio, donde se han
alcanzado volúmenes superiores a los 600.000€. ARACOVE ha movilizado inversión
privada en la mayoría de los municipios, alcanzado volúmenes altos en gran número de
ellos.
Tabla 42. Mapa de inversión privada y densidad de población (Comunidad de Madrid)
41
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Tabla 43. Mapa de inversión privada y habitantes (Comunidad de Madrid)
La inversión privada se ha concentrado en los municipios con rentas per cápita más altas,
salvo en GALSINMA, donde la inversión privada ha sido más independiente del nivel de
renta del municipio.
Tabla 44. Mapa de inversión privada y PIB per cápita (Comunidad de Madrid)
42
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Tabla 45. Mapa de inversión total (Comunidad de Madrid)
Tabla 46. Mapa de inversión total y densidad de población (Comunidad de Madrid)
43
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Tabla 47. Mapa de inversión total y habitantes (Comunidad de Madrid)
Tabla 48. Mapa de inversión total y PIB per cápita (Comunidad de Madrid)
Como resultado del análisis de la distribución territorial se observa que la inversión total ha
llegado a un gran número de municipios de la región, lo cual era uno de los objetivos del
Programa. Aunque en la zona norte, dadas las limitaciones de los recursos para el número
44
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
de municipios que abarca, esta inversión parece más dispersa. En cualquier caso, se
estima que el impacto ha sido importante, dado que la inversión total ha alcanzado a
municipios de tamaño intermedio (en número de habitantes) y de niveles de renta
medio/bajo, por lo tanto con alto potencial de tener impacto. No obstante, queda
pendiente buscar formas de dirigir la inversión a los municipios más desfavorecidos de la
región (pequeños, de renta baja), algunos de los cuales no han logrado movilizar ninguna
inversión.
4.2. Actuaciones desarrolladas por los GAL
4.2.1. Análisis por medida
En este apartado se analiza la distribución de los recursos por medida, destacando cuánto
representan del total de proyectos (%) y cuál es su porcentaje de gasto público e inversión
total.
Para realizar este análisis se parte de los datos financieros recogidos en el Informe Anual
2008 de la Iniciativa Comunitaria LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, que hacen
referencia a la Decisión C(2008) 4599 de 20 de agosto.
En el Eje prioritario 1 (Estrategias territoriales integradas de desarrollo rural de carácter
piloto) la ejecución se ha situado a un 96,2% del gasto público. Observamos que en
términos de gasto público destaca la medida 105 (Valorización de productos locales
agrarios) con el 22% de la ejecución del eje. A continuación se sitúan las medidas 107
(Valorización del patrimonio cultural y arquitectónico), 102 (Gastos de gestión,
funcionamiento administrativo y asistencia pública) y 108 (Turismo). La medida que ha
ejecutado menos, exceptuando la 101 (Adquisición de competencias) es la 110 (Formación
y empleo).
En el Eje prioritario 2 (Apoyo a la Cooperación entre territorios rurales) se ha ejecutado el
90% del previsto. Se ha ejecutado más gasto público en la medida 201 (Cooperación
Interterritorial), que en la 202 (Cooperación Transnacional).
Tabla 49. Gráfico del gasto público e inversión total ejecutado por medida
Fuente: Informe Anual 2008 de la Iniciativa Comunitaria LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid; Datos
financieros referentes a la Decisión C(2008) 4599 de 20 de agosto
45
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Fuente: Informe Anual 2008 de la Iniciativa Comunitaria LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid; Datos
financieros referentes a la Decisión C(2008) 4599 de 20 de agosto
En cuanto a los proyectos de cooperación en los que han participado los GAL a lo largo del
período, los más destacables han sido los siguientes:
Tabla 50. Proyectos de cooperación
PROYECTOS DE COOPERACIÓN
“Asistencia a SAP
Rural 2003”
Asistencia al Salón de la Actualidad y las Acciones para el Progreso de los Territorios Rurales (SAP
rural). Este proyecto pretende promocionar el territorio rural de la Comunidad de Madrid en el
medio urbano, y mostrar y divulgar productos y servicios que ofrece el territorio rural de la
Comunidad de Madrid al medio urbano.
GALs que participan:
ARACOVE, GALSINMA, SIERRA OESTE, junto con la mayoría de los GAL nacionales.
“Estudio para la
consecución de la
D.O. “Aceite de
Madrid”
En este proyecto se desarrolló la documentación necesaria para solicitar a la Comunidad de
Madrid el reconocimiento de la Denominación de Origen “Aceite de Madrid”. Se trata de un
proyecto promovido por la Unión de Cooperativas Agrarias Madrileñas.
GALs que participan:
ARACOVE, SIERRA OESTE
“Cooperación
interterritorial para la
valorización del
patrimonio desde el
agroturismo
(Agrocultur)”
AGROCULTUR es una Feria de Agricultura Ecológica y Turismo Rural Sostenible, que pretende ser
un escaparate para la sociedad, donde se afiancen los pilares o principios básicos que nos
permitan iniciar el noble sendero del Desarrollo Rural Sostenible.
GALs que participan:
SIERRA OESTE, ARACOVE
“Abraza la tierra”
El proyecto pretende preparar la acogida de nuevos pobladores emprendedores, creando una
Oficina de Acogida en Aragón, Madrid, Castilla-León y Cantabria, donde poder atender a personas
46
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
“Turismo de
embalses”
“Mover Montañas”
“Proyecto Pastor”
que solicitan información y apoyo para emprender su proyecto de vida personal y laboral, con la
idea de poder conjugar sus intereses personales y empresariales con los recursos que existen en
nuestro entorno rural. Se trata de proporcionar información y apoyo: definir un plan de acogida,
difundirlo, atender la demanda y hacer un seguimiento.
GALs que participan:
GALSINMA. Participan 4 Comunidades Autónomas (Aragón, Madrid, Castilla-León y Cantabria) que
comparten la misma problemática: pérdida de población, cierre de servicios y falta de puestos de
trabajo. En total, participan 15 GALs de Acción Local de estas 4 Comunidades, sólo uno de la
Comunidad de Madrid (Adecocir, Adema, Adibama, Adisac, Agujama, Asam, Asiader, Asovipa,
Codinse, Galsinma, Omezyma, País Románico, Proynerso, Tierra de Campos, Tierras del Cid).
Pretende establecer mecanismos de cooperación entre territorios que pertenecen a distintas
cuencas hidrográficas con la finalidad de desarrollar actuaciones de forma coordinada que
refuerce el valor individual de cada espacio. Se han llevado a cabo jornadas de conocimiento de
las distintas experiencias en distintos territorios para poder coordinar las actuaciones así como
para conocer otras formas de gestión.
GALs que participan:
GALSINMA Y SIERRA OESTE, además de otros 8 GAL de las Comunidades Autónomas de Andalucía,
Extremadura, Aragón y Comunidad Valenciana.
Pretende sensibilizar ante la situación que atraviesan los territorios de montaña. Para ello se
constituyó un grupo permanente de trabajo que realiza acciones específicas con capacidad de
participar e influir en el debate sobre la situación de las montañas, generando una reflexión seria y
proponiendo acciones concretas para poner en valor el rol de los territorios de montaña en la
España y la Europa de hoy para poder crear una ley propia de los territorios de montaña.
GALs que participan:
GALSINMA, y la mayoría de los GAL nacionales.
El proyecto ha creado la Red de Pastoreo, buscando encontrar soluciones a la problemática actual
del pastoreo a través del intercambio de actividades y experiencias de los pastores que forman
parte de esta Red.
GALs que participan:
GALSINMA, y 4 GAL de Asturias, Navarra y Aragón.
PROYECTOS DE COOPERACIÓN TRANSNACIONAL
“Asistencia a la Feria
de Cooperación
Transnacional en
Bruselas”
Feria de Cooperación Transnacional en Bruselas, en el que se pretende intercambiar ideas
innovadoras para llevar a cabo en las diferentes zonas y países.
GALs que participan:
ARACOVE, además de otros GAL nacionales e internacionales.
“Valorización del vino
a través del turismo
rural en los mercados
de proximidad en
grandes ciudades”
Este proyecto es “Tierra de Viñedos”, que muestra el patrimonio ambiental y cultural vitivinícola de
los territorios que participan en el proyecto.
GALs que participan:
ARACOVE, SIERRA OESTE y 2 GALs de Acción Local de Francia y Portugal.
4.3. Principales realizaciones y resultados
A continuación se sintetizan los principales impactos de las actuaciones que se han llevado
a cabo en esta programación de LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid. Esta
información se ha obtenido del Informe Anual de 2008 y de las encuestas realizadas
durante el trabajo de campo.
4.3.1. Actividades formativas
En total se han llevado a cabo 27 cursos y 32 jornadas formativas, que conjuntamente
equivalen a 1.205 horas lectivas. En cuanto a los participantes de estas actividades
formativas, cabe destacar que el 58,69% eran hombres y que el 68,52% era menor de 40
años. Observamos que la diferencia en género y edad más significativa se da en los cursos
de formación, donde la participación de menores de 40 años representa la mayoría de los
participantes (85,5%) y donde las mujeres mayores de 40 años han mostrado una
participación muy inferior a la de los hombres mayores de 40 años (4 participantes frente a
77).
En cuanto a los temas principales alrededor de los que se han organizado estas
actividades formativas destacan las actividades relacionadas con el turismo rural (en la
47
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
creación o gestión de alojamientos rurales), con el medioambiente y la producción
ecológica (promoción de energías alternativas, producción ecológica), y más generales
alrededor de los sectores de la agricultura, ganadería y sector vitivinícola.
Tabla 51. Indicadores de actividades formativas
Actividades formativas
TOTAL
Número
27
Horas lectivas
Cursos
1099
Participantes
H
M
-40
265
+40
77
-40
210
+40
4
Número
32
Horas lectivas
Jornadas
Seminarios
106,5
y Participantes
H
M
-40
152
+40
151
-40
126
+40
114
Número
59
Horas lectivas
Total
1205,5
Participantes
H
M
-40
417
+40
228
-40
336
+40
118
Fuente: Informe de 2008 de la Iniciativa comunitaria LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid
Estas actividades han tenido una incidencia muy positiva en el capital humano de los
diferentes territorios, contribuyendo a fomentar el espíritu emprendedor. En particular cabe
destacar el esfuerzo realizado por introducir las áreas de innovación y de sostenibilidad
medioambiental en las acciones formativas.
4.3.2. Creación de PYMES
La siguiente tabla recoge los principales resultados en esta área:
Tabla 52. Indicadores de creación de PYMES
PYMES
Nº
de
nuevas
Nº
de
ampliadas
o
mejoradas
TOTAL
Volúmen
anual
aproximado
de
negocios
(euros)
Artesanía
Transfor
mación
madera
Viveros y
producci
ón
forestal
Teletr
abajo
Otros
TOTAL
4
0
1
0
0
0
11
5
1
1
2
0
0
6
18
7
5
1
3
0
0
6
29
1.574.941
5.964.632
De ocio y
cultura
Depo
rtiva
s
Hostele
ría y
turismo
Agricultura y
Alimentació
n
De
servicios
1
2
1
2
1
1
1
2
3
2
876.600
0,00
0,00
3.513.691
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Fuente: Informe de 2008 de la Iniciativa comunitaria LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid
48
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Se pueden señalar los siguientes impactos en esta área:
- Se ha potenciado la modernización y mejora de la competitividad de empresas ya
existentes en el mercado.
- En este área se han priorizado proyectos que contuvieran un grado significativo de
innovación y de sostenibilidad medioambiental.
- Se ha apoyado sensiblemente a las PYMES apoyando la promoción de productos
locales, a través de la asistencia a ferias, organización de ferias propias, creación de
folletos, etc.
En general se ha logrado consolidar el tejido empresarial y favorecer la diversificación de la
economía, apoyando pequeñas empresas de diferentes sectores. Y se ha logrado también
contribuir a aumentar la competitividad del tejido empresarial, apoyando la innovación y los
proyectos con enfoque de sostenibilidad medioambiental.
4.3.3. Turismo y hostelería
En total se han establecido 22 nuevos establecimientos y se han ampliado o mejorado
otros 6 ya establecidos. La mayoría de los establecimientos nuevos han sido hostales y
hoteles rurales. Por lo tanto, han sido 28 los establecimientos que se han beneficiado de
LEADER PLUS, y que corresponden a 343 plazas hoteleras. En particular cabe destacar el
elevado número de nuevas rutas turísticas y ornitológicas que se han apoyado en esta
edición de LEADER.
Tabla 53. Indicadores de turismo y hostelería
Bares,
restaurantes
y otros, sin
alojamiento
Hotele,
posadas,
hostales, etc
Nº de nuevos
1
11
4
Nº
de
ampliados o
mejorados
0
3
TOTAL
Nº de plazas
Turismo en
Establecimientos explotaciones
con alojamiento
agrarias
compartido
(agroturismo)
Campings
y similares
Centros de
reserva,
información
y promoción
Balnearios y
similares
Otros
TOTAL
0
0
0
0
6
22
0
0
1
0
0
2
6
1
14
4
0
1
0
0
8
28
60
189
36
0
8
0
0
50
343
1.163.164,20
50.820,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Volúmen
anual
aproximado
de negocios
180.000,00
(euros)
876.000,00 2.269.984,20
Fuente: Informe Anual 2008 de la Iniciativa Comunitaria LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid
En concreto, cabe destacar que en el caso de la SIERRA NORTE y de ARACOVE el turismo
era uno de los ejes principales de su estrategia de desarrollo. En el primer caso, la Sierra
Norte es la zona con más alojamientos rurales de la Comunidad de Madrid, y en el caso de
la Comarca de las Vegas, se estableció como objetivo potenciar el turismo ligado a la
promoción de productos locales. Por lo tanto, se puede decir que estas actuaciones si
muestran que se ha trabajado en esa dirección.
Una vez más, se ha apostado por el aprovechamiento del medio natural, y por la innovación
y el medio ambiente. Así lo demuestran el número de proyectos innovadores y centrados en
un desarrollo turístico sostenible, como por ejemplo el proyecto de alojamientos rurales
bioclimáticos en la Gargantilla del Lozoya y Pinilla de Buitrago (GALSINMA), o el proyecto de
agroturismo y educación ambiental con expotaller de aromas en Morata de Tajuña
49
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
(ARACOVE). Este esfuerzo produce un impacto importante en la sensibilización de la
población acerca de la necesidad de un consumo responsable, y atrae una demanda
preocupada por el medioambiente. Se puede concluir que no sólo ha aumentado la
infraestructura turística, sino que además se ha fomentado un turismo de calidad.
4.3.4. Industria agroalimentaria y sector agrario
En cuanto a la industria agroalimentaria, se han creado 7 nuevas empresas y se han
ampliado 35. Por lo que en total han sido 42 empresas en esta industria las que han se
han beneficiado del Programa, y que representan en conjunto una producción anual de
87.602,46 toneladas anuales y un volumen de negocio anual de aproximadamente 49
millones de euros.
Por sectores, cabe destacar el sector vitivinícola. Se han creado tres nuevas bodegas y se
han modernizado 20 ya existentes.
Tabla 54. Indicadores de industria agroalimentaria y sector agrario
Alimentación
Cárnicas
animal
Lácteas
Nº Empresas
nueva
creación
1
Nº Empresas
ampliación o
modernización
0
Producción
final
aproximada
en Tm/año
2.074,80
Volúmen
anual
aproximado
de negocios
(euros)
2.075.234,00
Frutas y
hortalizas
Grasas y
aceites
Vinos y
bebidas
alcohólicas
Pan,
pastelería
y galletas
Miel,
azúcar,
chocolate
Otros
TOTAL
0
0
0
0
3
1
2
0
7
0
0
5
5
20
1
1
3
35
0,00
0,00
10.279,37
4.392,39
62.941,50
0,00
15,00
7.899,40
87.602,46
0,00
0,00
5.033.766,09 8.179.145,70 10.904.857,20
0,00
850.000,00 22.051.883,53
Fuente: Informe Anual 2008 de la Iniciativa Comunitaria LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid
Como resultado, se ha mejorado la competitividad de la industria agroalimentaria,
particularmente la del sector vitivinícola.
Los indicadores de ferias y exposiciones muestran los siguientes datos:
Tabla 55. Indicadores de ferias y exposiciones
Ferias y exposiciones
Eventos
Días de duración
Entidades públicas
58
373
96
Expositores
Asociaciones y
fundaciones
7
Entidades
económicas
Visitantes
355
768.166
Fuente: Informe Anual 2008 de la Iniciativa Comunitaria LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid
Y dado que la mayoría de las actuaciones realizadas entre las ferias y exposiciones ha sido
para promocionar y comercializar los productos de la zona dentro de los sectores
agroalimentarios y agrícolas, como resultado podemos concluir lo siguiente:
- Se ha realizado un esfuerzo por revalorizar y promocionar los productos locales;
- Se ha tratado de diferenciar el producto a través de la mejora de la calidad, como
muestra el estudio de la D.O de “Aceites de Madrid”.
- Se ha aumentado significativamente la promoción y comercialización de productos
locales, buscando nuevos canales de comercialización además de las ferias, como
por ejemplo abriendo canales de venta de productos locales en los propio museos;
- Se ha logrado la modernización de instalaciones y aumento de la competitividad;
- Se ha mejorado la planificación y organización de los productores, buscando
asociacionismo y creación de sinergias y economías de escala.
50
49.094.886,52
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
4.3.5. Servicios a la población
Las actuaciones denominadas servicios a la población son una novedad de esta edición de
LEADER. En total se han realizado 11 proyectos, entre los que cabe destacar:
- Cuatro proyectos dedicados a la tercera edad, que han creado un total de 118 plazas
- Dos guarderías, que conjuntamente han creado 42 plazas. Además, una de las
guarderías está especializada en menores con necesidades especiales.
- Dos museos, los cuales están relacionados con la agricultura y los productos locales.
Tabla 56. Indicadores de servicios a la población
Centros de
día tercera
edad
Residencias
tercera edad
Guarderías
Servicios
atención
domiciliaria
Casas de
cultura y
bibliotecas
Museos
Telecentros
TOTAL
Nr. de proyectos
2
2
2
0
1
2
2
11
Nr. de plazas
14
104
42
0
8
80
20
268
Fuente: Informe Anual 2008 de la Iniciativa Comunitaria LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid
Este tipo de actuaciones es muy importante para aumentar la calidad de vida de los
núcleos de población del territorio y favorece la conciliación de la vida laboral y personal,
con lo que en principio se favorece la permanencia en el territorio. Por otro lado, es
importante tener en cuenta que, dado que dos de los principales problemas
(particularmente en la sierra norte) es el envejecimiento de la población y el
despoblamiento, este tipo de actuaciones cobran aun más importancia. Ejemplos de
proyectos importantes son la residencia de ancianos en Sierra Oeste, el centro para niños
con discapacidad en Sierra Norte, y el museo del vino en la comarca de las Vegas como
parte de la estrategia de fomentar un turismo que esté ligado a los productos locales.
4.3.6. Acciones de difusión
Los GAL se han esforzado por comunicar y promover tanto los beneficios de sus territorios
de actuación, como los beneficios y oportunidades de LEADER PLUS, por lo que las
actividades de difusión y comunicación han ido en varias direcciones:
- Dirigidas a potenciar el turismo basado en el patrimonio natural (por ejemplo, folletos
acerca de las rutas ornitológicas y caminos y senderos de los tres territorios);
- Dirigidas a potenciar el turismo basado en el patrimonio cultural y arquitectónico (por
ejemplo, libros de fotografía o de recuperación de las tradiciones de la zona);
- Dirigidas a potenciar el turismo basado en la valorización de productos locales (por
ejemplo, carteles indicando las bodegas de calidad de la zona (ARACOVE), o los
carteles indicando los alojamientos rurales de calidad dentro de la zona (GALSINMA).
Tabla 57. Indicadores de acciones de difusión
AUDIVISUAL Y ESTUDIOS
Nr. Títulos
4
Nr. Ejemplares
27
Nr. Títulos
0
Vídeos
CD
Nr. Ejemplares
0
Nr. Títulos
16
Libros
Nr. Ejemplares
Carteles y folletos
Nr. Ejemplares
Nr. Títulos
Nr. Títulos
Páginas Web
Nr. Ejemplares
Nr. Títulos
Nr. Ejemplares
DVD
Número de Estudios
34.570
165
305.469
16
100.000
16
100
12
Fuente: Informe Anual 2008 de la Iniciativa Comunitaria LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid
51
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Además, es importante tener en cuenta los estudios que se han realizado, como por
ejemplo el estudio que trata de analizar las oportunidades y vías para una denominación
de origen de “Aceite de Madrid”.
4.3.7. Incidencia sobre los recursos naturales, patrimonio y ocio
Las actuaciones más significativas en este campo son los 114 edificios restaurados o
rehabilitados, en su mayoría para ser reconvertidos en restaurantes o alojamientos rurales.
Además, también destacan los 15km de ríos, caminos y sendas recuperadas, y las 22has.
de espacio conservado o recuperado. Todas estas actividades están también muy
relacionadas con las actuaciones para promocionar el turismo, valorizando el patrimonio
natural.
Tabla 58. Indicadores de recursos naturales, patrimonio y ocio
Recursos naturales, patrimonio y ocio
Nº edificios restaurados o rehabilitados
114
Has. Conservadas o recuperadas
22
Kms. de ríos recuperados o repoblados
4
Bicicletas
0
Ecuestre
0
Kms. De camino, sendas
Otras
y otras vías
Instalaciones deportivas
Caza
11
1
Nº
0
Has.
0
Nº
0
Km.
0
Cotos
Pesca
Nº Centros de Interpretación, aulas de naturaleza, etc.
0
Fuente: Informe Anual 2008 de la Iniciativa Comunitaria LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid
Es por tanto importante recalcar la labor que se ha llevado a cabo en la conservación de
los valores paisajísticos y naturales del territorio, y el enfoque de turismo sostenible que se
ha tratado de potenciar.
4.3.8. Incidencia sobre el empleo
Con el objetivo de valorar la incidencia de LEADER PLUS en el empleo, se analizan a
continuación el empleo creado y consolidado, según sexo y edad, diferenciando entre
empleos fijos y eventuales. Observamos que se han creado 133 empleos fijos y 43
empleos eventuales, por lo que se han creado un total de 176 empleos nuevos. Además,
se han consolidad 257 empleos fijos y 59 empleos eventuales.
Tabla 59. Indicadores de empleo
Empleos creados
Empleos consolidados
Empleos totales
Fijos
Eventuales
Fijos
Eventuales
Fijos
Eventuales
133,00
42,92
257,00
58,77
390,00
101,69
Fuente: Informe Anual 2008 de la Iniciativa Comunitaria LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid
Estas cifras indican que la creación de empleos ha sido considerable, y que el 75% del
empleo creado ha sido fijo, por lo que la tasa de temporalidad en la zona es muy baja. En
general, el empleo creado corresponde a autoempleo y empleo familiar, sobre todo en el
caso de poblaciones muy pequeñas en las que los negocios creados son negocios
familiares.
52
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Esto favorece el espíritu emprendedor y la permanencia de la población en la zona rural. El
número de empleos creado en las pequeñas localidades es de especial importancia, dada
la dificultad de generar actividad económica en esas localidades. De hecho, el 77,6% de
los agentes del territorio encuestados valora positivamente la emergencia valores en la
zona que la hacen atractiva y favorecen la permanencia de la población (valoración de 3,5
sobre 5).
Se ha preguntado a los promotores por el número y tipo de empleo creado a través de sus
proyectos. Al realizar este ejercicio se ha puesto de manifiesto la dificultad que subyace en
calcular y estimar el número de empleos creados.
Tabla 60. Encuesta a promotores – empleo
¿Qué clase de empleo ha creado el proyecto?
%
Autoempleo y empleo familiar
19,2
Empleo temporal o estacional
8,6
Empleo a jornada parcial
27,5
Contratación fija
10,3
No es una fuente generadora de empleo
24,4
NS/NC
10,0
TOTAL
100,00
Fuente: elaboración propia a partir de las encuestas
Por un lado, se observa que gran parte del empleo generado es autoempleo, empleo
familiar y empleo fijo a jornada parcial. Por otro lado, se ha observado al realizar las
encuestas que un gran número de promotores no recordaban cuántos empleos se había
creado, o no sabían estimar una cifra. En otros casos, se estimaba una cifra, pero
aseguraban que el número de empleados había variado a lo largo del período. Y en otros
casos, se mezclaba el número de trabajos fijos a tiempo completo con otros de carácter
estacional o parcial. Finalmente, como resultado se estima que durante el período de
programación 2000-2008 se ha generado un volumen de empleo de 298 trabajos
equivalentes a empleos fijos a tiempo completo.
4.3.9. Percepción general acerca de los resultados y efectos
En las encuestas a los promotores se les ha preguntado acerca de su percepción sobre
cuál ha sido la valoración de sus proyectos, los resultados y efectos obtenidos. Los
resultados en general han sido similares en los tres territorios, y se muestran a
continuación.
Por un lado, se observa que en 31,7% de los encuestados ha respondido que los ingresos
que generan sus proyectos son su principal fuente ingresos. Con lo que la incidencia de los
proyectos en estos casos será sustancial. En el 29,9% de los casos en los que se ha
contestado que los ingresos generados son una fuente adicional de ingresos, los
encuestados han manifestado que el proyecto ha aumentado su calidad de vida.
Tabla 61. Encuesta a promotores – ingresos del proyecto
¿Cómo valora su proyecto? En cuanto a los ingresos
%
Los ingresos que genera son su principal medio de vida
31,7
Es una fuente de ingresos adicional a su principal fuente de ingresos
29,3
No genera ingresos o no son relevantes
24,4
NSNC
14,6
Fuente: elaboración propia a partir de las encuestas
53
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Resulta muy positivo que el 35,2% de los promotores haya respondido que los resultados
económicos del proyecto han sido mejores de lo esperado. No obstante, durante las
entrevistas y encuestas entre un 35% y un 40% de los promotores ha manifestado que la
crisis económica ha afectado a su proyecto. Y en aproximadamente un 10% de los casos
ha manifestado inseguridad acerca de la posibilidad de mantener a sus empleados en la
empresa, o temor por el futuro de su propio negocio. En estos casos, se trataba
principalmente de microempresas de los sectores de la agricultura y la agroindustria. Los
negocios relacionados con el turismo rural han manifestado no haber percibido tan
fuertemente los impactos de la crisis.
Tabla 62. Encuesta a promotores – resultados del proyecto
¿Cómo valora su proyecto? En cuanto a los resultados del proyecto
%
Los resultados económicos son mejores de lo esperado
35,2
Los resultados económicos son peores de lo esperado
13,1
No produce resultados
14,1
NSNC
37,6
Fuente: elaboración propia a partir de las encuestas
En cuanto a la percepción de los promotores acerca de los efectos de sus proyectos, cabe
resaltar que un 34,1% ha asegurado que ha servido como base para otros proyectos o
actividades y un 39% ha manifestado su interés por ampliarlo, en la mayoría de los casos,
una vez superada la crisis económica.
Tabla 63. Encuesta a promotores – efectos del proyecto
¿Cómo valora su proyecto?
En cuanto a los efectos del proyecto
El proyecto ha producido efectos locales positivos
visibles y relevantes (generación de empleo,
nuevos servicios, etc.)
El proyecto ha servido de base para el desarrollo
de otras actuaciones
Ha sido especialmente valorado y reconocido por
su carácter innovador
Los resultados del proyecto son muy positivos y
contempla su ampliación
%
SI
NO
NSNC
48,8
29,3
22,0
34,1
41,5
24,4
26,8
46,3
26,8
39,0
39,0
22,0
Fuente: elaboración propia a partir de las encuestas
Por último, resulta muy positivo que un 48,8% de los promotores opine que su proyecto ha
producido efectos locales positivos, visibles y relevantes. Y tal vez resulta menos positivo el
hecho de que tan sólo un 26,8% de los promotores opine que su proyecto es valorado y
reconocido como innovador.
4.4. Reflexión sobre la gestión del Programa
Durante las entrevistas con el equipo técnico de los GAL se ha manifestado que en algunos
casos se ha tenido problemas o dificultades con el programa de gestión informático de
LEADER PLUS. Así mismo, durante la realización de la presente evaluación se han
identificado algunas oportunidades de mejora en el programa informático y su aplicación.
Primero, se han detectado leves diferencias entre la información recogida en el listado de
expedientes y los datos recogidos en el Informe Anual de 2008 de la Iniciativa Comunitaria
LEADER PLUS.
54
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
1. En el Informe Anual de 2008 de la Iniciativa Comunitaria LEADER PLUS, que hace
referencia a la Decisión C(2008) 4599 de 20 de agosto, los volúmenes de inversión
“comprometidos” hacen referencia a lo “certificado” en los expedientes finalizados.
2. Seis proyectos finalizados continúan apareciendo en los listados como “en ejecución”.
Tabla 64. Proyectos “en ejecución”
Nr de
Expediente Medida
Descripción
GAL
Municipio
Situación
Promotor
2.103.012
103
SUMINISTRA E INSTALACION
DE CIRCUITOS DEPORTIVOS GALSINMA
PARA MAYORES Y JOVENES
Cabanillas
Sierra
de
la En
Ejecución
AYUNTAMIENT
O
DE
CABANILLAS
DE LA SIERRA
2.202.001
202
Foro
de
Intercambio
Iniciativas de desarrollo rural
Cabanillas
Sierra
de
la En
Ejecución
CONSORCIO
GALSINMA
4.103.014
103
ADQUISICIÓN DE MAQUINARIA
PARA LA PUESTA EN MARCHA GALSINMA
DE PLANTA DE COMPOSTAJE
Canencia
En
Ejecución
AYTO.
CANENCIA
LA SIERRA
4.107.022
107
ADQUISICIÓN DE MATERIAL
PARA REPRESENTACIÓN DE GALSINMA
LA OBRA
Rascafría
En
Ejecución
Asociación
Fondo
Cultural
Sierra Norte
4.201.005
201
PROYECTO PASTOR
GALSINMA
4.201.007
201
Ampliación del proyecto Pastor
GALSINMA
de
GALSINMA
Cabanillas
Sierra
Cabanillas
Sierra
de
de
la En
Ejecución
la En
Ejecución
DE
CONSORCIO
GALSINMA
CONSORCIO
GALSINMA
Fuente: elaboración propia a partir de los listados de expedientes proporcionados por la Dirección General del
Medio Ambiente
3. Los importes de gasto público comprometido, inversión total prevista, gasto público
certificado e inversión total certificada que constan en los listados obtenidos de la
Dirección General del Medio Ambiente a través del programa informático de gestión de
LEADER PLUS presentan leves diferencias con respecto a los volúmenes recogidos en
el Informe Anual de 2008. No obstante, estas diferencias son mínimas en los importes
de gasto público e inversión total certificada.
Tabla 65. Desviación en la muestra
MUESTRA
(En euros)
ARACOVE
Gasto Público
Comprometido
5.590.395,79
Inversión Total
Prevista
10.833.187,72
Gasto Público
Certificado
5.311.363,56
Inversión Total
Certificada
10.376.860,84
GALSINMA
3.606.262,46
5.980.548,02
3.280.995,02
5.657.841,63
SIERRA OESTE
3.361.228,32
7.638.641,47
3.075.478,22
7.677.285,33
12.557.886,57
24.452.377,21
11.667.836,80
23.711.987,80
TOTAL MUESTRA
INFORME 2008
(En euros)
Gasto Público
Comprometido
Inversión Total
Prevista
Gasto Público
Certificado
Inversión Total
Certificada
ARACOVE
5.335.293,20
10.469.603,00
5.335.293,20
GALSINMA
3.287.005,12
6.646.787,00
3.287.005,12
5.657.803,80
SIERRA OESTE
3.075.532,34
5.808.253,00
3.075.532,34
7.677.285,12
11.697.830,66
22.924.643,00
11.697.830,66
23.724.830,89
TOTAL INFORME
10.389.741,97
DESVIACIÓN EN LA MUESTRA
% de error
Gasto Público
Comprometido
Inversión Total
Prevista
Gasto Público
Certificado
Inversión Total
Certificada
ARACOVE
-4,781%
-3,473%
0,449%
0,124%
GALSINMA
-9,713%
10,023%
0,183%
-0,001%
SIERRA OESTE
-9,289%
-31,514%
0,002%
0,000%
TOTAL DESVIACIÓN
-7,352%
-6,664%
0,256%
0,054%
Fuente: elaboración propia a partir de los listados de expedientes proporcionados por la Dirección General del
Medio Ambiente
55
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Segundo, hay información que no se llega a introducir en el Programa, o no se incluye de
forma detallada. Así por ejemplo, en los expedientes de la medida 102 (gastos de
funcionamiento), se observa que los datos desglosados que corresponden a gastos de
material, gastos de personal, y otros gastos no se encuentran desagregados en todos los
expedientes. Por tanto, en algunos casos para consultar esta información hay que acudir a
los archivos físicos de los GAL y extraer esta información directamente de los expedientes.
Otro ejemplo son las causas de desistimiento y renuncia de los proyectos, que en algunos
casos no se incluyen de forma detallada en el expediente dentro del programa informático.
Tercero, hay información que está en el programa, pero éste no permite consultarla
directamente. En concreto, la información relativa al número de contratos realizados por
cada GAL, número de certificaciones (totales o parciales), o el número de solicitudes
desfavorables, favorables, desistidas o con renuncia, es de difícil acceso a través del
Programa. En muchos casos esta información hay que consultarla en los expedientes del
GAL. Así mismo, al tratar de consultar la información financiera del gasto e inversión
previsto y comprometido, se observó que el Programa no permitía acceder a esta
información. Una vez certificado un expediente, el programa sólo devolvía los datos
certificados, sin permitir acceder a los datos comprometidos o previstos correspondientes
a ese expediente.
Como resultado, se compromete la calidad de la información que se obtiene a través del
programa informático de gestión y, sobre todo, se aumenta la carga de trabajo del equipo
técnico al tratar de obtener estas informaciones, que por otro lado son tan importantes
para realizar el seguimiento del Programa.
56
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
5. ANÁLISIS EN PROFUNDIDAD POR TERRITORIO
Este capítulo presenta un análisis en profundidad en cada uno de los tres Grupos de
Acción Local, mediante la combinación de la información del trabajo de gabinete y del
trabajo de campo. La documentación recogida durante el trabajo de gabinete incluye,
entre otros, la base de datos de proyectos, el Informe de Evaluación de 2008 y las
estrategias de desarrollo de cada GAL. La información recogida durante el trabajo de
campo incluye la información recogida en las oficinas del propio GAL (indicadores de
actividad, informes de gastos, documentación del proceso de selección de proyectos), así
como de las entrevistas en profundidad con técnicos, socios, miembros de la Junta,
promotores, y las encuestas de opinión.
El análisis en profundidad de cada GAL se divide en cuatro secciones. Primero se analiza
su estructura social, sistema de gobierno y procedimiento de gestión. Segundo, se analiza
el territorio en el que opera el GAL y su estrategia de desarrollo. Tercero, se estudia la
distribución de los recursos movilizados por medida, promotor y tipología de proyectos, así
como la distribución territorial del gasto. Por último, se aportan las conclusiones
principales del análisis detallado de cada GAL.
5.1. La Comarca de las Vegas
5.1.1. La Asociación De Desarrollo Rural Aranjuez-Comarca Vegas (ARACOVE)
A. Breve historia de su fundación y evolución. Visión y misión.
ARACOVE se fundó como asociación sin ánimo de lucro en 1996, con el fin y objetivo de
aprovechar los recursos de la zona y satisfacer la necesidad de favorecer el desarrollo
sostenible y armónico de la Comarca Vegas (artículos 3º y 4º de sus Estatutos), compuesta
por 23 municipios. Entre otras muchas, algunas de las principales finalidades en el
momento de constitución del GAL son:
- Participar en las iniciativas europeas y estatales de desarrollo rural,
- La integración en redes de desarrollo rural comunitarias y locales,
- Favorecer el desarrollo de las zonas asociadas, coordinando las acciones de los
diferentes agentes para favorecer la integración de los esfuerzos, políticas y
programas,
- La promoción y valoración de productos de la zona,
- El asesoramiento de empresas,
- La promoción y desarrollo turístico,
- La formación y reciclaje de los cuadros técnicos de los socios.
B. Principales dificultades afrontadas por ARACOVE durante el período 2000-2008
Durante las entrevistas a la gerencia, equipo técnico y miembros de la Junta se les ha
preguntado acerca de las principales dificultades que han encontrado durante la
implementación del Programa. Entre las respuestas destacan las siguientes:
- La limitación de los recursos económicos para realizar proyectos con impacto en toda
la comarca.
- Las dificultades administrativas con la Comunidad de Madrid en cuanto a nivel de
burocracia del Programa.
57
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
-
-
La situación inicial de gestión interna en ARACOVE al comenzar el Programa, que hizo
necesario un gran esfuerzo de modernización de la gestión y administración para
implementar el Programa.
La dificultad de atraer recursos a la zona.
C. Evolución de la base social y estructura actual de ARACOVE
La base social de ARACOVE se divide en tres secciones: ayuntamientos, empresas y
personas físicas, y otros agentes, que incluye asociaciones de diversos sectores.
En cuanto a la evolución de la composición sectorial de los socios del GAL:
Sector socioeconómico
2000
2008
Número
%
Número
%
Sector Público – Administración Local
23
33%
23
38,33%
Industria agroalimentaria
16
23,18%
16
26,67%
Agricultura
14
20,28%
5
8,33%
Ganadería
4
5,7%
1
1,67%
Turismo
9
13,04%
8
13,33%
Banca
3
4,3%
3
5,00%
Otros
----
----
6
6,67%
TOTAL
69
100%
62
100,00%
Fuente: Elaboración propia a partir de datos facilitados por ARACOVE.
La composición de los socios refleja la importancia que tienen los sectores de la
agricultura, la industria agroalimentaria y el turismo (sobre todo la hostelería) en el GAL.
También parece necesario resaltar la reducción significativa en el peso de los sectores de
la agricultura y la ganadería en el conjunto de los socios.
Esta importancia relativa refleja su peso en la economía local, y por tanto explica que
hayan tenido tanta influencia en el proceso de diseño de la estrategia a través de las
mesas sectoriales. Las mesas sectoriales favorecen la implicación sectorial y pretenden
crear sinergias. Las mesas sectoriales son las siguientes:
- Mesa sectorial del Vino
- Mesa sectorial del Aceite
- Mesa sectorial del Turismo
- Mesa sectorial de los Cultivos Hortícolas
- Mesa sectorial del Ajo
- Mesa sectorial del Melón
Entre los socios hay 6 asociaciones, lo que contribuye a tener en cuenta los intereses de un
mayor número de personas. En su mayoría se trata de asociaciones sectoriales:
Asociaciones
Unión de Cooperativas de Madrid (UCAM)
Consejo Regulador de la Denominación de Vinos de Madrid
Asociación de Jóvenes Agricultores (ASAJA)
Asociación de la Defensa del Melón de Villaconejos
Asociación de Productores y Comercializadores de Ajos y
Derivados de Chinchón (APYCA)
Asociación de Hostelería e Industria de Chinchón
Fuente: Estrategia de desarrollo 2000-2006 de ARACOVE
58
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
D. Estructura y distribución del voto
La estructura del voto se ha mantenido constante desde la constitución del GAL:
2000 - 2008
Nº de socios / Plazas
% de voto
Asamblea General
58
100%
Sección Ayuntamientos
23
50%
Sección Empresas y Personas Físicas
28
30%
Sección Otros Agentes
7
Junta Directiva
20%
100%
4 plazas
(Presidente, Vicepresidente, Secretario,
Tesorero)
50%
Sección Empresas y Personas Físicas
2 plazas
(Vocal 1 y 2)
25%
Sección Otros Agentes
2 plazas
(Vocal 3 y 4)
25%
Sección Ayuntamientos
Fuente: Elaboración propia a partir de datos facilitados por ARACOVE.
Dentro de la sección de Ayuntamientos en la Asamblea General, el voto no se distribuye
igual a cada miembro, sino que se pondera en diferentes porcentajes en función de unos
indicadores (por ejemplo, el número de habitantes en el municipio). Estos indicadores y
reparto de votos están documentados en el Reglamento de Funcionamiento Interno del
GAL.
Existe una importante presencia pública en la Junta Directiva. Ésta está distribuida en tres
secciones, que son ayuntamientos, empresas y otros agentes. La sección de
ayuntamientos tiene el 50% de los votos y 4 plazas reservadas (presidente, vicepresidente,
secretario y tesorero), mientras que otras 4 plazas de vocales se reparten entre la sección
de empresas y otros agentes.
El municipio de Aranjuez tiene sensiblemente más porcentaje de voto, con el 20%. Le
siguen Ciempozuelo, San Martín de la Vega, Colmenar de Oreja, Chinchón, Morata de
Tajuña, Villarejo de Salvanés y Villaconejos, con ponderaciones de entre 1% y 5%. Los
demás municipios tienen una representación inferior al 1% en esta sección.
E. Estructura, funciones y régimen de funcionamiento de los órganos de decisión,
dirección y gestión
Los órganos de decisión son la Asamblea General y la Junta Directiva.
En cuanto a la Asamblea General, entre sus funciones más importantes están:
- nombramiento de los cargos
- examinar y aprobar los presupuestos
- fijar las cuotas
- expulsar a socios a petición de la Junta
La Asamblea se reúne tan sólo una vez al año (convocatoria ordinaria), aunque puede ser
convocada en más ocasiones si la convocan la Junta Directiva o un número superior al
10% de los socios.
La Asamblea se compone de las tres secciones mencionadas anteriormente:
ayuntamientos que pertenezcan al ámbito territorial de la zona, empresas o personas
59
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
físicas que sean admitidos por la asamblea, otros agentes como entidades sin ánimo de
lucro o de interés general que sean admitidos.
La Junta Directiva tiene como funciones asignadas:
- dirigir las actividades sociales y llevar a cabo la gestión económica y administrativa
- ejecutar los acuerdos de la Asamblea General
- elaborar y someter a aprobación los presupuestos anuales, las cuentas y el
Reglamento de Régimen Interior.
F. Redes regionales o nacionales a las que pertenece el GAL
El GAL pertenece a dos redes nacionales: REDER (Red Española de Desarrollo Rural) y
REDR (Red Estatal de Desarrollo Rural). Además, pertenece a una red regional, RETUR (Red
de Entidades Territoriales Urbano-Rurales de Madrid).
RETUR engloba todos los municipios que abarca el Programa LEADER PLUS, y sus
miembros son los tres Grupos de Acción Local que gestionan LEADER PLUS, además del
Consorcio Red Local, formado por los ayuntamientos de ocho municipios urbanos de la
Comunidad de Madrid.
G. Recursos humanos con los que cuenta ARACOVE
Los recursos humanos del GAL han ido variando a lo largo del Programa. El equipo que ha
gestionado LEADER PLUS se ha compuesto de un gerente y 4 técnicos.
Gerente
Técnico
Técnico
Técnico
Técnico
RECURSOS HUMANOS LEADER PLUS
Jesús Zamora Rodríguez
Mónica Rabadán Aránguez
(Ingeniero Agrónomo)
Rocío Revuelta Lozano
(Ingeniero Agrónomo)
David Morate Haro
(Empresariales; Master Desarrollo Rural)
Paloma Godoy Magaña
(Ingeniero Agrónomo)
Fuente: ARACOVE
No hay ningún documento que recoja un procedimiento estándar de contratación para los
cargos de gerente y técnico. Por norma general, el personal destinado a LEADER ha sido
seleccionado tras demostrar su competencia en el desarrollo de otros proyectos de
ARACOVE, y tras ser aprobada su selección por la Asamblea del GAL. Para contratar a uno
de los técnicos se publicó una oferta de empleo en la página web de ARACOVE y en la
oficina de empleo de Aranjuez. En otros casos, los técnicos demostraron su adecuación y
valía al haber trabajado previamente en otros proyectos de desarrollo rural en ARACOVE.
H. Equipamiento con el que cuenta ARACOVE
RECURSOS HUMANOS LEADER PLUS
Nº de ordenadores
25 ordenadores + 2 portátiles
Nº de fotocopiadoras 2 fotocopiadoras
Nº de escáner
2 (los de las 2 fotocopiadoras)
Nº de fax
Nº de teléfonos
Nº de equipos
multimedia
2 (los de las 2 fotocopiadoras)
25 teléfonos fijos + 5 móviles
1 televisor de 42´
1 televisor de 26´´
3 proyectores
3 cámaras de fotos
Fuente: ARACOVE
60
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
I. Sistemas y Procedimientos documentados de gestión
El Régimen de Ayudas para la Tramitación de Expedientes LEADER PLUS para la última
convocatoria del Programa (convocatoria de 18 de abril – 19 de mayo de 2006) recoge de
forma clara y extensa el procedimiento de gestión del Programa. Este documento señala
las puntuaciones de carácter técnico, económico, social y ambiental con las que se valoran
los proyectos que se presentan. Se explica el procedimiento y los requisitos documentales,
así como los plazos en los que se desarrollará el proceso. También se indican cuáles serán
los criterios de priorización en la selección de proyectos. Se aportan así mismo las
plantillas de valorización de proyectos.
J. Tareas desempeñadas durante la Programación LEADER PLUS 2000-2006
Durante el período de ejecución del Programa se han finalizado 143 proyectos, de los
cuales 41 expedientes pertenecen a la medida 102 (gastos de funcionamiento). Además,
ha logrado una inversión total en el territorio de 10.389.741,97€ y un grado de ejecución
financiera del 99,24%. No obstante, tal y como se ha indicado antes, estos datos hacen
referencia a la Decisión C(2008) 4599, después de la reprogramación. Los resultados de
ejecución son significativamente mejores si se toman los datos previos a la
reprogramación, tal y como se ha mostrado en el capítulo anterior.
Gasto público
Inversión
privada
Inversión total
Previsto
5.528.909,00 €
4.940.694,00 €
10.469.603,00 €
Certificada
5.335.293,20 €
5.054.448,77 €
10.389.741,97 €
Pagada
5.302.692,20 €
5.087.049,77 €
10.389.741,97 €
% certificado/previsto
96,50%
102,30%
99,24%
% sobre la inversión
51,04%
48,96%
100,00%
Inducción a la inversión privada del gasto público
0,95
Fuente: Informe Anual de 2008
En cuanto a la percepción de la actuación de ARACOVE durante el período, se ha
preguntado a los encuestados (promotores, socios, miembros de la Junta y agentes
externos) que puntuaran la actuación de ARACOVE en relación con diferentes parámetros.
Los encuestados han puntuado a ARACOVE con una valoración media global de 3,7 sobre
5. A continuación se muestra la valoración media que los encuestados ha realizado acerca
de ARACOVE, así como el porcentaje de encuestados que ha respondido a las preguntas:
Encuesta a todos los agentes del territorio
¿Cómo valora la actuación del Grupo en
relación con la zona?
(Escala de 1 a 5, siendo 5 el máximo positivo)
Contribución del Grupo al desarrollo de la zona
Valoración
media
Participación
NS/NC
4,00
87,5%
12,5%
Contribución del Grupo a dinamizar la zona
3,86
87,5%
12,5%
Contribución del Grupo a promocionar la zona
Contribución a que la propia población valore más y
mejor la zona
Consolidación de la identidad del territorio
Adecuación de las actuaciones a las necesidades de la
zona
Coordinación de los diferentes agentes de la zona
3,80
93,8%
6,3%
3,31
81,3%
18,8%
3,92
81,3%
18,8%
3,77
81,3%
18,8%
3,50
81,3%
18,8%
Puesta en valor de los recursos de la zona
3,92
75,0%
25,0%
Mejora de la economía local
3,67
75,0%
25,0%
Promueve la participación de la población
3,00
81,3%
18,8%
Promoción de la igualdad de oportunidades
3,67
75,0%
25,0%
Promoción y difusión de la innovación
3,77
81,3%
18,8%
61
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Interés de las actuaciones llevadas a cabo por el Grupo
3,75
75,0%
25,0%
Prioridades estratégicas seleccionadas
3,25
75,0%
25,0%
Proceso de selección de los proyectos objeto de ayuda
3,71
87,5%
12,5%
Visibilidad de la actuación del Grupo en la zona
3,93
87,5%
12,5%
Transparencia de la gestión del Grupo
4,14
87,5%
12,5%
Actuación de la Junta Directiva
4,08
75,0%
25,0%
Actuación del equipo técnico
4,64
68,8%
31,3%
Media global
3,77
Fuente: elaboración propia a partir de los resultados de las encuestas
Los encuestados valoran muy positivamente la contribución del GAL al desarrollo de la
zona, la transparencia en la gestión del GAL y las actuaciones de la Junta y del equipo
técnico. Los resultados también muestran que aún queda una importante labor por hacer
en la promoción de la participación de la población.
Hay un alto porcentaje de abstenciones en algunas preguntas. En la mayoría de estos
casos, la falta de respuesta se debe a que el encuestado ha asegurado no conocer o no
disponer de información suficiente para poder evaluarla. Por eso resulta especialmente
relevante que entre las preguntas que han superado el 20% de abstención se encuentren
las referentes al interés general de las actuaciones llevadas a cabo, las prioridades
estratégicas seleccionadas, y las actuaciones de la Junta Directiva y del equipo técnico.
Como conclusión, aquellos que conocen la actuación de ARACOVE han realizado una
valoración global muy positiva del GAL. Pero aun hay un porcentaje elevado de agentes que
desconocen su gestión, su estrategia y sus actuaciones. En gran parte, los encuestados
que no han contestado a estas preguntas son promotores que no han sido socios del GAL o
que, aún siendo socios, han reconocido no haber participado activamente en el GAL. No
obstante, sorprende que entre los que no han contestado a estas preguntas por falta de
información también había tres miembros de la Junta Directiva.
A los socios y miembros de la Junta Directiva de ARACOVE se les ha preguntado acerca del
nivel de complejidad institucional que existe en su territorio, así como su valoración del
nivel de coordinación de ARACOVE con otras entidades. El resultado de estas preguntas
muestra que en su opinión el grado de complejidad institucional en el territorio es bajo, y
que en general ARACOVE se coordina bien con otras entidades. Así mismo, también opinan
que ARACOVE juega un papel relativamente importante en este entramado, y que se
corresponde con el papel que debería jugar en el territorio.
Encuesta a socios y miembros de la Junta
Grado de complejidad que existe en el territorio
(Escala de 1 a 5, siendo 5 el máximo positivo)
Grado de complejidad que existe en el territorio
Valoración
media
Participación NS/NC
1,6
98,0%
2,0%
Papel que juega el Grupo
3,6
98,0%
2,0%
Papel que debería jugar el Grupo
3,6
85,7%
14,3%
Fuente: elaboración propia a partir de los resultados de las encuestas
El siguiente cuadro muestra algunos indicadores de actividad del GAL durante el período
de programación:
TAREAS
Nº total de solicitudes registradas
Finalizadas
En baja
Denegadas
Medida 102 – gastos de funcionamiento
Otras medidas
PERIODO 2000-2008
219
143
65
11
41
102
62
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Nº de acciones aprobadas
Nº de certificaciones realizadas
Nº de contratos firmados
Nº de contratos con adendas
143
182
143
39
-
La totalidad de los proyectos desestimados se
deben a:
o la incompatibilidad con los objetivos de la
estrategia del GAL,
o el incumplimiento de alguna de las clausulas
Principales causas de desestimación de
del contrato en el caso de aquellos en que ya
proyectos
se hubiera firmado.
En
el
caso
de
proyectos
desistidos:
fundamentalmente se debe a causas alegadas
por el promotor (ej: por falta de financiación)
El GAL ha respondido que el plazo suele ser de
entre 1 mes y 1 año, siendo:
o El período de 1 año hace referencia al plazo
total, incluye requerimientos documentales al
promotor, la espera al informe técnico de la
Comunidad de Madrid, la negociación y
adendas al contrato, entre otros.
o El período de 1 mes hace referencia al plazo
transcurrido desde que se tiene toda la
documentación del promotor, hasta que se
recibe la aprobación al informe técnico por
Plazo medio transcurrido entre el registro
parte de la Comunidad de Madrid y se firma
de la solicitud y la aprobación de la
el contrato.
ayuda.
En la muestra de proyectos seleccionada se han
recogido los siguientes plazos máximos y mínimos
con respecto a la solicitud y aprobación de la
ayuda:
o Entre la solicitud y el informe técnico de
ARACOVE: mínimo de 1 mes y máximo de 4
años y tres meses.
o Entre el informe técnico y la firma del
contrato: mínimo de 5 días y máximo de 12
meses.
El GAL ha respondido que este plazo suele ser de
entre 2 ó 3 semanas hasta incluso años, siendo:
o Años entre la aprobación y la liquidación de
los pagos (en función del período de
ejecución de obra, certificaciones parciales…)
o 2 ó 3 semanas entre la certificación y el pago
Plazo medio transcurrido entre la En la muestra de proyectos seleccionada se han
aprobación de la ayuda y la liquidación de
recogido los siguientes plazos máximos y mínimos
los pagos.
con respecto a la firma del contrato y la
liquidación de los pagos y cierre del expediente:
o Entre la firma del contrato y la certificación
final: mínimo de 0 días y máximo de 8 meses.
o Entre la certificación final y el cierre del
expediente: mínimo de 0 días y máximo de 3
semanas.
El promotor no ha justificado hasta la cantidad
comprometida
El promotor no ha ejecutado toda la inversión
Principales causas por las que hay
prevista
minoraciones en los expedientes
Alguna de las facturas presentadas por el
promotor ha sido rechazada por no cumplir los
requisitos de plazo o forma
Anuncios en medios de comunicación locales
(prensa, revistas, etc.)
Principales tareas de promoción y
Comunicación a través de Ayuntamientos y ADLs
difusión llevadas a cabo
Comunicaciones personales a través de la
participación en ferias y eventos sectoriales
Fuentes: Programa informático de gestión de LEADER PLUS, entrevistas con el equipo técnico del GAL
63
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
En cuanto a la labor de dinamización de proyectos de ARACOVE, ésta se puede calificar de
muy positiva. En las encuestas a promotores se les ha preguntado cómo habían conocido
al programa LEADER, y la mayoría del 45,5% que respondió “le han dirigido entidades de la
zona” se refirió a ARACOVE.
Encuesta a promotores
¿Cómo conoció las ayudas LEADER?
%
Por las acciones de difusión del propio LEADER
15,5%
Fue Vd. mismo quien, por iniciativa propia, fue a informarse
directamente
Le dirigieron desde entidades o instituciones de la zona
Por recomendación de otros promotores del LEADER
Ya había sido promotor anteriormente
2,5%
45,5%
3,4%
Navegando por Internet
9,1%
0,0%
A través de alguna asociación de la que es socio o con la que
mantiene contacto
Otros medios
9,0%
0,0%
NSNC
15,0%
TOTAL
100,0%
Fuente: elaboración propia a partir de los resultados de las encuestas
K. Estructura económico-financiera del GAL
Los recursos económicos con los que cuenta ARACOVE son las cuotas de entrada, las
cuotas anuales de los socios y las cuotas voluntarias. La partida más importante es la de
las subvenciones o fondos, como LEADER PLUS. Además, otros recursos pueden ser
legados o herencias o “daciones de cuenta” que forman parte de la estructura financiera
del GAL y que presentan las distintas corporaciones locales en sus órganos de gobierno, y
que constan en el anexo XII de la estrategia de ARACOVE para el Programa
Las cuotas anuales son diferentes según se trate de entidades locales (ayuntamientos) o
de otros socios. En el caso de las entidades locales, su contribución se calcula en función
de su peso dentro del GAL. Y en el caso de otros socios, se calcula una contribución anual
de 240 euros anuales. Las cifras anuales estimadas se recogen en la siguiente tabla:
Cuotas anuales de las entidades locales
(en euros)
Corporaciones locales
2001
2008
60.101,21
69.957
Otros socios
7.452,55
9.360,00 (*)
TOTAL
67.553,76
79.317,00
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos aportados por ARACOVE; datos de 2008 estimados.
(*) Calculado como resultado de los 240 euros anuales de contribución por socio (según los estatutos) y
teniendo en cuenta un número de socios de 39 (descontando los 23 ayuntamientos del total de 62 socios en
2008).
Ingresos
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Ingresos
0,00 173.620,65 352.747,83 865.145,69 734.673,34 819.099,24 870.808,01 1.111.874,61
Ingresos medios
anuales
615.996,17
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos aportados por ARACOVE
64
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Cuadro resumen de estructura económico-financiera
Gasto medio anual de funcionamiento
95.852,30
Proporción de gastos de personal en el gasto total
79,82%
Gastos de funcionamiento
2001
2002
2003
Gastos de funcionamiento
totales (LEADER)
26.039,01
57.170,61
102.321,05
96.958,23
Gastos de personal
25.302,48
51.882,97
60.810,13
78.353,37
736,53
5.287,64
17.628,64
18.604,86
26.146,80
80,81%
72,98%
Otros gastos
% de gastos de personal sobre
funcionamiento
97,17%
90,75%
59,43%
2004
2005
2006
2007
2008
96.777,58
142.405,46
180.016,06
65.130,43
70.630,78
112.339,00
165.231,84
47.523,40
30.066,46
14.784,22
17.607,03
78,89%
91,79%
Promedio de gastos
Gasto de funcionamiento
95.852,30
Gasto de personal
76.509,25
% de gastos de personal sobre
funcionamiento
79,82%
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos aportados por ARACOVE y de datos extraídos del programa
informático de gestión LEADER PLUS
65
72,97%
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
5.1.2. Territorio sobre el que actúa el GAL
DATOS PRINCIPALES DEL TERRITORIO
2001
1.377.23
23
109.328
79,04
2008
Extensión (Km2)
1.377,23
Nº total de municipios
23
Población total (habitantes)
165.171
Densidad demográfica (hab/Km2)
119,88
Área de actuación: 23 municipios
Ambite, Aranjuez, Belmonte de Tajo, Brea de Tajo, Carabaña, Chinchón, Ciempozuelos, Colmenar de Oreja,
Estremera, Fuentidueña de Tajo, Morata de Tajuña, Orusco de Tajuña, Perales de Tajuña, San Martín de la
Vega, Tielmes, Titulcia, Valdaracete, Valdelaguna, Valdilecha, Villaconejos, Villamanrique de Tajo, Villar del
Olmo, Villarejo de Salvanés.
Fuente: Elaboración propia a partir de datos del Censo 2001 del INE y del Instituto de Estadística de la
Comunidad de Madrid.
ELEMENTOS CARACTERÍSTICOS DEL TERRITORIO
• Los productos de la zona, principalmente el vino, el aceite, el ajo, los
melones, las legumbres, etc.
• La orografía/hidrografía de la zona, marcada por los ríos Tajo, Tajuña y
Jarama. La mayor parte del término municipal se encuentra en los
Factores de identidad
valles del Tajo y Jarama, que forman terrazas extendiéndose hacia el
norte y el suroeste.
• El patrimonio cultural, como el de Aranjuez.
• La cercanía a Madrid y las comunicaciones con el centro urbano.
• Dentro de los productos de la zona, los más representativos o con una
“marca” más reconocida son (entre otros):
o el label de calidad aceite de oliva virgen de Madrid (Villaconejos,
Morata de Tajuña, Aranjuez, Colmenar de Oreja, Chinchón, Titulcia,
Ciempozuelos, San Martín de la Vega, Villarejo de Salvanés,
Valdaracete , Carabaña);
Productos y “marcas” más
o el label de calidad hortalizas de Madrid en la vega de Aranjuez;
representativos
o el label de calidad espárragos de Aranjuez;
o la denominación geográfica anís de Chinchón;
o el label de calidad ajo blanco de Chinchón;
o la denominación de origen vinos de Madrid (Colmenar de Oreja,
Chinchón, Belmonte de Tajo, Morata, Valdelaguna, Villaconejos,
Caravana, Villarejo de Salvanés);
o la fresa de Aranjuez
• Patrimonio cultural:
o Real Sitio de Aranjuez, el Paisaje Cultural de Aranjuez fue
Elementos más representativos
declarado Patrimonio de la Humanidad de la UNESCO en 2001.
del patrimonio natural y cultural
o El castillo de Chinchón;
o Las plazas mayores de Chinchón, Ciempozuelos y Colmenar de
66
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Oreja;
Los conjuntos urbanos de Chinchón, Colmenar de Oreja,
Fuentidueña del Tajo y San Martín de la Vega; así como numerosas
ermitas y puentes diseminados por el territorio
o Vestigios de arqueología, como el Risco de Cuevas (Perales de
Tajuña), o Gózquez de Arriba (San Martín de la Vega)
• Patrimonio natural:
o En el territorio hay 20 espacios naturales protegidos, como el
Parque del Suroeste (Titulcia, San Martín de la Vega,
Ciempozuelos). Además, está declarada como Zona de especial
protección para aves (ZEPA).
o La red de nueve Humedales, con espacios de gran biodiversidad y
de patrimonio cultural. Por ejemplo, las lagunas de San Juan, el
mar de Ontígola, Sotos del Real, Castillo de Casasola.
• Oportunidades de realizar un enfoque integrado para aprovechar
sinergias entre sectores: turismo, comercialización de productos y
valoración del patrimonio natural y cultural.
• Oportunidad de realizar una promoción conjunta de productos locales,
aprovechando economías de escala.
• Aprovechar el sistema de comunicaciones e infraestructuras de
conexión con Madrid para atraer turismo y facilitar la comercialización
Fortalezas y oportunidades más
de productos y para el turismo.
relevantes
• Oportunidad de aprovechar el agua como recurso, por ejemplo para el
turismo
• Calidad de los productos locales
• Las condiciones climáticas del territorio lo hacen adecuado para
cultivar productos hortícolas de calidad para consumo fresco, y
propician el desarrollo de una agricultura de regadío
• Lejanía de Madrid para algunos municipios (ej: Brea de Tajo, Estremera,
Fuentidueña de Tajo y Villamanrique de Tajo, todos ellos a unos 62 km.
de Madrid). Los municipios más pequeños suelen ser también los más
alejados.
• Cercanía a Madrid de algunos municipios facilita la migración a los
núcleos urbanos
• Heterogeneidad en el tamaño y perfil de algunos municipios
Debilidades y amenazas más
o Cabeceras del territorio con más de 2.500 hab vs. 1/3 de los
significativas
municipios tiene menos de 1.000hab
o Densidades de población muy variables
o Segregación de áreas rurales aumenta los desequilibrios
• Renta per cápita baja, por debajo de la media regional
• Escasa promoción de productos, y una comercialización no conjunta en
el territorio.
• Riesgo de sobreexplotación del agua y su contaminación.
Fuente: Elaboración propia a partir de las entrevistas con la gerencia, el equipo técnico, socios y miembros de
la Junta Directiva.
o
En cuanto a la distribución de la población en el territorio, de los 23 municipios que
conforman la Comarca Vegas, se puede hacer la siguiente distinción entre municipios por
el número de habitantes:
Habitantes
Nº de municipios
Municipios
Entre 500 y 1.000 habitantes
4
Ambite, Brea del Tajo, Valderacete y Valdelaguna.
Entre 1.000 y 2.000 habitantes
4
Titulcia, Orusco de Tajuña, Belmonte de Tajo,
Carabaña.
Entre 2.000 y 5.000 habitantes
6
Villaconejos, Perales de Tajuña, Valdilecha, Tielmes,
Villar del Olmo, Fuentidueña del Tajo.
Entre 5.000 y 10.000 habitantes
5
Villamanrique de Tajo, Colmenar de Oreja, Villarejo de
Salvanés, Morata de Tajuña, Chinchón.
Entre 10.000 y 52.000 habitantes
4
Estremera, San Martín de la Vega, Ciempozuelos,
Aranjuez.
Fuente: elaboración propia, datos del Instituto de Estadística de Madrid (2008)
67
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Existen municipios de muy diverso número de habitantes. El 86% de los habitantes está
concentrado en los 9 municipios de más de 5.000 habitantes. Y en cuanto a la estructura
demográfica, los 8 municipios más pequeños cuentan con el mayor grado de
envejecimiento y de dependencia del territorio. Muestran tasas de envejecimiento de entre
18% y 27%, y tasas de dependencia de más del 50%. Mientras, los municipios de más de
2.000 habitantes muestran grados de juventud más altos, con tasas de entre 20% y 16%, y
tasas de entre 7% y 15%. En cuanto a la tasa de feminidad, está muy equilibrada en todos
los municipios del territorio.
Con respecto a la estructura de la economía local, tomando como indicador el porcentaje
de ocupación por sector a nivel del territorio, observamos el importante peso del sector de
los servicios (61,84%) y de la construcción (16,14%). Mientras, la agricultura ocupa al 8,5%
de la población en el territorio, y la industria al 14,5%. No obstante, analizando estos datos
a nivel municipal, observamos que en muchos municipios la agricultura y la industria
tienen gran importancia en la economía local. Así, en Brea del Tajo, Valdearacete,
Valdelaguna, Villaconejos y Villamanrique del Tajo, el papel de la agricultura oscila entre el
28% y el 16%, muy por encima de la media del territorio. Y en el caso de la industria, oscila
entre el 42% y el 20% en Villarejo de Salvanés, Belmonte del Tajo, Morata de Tajuña,
Fuentidueña del Tajo y Valdilecha, también muy por encima de la media del territorio. En lo
que respecta al sector primario, Las Vegas es la comarca de la Comunidad de Madrid
donde más agricultura y más regadío existe. Se trata de la comarca más importante en
superficie pagada de cultivos herbáceos de regadío con más de 10.000 hectáreas anuales.
Además, cuenta con el mayor número de olivos productivos en la Comunidad, aunque su
número ha descendido notablemente en los últimos años. Es reseñable el peso del sector
vinícola.
5.1.3. La estrategia y la programación del desarrollo territorial
El Programa LEADER PLUS para la Comunidad de Madrid valora que la estrategia de
desarrollo de ARACOVE busque el modo de mejorar la calidad de vida de la comarca
mediante la valorización del patrimonio natural y cultural; la difusión de las nuevas
tecnologías y la mejora del entorno económico a fin de contribuir a la creación de empleo.
Se ha preguntado a los socios y miembros de la Junta Directiva de ARACOVE acerca de su
conocimiento del ámbito LEADER y de la estrategia para el período 2000-2006 y el nuevo
período de programación. Y el resultado es que el grado de conocimiento de las estrategias
de desarrollo de LEADER PLUS de la anterior y de la nueva programación es medio
(alrededor de un 3,3 sobre 5). No obstante, las puntuaciones del grado de conocimiento de
ARACOVE y del ámbito territorial son elevados. Cabe destacar que, en general, el
conocimiento de todos estos parámetros era superior en los miembros de la Junta que en
los socios.
Encuesta a socios y miembros de la Junta
Valore su grado de conocimiento del ámbito LEADER
Valoración
media
Participación
NS/NC
3,2
100,0%
0,0%
Grupo de Acción Local de la zona
4,6
100,0%
0,0%
Estrategia desarrollada durante el periodo 2000-2006
3,4
100,0%
0,0%
Estrategia programada para el periodo 2007-2013
3,2
100,0%
0,0%
Ámbito territorial del Grupo
4,6
100,0%
0,0%
(Escala de 1 a 5, siendo 5 el máximo positivo)
Metodología LEADER
Fuente: elaboración propia a partir de los resultados de las encuestas
68
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
L. Elementos clave de la estrategia de ARACOVE para LEADER PLUS 2000-2006.
Los elementos clave de la estrategia LEADER 2000-2006 son:
- Carácter piloto y enfoque sectorial (sector agroalimentario).
o Carácter piloto: la estrategia está enfocada al sector agroalimentario, a
diferencia de otras ediciones anteriores del Programa, que eran
abiertamente multisectoriales.
o En este caso el GAL ha escogido como tema aglutinante la valorización de
los productos locales, facilitando el acceso al mercado de pequeñas
estructuras de producción mediante actuaciones de tipo colectivo. Aunque
se han apoyado proyectos en otras áreas, siempre que han mostrado cierta
relación o complementariedad con el tema aglutinante:
ƒ Turismo rural
ƒ Producción primaria
ƒ Mejoras medioambientales o patrimoniales
o Se han diseñado además 7 líneas estratégicas complementarias, con el
objetivo de alcanzar los objetivos específicos planteados y crear sinergias
positivas. Estas líneas estratégicas tienen en cuenta los aspectos
característicos del “enfoque LEADER”, como la innovación, la integración y
el enfoque ascendente. Las líneas estratégicas son las siguientes:
ƒ Análisis sectorial y territorial
ƒ Concertación y consenso
ƒ Consolidación de la actividad agraria e incorporación de jóvenes a
la agricultura
ƒ Consolidación e incremento de la calidad y normalización de la
industria agroalimentaria local
ƒ Promoción de los productos locales de calidad
ƒ Mejora de servicios e infraestructuras
ƒ Mejoras medioambientales
- Los objetivos específicos se caracterizan por su complementariedad y enfoque
sectorial. En particular, los objetivos se centran en fomentar y mejorar la calidad de la
industria agroalimentaria, potenciar los productos locales, desarrollar un turismo
rural integrado con la comercialización de productos locales y la artesanía de calidad,
y crear empleo en estos sectores.
El proceso de diseño de la estrategia basado en mesas sectoriales. En el proceso de
diseño de la estrategia de desarrollo de ARACOVE, además de consultar a la Asamblea
General, se ha organizado a los socios por mesas sectoriales. Estas mesas se han reunido
para discutir propuestas, diseñar las líneas estratégicas y establecer objetivos. Este
proceso ha influido enormemente en la dirección que ha tomado la estrategia, que está
claramente centrada en la agricultura, la industria agroalimentaria y el sector turístico.
Teniendo en cuenta que la mayoría de sus socios forman parte de estos sectores, se puede
concluir que se han tenido en cuenta los intereses de sus socios. No obstante, cabe
preguntarse si se han tenido en cuenta otros intereses locales, representados de forma
más minoritaria en su base social.
La estrategia de ARACOVE se plasma en la previsión de los porcentajes de inversión por
medida. Según estos porcentajes, se había planificado que el 71% del gasto total esperado
se realizara en las medidas 105, 108 y 106.
69
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
GASTO PÚBLICO PREVISTO POR MEDIDA
PREVISTO
102 Gastos de funcionamiento
8,00%
103 Servicios a la población
4,00%
104 Patrimonio natural
2,00%
105 Valorización de productos locales agrarios
36,00%
106 PYMES y servicios
11,00%
107 Valorización del patrimonio cultural arquitectónico
3,00%
108 Turismo
24,00%
109 Otras inversiones
8,00%
110 Formación y empleo
2,00%
201 Interterritorial
1,00%
202 Transnacional
1,00%
TOTAL
100,00%
Fuente: Estrategia de desarrollo 2000-2006 de ARACOVE
Se ha preguntado a los socios y miembros de la Junta de ARACOVE acerca de las
necesidades del territorio. En concreto, se les ha pedido que valoren de 1 a 5 el nivel de
prioridad que tienen las necesidades de la zona.
Encuesta a todos los agentes del territorio
Valore las necesidades del territorio en los
siguientes ámbitos (Escala de 1 a 5, siendo 5 lo más
Valoración
media
Participación
NS/NC
Mejorar la demografía
4,2
100,0%
0,0%
Diversificar la economía
4,4
100,0%
0,0%
Creación de empleo
4,8
100,0%
0,0%
Puesta en valor del patrimonio natural y cultural
4,2
100,0%
0,0%
Potenciar las actividades turísticas
4,6
100,0%
0,0%
Mejorar y potenciar las actividades agrarias
4,0
100,0%
0,0%
Mejorar y potenciar la artesanía
4,0
100,0%
0,0%
Mejorar y potenciar la industria
4,2
100,0%
0,0%
4,6
100,0%
0,0%
Mejorar y potenciar el acceso a las Tecnologías de la
Información y de la Comunicación
4,2
100,0%
0,0%
Potenciar y mejorar la identidad e imagen territorial
4,2
100,0%
0,0%
4,0
100,0%
0,0%
3,6
100,0%
0,0%
Mejorar el medio ambiente
4,6
100,0%
0,0%
Potenciar el carácter emprendedor de la población
4,6
100,0%
0,0%
Potenciar la participación
4,4
100,0%
0,0%
prioritario)
Mejorar y potenciar los
(educación, sanidad, etc)
servicios
a
la
población
Potenciar y mejorar el asociacionismo y la cooperación
dentro de la zona
Potenciar y mejorar la cooperación con otras zonas fuera
del territorio
Fuente: elaboración propia a partir de los resultados de las encuestas
El resultado de las encuestas no muestra ninguna prioridad significativa entre todas las
cuestiones planteadas. Los encuestados han valorado todas las cuestiones como muy
prioritarias, con valores cercanos a 4 sobre 5. La única que ha puntuado por debajo de 4
ha sido la necesidad de cooperar con otras zonas fuera del territorio.
M. Descripción y justificación de la evolución de la estrategia LEADER 2000-2006
El proceso de diseño de la estrategia ha influido significativamente en el enfoque de la
estrategia de desarrollo. La composición de los socios y el carácter de las mesas
sectoriales que se crearon durante el proceso de desarrollo estratégico para discutir las
70
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
propuestas ha orientado la estrategia hacia la promoción de los sectores de la industria
agroalimentaria, la agricultura, y un turismo relacionado con estos dos sectores. Por tanto,
la estrategia seleccionada intenta aprovechar las fortalezas del territorio y atacar sus
debilidades.
N. Principales elementos y factores de valor añadido del enfoque adoptado
Cabe destacar los siguientes:
- El enfoque participativo en el diseño de la estrategia, incluyendo agentes públicos y
privados, y tratando de equilibrar su peso en el proceso de diseño estratégico
- El enfoque sectorial para aprovechar economías de escala y sinergias positivas
O. Otros programas y actuaciones complementarias al LEADER gestionadas por el GAL:
identificación y objetivos.
PROGRAMAS
CDT – Centro de Difusión de
Tecnológica
PRODER
C.A.P.I. - CENTRO DE ACCESO
PUBLICO A INTERNET
CENTRO 3D
ESCUELA TALLER
PRESUMA
EQUAL – MUJER RURAL
OPEA
DESCRIPCIÓN
El CDT de ARACOVE funciona desde 2002 promoviendo y difundiendo las
nuevas tecnologías entre las PYMES de la comarca. Su objetivo es
sensibilizar a las PYMES acerca de la necesidad de innovar, alcanzar así
mayor competitividad y lograr adaptarse a la llamada “Nueva Economía”.
Programa de Desarrollo y Diversificación de las Zonas Rurales.
Se trata de espacios dotados con equipamientos de última generación y
conexión a Internet gratuita y de banda ancha en los 23 municipios de la
comarca.
Centro de Demostración, Desarrollo y Divulgación del Sector Hortofrutícola
de la Comarca.
Talleres dirigidos a jóvenes de entre 16 y 24 años, por un período de
duración de unos dos años, con el objetivo de proporcionar a los alumnos la
experiencia profesional necesaria para acceder posteriormente a un empleo
en el mercado laboral.
Es un Programa integral de empleo que se estructura en diversas fases,
orientado a la inserción en el mercado laboral. Se compone de selección,
orientación laboral, formación, inserción laboral, y seguimiento.
Esta dirigido a luchar contra las discriminaciones en el mercado laboral, y
particularmente contra las diferencias entre hombres y mujeres. Pretende
aplicar la Política de Igualdad de Oportunidades en toda la Comunidad de
Madrid, y por tanto, su objetivo es el de reducir la segregación horizontal de
género y educar en el principio de igualdad de oportunidades. En particular,
informa a las mujeres de oportunidades laborales, sensibiliza a empresas, y
fomenta el asociacionismo entre mujeres con un enfoque socioeconómico
orientado al empleo.
Su objetivo es facilitar el acceso al mercado laboral y al empleo a los
desempleados de la zona, ofreciendo asistencia y asesoramiento
personalizados.
Fuente: ARACOVE
P. Principales logros estratégicos alcanzados
Durante las entrevistas a la gerencia, equipo técnico, y miembros de la Junta Directiva se
les ha preguntado su opinión acerca de los logros más relevantes conseguidos durante la
programación. En sus respuestas se han mencionado los siguientes:
- Una mejora significativa en la comercialización y promoción de productos locales de
calidad.
- El aumento significativo en la calidad de la aplicación de la estrategia y del Programa
LEADER.
- Logro en la implicación del sector privado.
- Se ha logrado el fortalecimiento del equipo técnico, de carácter multidisciplinar, muy
importante para la gestión del GAL.
71
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Para contrastar estos datos con la opinión de la población, se ha encuestado a los agentes
del territorio acerca de la evolución del territorio y de la contribución de LEADER PLUS a
esta evolución. Los resultados recogidos en ARACOVE se muestran en la siguiente tabla:
Encuesta a todos los agentes del territorio
Valore la evolución del territorio en la última década
(1) Evolución del territorio
Emergencia y reconocimiento de nuevos valores simbólicos que
favorecen la permanencia de la población en la zona, evitan su
abandono y la hacen atractiva para la vida
Emergencia de nuevos flujos y relaciones de la zona con los grandes
espacios urbanos circundantes
Emergencia y/o consolidación de atributos de calidad ligados al
territorio
Construcción colectiva de identidad territorial sobre el que asentar el
desarrollo
Incorporación del enfoque integrado y participativo a los procesos de
desarrollo territorial
Mejora de la competitividad territorial basada en la diferenciación y
en las ventajas comparativas relacionadas con la calidad y el estilo
de vida y los valores humanos
Emergencia de nuevos patrones y pautas de demanda y consumo
responsable
Mejora de la articulación y de la coordinación entre los diferentes
actores, agentes, políticas, instituciones y grupos de interés que
intervienen sobre el territorio (Capital social y gobernanza)
Grado en el que la población del territorio comprende los
fundamentos principales de las estrategias de desarrollo rural
actuales, y grado en el que las comparte
Valoración
media
Participación NS/NC
3,3
75,0%
25,0%
2,6
18,8%
81,3%
3,1
81,3%
18,8%
2,8
68,8%
31,3%
2,8
81,3%
18,8%
3,1
56,3%
43,8%
2,8
68,8%
31,3%
3,3
81,3%
18,8%
2,2
81,3%
18,8%
Valore la contribución del enfoque LEADER a la evolución del territorio
(2) Contribución de LEADER PLUS
Emergencia y reconocimiento de nuevos valores simbólicos que
favorecen la permanencia de la población en la zona, evitan su
abandono y la hacen atractiva para la vida
Emergencia de nuevos flujos y relaciones de la zona con los grandes
espacios urbanos circundantes
Emergencia y/o consolidación de atributos de calidad ligados al
territorio
Construcción colectiva de identidad territorial sobre el que asentar el
desarrollo
Incorporación del enfoque integrado y participativo a los procesos de
desarrollo territorial
Mejora de la competitividad territorial basada en la diferenciación y
en las ventajas comparativas relacionadas con la calidad y el estilo
de vida y los valores humanos
Emergencia de nuevos patrones y pautas de demanda y consumo
responsable
Mejora de la articulación y de la coordinación entre los diferentes
actores, agentes, políticas, instituciones y grupos de interés que
intervienen sobre el territorio (Capital social y gobernanza)
Grado en el que la población del territorio comprende los
fundamentos principales de las estrategias de desarrollo rural
actuales, y grado en el que las comparte
Valoración
media
Participación NS/NC
3,4
62,5%
37,5%
2,5
12,5%
87,5%
3,3
68,8%
31,3%
3,2
62,5%
37,5%
3,1
68,8%
31,3%
3,2
43,8%
56,3%
2,8
50,0%
50,0%
3,3
62,5%
37,5%
2,5
75,0%
25,0%
Fuente: elaboración propia a partir de los resultados de las encuestas
Como resultados más importantes se destacan las bajas puntuaciones en la consolidación
de una identidad de territorio, de la incorporación de un enfoque integrado y participativo, y
del grado en que la población del territorio comprende los fundamentos principales de las
estrategias de desarrollo rural actuales. Teniendo en cuenta que éstas conforman gran
72
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
parte del valor añadido del método LEADER, se entiende que aún queda margen de mejora
en su implementación.
Q. Principales retos estratégicos pendientes después de LEADER PLUS
Así mismo, se les ha preguntado a la gerencia, equipo técnico, y miembros de la Junta
Directiva su opinión acerca de los retos que quedan pendientes para la próxima
programación. En su opinión quedan pendientes los siguientes retos:
- Continuar en la dirección de promoción y comercialización de productos locales de
calidad, y ligar esta promoción con las actividades turísticas.
- El fortalecimiento de la estrategia en torno al sector turístico, así como el
aprovechamiento de los recursos hídricos para potenciar este sector.
- Lograr adaptar los requisitos y objetivos del Programa al contexto de crisis económica
que va a afectar gravemente a la zona en el nuevo período de programación. Por su
tamaño y sector al que pertenecen (PYMES y microempresas en sectores agrícola y
agroindustria), las empresas a las que se dirige la estrategia LEADER se verán más
afectadas por el contexto de declive económico. Por tanto, este es un reto importante
para la siguiente programación.
R. Elementos clave de la estrategia de ARACOVE para LEADER 2007-2013
En el nuevo período, LEADER ha pasado de ser una Iniciativa Comunitaria a ser un eje
dentro del Programa de Desarrollo Rural (PDR) para la nueva Programación 2007-2013.
La nueva estrategia 2007-2013 de ARACOVE pretende continuar en la dirección adoptada
en la edición 2000-2006, atajando algunos de los retos que han quedado pendientes y
reforzando los esfuerzos en la dirección seguida en la previa edición. Así, los tres
principales objetivos de la nueva estrategia son: (i) aumentar la competitividad la economía
y aprovechar mejor los recursos locales, (ii) fomentar la compatibilidad del desarrollo
comarcal con el medio ambiente, y (iii) mejorar la calidad de vida y potenciar la
diversificación de la economía local.
Para conseguir estos objetivos, ARACOVE ha escogido unas líneas estratégicas que se
centran en los siguientes puntos:
- Consolidar la agricultura como un medio de vida rentable, diversificando las
actividades agrarias sostenibles. Se pretende ahondar en su modernización y en abrir
nuevas vías de comercialización, así como desarrollar microempresas e industrias
“ligadas a la tierra” (ej.: empresas artesanales y de economía familiar)
- Fomentar el desarrollo y consolidación de un turismo rural de calidad, aprovechando
el mercado potencial que supone la cercanía a la capital.
- Mejorar la calidad de vida en las zonas rurales, aumentando la prestación de
servicios básicos y las infraestructuras para la economía y la población rural
- Conservar y valorar el patrimonio rural del territorio (productos locales ligados a la
tierra, patrimonio natural, socio-cultural y arquitectónico; recuperación y promoción
de la artesanía, etc.)
- Promover las sinergias positivas entre los diferentes sectores de la economía
comarcal, a través del asociacionismo y la cooperación dentro del territorio.
- Invertir en capital social a través de la formación, el acceso de los jóvenes y mujeres
al mercado de laboral y favorecer igualdad de oportunidades
- Incentivar los proyectos que favorezcan la protección medio ambiental del territorio
- Valorización del agua (los tres ríos de la comarca) como recurso a conservar y
explotar en la economía local.
Al preguntar a los socios y miembros de la Junta Directiva acerca de la nueva estrategia y
de su capacidad de atender a las nuevas necesidades de la zona, la participación de la
población del territorio en su diseño y del grado de complementariedad con otras
73
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
actuaciones, la opinión recogida en las encuestas no es muy positiva. Destaca que los
socios y miembros de la junta opinan que la población no participa en el diseño estratégico
del territorio.
Encuesta a socios y miembros de la Junta
Valore el programa de desarrollo establecido para 2007-2013
(Escala de 1 a 5, siendo 5 el máximo positivo)
Por su capacidad para atender a las necesidades de la zona
Valoración
media
Participación
NS/NC
1,6
71,4%
28,6%
Por el grado de participación de la población en la programación
0,8
85,7%
14,3%
Por el grado de complementariedad con otras actuaciones y
entidades
1
57,1%
42,9%
Fuente: elaboración propia a partir de los resultados de las encuestas
Estos resultados deben matizarse. Durante las encuestas se manifestó que los
encuestados se referían a la incapacidad de la nueva estrategia para atender a las
necesidades de la zona en términos financieros. El 80% se refería a que la dotación era
insuficiente para atender adecuadamente a todas las necesidades, y no tanto en el sentido
de las prioridades estratégicas seleccionadas. Por otro lado, los que respondieron a la
pregunta acerca de la participación de la población en la programación, mostraron dos
tendencias claras. Unos hacían referencia a la falta de interés de la población en general
en participar activamente en los procesos de decisión estratégica sobre el territorio, y otros
hacían referencia a la escasa información y oportunidades brindadas por ARACOVE para
acceder al proceso de diseño estratégico (ejemplo: escaso número de reuniones de la
Asamblea, escasa información acerca de las prioridades seleccionadas, etc.). El primer
grupo se identifica más con los miembros de la Junta, mientras que el segundo grupo se
identifica más con los socios de ARACOVE encuestados.
74
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
5.1.4. Análisis de las actuaciones y de la inversión según la medida.
La distribución del número de expedientes por medida en ARACOVE refleja la importancia
que tienen las medidas 102 (gastos de funcionamiento), 105 (valorización de productos
locales), 108 (turismo) y 107 (valorización del patrimonio cultural y arquitectónico) en
cuanto al número de expedientes que ha gestionado el GAL.
Distribución del número de actuaciones de ARACOVE por medida
2,80%
2,80%
102 Gasto s de funcio namiento
4,90%
103 Servicio s a la po blació n
3,50%
28,67%
104 P atrimo nio natural
105 Valo rizació n de pro ducto s lo cales
agrario s
11,89%
106 P YM ES y servicio s
107 Valo rizació n del patrimo nio cultural
arquitectó nico
6,29%
108 Turismo
5,59%
109 Otras inversio nes
3,50%
1,40%
110 Fo rmació n y empleo
28,67%
201Interterrito rial
202 Transnacio nal
Fuente: Elaboración propia a partir de la muestra
En términos de gasto público, observamos que las medidas 105 y 108 han concentrado
conjuntamente la mitad del gasto público. Esto está en sintonía con la estrategia de
ARACOVE de promocionar los productos locales y de favorecer un turismo ligado a la
comercialización de estos productos.
Cabe resaltar que, aunque el número de expedientes dedicados a la medida 102 (gastos
de funcionamiento) es alto, tan sólo se ha destinado el 13,89% del gasto público a esta
medida. Y como hemos visto anteriormente, como media, alrededor del 80% de estos
gastos son gastos del personal del GAL.
75
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Distribución por m edida de los recursos m ovilizados por ARACOVE (con m edida 102)
6.000.000,00
5.000.000,00
4.000.000,00
Gasto público
3.000.000,00
Inversión Total
2.000.000,00
1.000.000,00
0,00
102
103
104
105
106
107
108
Distribución por m edida del gasto público
m ovilizado por ARACOVE
109
14 , 4 4 %
201
1,7 4 %
1,121,6
% 1%
7 ,4 6 %
0 ,6 5 %
102
103
16 ,0 7 %
104
2 ,9 3 %
105
7 , 11%
102
6 ,4 4 %
103
16 , 0 5 %
202
Distribución por m edida de la inversión total
m ovilizado por ARACOVE
0 , 8 1%
2 , 0 2 % 3 , 12 %
1, 2 5 %
110
106
107
108
108
4 ,9 9 %
109
109
110
9,62%
105
106
107
5,68%
104
110
4 ,19 %
201
201
202
202
2,60%
5 2 ,8 1%
37,29%
Fuente: Elaboración propia a partir de la muestra
Así mismo, las medidas de promoción de productos locales (105) y de turismo (108) han
sido las que más han despertado la inversión privada, de forma que la inversión privada se
ha concentrado en la promoción de productos locales, seguido de lejos por el turismo. Esta
información se recoge en los siguientes gráficos:
Distribución por m edida de la inversión privada prom ovida por ARACOVE (con
m edida 102)
Distribución por m edida de la inversión privada
prom ovida por ARACOVE (con m edida 102)
4.000.000,00
0,14%
2,73%
3.500.000,00
5,72%
103
16,08%
3.000.000,00
105
2.500.000,00
106
0,03%
Inversión privada
2.000.000,00
107
5,89%
108
110
1.500.000,00
201
1.000.000,00
500.000,00
69,41%
0,00
102
103
104
105
106
107
108
109
110
201
202
Fuente: Elaboración propia
Como hemos mencionado, esta distribución apoya su estrategia de desarrollo. La
estrategia de ARACOVE se articulaba a través de siete líneas estratégicas de carácter piloto
enfocadas al sector agroalimentario y con el tema aglutinante de su estrategia: “la
valorización de los productos locales, facilitando el acceso al mercado de pequeñas
estructuras de producción mediante actuaciones de tipo colectivo”, apoyando también
76
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
proyectos en las siguientes áreas, siempre que muestren
complementariedad con el tema aglutinante:
ƒ Turismo rural
ƒ Producción primaria
ƒ Mejoras medioambientales o patrimoniales
cierta
relación
o
La estrategia de ARACOVE se plasma en la previsión de los porcentajes de inversión por
medida. Según estos porcentajes, se había planificado que el 71% del gasto total esperado
se realizara en las medidas 105, 108 y 106.
GASTO PÚBLICO POR MEDIDA
PREVISTO (2000)*
REALIZADO (2008)**
102 Gastos de funcionamiento
8,00%
14,44%
103 Servicios a la población
4,00%
7,11%
104 Patrimonio natural
2,00%
5,68%
105 Valorización de productos locales agrarios
36,00%
37,29%
106 PYMES y servicios
11,00%
2,60%
3,00%
9,62%
24,00%
16,05%
107 Valorización del patrimonio cultural arquitectónico
108 Turismo
109 Otras inversiones
8,00%
1,25%
110 Formación y empleo
2,00%
0,81%
201 Interterritorial
1,00%
2,02%
202 Transnacional
TOTAL
1,00%
3,12%
100,00%
100,00%
Fuente: (*) Estrategia de desarrollo 2000-2006 de ARACOVE; (**) Muestra de proyectos (2008)
Esto no se ha llegado a cumplir totalmente en la ejecución del Programa, que ha destinado
en conjunto sólo el 55,91% a estas medidas. Han sido las medidas 108 y 106 las que no
han llegado a cumplir los objetivos en cuanto a dedicación del gasto público.
Al contrario, se han aumentado significativamente la inversión pública en las siguientes
medidas, casi duplicando los porcentajes:
- gastos de funcionamiento (102)
- servicios a la población (103)
- patrimonio natural (104)
- Valorización del patrimonio cultural y arquitectónico (107)
- Y proyectos de cooperación del eje 2.
5.1.5. Distribución de las actuaciones y de la inversión según el promotor.
A continuación se analiza la tipología de promotores detrás de los proyectos que se han
llevado a cabo a través del Programa. Los promotores se han dividido entre los
particulares, las asociaciones, el sector público (ayuntamientos de los municipios
miembros del GAL), las sociedades (anónimas, limitadas, etc.), las cooperativas y el propio
Grupo de Acción Local.
Para realizar este análisis se ha prescindido de los expedientes pertenecientes a la medida
102 (gastos de funcionamiento).
Atendiendo al número de actuaciones, observamos que los promotores más activos han
sido las sociedades, los ayuntamientos y el Grupo de Acción Local. Los particulares, las
asociaciones y las cooperativas representan tan sólo el 24% de las iniciativas
conjuntamente. Se observa que hay una distribución muy equilibrada.
77
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Distribución por promotor de las actuaciones
movilizadas por ARACOVE (sin 102)
10,78%
20,59%
9,80%
Particulares
Asociaciones
3,92%
Sector público
Sociedades
26,47%
Cooperativas
Grupo de Acción Local
28,43%
Fuente: Elaboración propia
Considerando el sector privado como el conjunto de (particulares, asociaciones,
sociedades y cooperativas), el sector privado ha concentrado más del 50% del gasto
público, siendo la otra mitad promovida por ayuntamientos y el propio ARACOVE.
Recursos m ovilizados por ARACOVE distribuidos por prom otor (sin 102)
6.000.000,00
5.000.000,00
Gasto público
4.000.000,00
Inversión Total
3.000.000,00
2.000.000,00
1.000.000,00
0,00
Par t icular es
A so ci aci o nes
Sect o r p úb li co
Distribución por prom otor del gasto público
m ovilizado por ARACOVE (sin 102)
Particulares
8,33%
So ci ed ad es
C o o p er at i vas
Distribución por prom otor de la inversión total
m ovilizada por ARACOVE (sin 102)
Particulares
8,57%
17,62%
5,39%
Asociaciones
G r up o d e A cci ó n
Lo cal
4,36%
13,05%
3,21%
2,92%
Asociaciones
Sector público
Sector público
16,80%
29,62%
36,12%
Sociedades
Sociedades
Cooperativas
Grupo de Acción
Local
Fuente: Elaboración propia a partir de la muestra
54,01%
Cooperativas
Grupo de Acción
Local
Además, es el gasto público dirigido al sector privado el que ha generado el mayor efecto
multiplicador. Las sociedades han realizado el 70,06% de la inversión privada, muy por
delante de los particulares, las asociaciones y los ayuntamientos.
78
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Inversión privada movilizada por ARACOVE distribuidos por promotor (sin
102)
Distribución por promotor de la inversión
privada movilizada por ARACOVE (sin 102)
4.000.000,00
0,45%
3.500.000,00
5,64%
17,30%
3.000.000,00
Inversión privada
2.500.000,00
1,26%
2.000.000,00
5,30%
1.500.000,00
Particulares
Asociaciones
Sector público
1.000.000,00
Sociedades
500.000,00
Asociaciones
Grupo de
Acción Local
Asociaciones
Sociedades
Sector
público
Asociaciones
Particulares
0,00
Grupo de Acción Local
70,06%
Fuente: Elaboración propia
De todo este análisis se puede deducir que, aunque ha habido una participación similar
por parte del sector privado y del sector público en cuanto al número de proyectos
promovidos y al gasto público invertido, en términos de inversión privada generada y efecto
multiplicador de la inversión, son ante todo las sociedades empresariales quienes han
movilizado más recursos privados en lugar de los particulares, las asociaciones y las
cooperativas.
De los 65 promotores que han llevado a cabo proyectos en LEADER PLUS en la Comarca de
Las Vegas, 32 han sido socios de ARACOVE durante el periodo de programación. De estos
promotores, 7 han sido miembros de la Junta Directiva. De entre los socios que han sido
promotores, 13 han realizado más de un proyecto en LEADER PLUS (ver tabla a
continuación):
Promotor
Nº de proyectos
Ayuntamiento de Chinchón
6
Ayuntamiento de Villarejo de Salvanés
4
Ayuntamiento de Colmenar de Oreja
3
Ayuntamiento de Morata de Tajuña
3
Pablo Morate Prieto
3
Ajos Cachopo
3
UCAM
3
Vinos Jeromín
3
Ayuntamiento de Villar del Olmo
2
Consejo Regulador de Vinos
2
Cooperativa Vinícola San Roque
2
Luis Antonio Peral Hereza
2
Vinos y Aceites Laguna
2
Fuente: elaboración propia a partir de la muestra de proyectos
5.1.6. Distribución de las actuaciones y de la inversión por tipo de proyecto.
A continuación se analiza el tipo de proyectos realizados, según su categorización en
proyectos productivos y no productivos. Para analizar la distribución de los proyectos y
recursos movilizados según la tipología de proyectos, también se ha prescindido de los
expedientes pertenecientes a la medida 102 (gastos de funcionamiento).
CLASIFICACIÓN DE PROYECTOS: Productivos y no productivos
Aquellas que tienen como objetivo la generación de ingresos constituyendo por
sí misma una actividad económica, mediante la valoración del patrimonio
natural y cultural y la mejora del entorno económico a fin de contribuir a la
Modalidad A:
Actividades e inversiones de creación de empleo.
Serán proyectos subvencionables los dirigidos a la creación de nuevos
carácter PRODUCTIVO
establecimientos, así como los destinados a la ampliación, modernización o
traslado de los existentes.
Modalidad B:
Aquellas que teniendo interés público o colectivo, no pueden constituir por sí
Actividades e inversiones de misma una actividad económica. Las ayudas a actividades e inversiones no
79
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
carácter NO PRODUCTIVO
productivas tendrán como objetivo el apoyo a las acciones, que teniendo dicho
carácter, estén enmarcadas en los capítulos 1 y 2 de la Comunicación de la
Comisión a los Estados miembros 2000/C 139/05 (D.O.C.E. C 139 de
18.05.2000).
Tendrán prioridad aquellas actividades y proyectos que estén dirigidos a
fomentar las potencialidades endógenas de la zona, en particular las
destinadas a:
a) Gastos de funcionamiento del Grupo de Acción Local para la gestión del
programa: seguimiento administrativo y financiero, informática, puesta en
práctica del programa (promoción, selección de proyectos y control, alquileres,
suministros, mobiliario, personal, asistencia profesional, aval bancario del
Grupo, etc.).
b) Asistencias técnicas del Grupo de Acción Local: estudios y apoyo a los
proyectos, animación del programa y acciones de sensibilización (talleres,
reuniones, seminarios, publicaciones, material multimedia, etc.).
c) Medida de adquisición de competencias: gastos de animación y/o estudios
previos para la constitución del Grupo de Acción Local, así como los
correspondientes a la elaboración de su programa territorial. Estos gastos
serán elegibles únicamente cuando el método LEADER se aplique por primera
vez en, al menos, el 60% del territorio que conforme la comarca de actuación
del Grupo de Acción Local y por los importes incurridos desde la fecha en que
el programa regional sea presentado a la Comisión.(1)
d) Serán subvencionables las actividades e inversiones no generadoras de
ingresos que respondan a alguna de las medidas recogidas en el apartado 7 y
que tengan carácter no productivo, encaminadas a:
Utilización de nuevos conocimientos y tecnologías, a fin de incrementar
la competitividad de los productos y servicios de los territorios.
Mejora de la calidad de vida en las zonas rurales.
Valorización de los productos locales, en particular facilitando el acceso
al mercado de las pequeñas estructuras de producción mediante
actuación de tipo colectivo.
Valorización de los recursos naturales y culturales, incluida la de las
áreas de interés comunitario en el marco de NATURA 2000.
Cualesquiera otros temas aglutinantes incluidos en los programas
regionales.
Fuente: REGIMEN DE AYUDAS PARA LA APLICACIÓN DE LA INICIATIVA COMUNITARIA LEADER PLUS; Decisión nº
C(2001) 1245, de 18 de mayo, modificada por Decisión nº C(2005) 305, de 2 de febrero. Decisión nº
C(2005)2977, de 28 de julio.
Fuente: Elaboración propia
A pesar de haber eliminado la medida 102, observamos que, atendiendo al número de
proyectos, el porcentaje de los proyectos no productivos es muy elevado. La mayor parte de
los proyectos ejecutados han sido no productivos.
80
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Fuente: Elaboración propia
Atendiendo al gasto público según la tipología de proyectos observamos que se ha dirigido
el 57,13% del gasto público a proyectos no productivos, por lo que se ha destinado el
42,87% del gasto público a activar el sector privado. Conviene recordar que estamos
analizando los datos sin tener en cuenta la medida 102 (gastos de funcionamiento), por lo
que el peso de los proyectos no productivos es aun mayor de lo que muestran estas cifras.
Para realizar un análisis más detallado, se han catalogado los proyectos productivos de la
muestra como (1) proyectos de aumento de capital y (2) proyectos de mejora de la
comercialización o gestión, dependiendo de cuál de estos dos factores haya sido más
relevante en el proyecto. Como resultado de este análisis, ARACOVE ha apoyado un mayor
porcentaje de proyectos productivo que han supuesto un importante componente de
inversión de capital. Se han realizado 11 proyectos dirigidos a la modernización de
bodegas, se han creado 2 alojamientos rurales, y se ha adquirido maquinaria para varios
proyectos (una quesería artesanal y una planta de conservas ecológicas, entre otros). En
términos de volumen de inversión, el gasto público se ha concentrado en los proyectos de
aumento de capital, que son los que más inversión privada han promovido.
81
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Fuente: Elaboración propia
5.1.7. Distribución territorial de las actuaciones y de la inversión
Para analizar la distribución territorial del gasto se ha prescindido de los expedientes
pertenecientes a la medida 102 (gastos de funcionamiento), así como los proyectos no
territorializables.
82
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Al estudiar la distribución territorial del gasto se observa una concentración elevada en
algunos municipios. Así, 9 de los 23 municipios del territorio concentran el 75% del gasto
público. Éstos muestran perfiles muy diferentes. Así, entre ellos se encuentra la cabecera
del territorio (Aranjuez) y dos de los cinco municipios más ricos en términos de renta per
cápita (Aranjuez, Chinchón, San Martín de la Vega). Pero también se encuentran algunos
de los municipios más desfavorecidos en términos de renta per cápita (Brea del Tajo,
Villaconejos, Tielmes y Colmenar de la Oreja).
MUNICIPIO
GASTO PÚBLICO EJECUTADO (€)
%
% ACUMULADO
Villarejo de Salvanés
628.842,65
16,79%
16,79%
Colmenar de Oreja
425.048,58
11,35%
28,14%
Aranjuez
404.065,98
10,79%
38,93%
Belmonte de Tajo
304.737,16
8,14%
47,07%
Villaconejos
304.647,88
8,14%
55,21%
Tielmes
227.250,69
6,07%
61,27%
Chinchón
204.525,56
5,46%
66,74%
Brea de Tajo
167.588,45
4,48%
71,21%
San Martín de la Vega
165.124,26
4,41%
75,62%
Fuente: Elaboración propia
Por un lado, parte del gasto público se ha concentrado en algunos de los municipios más
habitados y de mayor renta. Así, entre los municipios que más gasto público han atraído
están algunas de las cabeceras del territorio, como Aranjuez y Chinchón. En el caso de
Aranjuez, el gasto público hace referencia a los proyectos desarrollados por el propio GAL
en las medidas 109 y 106 principalmente. En el caso de Chinchón se trata principalmente
de proyectos promovidos por el sector público en torno al turismo y la promoción de
productos locales, como por ejemplo la organización de una feria de promoción de
83
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
productos, modernización de una bodega, organización de un festival de música, creación
de apartamentos rurales, etc.
Todos los municipios han recibido inversión pública, con una media en el territorio de
64,80€ por habitante. Las concentraciones más altas de €/hab han recaído en Brea del
Tajo (321,67€), Belmonte del Tajo (220,66€), Valdelaguna (179,07€) y Titulcia (108,51€).
Tan sólo dos municipios no han generado ningún proyecto ni inversión: Valderacete y
Villamanrique del Tajo. En el caso de Valderacete, se trata de uno de los municipios más
desfavorecidos, con menos de 1.000 habitantes y la renta per cápita más baja de la
comarca.
Por otro lado, algunos de los municipios de menor población y renta per cápita también
han concentrado algunos de los niveles de gasto público más altos, como son Tielmes,
Villaconejos y Belmonte del Tajo. En el caso de estos municipios se han realizado un menor
número de proyectos (3 por municipio), pero de elevada inversión, tanto privada como
pública. En su mayoría se trata de proyectos relacionados con la promoción de productos
locales.
Atendiendo a la distribución del gasto en términos de número de habitantes, ésta ha sido
equitativa entre municipios grandes y pequeños. Cinco municipios que han concentrado el
mayor nivel de gasto público, superando los 300.000€ por municipio, han registrado el
mayor nivel de inversión privada, de más de 300.000€ por municipio. Estos municipios son
Villarejo de Salvanés, Colmenar de Oreja, Belmonte del Tajo, Villaconejos y Chinchón. Y
además algunos son municipios de renta per cápita media/baja (Villarejo de Salvanés,
Colmenar de Oreja, Villaconejos y Belmonte del Tajo), con lo que su esfuerzo es aun más
importante.
84
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
5.1.8. Puntos de reflexión final
En cuanto a la estrategia 2000-2006, ARACOVE ha diseñado una estrategia claramente
definida, basada en los pilares de la valorización de productos locales (105), el apoyo a las
pymes y microempresas (106) y el turismo (108). Esta estrategia se recoge claramente en
el documento presentado al inicio del Programa, que recoge una previsión de la
85
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
distribución de los fondos previstos por medida. Según esta distribución de fondos
prevista, las medias 105, 106 y 108 van a concentrar el 36%, 11% y 24% del gasto público
respectivamente. Por tanto, ARACOVE prevé en su documento estratégico que,
conjuntamente, las medidas que son pilares de su estrategia concentrarán el 71% del
gasto público del territorio.
El proceso de diseño estratégico ha sido positivo al incluir mesas sectoriales para implicar
a la población y buscar sinergias. Las mesas sectoriales seleccionadas representan a los
sectores de la agricultura, la agroindustria y el turismo, que representaban al 20%, 23% y
13% de la base social de ARACOVE respectivamente a comienzos del Programa. Por tanto,
en conjunto representaban al 56% de la base social de ARACOVE.
En cuanto a la justificación de la estrategia de desarrollo 2000-2006, ésta parece atender
a las necesidades de los socios y la economía local (sectores de la agricultura,
agroindustria y turismo), de acuerdo con el diagnóstico que se ha realizado al inicio del
Programa y que se recoge en su documento estratégico.
No obstante, los resultados de las encuestas muestran que la opinión general es que no se
ha fomentado lo suficiente la participación de la población, tal y como muestran los
resultados de las encuestas. El 81% de los encuestados puntúa en 3 sobre 5 la labor
realizada por ARACOVE para promover la participación de la población. Esta ha sido la
puntuación más baja recogida en la valoración de ARACOVE. Además, el hecho de que el
100% de los miembros de la Junta Directiva y socios encuestados de ARACOVE valorara
con un 3,4 y 3,5 su conocimiento de la estrategia 2000-2006 y la nueva estrategia,
parecen apoyar esta opinión de que no se ha fomentado suficiente la participación de la
población, o de que no se han comunicado suficiente algunos aspectos de la estrategia y
del enfoque LEADER.
En términos de logros estratégicos alcanzados durante el período 2000-2006, los
porcentajes de ejecución financiera de gasto público e inversión privada están entre el
97% y el 103%. Estos datos muestran que ARACOVE ha realizado una buena gestión de los
fondos. Más aún, teniendo en cuenta las tres reprogramaciones realizadas, que
aumentaron la dotación de fondos a gestionar por ARARCOVE, se puede concluir que ha
realizado una buena gestión de los mismos.
En términos de logros estratégicos, esto es, respecto de los objetivos estratégicos
seleccionados, ARACOVE ha alcanzado dos de sus tres objetivos principales por medida. Al
comparar los porcentajes de gasto público previsto y certificado por medida, se ha
cumplido el objetivo previsto en la medida 105 (valorización de productos locales). Se ha
destinado un 37% del gasto público a esta medida, cuando la previsión era del 35%. No
obstante, la ejecución financiera del gasto público en las medidas 106 y 108, las otras dos
líneas estratégicas seleccionadas, muestran que no se ha conseguido el objetivo alcanzado
en estas dos áreas. En estas dos medidas la ejecución alcanzada es de 2,60% y 16%,
cuando la prevista era de 11% y 24% respectivamente.
La inversión privada ha ido principalmente a las medidas 105 (69%) y a la 108 (16%), y ha
sido generada en su mayoría por sociedades (70%) y particulares (17.30%). Gran parte de
los proyectos se centran, por un lado en el sector vitivinícola, y por otro lado en productos
agrícolas y de agricultura ecológica. Estas inversiones han sido productivas (60%), o bien
estaban relacionadas con la comercialización o mejora de calidad (30,60%). Por tanto, se
ha realizado un importante esfuerzo por hacer más competitiva la pequeña empresa y
mejorar la calidad de los productos locales, en línea con la estrategia del GAL y su tema
aglutinante. Estos sectores a su vez han sido los que han inducido la mayor inversión
privada, activando la economía local y creando un efecto multiplicador. Y aunque ha habido
una participación similar por parte del sector privado y del sector público en cuanto al
número de proyectos promovidos y al gasto público invertido, en términos de inversión
86
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
privada generada y efecto multiplicador de la inversión, son ante todo las sociedades
empresariales quienes han movilizado más recursos privados en lugar de los particulares,
las asociaciones y las cooperativas.
La escasez de inversión privada en algunas medidas del Programa respecto de la que se
había previsto se ha visto compensada por la iniciativa pública, que ha promovido
proyectos en las medidas 104 y 107 principalmente. Completando esta información con el
resultado de las entrevistas realizadas cabe resaltar que cuatro promotores han expresado
las dificultades que afrontan, sobre todo las microempresas y los particulares, para hacer
frente a los costes de financiación de promover proyectos. En concreto, han reiterado la
dificultad de adelantar la inversión y de obtener financiación para realizar los proyectos.
Teniendo en cuenta que esta dificultad va a ser más grave en los primeros años de la
nueva programación debido al contexto de crisis financiera es importante encontrar vías
para facilitar la financiación de proyectos a particulares. Este problema se viene atajando a
través de las certificaciones y pagos parciales. Pero teniendo en cuenta el nuevo contexto
de crisis económica, tal vez sea necesario buscar nuevos paquetes de financiación.
En cuanto a los promotores, el sector privado en conjunto ha concentrado el 52,76% del
gasto público, mientras que el sector público ha representado el 29,62% y el GAL el
17,62%. En el caso del GAL, la inversión pública se ha centrado en estudios y asistencias
técnicas, y proyectos de cooperación.
El equipo técnico, socios y miembros de la Junta han señalado como uno de los logros
estratégicos una mejora significativa en la comercialización y promoción de productos
locales de calidad. Ciertamente, se observa un elevado número de proyectos realizados en
la valorización de productos locales e innovadores (productos y agricultura ecológica, etc.),
así como de ferias y otras actuaciones relacionadas con la promoción de productos. Por
tanto, si se puede decir que se han conseguido logros en la comercialización y promoción
de productos locales de calidad.
Otro logro estratégico señalado ha sido el aumento significativo en la calidad de la
aplicación de la estrategia y del Programa LEADER. Este logro se justifica al observar los
datos de ejecución financiera alcanzados, que todos superan el 100%, incluso después de
la reprogramación, y los indicadores de actividad, que muestran que se ha logrado una
excelente gestión del Programa en cuanto a número de actuaciones gestionadas y plazos.
No obstante, los resultados de las encuestas y entrevistas a promotores y otros agentes de
la zona muestran puntuaciones relativamente bajas en cuestiones como promover la
participación de la población y la selección de prioridades estratégicas. Por tanto, aún
queda una labor pendiente en cuanto a la aplicación de los principios del enfoque LEADER.
Por último, otro logro mencionado ha sido la implicación del sector privado. Es cierto que
se observa un importante efecto multiplicador del gasto público en los sectores que son eje
de la estrategia, que era uno de los objetivos del GAL. Por tanto, se ha logrado movilizar a
la iniciativa privada en la dirección estratégica establecida de promoción de productos
locales. No obstante, las otras dos prioridades seleccionadas (apoyo a PYMES y fomento
del turismo) no han logrado promover el volumen de proyectos esperado.
En cuanto a la programación 2007-2013, las puntuaciones otorgadas por los socios y
miembros de la Junta encuestados han sido muy bajas. En concreto, el 71,4% puntúa con
1.6 la capacidad de la nueva estrategia para atender las necesidades de la zona. No
obstante, como se ya se ha mencionado anteriormente, los encuestados se referían a la
incapacidad de la nueva estrategia para atender a las necesidades de la zona en términos
financieros (dotación insuficiente). Lo que sí resulta más importante es que el 85,7% valora
como muy insuficiente la participación de la población en el diseño estratégico (puntuación
de 0.8 sobre 5). En este caso, es de especial relevancia que los encuestados se refería, por
un lado, a la falta de interés de la población en general en participar activamente en los
87
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
procesos de decisión estratégica y, por otro lado, a la escasez de información y de
oportunidades brindadas por ARACOVE para acceder al proceso de diseño estratégico
(ejemplo: escaso número de reuniones de la Asamblea, escasa información acerca de las
prioridades seleccionadas, etc.). La valoración de ARACOVE por parte del 81% de los
encuestados es positiva (3,77 de 5). No obstante, evidencia que aún queda una
importante labor por realizar en la dinamización de la población, en la diseminación de
información y comunicación del método LEADER.
88
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
5.2. La Sierra Norte
5.2.1. Grupo de Acción Local de la Sierra Norte (GALSINMA)
A. Breve historia de su fundación y evolución. Visión y misión.
GALSINMA nace en 1996 con la misión de dinamizar la comarca de la Sierra Norte de
Madrid, compuesta por 42 municipios, y aplicar políticas de desarrollo rural novedosas e
innovadoras en las que la población se pudiera implicar. En concreto, los objetivos con los
que nace esta organización son:
- Potenciar y consolidar el Centro de Desarrollo Rural (CEDER) al objeto de mejorar
las posibilidades de crecimiento y desarrollo de las zonas rurales apoyándose en
iniciativas locales y bajo un enfoque integrado.
- Colaborar con las Administraciones Públicas como gestoras delegadas, o cualquier
otro sistema, para el desarrollo de todas aquellas iniciativas
- Favorecer la adquisición de conocimientos en materia de desarrollo rural.
- Suplir las deficiencias de organización y estímulo al desarrollo rural.
- Procurar el desarrollo endógeno del medio rural a través de soluciones innovadoras
que tengan carácter modélico y que sirvan de complemento y apoyo a las
iniciativas de las Administraciones Publicas.
- Promover, apoyar e impulsar actividades en orden a la defensa del Patrimonio
Cultural, Artístico, Histórico, Arquitectónico y Natural.
- Impulsar y fomentar la investigación para el desarrollo económico en su ámbito
territorial.
- Orientar su actividad en orden al fomento del empleo.
- Promover y apoyar todo tipo de iniciativas que tengan por objeto la promoción de
actividades de interés general para la comunidad.
B. Principales dificultades afrontadas
Durante las entrevistas con la gerencia, el equipo técnico y miembros de la Junta Directiva
se les ha preguntado acerca de las principales dificultades encontradas durante la
programación 2000-2006. Estas son las principales:
- Dificultad de hacer frente a los problemas inherentes a un territorio de montaña.
- Limitaciones de recursos para hacer frente a la actividad, en términos de
equipamiento, recursos humanos y financiación.
- Dificultad para coordinar los intereses de los diferentes municipios, así como de
aumentar la comunicación entre ellos.
- Dificultad de implicar a la población y aumentar su participación activa.
- Dificultad de alcanzar a todos los municipios del territorio.
C. Evolución de su base social y estructura actual.
La base social de GALSINMA está formada por tres tipos de socios: socios públicos
(ayuntamientos), mancomunidades y asociaciones. Estatutariamente no está permitido
que empresas y particulares sean socios de GALSINMA. Esto se pone de manifiesto en el
artículo 3 de los Estatutos, que indican lo siguiente:
“Podrán adherirse al presente Consorcio, los Ayuntamientos de la Sierra Norte de la
Comunidad de Madrid relacionados en el artículo 2º, así como las Mancomunidades
municipales constituidas dentro del ámbito territorial del presente Consorcio y las
asociaciones sin ánimo de lucro de carácter privado que tengan su domicilio social y
desarrollen su actividad en el ámbito territorial del presente Consorcio.”
Articulo 3, Estatutos de GALSINMA.
89
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
En concreto, los socios de GALSINMA se dividen entre:
- 42 socios públicos: los alcaldes de los 42 municipios que forman parte del territorio
de actuación del Grupo
- 7 mancomunidades municipales:
o Mancomunidad Valle del Lozoya
o Mancomunidad Servicios sociales
o Mancomunidad Arquitectura y urbanismo
o Mancomunidad Puerta de la Sierra
o Mancomunidad Sierra del Rincón
o Mancomunidad Alto Jarama Atazar
- 30 asociaciones sin ánimo de lucro que representan diferentes sectores
La representatividad de los agentes del territorio está concentrada en el sector público y
las asociaciones. Destaca que el 73% de las asociaciones son culturales. Las siguientes en
importancia son las asociaciones ganaderas y las del sector turístico, en reflejo de la
importancia que tienen estos dos sectores en la actividad económica del territorio.
COMPOSICIÓN DE LA BASE SOCIETARIA DE GALSINMA (2008)
2000
AYUNTAMIENTOS
2008
Total
%
Total
42
38,18%
42
%
33,33%
MANCOMUNIDADES MUNICIPALES
5
4,54%
7
5,56%
ASOCIACIONES
63
57,27%
77
61,11%
TOTAL
110
100,00%
126
100,00%
COMPOSICIÓN DE LAS ASOCIACIONES (2008)
2000
2008
Asociaciones culturales
56
88,89%
56
72,73%
Asociaciones ganaderas
2
3,17%
8
10,39%
Turísticas
2
3,17%
2
7,79%
Artesanas y comerciantes
2
3,17%
5
6,49%
Ambientales
1
1,58%
2
2,60%
63
100,00%
73
100,00%
Total
Fuente: GALSINMA
La base social de GALSINMA no ha cambiado sustancialmente durante el periodo de
programación.
D. Estructura y distribución del voto
El Consorcio está regido por el Presidente, Vicepresidente, el Gerente, el Secretario, el
Responsable Administrativo-Financiero, la Junta Directiva y la asamblea General.
ÓRGANO
PRESIDENTE
-
VICEPRESIDENTE
GERENTE
-
COMPETENCIAS (según los Estatutos)
Convocar, presidir y fijar el Orden del día de las reuniones de la Junta Directiva y la Asamblea.
Representar legalmente al Consorcio, pudiendo conferir poderes de representación y defensa
técnica, dando cuenta a la Junta Directiva en la primera reunión que se celebre.
Autorizar gastos y ordenar pagos.
Proponer a la Junta Directiva el nombramiento del Gerente, del Secretario y del Responsable
Administrativo-Financiero.
Ejercer cuantas funciones sean inherentes a la presidencia de un órgano colegiado, dirimiendo
los empates con voto de calidad.
Ejercer la dirección superior del personal.
Corresponde al Vicepresidente sustituir al Presidente en los casos de vacante, ausencia o
enfermedad.
Asimismo, asumirá las funciones que expresamente le delegue la Asamblea General, la Junta
Directiva o el Presidente
Ejercer la gestión administrativa y económica del Consorcio, así como las funciones que
expresamente le delegue la Junta Directiva o el Presidente.
90
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
-
ASAMBLEA
GENERAL
-
JUNTA DIRECTIVA
-
Asistir con voz y sin voto a las reuniones de la Junta Directiva y de la Asamblea.
Elaborar el anteproyecto anual de Presupuestos del Consorcio.
Elevar a la Junta Directiva para su aprobación, propuestas razonadas de proyectos a
seleccionar, con expresión de la subvención que en su caso se propone.
Formular a la Junta Directiva cuantas propuestas estime procedentes en orden a la satisfacción
de los fines del Consorcio, así como un plan de actividades a desarrollar por periodos anuales.
Proponer a la Junta Directiva los criterios determinantes de concesión de ayudas a proyectos.
Ejecutar y hacer cumplir los acuerdos adoptados por la Junta Directiva y la Asamblea General.
Rendir cuentas a la Junta Directiva y a la Asamblea General y presentar memoria de actividades
desarrolladas, cuando le sea requerida por éstas.
Impulsar y divulgar las acciones emprendidas desde el Consorcio.
Elevar propuesta a la Junta Directiva de los nombramientos de personal que trabaje para el
Consorcio, y de la contratación en su caso de servicios de asistencia técnica.
Ejercer la dirección del personal, y la organización interna e inspección de sus servicios, sin
perjuicio de las competencias que le corresponden al Presidente.
Proponer al Presidente el Orden del Día de las reuniones de la Junta Directiva y de la Asamblea.
Solicitar la asistencia dos veces al año a las reuniones del Consejo Asesor del PAMAM para
informar de los acuerdos y actuaciones adoptados por la Junta Directiva, o comparecer cuando
sea requerido por el Presidente de dicho Consejo.
Propiciar para que se efectúen las reuniones de las Asociaciones establecidas en el artículo 19.
c) e informar a la Junta Directiva y a la Asamblea General sobre el cumplimiento de dicha
obligación por parte de las diversas asociaciones.
Admisión y expulsión de socios
Aprobar las líneas generales de actuación del Consorcio de conformidad con los fines
establecidos en el artículo 4º) a propuesta de la Junta Directiva.
Controlar la actividad y gestión de la Junta Directiva
Aprobación de la Memoria Anual de actividades del Consorcio.
Aprobación del Programa Anual de actividades del Consorcio.
Aprobación del Proyecto Anual de presupuestos del Consorcio.
Aprobación de las cuentas anuales del Consorcio.
Aprobar las cuotas de adhesión y mantenimiento.
Aprobar la modificación de los Estatutos del Consorcio.
Ratificar los criterios generales propuestos por la Junta Directiva para otorgar ayudas a los
proyectos presentados.
Designar y cesar al Gerente, Secretario y Responsable Administrativo-Financiero por mayoría
absoluta del número legal de miembros.
Proponer los criterios para otorgar las ayudas a los proyectos.
Seleccionar los proyectos que van a ser financiados por el Consorcio y aprobar el importe de la
subvención a conceder.
Aprobar la plantilla de personal fijando las retribuciones
Proponer a la Asamblea General las cuotas que los miembros del Consorcio deban abonar.
Proponer a la Asamblea General el representante de las Entidades Financieras.
Proponer a la Asamblea General la admisión y expulsión de socios
Presentar a la Asamblea General la Memoria Anual de actividades del Consorcio.
Presentar a la Asamblea General el Programa Anual de actividades del Consorcio.
Presentar a la Asamblea General el Proyecto Anual de presupuestos del Consorcio.
Presentar a la Asamblea General las cuentas anuales del Consorcio.
Cualquier otra facultad que no esté atribuida de una manera específica a la Asamblea General o
que se delegue expresamente en la Junta Directiva.
Resolver provisionalmente cualquier caso imprevisto en los Estatutos presentes y dar cuenta de
ello en la primera Asamblea General.
La Junta Directiva podrá delegar sus funciones, excepto las recogidas en los puntos 1 y 12 del
presente artículo, en uno o más delegados que tendrán las facultades que se expresen en su
nombramiento. Así mismo podrá otorgarles poderes generales o especiales.
Proponer a la Asamblea General el cambio del domicilio social del Consorcio.
Proponer las líneas generales de actuación de Consorcio de conformidad con los fines
establecidos en el artículo 4º).
Proponer la modificación de Estatutos a la Asamblea.
La Asamblea General es el órgano principal del Consorcio, y está integrado por todos los
socios del Consorcio. La Junta Directiva es el órgano ejecutivo, rector y gestor del
Consorcio. Se compone de 14 representantes, los cuáles se distribuyen según la tabla a
continuación:
91
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
COMPOSICIÓN DE LA JUNTA DIRECTIVA DE GALSINMA
Número
Descripción
% Voto
Ayuntamientos
6
Designados por el Consejo Asesor del PAMAM de entre los 42
municipios miembros
42,86%
Mancomunidades
1
Las mancomunidades adscritas se ponen de acuerdo para elegir a
una de ellas
7,14%
Entre estas asociaciones debe haber una de cada grupo siguiente:
o Una asociación profesional de turismo
o Una asociación profesional de ganaderos
o Una asociación profesional de productores de alimentos y
artesanía
Asociaciones
privadas
7
o
o
Una asociación profesional de comerciantes
Una asociación cultural o deportiva
o
Una asociación ambiental
50,00%
o Una asociación de mujeres, tercera edad o jóvenes. Cada
representante será elegido por acuerdo entre los miembros del
grupo al que representa, que estén adscritos al Consorcio.
TOTAL
14
100,00%
Fuente: Estatutos de GALSINMA
En la Junta Directiva cada representante tiene un voto, por lo que la mitad de los votos
están en manos de las asociaciones privadas, y la otra mitad en manos de las
mancomunidades y los ayuntamientos. Mientras, en la Asamblea General se aplica un
sistema de ponderación del voto. En este sistema, el voto de los socios es proporcional a
su valor en la Junta Directiva, de forma que el valor de cada voto es igual para todos los
asociados pertenecientes a cada uno de los grupos y se calcula para cada grupo de forma
independiente. Para calcular dicho valor se divide el porcentaje correspondiente a cada
grupo entre el número total de miembros adscritos al Consorcio pertenecientes a cada
grupo.
SISTEMA DE PONDERACIÓN DE VOTOS EN LA ASAMBLEA GENERAL DE GALSINMA
Valor en la
Número de
Votación en la Asamblea General
Junta
Ponderación del voto
miembros
Directiva
Ayuntamientos
42,86%
42
1,02%
Mancomunidades
7,14%
7
1,02%
Asociaciones turismo
7,14%
6
1,19%
Asociaciones profesionales de productores de
Alimentos y artesanía
7,14%
1
7,14%
Asociaciones profesionales de comerciantes
7,14%
4
1,79%
Asociaciones profesionales de ganaderos
7,14%
8
0,89%
Asociaciones culturales o deportivas
7,14%
49
0,15%
Asociaciones ambientales
7,14%
2
3,57%
Asociaciones de tercera edad, jóvenes o mujeres
7,14%
7
1,02%
TOTAL
100,00%
126
Fuente: Estatutos de GALSINMA
Como resultado, los ayuntamientos tienen un gran peso en conjunto (43%), pero este peso
se ve diluido dado el gran número de miembros que hay dentro de este grupo. Así, se
observa que en general los votos están distribuidos de forma equitativa entre todos los
miembros.
92
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
E. Redes regionales o nacionales a las que pertenece el Grupo
GALSINMA pertenece a dos redes nacionales: REDER (Red Española de Desarrollo Rural) y
REDR (Red Estatal de Desarrollo Rural). Además, pertenece a una red regional, RETUR (Red
de Entidades Territoriales Urbano-Rurales de Madrid). RETUR engloba todos los municipios
que abarca el Programa LEADER PLUS, y sus miembros son los tres Grupos de Acción Local
que gestionan LEADER PLUS, además del Consorcio Red Local, formado por los
ayuntamientos de ocho municipios urbanos de la Comunidad de Madrid.
F. Recursos humanos con los que cuenta GALSINMA
No se ha dispuesto de ningún documento que registre el proceso estándar de contratación
de los cargos de gerente y técnico del GAL. No obstante, si se ha dispuesto del acta de la
Asamblea en el que se aprueba la selección del técnico de LEADER PLUS. El equipo técnico
de GALSINMA ha indicado que el procedimiento de selección generalmente incluye
anuncios en prensa, búsqueda a través del Instituto Nacional de Empleo (INEM) o concurso
público, según lo requiera el perfil de la plaza que se ha de cubrir.
En la actualidad, GALSINMA cuenta con los siguientes recursos humanos:
RECURSOS HUMANOS DE GALSINMA
Cargo/
función
Gerente
Auxiliar
Técnico
Técnico
Técnico
Formación
Ing. Agrónomo
FP 2
Ing Agrícola
Bióloga
Empresariales
Antigüedad
Agosto 1997
Sept. 1997
Diciembre 2002
Enero 2002
Marzo 2008
Tipo de Contrato
Obra y servicio
Obra y servicio
Obra y servicio
Obra y servicio
Obra y servicio
Fuente: GALSINMA
En el siguiente gráfico se observa la evolución del personal de GALSINMA. Este gráfico
muestra los técnicos y auxiliares que han formado parte de GALSINMA, incluso
temporalmente, gestionando los diferentes programas de GALSINMA.
Fuente: GALSINMA
El personal trabajando en particular en la gestión del Programa LEADER PLUS durante todo
el período ha sido:
93
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
RECURSOS HUMANOS LEADER PLUS
Cargo/
CARGO
Antigüedad
función
1 Gerente
Gerente
2000-2008
1 Técnico
Técnico
2000-2008
1 Administrativo
Auxiliar
2002-2003; 2006-2008
Fuente: GALSINMA
G. Equipamiento
GALSINMA cuenta con los siguientes recursos físicos en su oficina:
EQUIPO
CANTIDAD
Nº de ordenadores:
Nº de fotocopiadoras
Nº de escáner
Nº de fax
Nº de teléfonos
Nº de equipos multimedia (televisores, proyectores,
cámaras, etc.)
Fuente: GALSINMA
8 ordenadores de mesa y 1 portátil
1
1
1
2 líneas y 7 puestos
2 proyectores y 2 cámaras
H. Sistemas y Procedimientos documentados de gestión
El Reglamento de Funcionamiento Interno y de Gestión recoge de forma clara y sencilla el
sistema de gestión del Programa LEADER PLUS. Este documento explica el procedimiento
de gestión de las ayudas detalladamente, explicando los requisitos documentales, así
como los plazos en los que se desarrollará el proceso. Este documento se complementa
con una “matriz de proyectos”, que recoge todos los criterios de selección de proyectos y
las puntuaciones de carácter técnico, económico, social y ambiental con las que se
valorarán los proyectos.
I. Tarea desempeñada durante la etapa 2000-2008
Durante el período de ejecución del Programa, GALSINMA ha aprobado 94 expedientes, de
los cuales 35 pertenecen a la medida 102. Además, ha logrado una inversión total en el
territorio de 5.657.803,80 €. En cuanto a las cifras comprometidas, el grado de ejecución
financiera ha alcanzado el 85,12%. En cuanto al efecto multiplicador, la inducción del
gasto público a la inversión privada ha sido de 0,72. Al comparar los datos previstos con
los ejecutados vemos que no se han llegado a cumplir las expectativas de inversión
privada.
GASTO PÚBLICO
INVERSIÓN
PRIVADA
INVERSIÓN
TOTAL
Previsto
3.481.648,00 €
3.165.139,00 €
6.646.787,00 €
Certificada
3.287.005,12 €
2.370.798,68 €
5.657.803,80 €
Pagada
3.287.005,12 €
2.370.798,68 €
5.657.803,80 €
% certificado/previsto
94,41%
74,90%
85,12%
% sobre la inversión
58,10%
41,90%
100,00%
Inducción a la inversión privada del gasto público
Fuente: Informe Anual de 2008
0,72
En las encuestas a promotores, socios y miembros de la Junta de GALSINMA se les ha
pedido que valoren la actuación de GALSINMA en relación a diferentes parámetros. Como
resultado, se valora positivamente la labor de GALSINMA, puntuando su gestión global con
una valoración global de 3,54 sobre 5. Entre los aspectos más positivos está el trato
personalizado y directo con el equipo técnico, valorado muy positivamente por el 65% de
los entrevistados, principalmente los promotores.
94
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
A continuación se muestra la valoración media que los encuestados ha realizado acerca de
GALSINMA:
Encuesta a todos los agentes del territorio
¿Cómo valora la actuación del Grupo en relación
con la zona?
(Escala de 1 a 5, siendo 5 el máximo positivo)
Contribución del Grupo al desarrollo de la zona
Valoración
media
Participación
NS/NC
3,76
81,0%
19,0%
Contribución del Grupo a dinamizar la zona
3,59
81,0%
19,0%
Contribución del Grupo a promocionar la zona
Contribución a que la propia población valore más y mejor la
zona
Consolidación de la identidad del territorio
3,82
81,0%
19,0%
3,35
81,0%
19,0%
3,36
66,7%
33,3%
Adecuación de las actuaciones a las necesidades de la zona
3,53
71,4%
28,6%
Coordinación de los diferentes agentes de la zona
3,38
61,9%
38,1%
Puesta en valor de los recursos de la zona
3,62
61,9%
38,1%
Mejora de la economía local
3,44
76,2%
23,8%
Promueve la participación de la población
3,36
66,7%
33,3%
Promoción de la igualdad de oportunidades
3,54
61,9%
38,1%
Promoción y difusión de la innovación
3,50
66,7%
33,3%
Interés de las actuaciones llevadas a cabo por el Grupo
3,54
61,9%
38,1%
Prioridades estratégicas seleccionadas
3,46
61,9%
38,1%
Proceso de selección de los proyectos objeto de ayuda
3,47
71,4%
28,6%
Visibilidad de la actuación del Grupo en la zona
3,53
71,4%
28,6%
Transparencia de la gestión del Grupo
3,65
81,0%
19,0%
Actuación de la Junta Directiva
3,75
76,2%
23,8%
Actuación del equipo técnico
3,59
81,0%
19,0%
Media global
3,54
Fuente: elaboración propia a partir de los resultados de las encuestas
Hay un alto porcentaje de abstenciones a responder a algunas preguntas. En la mayoría de
estos casos la falta de respuesta se debe a que el encuestado ha asegurado no conocer o
no disponer de información para poder evaluarla. Por esta razón, es de especial
importancia el gran número de preguntas que han superado el 20% de abstención. Entre
éstas destacan las preguntas referentes a las prioridades estratégicas seleccionadas, el
proceso de selección de proyectos, la visibilidad de actuación de GALSINMA en la zona, y la
actuación de la Junta Directiva. En este sentido, durante las encuestas han surgido
comentarios por parte de los promotores y algunos agentes externos que señalan que la
población del territorio asocia a GALSINMA con los CAPIs más que con el programa LEADER
PLUS. Como conclusión, el número de encuestados que conocía en profundidad la
actuación de GALSINMA ha realizado una valoración global positiva del GAL. Pero hay un
porcentaje elevado de agentes que desconocen su gestión, su estrategia y sus
actuaciones.
Resulta interesante el resultado de las encuestas realizadas a socios y miembros de la
Junta Directiva acerca del nivel de coordinación de GALSINMA con otras entidades y el
grado de complejidad institucional que existe en el territorio. El resultado es que, los pocos
que han respondido a estas preguntas, la valoración del grado de complejidad institucional
no es alto. En comparación, el resultado de las encuestas a esta misma pregunta en los
otros dos GAL (ARACOVE y SIERRA OESTE) es inferior a 3. En este sentido, la percepción al
realizar estas preguntas en el territorio de la sierra norte es que existe un cierto grado de
confusión entre los entrevistados y encuestados con respecto a las diferencias
institucionales, de misión y de actividades entre el PAMAM y GALSINMA. La impresión
resultante es que en general la población del territorio compara ambas organizaciones
como intercambiables o iguales, sin tener en cuenta las diferencias de misión, presupuesto
y recursos, y estructura de ambas organizaciones.
95
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Encuesta a socios y miembros de la Junta
Grado de complejidad que existe en el territorio
(Escala de 1 a 5, siendo 5 el máximo positivo)
Grado de complejidad que existe en el territorio
Valoración
media
Participación
NS/NC
3,2
98,0%
2,0%
3,4
98,0%
2,0%
4
98,0%
2,0%
Papel que juega el Grupo
Papel que debería jugar el Grupo
Fuente: elaboración propia a partir de los resultados de las encuestas
El siguiente cuadro muestra algunos indicadores de actividad del GALSINMA durante el
período 2000-2008:
TAREAS
Nº total de solicitudes registradas
Favorables
Desfavorables
Desistidas
Con renuncia
Otras
(falta de fondos, cambio de medida, etc.)
Medida 102 – gastos de funcionamiento
Otras medidas
PERÍODO 2000-2008
166
95
32
4
4
31
35
59
Nº de acciones aprobadas
Nº de certificaciones realizadas
Nº de contratos firmados
Nº de contratos con adendas
94
98
94
14
-
Principales causas de desestimación de
proyectos
-
Por falta de documentación
Desistimiento por parte del promotor, por falta de
interés en continuar con el expediente
Porque el proyecto no se ajustaba a la Iniciativa
Por incompatibilidad del proyecto con la Iniciativa
LEADER PLUS
Según el equipo técnico, los plazos de tramitación de
expedientes se pueden ver muy afectados por los
siguientes factores:
el hecho de que haya cambios en la Junta Directiva,
que coincida con períodos de elecciones,
el informe de la Comunidad de Madrid
Y valoran como muy positiva la flexibilidad de plazos en
la gestión de expedientes en LEADER PLUS, siendo una
de sus mayores ventajas en cuanto a su gestión.
-
Plazo medio transcurrido entre el registro
de la solicitud y la aprobación de la ayuda.
-
El GAL ha respondido que el plazo suele ser de de 5
meses como media.
o El período de 5 meses hace referencia al plazo
total, incluye requerimientos documentales al
promotor, la espera al informe técnico de la
Comunidad de Madrid, la negociación y
adendas al contrato, entre otros.
o Período inferior a 5 meses hace referencia al
plazo transcurrido desde que se tiene toda la
documentación del promotor, hasta que se
recibe la aprobación al informe técnico por
parte de la Comunidad de Madrid y se firma el
contrato.
En la muestra de proyectos seleccionada se han
recogido los siguientes plazos máximos y mínimos
con respecto a la solicitud y aprobación de la ayuda:
o Entre la solicitud y el informe técnico de
GALSINMA: mínimo de 2 semanas y máximo de
12 meses.
o Entre el informe técnico y la firma del contrato:
96
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
mínimo de 1 mes y máximo de 5 años y 6
meses.
El GAL ha respondido que este plazo suele ser de
entre 2 ó 3 semanas hasta incluso años, siendo:
o 20 meses entre la aprobación y la liquidación
de los pagos (en función del período de
ejecución de obra, certificaciones parciales…)
o 2 meses entre la certificación y el pago
Plazo medio transcurrido entre la En la muestra de proyectos seleccionada se han
aprobación de la ayuda y la liquidación de
recogido los siguientes plazos máximos y mínimos
los pagos.
con respecto a la firma del contrato y la liquidación
de los pagos y cierre del expediente:
o Entre la firma del contrato y la certificación
final: mínimo de 1 día y máximo de 2 años.
o Entre la certificación final y el cierre del
expediente: mínimo de 0 días y máximo de 1
mes y 2 semanas.
En la mayoría de los casos de la muestra analizada,
la causa de minoración fue que el promotor
finalmente ejecutó una cantidad de la prevista.
En otros casos, las razones fueron:
o
Exp. 4.107.005: el promotor perdió una factura.
Principales causas por las que hay
o Exp. 4.109.005: en el expediente para “avales y
minoraciones en los expedientes
líneas de crédito” al final no se pidieron todos
los avales.
o Exp. 4.201.007: se finalizó el proyecto antes de
lo previsto y un mes de nómina de un técnico
no pudo incluirse en la certificación.
Pagina web
Folletos
Reuniones sectoriales con sectores privados y
púbicos
Asistencia a ferias (FITUR, feria medieval e Buitrago,
Naturiva, Sierra Norte, feria de turismo de
Principales tareas de promoción y difusión
Valladolid, etc)
llevadas a cabo
Placas en cada inversión realizada
Revista Comarca
Participación
en
presentaciones,
foros
y
publicaciones en diferentes revistas y medios de
comunicación, concursos en colegios de la
comarca, etc.
Fuentes: Programa informático de gestión de LEADER PLUS, entrevistas con el equipo técnico del GAL
En relación con la labor de dinamización de GALSINMA, esta ha sido muy positiva. Al
preguntar a los promotores cómo conocieron el programa LEADER PLUS, el 52,4%
respondió “a través de entidades o instituciones de la zona”. En el 75% de los casos de los
que respondieron esto indicaron que fue a través de GALSINMA. Otro 20% respondió que
fue a través del ayuntamiento de su municipio, y tan sólo en un 5% fue a través de
empresas de consultoría o gestorías especializadas en subvenciones. En cuanto al 4,7%
que respondió que conoció LEADER PLUS a través de los medios de difusión del propio
LEADER, casi en su totalidad se trataba de ayuntamientos y ADLs. Esto se ha reproducido
en todos los GAL.
Encuesta a promotores
¿Cómo conoció las ayudas LEADER?
%
Por las acciones de difusión del propio LEADER
4,7%
Fue Vd. mismo quien, por iniciativa propia, fue a informarse directamente
4,6%
A través de entidades o instituciones de la zona
52,4%
Por recomendación de otros promotores del LEADER
3,9%
Ya había sido promotor anteriormente
4,8%
Navegando por Internet
2,9%
97
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
A través de alguna asociación de la que es socio o con la que mantiene contacto
4,3%
Otros medios
0,0%
NSNC
22,4%
TOTAL
100,0%
Fuente: elaboración propia a partir de los resultados de las encuestas
J. Estructura económico-financiera del Grupo
Los recursos económicos con los que cuenta GALSINMA son los siguientes:
- Las subvenciones que se le otorguen, provenientes de la Unión Europea,
Administración Estatal o Autonómica, u otros entes públicos.
- Los rendimientos de su patrimonio.
- El producto de operaciones de crédito.
- Aportaciones públicas o privadas.
- Los ingresos derivados de las cuotas de los miembros adscritos al Consorcio, que
serán la de adhesión (primer año) y la de mantenimiento (anual desde el 2º año).
INGRESOS ORDINARIOS ANUALES DE GALSINMA POR CUOTAS DE SOCIOS (2008)
Criterio
Ayuntamientos
Número de socios
Total
< 100 hab. (100€)
4
400,00 €
> 100 hab. (300€ + 1€)
30
14.484,00 €
máx: 1.000 €
8
8.000,00 €
Mancomunidades
60,05 €
7
420,35 €
Asociaciones profesionales de turismo,
ganadería, artesanía, productores de alimentos,
comerciantes y asociaciones deportivas
60,10 €
66 Asociaciones de tercera edad, jóvenes, mujeres,
culturales y ambientales
15,00 €
7
TOTAL
3.966,60 €
105,00 €
126
27.375,95 €
Fuente: GALSINMA.
Cuadro resumen de estructura económico-financiera
Gasto medio anual de funcionamiento (2000-2008)
67.848,32
Proporción de gastos de personal en el gasto total (2000-2008)
82,20%
Gastos de personal
2001
2002
2003
25.789,61
78.435,26
103.071,53
88.884,58
22.563,79
64.145,94
77.963,70
75.040,62
14.289,32
22.402,60
13.843,96
17.111,61 12.983,72
Gastos de funcionamiento
totales (LEADER)
Gastos de personal
Otros gastos
3.225,82
% de gastos de personal
sobre funcionamiento
87,49%
81,78%
75,64%
2004
84,42%
2005
2007
2008
89.733,17 76.710,80
80.161,62
0,00
72.621,56 63.727,08
70.133,38
0,00
10.028,24
0,00
80,93%
2006
83,07%
87,49% 0,00%
Promedio anual
Gasto medio anual de
funcionamiento
67.848,32
Gasto medio anual de
personal
55.774,51
% de gastos de personal
sobre funcionamiento
82,20%
Fuente: Elaboración propia a partir de datos extraídos del programa informático de gestión de LEADER PLUS.
98
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
5.2.2. El territorio sobre el que actúa el Grupo
DATOS PRINCIPALES DEL TERRITORIO
Extensión (Km2)
Nº total de municipios
Población total (habitantes)
Densidad demográfica (hab/Km2)
Área de actuación: 42 municipios
2001
2008
1255
1255
42
42
19.838
28.086
15,8
22,36
Acebeda (La), Alameda del Valle, Atazar (El), Berrueco (El), Berzosa del Lozoya, Braojos, Buitrago del Lozoya,
Bustarviejo, Cabanillas de la Sierra, Cabrera (La), Canencia, Cervera de Buitrago, Garganta de los Montes,
Gargantilla del Lozoya y Pinilla de Buitrago, Gascones, Hiruela (La), Horcajo de la Sierra, Horcajuelo de la Sierra,
Lozoya, Lozoyuela-Navas-Sieteiglesias, Madarcos, Montejo de la Sierra, Navalafuente, Navarredonda y San
Mamés, Patones, Pinilla del Valle, Piñuécar-Gandullas, Prádena del Rincón, Puebla de la Sierra, Puentes Viejas,
Rascafría, Redueña, Robledillo de la Jara, Robregordo, Serna del Monte (La), Somosierra, Torrelaguna,
Torremocha de Jarama, Valdemanco, Vellón (El), Venturada, Villavieja del Lozoya.
Fuentes: Elaboración propia a partir de datos del Censo 2001 del INE, del Instituto de Estadística de la
Comunidad de Madrid, www.galsinma.com
ELEMENTOS CARACTERÍSTICOS DEL TERRITORIO
Factores de identidad
La montaña, el agua y el medio natural.
Productos y “marcas” más representativos
La Sierra Norte dispone de más del 80% de establecimientos turísticos
rurales de todo Madrid y entre éstos destacan las casas construidas
con piedra y madera, los pajares rehabilitados en alojamientos y los
pequeños hoteles con encanto.
Productos agroalimentarios de calidad como:
- la indicación geográfica protegida carne de la sierra de Guadarrama,
sobre todo en las zonas de Buitrago, Lozoya y La Cabrera;
- el label de calidad queso de cabra de Madrid;
- el label de calidad miel de la sierra en toda la Sierra Norte;
- el requesón de Miraflores
Elementos más representativos
patrimonio natural y cultural
del
•
Patrimonio natural:
o Parque Natural de la Cumbre, Circo y Lagunas de Peñalara
99
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
(el techo de la Comunidad de Madrid con 2.428 m) y en el
Hayedo de Montejo (uno de los mas meridionales de
Europa).
o El Valle de Lozoya, Rascafría, Patones, Buitrago de Lozoya.
Espacios protegidos por la Red Natura 2000: parte de las
cuencas de los ríos Jarama y Henares, parte de la cuenca del
río Lozoya y Sierra Norte, parte del Alto de Lozoya, y parte de
la Sierra de Ayllón.
o Embalses y humedales
Patrimonio cultural:
o Conjuntos urbanos más destacados de la comarca: los
municipios de Alameda del Valle, Braojos, Buitrago de
Lozoya, El Atazar, Horcajuelo de la Sierra, La Acebeda, La
Hiruela, Puebla de la Sierra, Lozoya, Madarcos, Patones de
Arriba, Rascafría, Robregordo, Talamanca del Jarama y
Torrelaguna.
o El castillo mejor conservado de la comarca se ubica en
Buitrago de Lozoya, que forma parte del conjunto amurallado
de la ciudad.
o El monasterio de El Paular (primera cartuja del Reino de
Castilla).
o Numerosas ermitas y puentes diseminados por el territorio.
o Museos más representativos: Buitrago de Lozoya (Museo
Picasso) y en Horcajuelo de la Sierra (Museo de la Fragua y
Etnológico).
•
Fortalezas y oportunidades más relevantes
del territorio
-
-
Debilidades y amenazas más significativas
del territorio
-
-
-
-
Patrimonio natural
Sector servicios fuerte y oferta turística de calidad
Infraestructuras y conexión con Madrid (N-I, N-320 y M-608)
para algunos municipios
Condiciones y tradición para la ganadería
Se observa cierta inmigración de jóvenes provenientes de la
capital
Oportunidades para aprovechar el agua como recurso para el
turismo y actividades relacionadas
Municipios muy pequeños (3/4 partes de los 53 municipios
poseen menos de 1.000 habitantes y 1/5 parte apenas supera
los 100 habitantes)
Densidad de población muy baja comparada con el resto de la
Comunidad Autónoma
Despoblación y envejecimiento de gran parte del territorio
Municipios cercanos a (N-I) muestran niveles de desarrollo
mayores que los que no lo están
Niveles de renta entre el 60% y el 70% de la media regional
Paro, sobre todo masculino de mayores de 40 años y de gente
joven (entre 20 y 35 años), sobre todo en municipios pequeños
y en el sector servicios
Falta de asociacionismo en sectores como el turístico o del
comercio al por menor
Falta de diversificación de la economía en partes del territorio,
muy centrada en los servicios en detrimento de la agricultura y
la ganadería
Lejanía de Madrid para algunos municipios (La Hiruela, Puebla
de la Sierra, Rascafría, Somosierra, Alameda del Valle,
Robregordo, Pradeña del Rincón, Pinilla del Valle, Horcajuelo y
La Acebeda, todos ellos por encima de los 90 km. de Madrid.)
Amenaza de sobreexplotar y contaminar el agua
Fuente: Elaboración propia a partir de las entrevistas con la gerencia, el equipo técnico, socios y miembros de
la Junta Directiva.
100
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
En cuanto a la distribución de la población en el territorio, de los 42 municipios que
conforman la Sierra Norte, se puede hacer la siguiente distinción entre municipios por el
número de habitantes:
Habitantes
<100 hab.
entre 100 y 250 hab.
Municipios
4
15
% de la población
Municipios
0,86%
La Hiruela, Robregordo, La Acebeda, Madarcos
7,79%
Valdemanco, Cabanillas de la Sierra, Torremocha de
Jarama, Lozoya, El Berrueco, Puentes Viejas,
Canencia, Patones, Garganta de los Montes,
Gargantilla del Lozoya y Pinilla de Buitrago, Montejo de
la Sierra, Redueña, Villavieja de Lozoya, Alameda del
Valle.
entre 250 y 1.000 hab.
14
25,58%
Berzosa del Lozoya, Piñuécar-Gandullas, Pinilla del
Valle Braojos, Horcajo de la Sierra, Navarredonda y
San Mamés, Gascones, Cervera de Buitrago, Robledillo
de la Jara, Prádena del Rincón, La Serna del Monte,
Somosierra, El Atazar, Puebla de la Sierra, Horcajuelo
de la Sierra
entre 1.000 y 2.500 hab.
8
49,14%
La Cabrera, Buitrago de Lozoya, Rascafría, Bustarviejo,
Venturada, El Vellón, Lozoyuela-Navas-Sieteiglesias,
Navalafuente
> 2.500 hab.
1
16,63%
Torrelaguna
TOTAL
42
100%
Fuente: elaboración propia a partir de datos de población de 2008 del Instituto de Estadística de Madrid
Por un lado, el 66% de la población de la Sierra Norte está concentrado en los 9 municipios
con más de 1.000 habitantes (destaca Torrelaguna con más de 4.000 habitantes). Por otro
lado, existen 19 municipios que representan el 8,65% de la población del territorio y que
tienen menos de 250 habitantes cada uno. En particular, hay 4 municipios de menos de
100 habitantes. Por tanto, existe una alta concentración de la población en un reducido
número de municipios, mientras otros presentan claras muestras de despoblación y
envejecimiento.
Y en cuanto a la estructura demográfica, hay 10 municipios (entre ellos los más pequeños
en número de habitantes) que están significativamente envejecidos. En dos casos
extremos (Robregordo y La Acebeda) la proporción de dependencia supera el 1. Mientras,
el grado de juventud más alto, con tasas de entre 20% y 16%, se encuentran en Venturada,
Berzosa del Lozoya y Torremocha del Jarama. En cuanto a la tasa de feminidad, ésta se
sitúa en el 0,87 y es muy similar en todos los municipios.
Con respecto a la estructura de la economía local, tomando como indicador el porcentaje
de ocupación por sector, observamos que a nivel del territorio el peso relativo por sectores
es: servicios (71,50%), construcción (14,33%), industria (7,31%) y agricultura (6,86%). 6 En
general, la agricultura presenta un peso bastante bajo en economía de la Sierra Norte, y
tiende a ser agricultura de subsistencia. Concretamente, el peso de la agricultura en la
economía local está por debajo de la media en 28 municipios, y sólo ronda el 20% en 4
municipios (Navarredonda y San Mamés, Braojos, Madarcos, Piñuécar-Gandullas). En lo
que respecta al sector primario, por la orografía y climatología de sierra las condiciones
para la agricultura no son óptimas. Aunque sí lo son para la ganadería, destacando la
producción cárnica, láctea y de derivados. Por lo demás, desde los 90 se ha constatado la
cada vez mayor importancia de los servicios, mucho más acusada en la Sierra Norte que
en toda la Comunidad de Madrid. Según datos municipales de 2007 del Instituto de
Estadística de la Comunidad de Madrid, el sector servicios emplea a la mayor parte de la
población del territorio, con porcentaje de ocupación de entre 35% y 100%, siendo superior
6
Datos del Instituto de Estadística de la Comunidad de Madrid de 2007.
101
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
al 60% en 37 municipios. Esta evolución positiva de los servicios se realiza a costa de la
pérdida de peso de la agricultura en la economía comarcal. La industria tiene un peso por
debajo del 10% en 33 municipios, y tan sólo tiene un peso relevante (entre el 25-50%) en
El Atazar, Puentes Viejas y Pinilla del Valle.
Por tanto, el territorio se compone de pequeños municipios de montaña, en su mayoría con
tasas de envejecimiento muy altas, y en los que predomina el sector servicios como motor
de la economía rural en la mayoría del territorio, acompañado en algunos casos de una
agricultura o industria significativas.
5.2.3. La estrategia y la programación del desarrollo territorial
De acuerdo con el Programa LEADER PLUS de la Comunidad de Madrid, en este territorio
se valora el que Programa cuba al máximo este territorio; que afecte al mayor número de
población posible y que se favorezca la interrelación entre todos estos núcleos rurales.
Se ha preguntado a los socios y miembros de la Junta Directiva de GALSINMA acerca del
conocimiento del ámbito LEADER, la estrategia de desarrollo 2000-2006, y la nueva
estrategia 2007-2013. El resultado de las encuestas indica que el conocimiento de la
metodología LEADER es significativamente inferior al conocimiento que se tiene de
GALSINMA y del territorio. Por otro lado, parece haber un grado de conocimiento de la
estrategia 2000-2006 elevado, frente al desconocimiento de la nueva estrategia 20072013.
Encuesta a socios y miembros de la Junta
Valore su grado de conocimiento del ámbito LEADER
Valoración
media
Participación
NS/NC
3,8
100,0%
0,0%
Grupo de Acción Local de la zona
4,8
100,0%
0,0%
Estrategia desarrollada durante el periodo 2000-2006
4,2
100,0%
0,0%
Estrategia programada para el periodo 2007-2013
2,6
100,0%
0,0%
Ámbito territorial del Grupo
4,8
100,0%
0,0%
(Escala de 1 a 5, siendo 5 el máximo positivo)
Metodología LEADER
Fuente: elaboración propia a partir de los resultados de las encuestas
A. Elementos clave de la estrategia LEADER 2000-2006
La estrategia de desarrollo de GALSINMA parte del diagnóstico general del documento
“Trabajos previos al Plan Comarcal de la Sierra Norte”, del PAMAM, en colaboración con el
Departamento de Proyectos y Planificación Rural de la Universidad Politécnica de Madrid
(UPM). Se trata de un estudio amplio y profundo. En el diagnóstico de GALSINMA se
identifica la importancia del sector ganadero como “uno de los recursos más significativos
del territorio, no sólo por su componente socioeconómico, sino también por ser una
actividad que ha estructurado y mantenido el paisaje” (p. 8). También identifica la
necesidad de diversificar el sector agrario, de orientarlo hacia la carne de vacuno, ovino y
caprino, hacia los quesos tradicionales y los productos ecológicos, entre otros (p. 10).
Como herramientas clave para potenciar el sector turístico GALSINMA detecta la necesidad
de reorganizar el sector turístico (asociacionismo) e invertir en su formación para aumentar
su profesionalización (p. 11), como por ejemplo programas de educación ambiental como
clave para un desarrollo turístico ordenado y sostenible (p. 23).
Los objetivos específicos de la estrategia de desarrollo para LEADER PLUS de GALSINMA
son 3:
• Continuar las aportaciones del método LEADER al desarrollo rural (territorial,
integral y participativo)
102
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
•
•
Impulsar la adaptación de las zonas rurales a:
o Los cambios en la PAC
o Mayor conciencia medioambiental
o Globalización de la economía
o Nuevas tecnologías
Completar los programas generales con nuevas formas de:
o valorización de los recursos naturales y culturales
o incentivación de la diversidad económica y la creación de empleo
o mejora e impulso de la capacidad organizativa local
Los objetivos operativos de la estrategia de desarrollo de GALSINMA son:
• Diversificación de la economía rural
• Explotar oportunidades de desarrollo de energías renovables
• Intensificar actividades de diversificación que fomenten las relaciones urbanorurales
• Priorizar actividades de basadas en productos locales y recursos endógenos
• Fomento y apoyo de la industria agroalimentaria (productos ecológicos; mejora de
calidad y la comercialización)
• Fomento de nuevas tecnologías
• Fomento de la educación y calidad ambiental en las empresas
• Apoyo al turismo alternativo
• Desarrollo de servicios que mejoren la calidad de vida
• Conservación del patrimonio
• Fomento de la artesanía
• Mejora de la comercialización de productos locales
• Fomento de la capacidad organizativa local
• Impulsar la formación y la generación de empleo
Este listado de objetivos operativos muestra la amplia variedad de áreas a las que se dirige
GALSINMA, y justifica que la distribución de gasto público realizada durante el período se
haya distribuido tan equilibradamente en las diferentes medidas.
El documento estratégico de GALSINMA no documenta las necesidades y problemáticas
expresadas por la población o por los miembros del GAL. A los socios, miembros de la
Junta y equipo técnico de GALSINMA se les ha pedido que valoren las necesidades del
territorio y las puntúen de 1 a 5 en cuanto a su prioridad. Los resultados no indican unas
prioridades claras. No obstante, los resultados muestran que:
• La creación de empleo es la principal prioridad según los encuestados, seguida de
la puesta en valor del patrimonio natural y cultural y de la conservación del medio
ambiente.
• Los encuestados no valoran como prioritario el fomento del turismo, la artesanía y
la industria. Tampoco consideran que sea necesario potenciar el carácter
emprendedor de la zona.
Encuesta a socios y miembros de la Junta
Valore las necesidades del territorio en los
siguientes ámbitos
Valoración
media
Participación
NS/NC
Mejorar la demografía
4,4
100,0%
0,0%
Diversificar la economía
4,4
100,0%
0,0%
Creación de empleo
5,0
100,0%
0,0%
Puesta en valor del patrimonio natural y cultural
4,8
100,0%
0,0%
Potenciar las actividades turísticas
3,4
100,0%
0,0%
(Escala de 1 a 5, siendo 5 lo más prioritario)
103
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Mejorar y potenciar las actividades agrarias
4,0
100,0%
0,0%
Mejorar y potenciar la artesanía
3,6
100,0%
0,0%
Mejorar y potenciar la industria
3,4
100,0%
0,0%
4,2
100,0%
0,0%
4,6
100,0%
0,0%
4,2
100,0%
0,0%
Potenciar y mejorar el asociacionismo y la cooperación
dentro de la zona
4,0
100,0%
0,0%
Potenciar y mejorar la cooperación con otras zonas
4,4
100,0%
0,0%
Mejorar el medio ambiente
4,8
100,0%
0,0%
Potenciar el carácter emprendedor de la población
3,8
100,0%
0,0%
Potenciar la participación
4,0
100,0%
0,0%
Mejorar y potenciar los servicios a la población (educación,
sanidad, etc)
Mejorar y potenciar el acceso a las Tecnologías de la
Información y de la Comunicación
Potenciar y mejorar la identidad e imagen territorial
Fuente: elaboración propia a partir de los resultados de las encuestas
Por tanto, aunque el resultado de las encuestas no arroja unos resultados significativos
respecto de las prioridades estratégicas de los encuestados, durante las entrevistas los
agentes se han mostrado muy interesados y muy apasionados al comentar las necesidades
identificadas en sus territorios. Han mencionado las siguientes de manera reiterada:
- La necesidad de conservar el medio ambiente y promocionar el patrimonio natural
de manera sostenible
- La necesidad de apoyar a la ganadería como medio de conservación del medio
ambiente y del paisaje (en sierra norte y sierra oeste)
- La necesidad de potenciar los sectores productivos, como medio de generación de
empleo y riqueza. Pero de una manera sostenible y limpia (industria ligera)
- La necesidad de aumentar los servicios a la tercera edad, y servicios que faciliten la
conciliación de la vida familiar y laboral (sobre todo mencionado por mujeres).
- La necesidad de invertir en transporte e infraestructuras que conecten los
diferentes municipios dentro de la comarca.
B. Descripción y justificación de la evolución de la estrategia LEADER PLUS
Teniendo en cuenta la descripción socioeconómica del territorio en el que actúa
GALSINMA, parece natural que la estrategia se centre en el aprovechamiento de las
fortalezas (el patrimonio natural y cultural y un sector servicios fuerte) para generar empleo
y mejorar la calidad de vida de la población. De esta manera se intenta hacer más atractiva
la vida en el territorio y atajar sus debilidades (despoblamiento y envejecimiento de la
población).
C. Otros programas y actuaciones complementarias al LEADER gestionadas por el Grupo:
identificación y objetivos.
Además de LEADER PLUS, el Grupo gestiona otros Programas. Éstos se muestran en la
siguiente tabla:
Programas
PRODER 2
CDT – Centro
Tecnológica
de
Difusión
C.A.P.I. – Centro de Acceso Público
a Internet
Descripción
Su objetivo es generar actividad socioeconómica local y consolidar un
tejido productivo vivo, diversificado y competitivo en el medio rural.
Desde 2002, los CDT pretenden apoyar a las empresas,
fundamentalmente a las PYME’s, en sus procesos de innovación. Dan
información de ayudas, implantación de procesos de calidad,
subvenciones y ayudas, a todos los empresarios de la comarca.
Los centros CAPI persiguen acercar las tecnologías de la información a
todos los ciudadanos y colectivos. Además, prestan un servicio público
de acceso a Internet gratuito con el fin de facilitar un recurso necesario
al alcance de todos. Se pretende difundir públicamente los servicios
que prestan las tecnologías de la información y las comunicaciones, y
104
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
EQUAL
OPEA
más concretamente las posibilidades que para las empresas y para la
mejora del empleo que ofrece Internet.
La iniciativa comunitaria EQUAL en la Sierra Norte está dirigida a
promover nuevas prácticas de lucha contra todo tipo de discriminación
y de desigualdad en el mercado de trabajo en un contexto de
cooperación nacional y facilitar la inserción social y profesional de la
población del territorio.
Desde 2001, mediante OPEA GALSINMA ha atendido a la población del
territorio en situación de desempleo, proporcionando atención directa y
personalizada, y colaborando en su proyecto de inserción laboral (ej:
crear su propia empresa, información sobre cursos de formación para
mejorar la capacitación laboral, etc.).
D. Principales logros estratégicos alcanzados
Al preguntar al equipo técnico y miembros de la Junta por los logros estratégicos más
relevantes alcanzados por el Programa, las respuestas han indicado:
- El incremento de la oferta del sector turístico y la mejora de su calidad.
- La coordinación del tejido empresarial del territorio en la promoción de los productos
de la Comarca Sierra Norte, a través de las ferias multisectoriales de la Sierra Norte
(turismo, ganadería, agroalimentarios).
- Logro en la implicación del sector privado en los sectores del turismo y de los
servicios a la población.
En cuanto a la opinión de los agentes del territorio con respecto a la evolución de la sierra
norte, y a cómo ha contribuido LEADER a esta evolución, la siguiente tabla recoge las
opiniones de los encuestados:
Valore la evolución del territorio en la última década
(1) Evolución del territorio
Emergencia y reconocimiento de nuevos valores simbólicos que
favorecen la permanencia de la población en la zona, evitan su
abandono y la hacen atractiva para la vida
Emergencia de nuevos flujos y relaciones de la zona con los
grandes espacios urbanos circundantes
Emergencia y/o consolidación de atributos de calidad ligados al
territorio
Construcción colectiva de identidad territorial sobre el que
asentar el desarrollo
Incorporación del enfoque integrado y participativo a los procesos
de desarrollo territorial
Mejora de la competitividad territorial basada en la diferenciación
y en las ventajas comparativas relacionadas con la calidad y el
estilo de vida y los valores humanos
Emergencia de nuevos patrones y pautas de demanda y consumo
responsable
Mejora de la articulación y de la coordinación entre los diferentes
actores, agentes, políticas, instituciones y grupos de interés que
intervienen sobre el territorio (Capital social y gobernanza)
Grado en el que la población del territorio comprende los
fundamentos principales de las estrategias de desarrollo rural
actuales, y grado en el que las comparte
Valoración
media
Participación NS/NC
3,4
81,0%
19,0%
3,4
23,8%
76,2%
3,5
71,4%
28,6%
2,6
71,4%
28,6%
2,8
71,4%
28,6%
3,4
42,9%
57,1%
3,6
47,6%
52,4%
2,8
57,1%
42,9%
2
71,4%
28,6%
Valore la contribución del enfoque LEADER a la evolución del territorio
(2) Contribución de LEADER PLUS
Valoración
media
Participación NS/NC
Emergencia y reconocimiento de nuevos valores simbólicos que
favorecen la permanencia de la población en la zona, evitan su
abandono y la hacen atractiva para la vida
3
76,2%
23,8%
Emergencia de nuevos flujos y relaciones de la zona con los
grandes espacios urbanos circundantes
3
14,3%
85,7%
105
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Emergencia y/o consolidación de atributos de calidad ligados al
territorio
Construcción colectiva de identidad territorial sobre el que
asentar el desarrollo
Incorporación del enfoque integrado y participativo a los procesos
de desarrollo territorial
Mejora de la competitividad territorial basada en la diferenciación
y en las ventajas comparativas relacionadas con la calidad y el
estilo de vida y los valores humanos
Emergencia de nuevos patrones y pautas de demanda y consumo
responsable
Mejora de la articulación y de la coordinación entre los diferentes
actores, agentes, políticas, instituciones y grupos de interés que
intervienen sobre el territorio (Capital social y gobernanza)
Grado en el que la población del territorio comprende los
fundamentos principales de las estrategias de desarrollo rural
actuales, y grado en el que las comparte
3,5
66,7%
33,3%
3,3
61,9%
38,1%
3,5
66,7%
33,3%
3,7
38,1%
61,9%
2,9
47,6%
52,4%
3,5
52,4%
47,6%
3,1
61,9%
38,1%
Fuente: elaboración propia a partir de los resultados de las encuestas
Como resultados más importantes se destacan las bajas puntuaciones en la consolidación
de una identidad de territorio, de la incorporación de un enfoque integrado y participativo,
la coordinación con otros agentes de la zona y el grado en que la población del territorio
comprende los fundamentos principales de las estrategias de desarrollo rural actuales. El
grado de coordinación del territorio, como se ha mencionado antes, está condicionado por
la influencia que tiene el PAMAM en la zona. Durante las entrevistas se ha podido observar
que en general en la sierra norte existe cierto nivel de confusión en cuanto a las
actividades que realizan GALSINMA y el PAMAM y el consiguiente reparto de
responsabilidades. También se ha constatado que existe un escaso grado de conocimiento
del GAL y de su estrategia. Teniendo en cuenta que todos éstos aspectos conforman gran
parte del valor añadido del método LEADER, se entiende que aún queda margen de mejora
en su implementación. No obstante, hay que valorar que los agentes han mostrado
apreciar la contribución de LEADER a la evolución del territorio, tal y como muestra que las
calificaciones en este sentido son más altas.
E. Principales retos estratégicos pendientes después de LEADER PLUS
Al preguntar al equipo técnico y miembros de la Junta por los logros estratégicos
pendientes, éstos han indicado:
- Combatir la despoblación, el desempleo y el envejecimiento de la población en el
territorio, y dar mayor servicio a las personas mayores desprotegidas.
- La creación de empleo.
- Fomentar la cooperación interterritorial en el aprovechamiento de recursos como el
agua y la montaña, promocionando conjuntamente las peculiaridades que aporta el
territorio como zona de montaña.
F. Lecciones aprendidas
Algunas de las lecciones aprendidas expresadas por el equipo técnico y los miembros de la
Junta Directiva son:
- La necesidad de organizar mesas sectoriales en el diseño de la estrategia.
- Continuar con la organización de eventos multisectoriales que involucren a
comerciantes y población en general, por ejemplo la organización de ferias.
- Existe necesidad de aumentar el equilibrio en la presencia de agentes públicos y
privados en la participación activa de la gestión estratégica del GAL.
- La necesidad de buscar formas de conservar y explotar el agua como recurso de
desarrollo endógeno en el territorio.
G. Elementos clave de la estrategia LEADER 2007-2013
La nueva estrategia LEADER continúa en la misma dirección que en la edición anterior,
buscando diversificar la economía rural no agrícola (sobre todo a través del sector turístico)
106
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
e impulsando nuevas formas de mejorar la calidad de vida rural, sobre todo a través de los
servicios a la población y la conservación y valorización del patrimonio natural y cultural. La
falta de dirección estratégica clara continua presente en la nueva estrategia, que pretende
cubrir todo tipo de acciones en todos los sectores.
En cuanto a la percepción que tienen los socios de GALSINMA y los miembros de la Junta
Directiva encuestados, los resultados muestran que hay desconocimiento acerca de las
nuevas prioridades estratégicas, tal y como muestra el alto grado de abstención. Así
mismo, entre los que han respondido a estas preguntas, opinan que la nueva estrategia no
atiende a las necesidades de la zona, que la participación de la población en el proceso
estratégico ha sido baja, y que la nueva estrategia no se complementa suficientemente con
otras actuaciones llevadas a cabo en la zona.
Encuesta a socios y miembros de la Junta
Valore el programa de desarrollo establecido para 2007-2013
Valoración
media
2,2
(Escala de 1 a 5, siendo 5 el máximo)
Por su capacidad para atender a las necesidades de la zona
Por el grado de participación de la población en la programación
Por el grado de complementariedad con otras actuaciones y
entidades
Participación
NS/NC
23,8%
76,2%
1,4
23,8%
76,2%
1,8
23,8%
76,2%
Fuente: elaboración propia a partir de los resultados de las encuestas
Para contrastar esta información, resulta interesante comparar estos resultados con el
grado de conocimiento que tienen los socios y miembros de la Junta Directiva encuestados.
Entre estos, el grado de conocimiento de la nueva estrategia es bajo.
Encuesta a socios y miembros de la Junta
Valore su grado de conocimiento del ámbito LEADER
(Escala de 1 a 5, siendo 5 el máximo)
Valoración media
Participación
NS/NC
Estrategia desarrollada durante el periodo 2000-2006
4,2
76,2%
23,8%
Estrategia programada para el periodo 2007-2013
2,6
76,2%
23,8%
Fuente: elaboración propia a partir de los resultados de las encuestas
107
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
5.2.4. Análisis de las actuaciones y de la inversión según la medida
La distribución del número de expedientes por medida en GALSINMA refleja la importancia
relativa que tiene la medida 102 (gastos de funcionamiento) respecto del número de
expedientes gestionados. En cuanto al resto de medidas, el número de expedientes
gestionados parece estar distribuido equilibradamente en proporciones similares.
Distribución del número de actuaciones de GALSINMA por medida
6,25%
102 Gasto s de funcio namiento
1,04%
103 Servicio s a la po blació n
5,21%
104 P atrimo nio natural
5,21%
36,46%
105 Valo rizació n de pro ducto s lo cales
agrario s
106 P YM ES y servicio s
13,54%
107 Valo rizació n del patrimo nio cultural
arquitectó nico
108 Turismo
109 Otras inversio nes
12,50%
110 Fo rmació n y empleo
9,38%
3,13%
2,08%
201Interterrito rial
5,21%
202 Transnacio nal
Fuente: Elaboración propia a partir de la explotación de la base de datos de proyectos
En términos de gasto público, la distribución por medida es bastante equilibrada. Aunque
destacan un poco por encima de la media las dotaciones a las medidas 108, 107 y 104,
que son los ejes de la estrategia de GALSINMA, centrada en el turismo y la valorización del
patrimonio natural y cultural.
Observamos también que la medida 102 concentra el 16,54%, que está en la media de los
otros GAL de LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid. No obstante, la estrategia de
desarrollo de GALSINMA establece que, como previsión, la dotación de esta medida no
debería superar el 10% del coste del Programa.
108
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Distribución por medida de los recursos movilizados por GALSINMA
2.500.000,00
2.000.000,00
1.500.000,00
Gasto público
Inversión Total
1.000.000,00
500.000,00
0,00
102
103
104
105
106
GASTO PÚBLICO POR MEDIDA
6,38%
2,54%
16,54%
104
105
4,75%
108
109
110
201
105
106
107
109
12,33%
104
12,03%
107
108
21,11%
108
7,16%
109
36,15%
110
110
6,45%
201
15,63%
6,50%
3,69%
102
103
1,51% 4,50% 1,21%
9,59%
2,76%
106
8,50%
202
INVERSIÓN TOTAL POR MEDIDA
102
103
2,01%
107
201
202
9,10%
202
9,56%
Fuente: Elaboración propia a partir de la explotación de la base de datos de proyectos
Al analizar la inversión privada por medida, vemos que ésta se concentra
significativamente en la media 108. Por detrás le siguen las medidas 103 y 106. Esto se
explica debido a la importancia que tiene el sector turístico en la zona, y la rapidez con la
que se están desarrollando los servicios a la población. Recordamos que el sector servicios
en general es el sector más importante en la economía del territorio.
INVERSIÓN PRIVADA POR MEDIDA
INVERSIÓN PRIVADA POR M EDIDA
1.600.000,00
1,92%
1.400.000,00
0,07%
16,90%
103
1.200.000,00
105
106
1.000.000,00
6,37%
800.000,00
Inversión privada
107
108
600.000,00
110
400.000,00
201
56,90%
16,55%
200.000,00
0,00
102 103 104 105 106 107 108 109 110 201 202
Fuente: Elaboración propia a partir de la explotación de la base de datos de proyectos
1,18%
Analizando la distribución del gasto público por medida que estaba previsto, vemos que las
medidas que iban a capturar más gasto público eran las medidas 103, 104, 107 y 108, en
sintonía con los objetivos específicos de valorizar el patrimonio natural y cultural y reforzar
109
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
el tejido empresarial fomentando el sector turístico. Sobre todo teniendo en cuenta que hay
sinergias muy positivas en ambas líneas estratégicas.
Al comparar los objetivos previstos y la distribución que ha resultado finalmente del gasto
total, observamos que en general se ha cumplido la distribución prevista. Al comparar lo
previsto y lo realizado se observa que:
- Las medida 103 (servicios a la población) ha concentrado significativamente menos
gasto del que estaba previsto.
- La medida 108 (turismo) ha concentrado más gasto público del previsto inicialmente.
COMPARACIÓN DEL GASTO PÚBLICO PREVISTO Y DEL EJECUTADO
2000
Medida
Previsto
2008
Realizado
Previsto
Realizado
102
Gastos de funcionamiento
542.840,00 €
542.748,74 €
15,59%
103
Servicios a la población
530.872,00 €
278.856,72 €
15,25%
8,48%
104
Patrimonio natural
481.581,00 €
404.676,34 €
13,83%
12,31%
105
Valorización de productos locales agrarios
190.160,00 €
213.366,83 €
5,46%
6,49%
106
PYMES y servicios
121.214,00 €
121.214,04 €
3,48%
3,69%
107
Valorización de patrimonio cultural arquitectónico
465.226,00 €
518.780,80 €
13,36%
15,78%
108
Turismo
623.762,00 €
692.656,74 €
17,92%
21,07%
109
Otras inversiones
152.196,00 €
155.970,79 €
4,37%
4,75%
110
Formación y empleo
83.489,00 €
83.489,22 €
2,40%
2,54%
201
Interterritorial
215.212,00 €
209.334,90 €
6,18%
6,37%
202
Transnacional
TOTAL
75.096,00 €
65.910,00 €
3.481.648,00 €
3.287.005,12 €
Fuente: elaboración propia a partir del Informe Anual de 2008
16,51%
2,16%
2,01%
100,00%
100,00%
5.2.5. Distribución de las actuaciones y de la inversión según el promotor.
A continuación se analiza la tipología de promotores detrás de los proyectos que se han
llevado a cabo a través del Programa. Los promotores se han dividido entre los
particulares, las asociaciones, el sector público (ayuntamientos de los municipios
miembros del Grupo), las sociedades (anónimas, limitadas, etc.), las cooperativas y el
propio Grupo de Acción Local. No ha habido proyectos promovidos por cooperativas y, por
tanto, no aparecen en el análisis.
Para realizar este análisis se ha prescindido de los expedientes pertenecientes a la medida
102 (gastos de funcionamiento.
ACTUACIONES POR PROMOTOR
11,48%
Particulares
29,51%
18,03%
Asociaciones
Sector público
Sociedades
16,39%
24,59%
Grupo de Acción
Local
Fuente: Elaboración propia a partir de la explotación de la base de datos de proyectos
110
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
En términos del número de actuaciones, el peso de los distintos promotores está
equilibrado, destacando el número de proyectos promovidos por los ayuntamientos y por
GALSINMA. Esta distribución se repite al analizar la distribución del gasto público. Así,
vemos que los proyectos promovidos por los ayuntamientos han concentrado el 30,42%, y
los proyectos promovidos por GALSINMA el 25,69%. No obstante, al estudiar los datos de
la inversión total destacan como promotores principales las sociedades y los particulares.
GASTO PÚBLICO E INVERSIÓN TOTAL POR PROMOTOR
2.000.000,00
1.800.000,00
1.600.000,00
1.400.000,00
Gasto público
1.200.000,00
Inversión Total
1.000.000,00
800.000,00
600.000,00
400.000,00
200.000,00
0,00
Particulares
Asociaciones
Sector público
Sociedades
Grupo de Acción
Local
INVERSIÓN TOTAL POR PROMOTOR
GASTO PÚBLICO POR PROMOTOR
14,64%
16,60%
Particulares
25,69%
28,82%
8,48%
Asociaciones
Particulares
Asociaciones
Sector público
Sector público
Sociedades
18,81%
34,01%
6,16%
Sociedades
Grupo de Acción Local
30,42%
16,37%
Grupo de Acción
Local
Fuente: Elaboración propia a partir de la explotación de la base de datos de proyectos
INVERSIÓN PRIVADA POR PROMOTOR
INVERSIÓN PRIVADA POR PROMOTOR
1.400.000,00
1,92%
1.200.000,00
1.000.000,00
Inversión privada
800.000,00
42,90%
Particulares
Asociaciones
600.000,00
Sector público
51,52%
400.000,00
Sociedades
Grupo de Acción Local
200.000,00
3,48%
0,00
Particulares
Asociaciones
Sector público
Sociedades
Grupo de
Acción Local
0,19%
Fuente: Elaboración propia a partir de la explotación de la base de datos de proyectos
Por tanto, podemos concluir que los ayuntamientos y GALSINMA han realizado más
proyectos y han concentrado más gasto público que el sector privado, pero que ha sido el
sector privado el que ha realizado un importante esfuerzo de inversión privada,
particularmente las sociedades y los particulares. Destaca el bajo nivel de inversión
privada movilizado por las asociaciones, que han realizado en gran parte proyectos no
productivos. Son los particulares y las sociedades las que han realizado el mayor esfuerzo
de inversión privada.
111
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
De los 36 promotores que han llevado a cabo proyectos con LEADER PLUS, 19 han sido
socios de GALSINMA durante el periodo de programación. Entre ellos, 5 han pertenecido a
la Junta Directiva, y 2 de ellos han realizado más de un proyecto (la Asociación de Vecinos
de Oteruelo y el Ayuntamiento de Pinilla del Valle han realizado dos proyectos cada uno).
5.2.6. Distribución de las actuaciones y de la inversión por tipo de proyecto.
Para analizar la distribución territorial del gasto también se ha prescindido de los
expedientes pertenecientes a la medida 102 (gastos de funcionamiento).
En términos del número de proyectos ejecutados, observamos que a pesar de no tener en
cuenta los expedientes de la medida 102, el 70% de los proyectos ejecutados no era
productivo.
Fuente: Elaboración propia a partir de la explotación de la base de datos de proyectos
Al estudiar la distribución del gasto público y de la inversión total en función del tipo de
proyecto ejecutado, obtenemos los siguientes gráficos:
112
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Fuente: Elaboración propia a partir de la explotación de la base de datos de proyectos
Por tanto, se concluye que el número de proyectos ejecutados y el volumen de gasto
público han sido mayores en el caso de los proyectos no productivos.
Para realizar un análisis más detallado, se ha catalogado los proyectos productivos como
(1) proyectos de aumento de capital y (2) proyectos de mejora de la comercialización o
gestión, dependiendo de cuál de estos dos factores haya sido más relevante en el
proyecto. Como resultado, GALSINMA ha apoyado un mayor porcentaje de proyectos
productivo con un importante componente de inversión de capital.
113
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Fuente: Elaboración propia a partir de la explotación de la base de datos de proyectos
5.2.7. Distribución territorial de las actuaciones y de la inversión
Para analizar la distribución territorial del gasto también se ha prescindido de los
expedientes pertenecientes a la medida 102 (gastos de funcionamiento).
El 52,38% de los municipios no ha percibido inversión pública (22 de 42 municipios). Entre
los municipios en si han concentrado gasto público, éste ha estado equitativamente
distribuido; la media del territorio se ha situado en 192,85€/hab. y no ha habido ningún
municipio que haya concentrado un porcentaje significativo gasto público. Sólo dos
municipios han concentrado más de 200.000€ de gasto público (Alameda del Valle y
Horcajuelo de la Sierra). El resto del gasto público se ha repartido entre el mayor número
de municipios y mayor número de habitantes posible, en volúmenes bajos de gasto público
por municipio (<100.000€/municipio).
114
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
En términos de número de habitantes, se observa también una distribución equilibrada,
llegando el gasto público a un gran número de pequeños municipios, sin concentrarse en
los municipios más habitados. En términos de la renta per cápita, el gasto público ha sido
relativamente mayor en los municipios con renta media/alta. Así, la mayor parte de los
municipios de renta media/baja y de renta baja (Madarcos, Robregordo, Puebla de la
Sierra) no han movilizado gasto público. En cuanto a la inversión privada, ésta se ha
movilizado especialmente en los municipios de renta media/alta del territorio, con
excepción del fuerte esfuerzo de inversión privada realizado en Horcajuelo de la Sierra, un
municipio de renta media/baja.
115
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
116
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Como resultado, la inversión total se ha distribuido equitativamente sobre el territorio. En
especial cabe resaltar que ha llegado a dos de los municipios más pequeños del territorio
(La Hiruela y La Acebeda). El proyecto llevado a cabo en La Acebeda ha movilizado un
volumen de inversión alto, tanto privado como público, promovido por parte de un
particular. Se trata de la creación de un alojamiento rural. En La Hiruela, el proyecto –
117
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
promovido por una empresa – tenía por objetivo habilitar un edificio para casa rural y
restaurante.
5.2.8. Puntos de reflexión final
La estrategia de desarrollo 2000-2006 de GALSINMA se centra en la creación de empleo,
en el aumento de calidad de vida del territorio y en la valorización del patrimonio natural y
cultural. Al estudiar la distribución del gasto público ejecutado durante el período, se ha
podido observar que los porcentajes destinados a las medidas 104 y 107 (patrimonio
cultural y natural) han recibido porcentajes superiores a otras medidas. No obstante, la
distribución es bastante equilibrada en todas las medidas, lo que indica que se ha cubierto
un amplio espectro de áreas. Al comparar los objetivos previstos y la distribución que ha
resultado finalmente del gasto total, observamos que en general se ha cumplido la
distribución prevista.
La implementación y gestión del programa ha sido muy positivo, con porcentajes de
ejecución muy altos a nivel de gasto público y de inversión privada. Además, los resultados
de las encuestas muestran que la población valora muy positivamente la labor de
dinamización y de asistencia técnica realizada por GALSINMA. No obstante, el alto
porcentaje de abstenciones en las preguntas relacionadas con el funcionamiento interno y
el proceso de gestión de la ayuda LEADER pone de manifiesto que aún existe
desconocimiento entre la población acerca del GAL y del enfoque LEADER. Así, algunos
comentarios que han surgido durante las entrevistas y encuestas apoyan esta idea. Por
ejemplo, algunos promotores asocian a GALSINMA más como gestor de los CAPI’s que de
programas tipo LEADER, otros muestran confusión en cuanto a la labor de GALSINMA y del
PAMAM.
Se encuestó a 3 promotores cuyos proyectos se habían dado de baja, y todos aseguraron
no conocer el proceso de selección de proyectos, las prioridades estratégicas escogidas
por GALSINMA o la actuación de la Junta Directiva. Durante el proceso de evaluación de
LEADER PLUS se ha dispuesto de la información necesaria para confirmar que GALSINMA
dispone de una “matriz de proyectos” que recoge los criterios de selección de proyectos y
las puntuaciones de carácter técnico, económico, social y ambiental con las que se valoran
los proyectos, se emiten los informes técnicos pertinentes y se siguen todos los pasos de
gestión del Programa hasta la comunicación de la decisión al promotor. Por eso sorprende
que estos promotores manifiesten desconocer las causas de que sus proyectos se dieran
de baja.
En cuanto a las prioridades estratégicas seleccionadas, se ha visto en el resultado de las
encuestas que los socios y miembros de la Junta de GALSINMA han valorado casi todas las
necesidades como prioritarias, destacando la creación de empleo, pero sin destacar
ninguna otra área en particular. Los resultados muestran que la creación de empleo es la
principal prioridad según los encuestados, seguida de la puesta en valor del patrimonio
natural y cultural y de la conservación del medio ambiente. Así mismo, resulta interesante
que los encuestados no valoran como prioritario el fomento del turismo, la artesanía y la
industria. Y tampoco consideran relativamente menos necesario potenciar el carácter
emprendedor de la zona. El hecho de que los encuestados no encuentren relativamente
tan importante la necesidad de fomentar el sector turístico es significativo, teniendo en
cuenta el número de actividades que se han realizado en este sector, el volumen de
inversión privada tan alto que ha generado y su peso en la economía del territorio.
GALSINMA ha alcanzado diversos logros estratégicos durante el período de programación.
Así, GALSINMA selecciona como prioridad estratégica la valorización del patrimonio cultural
y natural. Teniendo en cuenta el número de actuaciones realizado en este campo, se
puede decir que se ha realizado un importante esfuerzo en este sentido. Por otro lado, la
estrategia de desarrollo de GALSINMA detecta la necesidad de diversificar del sector
118
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
agrario, y orientarla hacia la producción de los quesos tradicionales y productos ecológicos,
entre otros (Estrategia de desarrollo p. 10). En este sentido, se han desarrollado varios
proyectos: dos proyectos en una empresa de chocolates ecológicos y un proyecto de
creación de una nave para procesado y envasado de quesos tradicionales. Por último, la
estrategia de desarrollo de GALSINMA subraya en su diagnóstico del territorio como
elementos clave para potenciar el sector turístico la necesidad de reorganizar el sector
(fomentando el asociacionismo) y de aumentar los esfuerzos de formación para su
profesionalización (Estrategia de desarrollo p. 11). En este sentido, tres proyectos han ido
dirigidos a estos elementos clave, los tres promovidos por GALSINMA:
- Implantación de un sistema de calidad en los establecimientos turísticos de la
Sierra Norte
- Cursos de formación específica en seguridad para alojamientos rurales
- Formación a la carta para nuevos promotores de turismo rural
El resto de actuaciones llevadas en el sector turístico se han concentrado en la creación de
alojamientos rurales o en su acondicionamiento (un total de 11 proyectos). Se ha
incrementado la oferta del sector turístico y se ha mejorado su calidad. Se han realizado
numerosos proyectos en este campo, alcanzando casi el 20% del gasto público en el
territorio. Además, algunos de estos proyectos han sido novedosos e innovadores, como los
“alojamientos ecológicos“, y otros que combinaban la conservación del patrimonio
arquitectónico (recuperación de pajares y almazaras para alojamientos y tiendas).
Se ha trabajado hacia la coordinación del tejido empresarial del territorio en la promoción
de los productos de la Comarca Sierra Norte a través de las ferias multisectoriales de la
Sierra Norte (turismo, ganadería, agroalimentarios). Se han realizado ferias, algunas
itinerantes, y que han aglutinado a una amplia base empresarial del territorio, sobre todo
microempresas. No obstante, habría que estudiar en detalle el impacto real que éstas han
tenido en el nivel de coordinación del tejido empresarial para el aprovechamiento de
sinergias entre sectores.
Por último, cabe destacar como logro estratégico la implicación del sector privado en los
sectores del turismo y de los servicios a la población. Ciertamente la inversión privada
alcanzada en estas dos medidas ha sido muy elevada. Y sobre todo en el último caso,
incide en el objetivo estratégico de GALSINMA de mejorar la calidad de vida del territorio
aumentando los servicios a la población.
A pesar de todos estos logros estratégicos, algunos de los elementos señalados como
prioritarios o clave en el diagnóstico del territorio recogido en la estrategia de desarrollo de
GALSINMA no han sido atendidos a través del programa LEADER PLUS. Así, cabe destacar
que, a pesar de la importancia del sector de la ganadería diagnosticada en la estrategia de
desarrollo de GALSINMA (“uno de los recursos más significativos del territorio, no sólo por
su componente socioeconómico, sino también por ser una actividad que ha estructurado y
mantenido el paisaje” – Estrategia de desarrollo p. 8), sólo se ha realizado una actuación
en este sector. Se echa en falta, por ejemplo, acciones a favor de su modernización y
aumento de la productividad.
En cuanto a la distribución territorial del gasto y la distribución por medida, una de las
lecturas es que se ha logrado abarcar un amplio número de municipios y habitantes en el
territorio, así como cubrir un amplio espectro de áreas. Por tanto, la dispersión de los
esfuerzos en gran variedad de medidas y municipios es positiva en cuanto a que alcanza a
gran número de municipios y sectores. No obstante, otra lectura que puede realizarse de
esta distribución de los fondos es que refleja escasa orientación estratégica. GALSINMA ha
escogido unas líneas estratégicas generales, pero esparce sus recursos y esfuerzos de
forma muy difuminada a gran número de áreas de actuación. Esto limita su capacidad de
incidir o de alcanzar gran impacto en las líneas estratégicas seleccionadas.
119
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Los ayuntamientos y GALSINMA conjuntamente han realizado un mayor número de
actuaciones y han concentrado más gasto público que el sector privado, pero ha sido el
sector privado el que ha realizado un importante esfuerzo de inversión privada,
particularmente las sociedades y los particulares. Destaca el bajo nivel de inversión
privada movilizado por las asociaciones, que han realizado en gran parte proyectos no
productivos.
El carácter innovador de los proyectos ha sido muy débil en los proyectos realizados en el
territorio. Por un lado, salvo algunas excepciones de proyectos innovadores, abundan los
proyectos de rehabilitación o construcción de alojamientos rurales. Por otro lado, los
agentes del territorio comparten esta percepción de que existe aún mucho camino por
recorrer en el desarrollo de la innovación en la Sierra Norte. Según los resultados de las
encuestas y entrevistas, sólo el 25% de los encuestados en el territorio considera que su
proyecto es innovador.
En los últimos años del programa la crisis económica viene afectando a un gran número de
promotores y sus proyectos. Así, durante las entrevistas, un 23% mencionó las dificultades
económicas que venían afectando a sus proyectos en los últimos dos años, y cómo esto
afectaba a su sostenibilidad futura. Además, 3 personas comentaron expresamente cómo
la crisis había afectado específicamente a su capacidad de realizar su proyecto, en el
sentido de lograr financiación privada para poder ejecutarlo (ejemplo: créditos, préstamos,
ahorros personales).
Se han realizado múltiples tareas y actividades de comunicación, y se han llevado a cabo
proyectos interesantes y con efectos positivos y visibles, según la opinión de los
encuestados. Aún así, el resultado de las encuestas y entrevistas muestra que la población
del territorio muestran un conocimiento relativamente bajo del método LEADER, y que
presenta indicios de confusión acerca de la coordinación entre GALSINMA y el PAMAM (en
cuanto a misión, delimitación del campo de actuación, disponibilidad de recursos, etc.). Por
tanto, el reto está en dar a conocer las oportunidades que brinda el enfoque LEADER y el
valor añadido del GAL en el territorio.
120
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
5.3. La Sierra Oeste
5.3.1. Consorcio SIERRA OESTE
A. Breve historia de su fundación y evolución. Visión y misión.
El Consorcio SIERRA OESTE se crea en 1995 con el objetivo de promover el desarrollo
económico y social del territorio del suroeste de Madrid y respetando su entorno natural.
En concreto, SIERRA OESTE persigue participar en las iniciativas comunitarias de desarrollo
rural (como LEADER PLUS), sensibilizar a los diferentes agentes del territorio de la
necesidad de optimizar el aprovechamiento de los recursos para lograr un desarrollo
endógeno, servir a sus socios como receptor y distribuidor de información relacionada con
el desarrollo rural a nivel local y regional, facilitar el intercambio de experiencias y
metodologías entre asociados, construir el Centro de Desarrollo Rural (CEDER) para apoyar
las iniciativas locales bajo un enfoque integrado.
B. Principales dificultades afrontadas
Como principales dificultades que se han manifestado durante las entrevistas, se
encuentran:
- La escasa participación de la población. Esta cuestión ha sido manifestada por la
mayoría de los agentes entrevistados. Éstos han explicado esta falta de participación
por diversas razones: falta de información y de interés. Y que esta falta de
participación se manifiesta por ejemplo en la escasa asistencia a reuniones del GAL.
- Limitación de recursos económicos y humanos disponibles en el Consorcio.
- El contexto de incertidumbre económica de los últimos dos años ha perjudicado a la
economía local debido al peso relativo del sector de la construcción, ahora mismo en
declive.
C. Evolución de su base social y estructura actual
La base social de SIERRA OESTE se compone de socios particulares y colectivos (personas
jurídicas) que operan en el territorio. La base social es bastante amplia, con 159 socios en
la actualidad, de los cuales 19 son ayuntamientos y el resto son empresas, particulares,
cooperativas o asociaciones. En cuanto a la representatividad territorial de los socios,
existe una representación equilibrada de todos los municipios, con porcentaje de socios
levemente mayor de San Martín de Valdeiglesias, Cenicientos, Pelayos de la Presa,
Zarzalejo, Villa del Prado y Cadalso de los Vidrios.
2000
2008
ESTRUCTURA SOCIAL DEL CONSORCIO
SIERRA OESTE
Nr.
%
Nr.
%
AYUNTAMIENTOS
19
19,39%
19
12,93%
AGRARIO Y GANADERO
ORGANIZACIONES PROFESIONALES
AGRARIAS
5
5,10%
11
7,48%
1
1,02%
1
0,68%
EMPRESARIOS Y ARTESANOS
32
32,65%
39
26,53%
ORGANIZACIONES SINDICALES
3
3,06%
1
0,68%
ASOCIACIONES DE MUJERES
ASOCIACIONES DE VECINOS,
CULTURALES, DEPORTIVAS Y JUVENILES
8
8,16%
6
4,08%
12
12,24%
30
20,41%
SECTOR TURÍSTICO
18
18,37%
40
27,21%
TOTAL
98
100,00%
147
100,00%
Fuente: Consorcio SIERRA OESTE
121
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Durante el período 2000-2008 se observa un incremento muy significativo de socios
empresarios y artesanos. Así mismo, ha incrementado sustantivamente el número de
asociaciones en el Consorcio, y el número de socios dentro del sector turístico. En el sector
agrario y ganadero también ha habido un incremento del número de socios, pero menos
pronunciado.
D.
Estructura, funciones y régimen de funcionamiento de los órganos de decisión,
dirección y gestión
Los órganos de gobierno son la Junta General y la Comisión Ejecutiva. La Comisión
Ejecutiva está formada por un Presidente, Vicepresidente, Secretario y un vocal como
mínimo. Esta Comisión se nombra por periodo de 2 años, pudiendo ser reelegidos, y se
reúne trimestralmente como mínimo. Y la Junta General es convocada por el Presidente y
debe constituirse por la mitad más uno de los socios.
E. Estructura y distribución del voto
Los acuerdos de los votos se toman por mayoría de votos presentes y representados en la
Junta General, de acuerdo con los siguientes porcentajes:
% DE VOTO POR
GRUPO
JUNTA GENERAL DE SOCIOS DEL CONSORCIO SIERRA OESTE
SECTOR AYUNTAMIENTOS
49,00%
RESTO DE SECTORES
51,00%
ORGANIZACIONES ARTESANAS
7,29%
IORGS SINDICALES
7,29%
ORGS PROFESIONALES AGRARIAS
7,29%
SECTOR AGRARIO / GANADERO
ASOCIACIONES DE VECINOS,
JUVENILES
7,29%
CULTURALES,
DEPORTIVAS
Y
7,29%
ASOCIACIONES DE MUJERES
7,29%
SECTOR TURÍSTICO
7,29%
TOTAL
100,00%
Fuente: Elaboración propia a partir de los Estatutos del Consorcio y del listado de socios proporcionado por
SIERRA OESTE
En cuanto a la Comisión Ejecutiva, su composición y distribución del voto es la siguiente:
COMISIÓN EJECUTIVA DEL CONSORCIO SIERRA OESTE
% DE VOTO
POR GRUPO
SECTOR AYUNTAMIENTOS
49,00%
RESTO DE SECTORES
51,00%
IORGS SINDICALES
7,29%
ORGS PROFESIONALES AGRARIAS
7,29%
SECTOR AGRARIO / GANADERO
7,29%
ASOCIACIONES DE MUJERES
7,29%
ASOCIACIÓN DE MEDIO AMBIENTE
7,29%
ASOCIACIONES
7,29%
SECTOR TURÍSTICO
7,29%
TOTAL
100,00%
Fuente: Elaboración propia a partir de los Estatutos del Consorcio y del listado de socios proporcionado por
SIERRA OESTE
Los acuerdos se toman por mayoría simple de votos de los asistentes, atendiendo a la
distribución porcentual recogida en la tabla. Como mínimo, la Comisión Ejecutiva se reúne
trimestralmente.
122
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
F. Recursos humanos con los que cuenta el GAL
No se ha dispuesto de ningún documento que recoja el procedimiento de selección y
contratación del equipo técnico y del gerente de SIERRA OESTE. No obstante, el equipo
técnico confirma que se sigue el procedimiento legal que estipula la normativa
correspondiente a la contratación de personal por parte de los consorcios y agrupaciones
locales. En general hay mucha rotación en el personal del Consorcio, y personal contratado
por períodos cortos para gestionar proyectos puntuales. A pesar del alto grado de rotación
en el personal del GAL, durante todo el período de gestión de LEADER PLUS el Consorcio ha
contado con un gerente, un técnico y un administrativo.
Al final del período, el personal del Consorcio que gestionaba el Programa LEADER era:
Cargo/función
Gerente
Formación
Ciencias
políticas
sociología
Técnico
Ingeniero agrónomo
Administración
Bachiller superior
Fuente: Consorcio SIERRA OESTE
y
Antigüedad
Desde octubre de 2007
Tipo de Contrato
Por obra y servicio
Desde marzo 2007
Desde el 1997
Por obra y servicio
Por obra y servicio
La rotación del personal, sobre todo de los técnicos, puede tener consecuencias
importantes a la hora de establecer vínculos con los agentes de la zona, y a la hora de
gestionar expedientes.
G. Equipamiento con el que cuenta el GAL
En la siguiente tabla se incluye la relación del inventario de material con el que contaba
SIERRA OESTE a fecha 31 de diciembre de 2007.
Equipamientos
Unidades
Equipamiento informático
Ordenadores portátiles 16
C.P.U
12
Monitor
4
Pantalla planta
8
Ratón
23
Teclados
12
Teclado numérico
3
Altavoces
4
Escáner
1
Impresoras
10
Fotocopiadora
2
Equipamiento telecomunicaciones
Teléfonos
12
Fax
1
Equipamiento audiovisual
Televisión
3
DVD
1
Proyectores
2
Pantallas proyección
3
Pizarras
2
Mobiliario
Archivadores
3
Armarios
31
Escritorio
1
Mesas
38
Sillas
16
Percheros
2
Transporte
Unidad móvil promoción 1
Fuente: Consorcio Sierra Oeste (31-12-2007)
123
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
H. Sistemas y Procedimientos documentados de gestión
El Régimen de Ayudas para la Tramitación de Expedientes LEADER Plus para la última
convocatoria del Programa (convocatoria de 18 de abril – 19 de mayo de 2006) recoge de
forma clara y extensa el procedimiento de gestión del Programa. Este documento señala
las puntuaciones de carácter técnico, económico, social y ambiental con las que se
valorarán los proyectos que se presenten. Se explica el procedimiento y los requisitos
documentales, así como los plazos en los que se desarrollará el proceso. También se
indican cuáles serán los criterios de priorización en la selección de proyectos. Se aportan
así mismo las plantillas de valorización de proyectos. No obstante, resulta elevado el
porcentaje de promotores y socios (38,1%) que parece no conocer el proceso y criterios de
selección de proyectos
I. Tarea desempeñada durante la etapa 2000-2008
Durante el período de ejecución del Programa se han finalizado 120 proyectos, de los
cuales 38 expedientes pertenecen a la medida 102 (gastos de funcionamiento). Además,
ha logrado una inversión total en el territorio de 7.677.285,12€ y un grado de ejecución
financiera del 132,18%. No obstante, conviene matizar este dato. Esta ejecución financiera
está calculada sobre los datos del Informe Anual de 2008, que hace referencia a la
Decisión C(2008) 4599 de 20 de agosto. Antes de esta Decisión se realizaron tres
reprogramaciones que redujeron el presupuesto asignado a SIERRA OESTE, transfiriéndose
esos fondos a ARACOVE. Por tanto, tomando los datos antes de la reprogramación, la
ejecución financiera del gasto público es del 79,9%. Pero a pesar de ser el dato de
ejecución financiera del gasto público más bajo de los tres GAL, SIERRA OESTE tiene el
dato más alto de inversión privada ejecutada con respecto a la prevista. 7
(2004) INDEXACIÓN
Previsto
(2008) INFORME ANUAL
Certificado
GALSINMA
Público
5.109.486,00
3.709.542,00
3.850.172,00
12.669.200,00
Privado
4.687.898,00
3.203.907,00
3.338.508,00
11.230.313,00
Total
9.797.384,00
6.913.449,00
7.188.680,00
23.899.513,00
Público
5.335.293,20
3.287.005,12
3.075.532,34
11.697.830,66
Privado
5.054.448,77
2.970.798,68
4.601.752,78
12.627.000,23
10.389.741,97
6.257.803,80
7.677.285,12
24.324.830,89
Público
104,42%
88,61%
79,88%
92,33%
Privado
107,82%
92,72%
137,84%
112,44%
Total
106,05%
90,52%
106,80%
101,78%
Total
EJECUCIÓN FINANCIERA
Certificado/Previsto
SIERRA
OESTE
ARACOVE
TOTAL
Fuente: Cuadro financiero de 17/09/2004; Informe Anual de 2008 con datos financieros referentes a la
Decisión C(2008) 4599 de 20 de agosto
Por tanto, tomando otra vez los datos del Informe Anual de 2008, observamos que se ha
realizado una inversión privada muy superior a la esperada. Así, comparando la inversión
total prevista con la inversión total ejecutada, observamos que tan se han superado las
expectativas significativamente.
Gasto público
Inversión
privada
Inversión total
Previsto
3.168.150,00 €
2.640.103,00 €
5.808.253,00 €
Certificada
3.075.532,34 €
4.601.752,78 €
7.677.285,12 €
Pagada
3.075.478,22 €
4.601.806,90 €
7.677.285,12 €
% certificado/previsto
97,08%
174,30%
132,18%
% sobre la inversión
40,06%
59,94%
100,00%
Inducción a la inversión privada del gasto público
1,496245941
Fuente: Informe Anual de 2008, Decisión C(2008) 4599 de 20 de agosto
Esto se debe fundamentalmente al expediente 4.103.001 “Residencia para personas mayores Edelweiss”,
que ha supuesto una inversión total de 1.998.747,1 euros, que se corresponde con un gasto público de
98.987,44 euros y una inversión privada de 1.899.759,66 euros.
7
124
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
En cuanto a la percepción de la actuación de SIERRA OESTE durante el período, los
encuestados le han puntuado con una valoración global de 3,76 sobre 5.
Encuesta a todos los agentes del territorio
¿Cómo valora la actuación del Grupo en relación con Valoración
media
Participación
la zona?
(Del 1 al 5, siendo 5 el máximo positivo)
Contribución del Grupo al desarrollo de la zona
NS/NC
(sobre 5)
4,00
95,2%
4,8%
Contribución del Grupo a dinamizar la zona
3,95
90,5%
9,5%
Contribución del Grupo a promocionar la zona
3,90
95,2%
4,8%
Contribución a que la propia población valore más y mejor la zona
3,61
85,7%
14,3%
Consolidación de la identidad del territorio
3,79
90,5%
9,5%
Adecuación de las actuaciones a las necesidades de la zona
3,56
85,7%
14,3%
Coordinación de los diferentes agentes de la zona
3,11
85,7%
14,3%
Puesta en valor de los recursos de la zona
4,00
85,7%
14,3%
Mejora de la economía local
3,89
85,7%
14,3%
Promueve la participación de la población
3,53
81,0%
19,0%
Promoción de la igualdad de oportunidades
3,94
81,0%
19,0%
Promoción y difusión de la innovación
3,78
85,7%
14,3%
Interés de las actuaciones llevadas a cabo por el Grupo
3,88
81,0%
19,0%
Prioridades estratégicas seleccionadas
3,47
71,4%
28,6%
Proceso de selección de los proyectos objeto de ayuda
3,69
61,9%
38,1%
Visibilidad de la actuación del Grupo en la zona
3,44
76,2%
23,8%
Transparencia de la gestión del Grupo
3,87
71,4%
28,6%
Actuación de la Junta Directiva
3,93
71,4%
28,6%
Actuación del equipo técnico
4,19
76,2%
23,8%
Media global
3,76
Fuente: elaboración propia a partir de los resultados de las encuestas
El resultado de las encuestas muestra que los aspectos que más se valoran son la
contribución de SIERRA OESTE al desarrollo de la zona, sus esfuerzos por valorar los
recursos de la zona, y el trabajo del equipo técnico. Esto es muy positivo, teniendo en
cuenta que las prioridades estratégicas seleccionadas están encaminadas a la valorización
del patrimonio natural y a la mejora de la calidad de vida en la sierra oeste.
También se observa que las preguntas referentes a la gestión estratégica y la gestión
interna del Consorcio son en las que se alcanzan mayores porcentajes de NS/NC.
TAREAS
Nº total de solicitudes registradas
Favorables
Desfavorables
Desistidas
Con renuncia
Otros
Medida
102
–
gastos
de
funcionamiento
Otras medidas
Nº de acciones aprobadas
Nº de certificaciones realizadas
Nº de contratos firmados
Nº de contratos con adendas
Período 2000-2008
212
120
13
27
23
29
38
174
120
146
120
26
Principales causas de desestimación de Los proyectos no se ajustan a la Estrategia de
proyectos
Desarrollo Comarcal.
Plazo medio transcurrido entre el El GAL ha respondido que el plazo suele ser de de
125
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
registro de la solicitud y la aprobación
de la ayuda.
-
10 meses como media. Este plazo hace referencia
al plazo total, incluyendo los requerimientos
documentales al promotor, la espera al informe
técnico de la Comunidad de Madrid, la negociación
y adendas al contrato, entre otros.
En la muestra de proyectos seleccionada se han
recogido los siguientes plazos máximos y mínimos
con respecto a la solicitud y aprobación de la
ayuda:
o Entre la solicitud y el informe técnico de
SIERRA OESTE: mínimo de 4 días y máximo de
10 meses.
o Entre el informe técnico y la firma del contrato:
mínimo de 2 semanas y máximo de 2 años y 5
meses.
-
El GAL ha respondido que este plazo suele ser de
entre 10 meses. Este plazo hace referencia al
período entre la aprobación y la liquidación de los
pagos se incluye el período de ejecución de obra,
certificaciones parciales…)
En la muestra de proyectos seleccionada se han
Plazo medio transcurrido entre la
recogido los siguientes plazos máximos y mínimos
aprobación de la ayuda y la liquidación
con respecto a la firma del contrato y la liquidación
de los pagos.
de los pagos y cierre del expediente:
o Entre la firma del contrato y la certificación
final: mínimo de 0 días y máximo de 4 años y 2
meses.
o Entre la certificación final y el cierre del
expediente: mínimo de 0 días y máximo de 2
meses.
Las minoraciones se producen por defectos de la
justificación de las inversiones asociadas al
proyecto por distintos motivos:
o Pagos en metálico superiores a 300 €.
o Documentación
justificativa
del
pago
incompleta.
Principales razones por las que ha
habido minoraciones en los expedientes Por otro lado, las minoraciones también suelen
producirse por las diferencias de importe entre lo
presentado en la solicitud de la ayuda y la
finalmente justificado, ocurre a menudo que
mientras que en la factura pro forma no se incluyen
ofertas y descuentos en la facturación final sí.
Reuniones en los municipios, generalmente a la
demanda. En ocasiones, se hace por convocatoria.
Es decir, generalmente son los propios
ayuntamientos o asociaciones los que dicen que
existe demanda de reunión en su municipio, y
entonces se organiza.
Promoción a través de los ADLs.
Principales tareas de promoción y Información en la propia oficina del Consorcio a la
difusión llevadas a cabo
gente que acude a interesarse e informarse – es lo
más útil y lo que tiene más éxito.
Inserción de publicidad en la prensa y medios
locales
Pagina web
Ferias de información
Fuente: elaboración propia a partir de las entrevistas con el equipo técnico y datos obtenidos directamente del
programa informático
Al igual que en los otros GAL, la mayor parte de los promotores encuestados que
conocieron las ayudas a través de entidades del territorio, manifestaron que fue a través
de SIERRA OESTE. Por tanto, la labor de dinamización de SIERRA OESTE ha sido muy
positiva.
126
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Encuesta a promotores
¿Cómo conoció las ayudas LEADER?
%
Por las acciones de difusión del propio LEADER
12,0%
Fue Vd. mismo quien, por iniciativa propia, fue a informarse
directamente
Le dirigieron desde entidades o instituciones de la zona
52,9%
Por recomendación de otros promotores del LEADER
4,5%
Ya había sido promotor anteriormente
5,5%
Navegando por Internet
2,0%
A través de alguna asociación de la que es socio o con la que
mantiene contacto
Otros medios
4,0%
8,8%
2,0%
NSNC
8,3%
TOTAL
100,0%
Fuente: elaboración propia a partir de las encuestas
En cuanto a las encuestas realizadas a socios y miembros de la Comisión Ejecutiva acerca
del nivel de coordinación de SIERRA OESTE con otras entidades y el grado de complejidad
institucional que existe en el territorio, la valoración del grado de complejidad institucional
en el territorio es baja.
Encuesta a socios y miembros de la Junta
Grado de complejidad que existe en el territorio
(Escala de 1 a 5, siendo 5 el máximo positivo)
Grado de complejidad que existe en el territorio
Valoración
media
Participación
NS/NC
2,8
95,5%
5,5%
Papel que juega el Grupo
2,9
95,5%
5,5%
Papel que debería jugar el Grupo
2,7
95,5%
5,5%
Fuente: elaboración propia a partir de los resultados de las encuestas
J. Estructura económico-financiera del Grupo
Las Aportaciones de los socios vienen reguladas por el Reglamento de Régimen Interior. En
la Asamblea General de 26 de enero de 2004, se modifica artículo 7º.1. del Reglamento de
Régimen Interior con vistas a proceder a su actualización anual según el índice de precios
al consumo (I.P.C.). De modo que se establecieron las siguientes cuotas de socios de
partida, las cuales son actualizadas anualmente tomando como referencia el I.P.C. del mes
de noviembre de cada año:
• Ayuntamientos: 0,16 € por habitante, con un mínimo de 155 €.
• Asociaciones Profesionales: 62 €.
• Resto de socios: 31 €.
En la siguiente tabla se resumen las aportaciones que ha recibido el Consorcio de la Sierra
Oeste a través de las cuotas de socio, en la anualidad 2008.
Aportaciones de socios a través de cuotas (Anualidad 2008)
Sector
Nº de asociados
Cuota por socio
SECTOR AYUNTAMIENTOS
19
f(población)
SECTOR ASOCIACIONES DE VECINOS, CULTURALES,
30
35,44 €
DEPORTIVAS Y JUVENILES
SECTOR ASOCIACIONES DE MUJERES
6
35,44 €
70,88 € (Asoc.
SECTOR AGRARIO Y GANADERO
11
profesionales)
35,44 € (Resto socios)
SECTOR EMPRESARIOS Y ARTESANOS
39
35,44 €
SECTOR TURÍSTICO
40
35,44 €
SECTOR ORGANIZACIONES PROFESIONALES
1
70,88 €
AGRARIAS
SECTOR ORGANIZACIONES SINDICALES
1
70,88 €
TOTAL
147
-
Total
8.694,40 €
1.239,40 €
212,64 €
460,72 €
1.630,24 €
1.557,36 €
70,88 €
70,88 €
13.936,52 €
Fuente: Consorcio SIERRA OESTE
127
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Cuadro resumen de estructura económico-financiera
Gasto medio anual de funcionamiento (2000-2008)
64.817,53
Proporción de gastos de personal en el gasto total (2000-2008)
63,88%
Gastos de funcionamiento
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Gastos de funcionamiento
totales (LEADER)
15.631,10 40.756,00 49.567,92 101.562,83 124.375,00 91.526,68 94.029,63 1.091,07
Gastos de personal
Otros gastos
% de gastos de personal
sobre funcionamiento
11.198,94 27.131,70 46.637,85
58.858,78
78.643,50
49.301,07 59.447,72
4.432,16
42.704,05
45.731,50
42.225,61 34.581,91 1.091,07
71,65%
14.641,45 25.200,58
66,57%
94,09%
57,95%
63,23%
53,87%
63,22%
Promedio anual
Gastos de funcionamiento
64.817,53
Gastos de personal
41.402,45
Porcentaje promedio anual
63,88%
Fuente: programa informático de gestión del Programa LEADER PLUS
128
0,00
0,00%
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
5.3.2. Territorio sobre el que actúa el Grupo
DATOS PRINCIPALES DEL TERRITORIO
Extensión (Km2)
Nº total de municipios
Población total (habitantes)
Densidad demográfica (hab/Km2)
2001
988
19
32.575
33
2008
988
19
45.232
47,75
Área de actuación: 19 municipios
Aldea del Fresno, Cadalso de los Vidrios, Cenicientos, Colmenar del Arroyo, Chapinería, Fresnedillas de la Oliva, Navas del Rey,
Navalagamella, Pelayos de la Presa, Robledo de Chavela, Rozas de Puerto Real, San Martín de Valdeiglesias, Santa María de
la Alameda, Valdemaqueda, Villa del Prado, Villamanta, Villamantilla, Villanueva de Perales y Zarzalejo
Fuente: Elaboración propia a partir de datos del Censo 2001 del INE y del Instituto de Estadística de la
Comunidad de Madrid.
ELEMENTOS CARACTERÍSTICOS DEL TERRITORIO
Factores de identidad
• El Patrimonio Natural (la ZEPA), la cuenca del río Alberche
• Presencia de productos agroalimentarios de calidad:
o el label de calidad aceite de oliva virgen de Madrid;
o el label de calidad miel de la sierra;
o el label de calidad queso de cabra de Madrid;
Productos y “marcas” más representativos
o el label de calidad hortalizas de Madrid;
o la denominación de origen vinos de Madrid;
o la indicación geográfica protegida carne de la sierra de
Guadarrama
• Patrimonio natural:
o 23 espacios naturales de interés, con una superficie total de
Elementos más representativos del
14.857 has (caza, pesca, ganadero y recreativo).
patrimonio natural y cultural
o la Zona de Especial Protección de Aves (ZEPA)
o Encinares del río Alberche y río Cofio, que además da nombre al
129
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Fortalezas y oportunidades más relevantes
Debilidades y amenazas más significativas
Lugar de Importancia Comunitaria, LIC 7, Cuenca del río
Alberche- Cofio.
• Patrimonio cultural:
o conjunto urbano de Cadalso de los Vidrios
o castillo de San Martín de Valdeiglesias
o ermitas y puentes diseminados por el territorio
o museo de Robledo de Chavela (colección de material
relacionado con el Instituto Nacional de Técnica Aeroespacial)
Abundancia del agua (numerosos ríos y embalses). La utilización
y potencialización de este recurso puede suponer una serie de
utilidades turísticas, deportivas, productivas y ambientales.
Núcleos de población de dimensión media, como San Martín de
Valdeiglesias o Villa del Prado ofrecen oportunidades de negocio
dentro de la comarca.
Lejanía de la capital de provincia, especialmente para
municipios alejados de las vías principales (Villamantilla,
Villanueva de Perales y Valdemaqueda)
Débil red de infraestructuras y transporte para comunicar los
municipios entre sí – aislamiento de los municipios más rurales
Peligro de sobreexplotación y contaminación del agua.
Contexto de crisis económica que afecta a la economía local.
Demografía
La sierra oeste cuenta con municipios pequeños, de forma que casi la mitad de los 19
municipios que tiene poseen menos de 1.000 habitantes. Además, la población ha
disminuido en algunos (Cenicientos y Santa Mª de la Alameda). La densidad de población
es muy variable, entre los 10 hab. /km2 de Sta. Mª de la Alameda y los 158 de Pelayos de
la Presa. Aunque el territorio cuenta con varios núcleos o cabeceras: San Martín de
Valdeiglesias y Pelayos de la Presa. Además, los municipios pequeños suelen estar
aislados. Los ejes de comunicación viaria de la comarca no facilitan la comunicación de
vías principales y secundarias. Por tanto, existe una ubicación desfavorable de varios
municipios respecto a las principales carreteras de la comarca, observándose un mayor
índice de desarrollo en los municipios más próximos a éstas, frente al mayor aislamiento y
retroceso de los municipios más alejados de las mismas. Así, se observa un mayor
envejecimiento de la población y mayor grado de dependencia en los municipios más
alejados y aislados (Cenicientos, Rozas de Puerto Real y Colmenar de Arroyo, Villanueva de
Perales, Zarzalejo y Navalagamella). Estos también presentan dificultades para coordinar
servicios de emergencia (incendios, emergencias sanitarias). Se observa por el contrario un
incremento de la inmigración internacional y de la población joven hacia municipios más
desarrollados y cercanos a la capital (Valdemaqueda, Aldea del Fresno, Villanueva de
Perales y Navalagamella; Colmenar de Arroyo, Cenicientos y Cadalso de los Vidrios).
Estructura económica
La actividad laboral de la población de la comarca esta muy por debajo de la de la
Comunidad de Madrid. Los municipios con menor actividad son Cenicientos y Cadalso de
los Vidrios. Se observa un mayor porcentaje de paro masculino (58%), que es muy superior
al femenino a partir de los 35 años. Es notorio el paro de la población joven (entre los 20 y
30 años), lo que crea mucha dependencia del entorno metropolitano. La renta familiar
disponible se sitúa en torno al 74% sobre la media de la Comunidad de Madrid. Destacan
como municipios con menor renta, Cenicientos, Valdemaqueda, Cadalso de los Vidrios y
Santa Mª de la Alameda, que son a su vez los más pequeños y aislados.
En lo que respecta al sector primario, se trata de una comarca condicionada por tener
buena parte de su territorio en zona de sierra. En agricultura destaca su cultivo de olivos y
los cultivos herbáceos de secano en general. La agricultura de regadío es más bien
testimonial. También son reseñables sus vinos y su producción láctea y cárnica. Hay que
destacar que, dada la pérdida de peso de la agricultura en la economía comarcal a favor de
los servicios, esto ha tenido un impacto medioambiental negativo, sobre todo en la
prevención de incendios forestales.
130
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
5.3.3. La estrategia y la programación del desarrollo territorial
De acuerdo con el Programa LEADER PLUS de la Comunidad de Madrid, en este territorio
se valora el modo de mejorar la calidad de vida de la comarca mediante la valorización del
patrimonio natural y cultural; la difusión de las nuevas tecnologías y la mejora del entorno
económico a fin de contribuir a la creación de empleo.
Antes de continuar con el análisis de la estrategia de desarrollo es importante analizar los
resultados de las encuestas a los socios y miembros del Comité Ejecutivo con respecto a
su grado de conocimiento del ámbito LEADER.
Encuesta a socios y miembros de la Junta
Valore su grado de conocimiento del ámbito LEADER
Valoración
media
Participación
NS/NC
3,1
100,0%
0,0%
5
100,0%
0,0%
Estrategia desarrollada durante el periodo 2000-2006
3,2
100,0%
0,0%
Estrategia programada para el periodo 2007-2013
3,1
100,0%
0,0%
5
100,0%
0,0%
(Escala de 1 a 5, siendo 5 el máximo positivo)
Metodología LEADER
Grupo de Acción Local de la zona
Ámbito territorial del Grupo
Fuente: elaboración propia a partir de los resultados de las encuestas
Como resultado se observa que su conocimiento del GAL y del territorio es muy bueno, pero
que éstos confiesan no conocer tan bien la metodología LEADER y las estrategias
seleccionadas. Este comportamiento ya se ha observado previamente en los otros dos GAL,
y por tanto parece ser una tendencia común en todo el territorio LEADER PLUS de la
Comunidad de Madrid.
K. Elementos clave de la estrategia LEADER 2000-2006
La estrategia de SIERRA OESTE escoge como principales líneas estratégicas la protección
del medio natural y del patrimonio cultural, la generación de empleo a través del apoyo a
las PYMES y la mejora de la calidad de vida de la población.
L. Descripción y justificación de la evolución de la estrategia LEADER
La estrategia de SIERRA OESTE está basada en un profundo análisis socioeconómico y
diagnóstico de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades del territorio. Basándose
en este diagnóstico, e incorporando los intereses de sus socios, SIERRA OESTE ha
seleccionado su estrategia.
Para evaluar el grado de coherencia entre la estrategia seleccionada y los intereses o
prioridades de los socios y miembros del Comité Ejecutivo, se les ha preguntado su opinión
acerca de las necesidades prioritarias en el territorio. Como respuesta se obtiene que
entre las necesidades más prioritarias están la creación de empleo, la conservación del
medio ambiente, y la valorización del patrimonio natural y cultural. Entre las necesidades
menos prioritarias se encuentran atender a la demografía (Sierra Oeste no comparte los
problemas de despoblamiento que experimenta Sierra Norte), potenciar la agricultura, la
artesanía y el acceso a las tecnologías de la información.
Encuesta a socios y miembros de la Junta
Valore las necesidades del territorio en los
siguientes ámbitos
Valoración
media
Participación
NS/NC
(Escala de 1 a 5, siendo 5 lo más prioritario)
Mejorar la demografía
3,9
100,0%
0,0%
Diversificar la economía
4,1
100,0%
0,0%
Creación de empleo
4,9
100,0%
0,0%
131
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Puesta en valor del patrimonio natural y cultural
4,7
100,0%
0,0%
Potenciar las actividades turísticas
4,6
100,0%
0,0%
Mejorar y potenciar las actividades agrarias
4,0
100,0%
0,0%
Mejorar y potenciar la artesanía
4,0
100,0%
0,0%
Mejorar y potenciar la industria
4,3
100,0%
0,0%
Mejorar y potenciar los servicios a la población (educación,
sanidad, etc)
4,4
100,0%
0,0%
Mejorar y potenciar el acceso a las Tecnologías de la
Información y de la Comunicación
4,1
100,0%
0,0%
Potenciar y mejorar la identidad e imagen territorial
4,3
100,0%
0,0%
Potenciar y mejorar el asociacionismo y la cooperación
dentro de la zona
4,4
100,0%
0,0%
Potenciar y mejorar la cooperación con otras zonas
4,3
100,0%
0,0%
Mejorar el medio ambiente
5,0
100,0%
0,0%
Potenciar el carácter emprendedor de la población
4,4
100,0%
0,0%
Potenciar la participación
4,4
100,0%
0,0%
Fuente: elaboración propia a partir de los resultados de las encuestas
Por tanto, las prioridades estratégicas seleccionadas por SIERRA OESTE parecen dar
respuesta a las necesidades prioritarias señaladas en las encuestas y entrevistas.
M. Principales elementos y factores de valor añadido del enfoque adoptado
Destaca particularmente el enfoque comarcal que se ha dado a la estrategia, en particular
el esfuerzo de integración intermunicipal realizado. Destacan algunos de los proyectos que
se han desarrollado con la finalidad de incluir y coordinar simultáneamente a diversos
ayuntamientos.
N. Otros programas y actuaciones complementarias al LEADER gestionadas por el Grupo
Además de la Agenda 21 y de las Corporaciones Locales, SIERRA OESTE gestiona los
siguientes programas:
OTROS PROGRAMAS Y ACTUACIONES
OPEA: Orientación al empleo y el autoempleo – es anual, durante 9 meses, que requiere de la
OPEA
contratación de mucho empleo temporal en el Consorcio para gestionarlo.
Talleres de empleo, principalmente orientados al turismo. En la programación anterior se
Talleres de empleo
hicieron 3 (anuales), pero hace dos años que no se hacen por falta de medios.
C.A.P.I. - CENTRO
DE ACCESO
Se trata de espacios dotados con equipamientos de última generación y conexión a Internet
PUBLICO A
gratuita y de banda ancha en los 23 municipios de la comarca.
INTERNET
Esta dirigido a luchar contra las discriminaciones en el mercado laboral, y particularmente
contra las diferencias entre hombres y mujeres. Pretende aplicar la Política de Igualdad de
Oportunidades en toda la Comunidad de Madrid, y por tanto, su objetivo es el de reducir la
EQUAL
segregación horizontal de género y educar en el principio de igualdad de oportunidades. En
particular, informa a las mujeres de oportunidades laborales, sensibiliza a empresas, y fomenta
el asociacionismo entre mujeres con un enfoque socioeconómico orientado al empleo.
PRODER
Programa de Desarrollo y Diversificación de las Zonas Rurales
O. Principales logros estratégicos alcanzados
Durante las entrevistas con los miembros del Comité Ejecutivo y del equipo técnico se han
expresado como logros estratégicos alcanzados durante el período LEADER PLUS 20002006 los siguientes:
- Diversificación de la economía: nuevos tipos de empresa que antes no existían,
turismo ha aumentado la oferta de calidad, modernización de empresas, nuevos
servicios a la población.
132
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
- Patrimonio ha aumentado su valoración, esfuerzo en la recuperación cultural y
natural. Primeros esfuerzos hacia el turismo ornitológico para dar más valor al
patrimonio natural. Proyectos de recuperación y embellecimiento de iglesias.
- Consolidación de imagen de comarca y de identidad territorial, sobre todo los
esfuerzos realizados en torno al aceite y al vino.
Sobre todo, se ha realzado la contribución de SIERRA OESTE en la cooperación y unidad
entre municipios durante el período. “Sierra Oeste” empieza a ser una imagen de marca o
unitaria, y ha dedicado muchos esfuerzos a esta labor. Aunque aún queda mucha labor por
hacer, puesto que los resultados de las encuestas y entrevistas muestran que aun no se ha
consolidado una identidad territorial. Así, el 100% de los encuestados valoran
positivamente el esfuerzo realizado por SIERRA OESTE en la consolidación de una
identidad territorial (puntuación de 4,3 sobre 5), pero el 71,4% opina que aun no se ha
logrado consolidar esta identidad (puntuación de 3,6 sobre 5).
Así, al preguntar a los agentes del territorio acerca de la evolución de la sierra oeste y del
grado de contribución de LEADER PLUS a esta evolución, se han obtenido resultados muy
similares a los obtenidos en GALSINMA y ARACOVE, tal y como refleja la siguiente tabla:
Encuesta a todos los agentes del territorio
Valore la evolución del territorio en la última década
(1) Evolución del territorio
Emergencia y reconocimiento de nuevos valores simbólicos que
favorecen la permanencia de la población en la zona, evitan su
abandono y la hacen atractiva para la vida
Emergencia de nuevos flujos y relaciones de la zona con los grandes
espacios urbanos circundantes
Emergencia y/o consolidación de atributos de calidad ligados al
territorio
Construcción colectiva de identidad territorial sobre el que asentar el
desarrollo
Incorporación al proceso de desarrollo de inversiones y actuaciones
en la promoción de valores locales de carácter simbólico, no
comercial
Incorporación del enfoque integrado y participativo a los procesos de
desarrollo territorial
Mejora de la competitividad territorial basada en la diferenciación y
en las ventajas comparativas relacionadas con la calidad y el estilo
de vida y los valores humanos
Emergencia de nuevos patrones y pautas de demanda y consumo
responsable
Mejora de la articulación y de la coordinación entre los diferentes
actores, agentes, políticas, instituciones y grupos de interés que
intervienen sobre el territorio (Capital social y gobernanza)
Grado en el que la población del territorio comprende los
fundamentos principales de las estrategias de desarrollo rural
actuales, y grado en el que las comparte
Valoración
media
Participación NS/NC
3,8
76,2%
23,8%
3,1
42,9%
57,1%
3,3
66,7%
33,3%
3,6
71,4%
28,6%
4,25
19,0%
81,0%
3
66,7%
33,3%
3,3
42,9%
57,1%
3,2
42,9%
57,1%
3,6
71,4%
28,6%
2,6
61,9%
38,1%
Valore la contribución del enfoque LEADER a la evolución del territorio
(2) Contribución de LEADER PLUS
Emergencia y reconocimiento de nuevos valores simbólicos que
favorecen la permanencia de la población en la zona, evitan su
abandono y la hacen atractiva para la vida
Emergencia de nuevos flujos y relaciones de la zona con los grandes
espacios urbanos circundantes
Emergencia y/o consolidación de atributos de calidad ligados al
territori
Construcción colectiva de identidad territorial sobre el que asentar el
desarrollo
Valoración
media
Participación NS/NC
3,6
52,4%
47,6%
3,1
38,1%
61,9%
3,4
47,6%
52,4%
3,5
61,9%
38,1%
133
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Incorporación al proceso de desarrollo de inversiones y actuaciones
en la promoción de valores locales de carácter simbólico, no
comercial
Incorporación del enfoque integrado y participativo a los procesos de
desarrollo territorial
Mejora de la competitividad territorial basada en la diferenciación y
en las ventajas comparativas relacionadas con la calidad y el estilo
de vida y los valores humanos
Emergencia de nuevos patrones y pautas de demanda y consumo
responsable
Mejora de la articulación y de la coordinación entre los diferentes
actores, agentes, políticas, instituciones y grupos de interés que
intervienen sobre el territorio (Capital social y gobernanza)
Grado en el que la población del territorio comprende los
fundamentos principales de las estrategias de desarrollo rural
actuales, y grado en el que las comparte
4,2
19,0%
81,0%
3
52,4%
47,6%
3,2
38,1%
61,9%
2,7
33,3%
66,7%
3
47,6%
52,4%
3
52,4%
47,6%
Fuente: elaboración propia a partir de los resultados de las encuestas
P. Principales retos estratégicos pendientes
Durante las entrevistas con los miembros del Comité Ejecutivo y del equipo técnico se han
expresado como principales retos pendientes para el nuevo período los siguientes:
- Generar empleo y diversificar la economía
- Desarrollar el turismo ligado a la generación de empleo y la diversificación de la
economía. En particular, fomentar un mayor aprovechamiento del agua (ocio).
- Continuar la protección del patrimonio natural, pero buscar nuevas formas
innovadoras de promocionarlo y aprovecharlo como recurso para el desarrollo de la
zona.
Q. Lecciones aprendidas
Durante las entrevistas con los miembros del Comité Ejecutivo y del equipo técnico se han
expresado como lecciones aprendidas del período LEADER PLUS 2000-2006 las
siguientes:
- Es necesario aumentar la comunicación del enfoque LEADER. Es importante
transmitir el objetivo de LEADER, más allá de la subvención de proyectos. Esta
lección se corresponde con los resultados obtenidos durante el trabajo de campo,
que demuestran que existe escaso conocimiento del enfoque LEADER.
- Se han expresado como muy positivas las experiencias con los ayuntamientos en la
valorización del patrimonio cultural. Estos proyectos han facilitado un marco común
que han compartido a algunos ayuntamientos de la comarca. No obstante, cabe
cuestionar el impacto que estos proyectos tienen en la consolidación de una
identidad territorial y de la cooperación intermunicipal, dado que el desarrollo de
estos proyectos era individual para cada ayuntamiento.
- Se ha propuesto la estrategia de aprovechamiento de la ZEPA como buena práctica,
por su adecuación a las necesidades de la comarca y por su diseño estratégico. Se
trata de una estrategia planteada a medio plazo en dos fases. Una primera fase de
divulgación para concienciar a la población de la necesidad de valorizar la ZEPA y
una presentación en del proyecto en FITUR, con vistas a desarrollar un proyecto de
turismo ornitológico en la nueva programación. Se trata de una estrategia a medio
plazo, que viene respaldada por la opinión del Comité Ejecutivo y de los socios de
que existe necesidad de conservar y potenciar el patrimonio natural (entre las
puntuaciones más altas de los encuestados están las de “conservar el medio
ambiente”, “puesta en valor del patrimonio natural” y “potenciar el turismo” entre las
necesidades).
- En dos ocasiones (Comité Ejecutivo y equipo técnico) ha surgido la dificultad en la
interpretación de algunos criterios de subvencionabilidad, sobre todo el de la
innovación. La estrategia con requisitos muy rígidos de subvencionabilidad puede
hacer que el Comité Ejecutivo decida en algunos casos que hay cosas que no son
134
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
subvencionables porque no son estrictamente innovadoras, cuando en realidad
puede ser que el proyecto sea interesante, y viceversa. Por tanto se puede extraer la
lección de que es necesario definir ciertos criterios de interpretación de algunos
conceptos, como es el de la innovación, al inicio de la nueva programación.
R. Elementos clave de la estrategia LEADER 2007-2013
Los objetivos principales son el fomento de la diversificación económica y la mejora de la
calidad de vida en el territorio. En concreto, en esta nueva programación SIERRA OESTE
busca los siguientes objetivos específicos:
- Diversificar la actividad económica en las explotaciones agrarias.
- Adaptar, fortalecer y diversificar el tejido empresarial.
- Fomentar las actividades turísticas y adaptar, mejorar y acondicionar espacios
destinados al uso turístico.
- Favorecer y ampliar la prestación de servicios básicos para la economía y la
población rural.
- Impulsar la renovación y el desarrollo de las poblaciones rurales.
- Conservar y mejorar el patrimonio natural y socio-cultural
Cabe destacar como elemento de innovación muy positivo el hecho de que la estrategia
recoge las reuniones y jornadas realizadas expresamente en el período de programación
estratégica. Esta información es muy relevante, pues refleja la implementación del método
participativo.
Al preguntar a los socios y miembros del Comité Ejecutivo acerca de la nueva estrategia, la
mayoría comentó que la nueva estrategia no disponía de los fondos necesarios para poder
atender a las necesidades de la zona. Si bien es cierto, la mayoría mostró no conocer los
detalles de las prioridades estratégicas seleccionadas.
Hay que resaltar que todos los encuestados manifestaron la falta de interés de la
población por participar en la programación. Esto se corrobora con la baja puntuación
concedida (2,2 sobre 5) a esta cuestión. Así mismo, algunos socios opinaron que la
participación de los socios en las reuniones y actividades de SIERRA OESTE era
relativamente baja, teniendo en cuenta su número de socios.
Por último, los encuestados valoraron en 2,5 sobre 5 el grado de complementariedad de la
nueva estrategia con otras actuaciones. No obstante, al preguntar qué posibles
incoherencias o duplicidades existían para dar una puntuación tan baja, no se obtuvo
ninguna respuesta concreta.
Encuesta a socios y miembros de la Junta
Valore el programa de desarrollo establecido para 2007-2013
(Escala de 1 a 5, siendo 5 el máximo)
Valoración
media
Participación NS/NC
Por su capacidad para atender a las necesidades de la zona
2,7
95,5%
5,5%
Por el grado de participación de la población en la programación
2,2
95,5%
5,5%
Por el grado de complementariedad con otras actuaciones y
entidades
2,5
95,5%
5,5%
Fuente: elaboración propia a partir de los resultados de las encuestas
Como conclusión, la puntuación obtenida por la nueva estrategia es bastante baja. Pero
posiblemente se debe a la escasa información que los encuestados tienen sobre ella.
135
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
5.3.4. Análisis de las actuaciones y de la inversión según la medida
La distribución del número de expedientes por medida en SIERRA OESTE refleja la
importancia que tienen las medidas 102 (gastos de funcionamiento) y 107 (valorización de
productos).
102 Gastos de funcionamiento
ACTUACIONES POR MEDIDA
103 Servicios a la población
1,67%
3,33%
104 Patrimonio natural
1,67%
105 Valorización de productos
locales agrarios
5,00%
31,67%
10,83%
106 PYMES y servicios
107 Valorización del patrimonio
cultural arquitectónico
108 Turismo
109 Otras inversiones
16,67%
4,17%
110 Formación y empleo
5,83%
11,67%
7,50%
201 Interterritorial
202 T
Fuente: Elaboración propia a partir de la explotación de la base de datos de proyectos
i
l
En términos de gasto público destacan las medidas 102 (gastos de funcionamiento), 107
(valorización de productos) y la 104.
Aunque sorprendentemente el nivel de gasto público realizado en la medida 103 (servicios
a la población) ha sido relativamente pequeño, sorprende el nivel de inversión privada que
ha generado (importante efecto multiplicador). Esto se debe a que casi el 87% de la
inversión privada generada en esta medida se concentra en el proyecto de creación de una
residencia para la tercera edad (residencia geriátrica Edelweiss en Chapinería).
136
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
GASTO PÚBLICO E INVERSIÓN TOTAL POR MEDIDA
3.000.000,00
2.500.000,00
2.000.000,00
Gasto público
1.500.000,00
Inversión Total
1.000.000,00
500.000,00
0,00
102
103
104
105
106
GASTO PÚBLICO POR MEDIDA
3,91%
1,87%
0,37%
1,75%
107
104
8,75%
8,18%
109
110
201
202
INVERSIÓN TOTAL POR MEDIDA
102
103
18,44%
108
105
102
1,62%
0,42%
0,75%
103
104
1,22%
12,93%
7,39%
105
106
106
107
107
108
109
108
32,97%
14,09%
109
110
28,23%
14,55%
6,74%
7,21%
201
110
201
8,24%
202
202
7,28%
13,10%
Fuente: Elaboración propia a partir de la explotación de la base de datos de proyectos
Al estudiar la inversión privada, vemos otra vez que la medida 103 ha concentrado el nivel
más alto de inversión privada. Se debe al proyecto de residencia geriátrica en Chapinería,
que ha supuesto un volumen de inversión privada de más de 1,9 millones de euros, que
representa el 43% de la inversión privada total realizada en toda la comarca durante todo
el período.
INVERSIÓN PRIVADA POR MEDIDA
INVERSIÓN PRIVADA POR M EDIDA
2.500.000,00
0,46%
0,08%
15,72%
103
2.000.000,00
105
106
1.500.000,00
Inversión privada
107
4,64%
108
1.000.000,00
110
49,54%
9,24%
201
500.000,00
0,00
7,32%
102 103 104 105 106 107 108 109 110 201 202
Fuente: Elaboración propia a partir de la explotación de la base de datos de proyectos
137
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
5.3.5. Distribución de las actuaciones y de la inversión según el promotor.
A continuación se analiza la tipología de promotores detrás de los proyectos que se han
llevado a cabo a través del Programa.
Más de la mitad de las actuaciones se han generado desde los ayuntamientos o desde el
propio Consorcio. Y entre la iniciativa privada, destaca el alto nivel de participación de las
sociedades. En comparación, el número de actuaciones impulsadas desde asociaciones ha
sido reducido.
ACTUACIONES POR PROMOTOR
21,95%
17,07%
4,88%
Particulares
Asociaciones
Sector público
26,83%
Sociedades
29,27%
Grupo de Acción
Local
Fuente: Elaboración propia a partir de la explotación de la base de datos de proyectos
A pesar de que en términos comparativos el número de actuaciones impulsadas por las
asociaciones ha sido poco relevante, lo es su esfuerzo en términos de inversión privada
realizada. El efecto multiplicador del gasto público en estas actuaciones ha sido muy
elevado, sólo por detrás del impulsado por las sociedades.
Cabe resaltar que el elevado nivel de inversión privada realizado por las sociedades se
debe en gran medida al proyecto mencionado anteriormente. Por tanto, el impulso de
inversión privada en el resto de actuaciones ha sido comparativamente débil.
Así mismo, de los 49 promotores de LEADER PLUS en la sierra oeste, 24 promotores han
sido socios de SIERRA OESTE durante el periodo de programación, de los cuales 5 han
pertenecido a la Comisión Ejecutiva del Consorcio.
138
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
GASTO PÚBLICO E INVERSIÓN TOTAL POR PROMOTOR
4.500.000,00
4.000.000,00
3.500.000,00
Gasto público
Inversión Total
3.000.000,00
2.500.000,00
2.000.000,00
1.500.000,00
1.000.000,00
500.000,00
0,00
Particulares
Asociaciones Sector público
GASTO PÚBLICO POR PROMOTOR
7,94%
19,75%
Sociedades
Grupo de
Acción Local
INVERSIÓN PRIVADA POR PROM OTOR
7,24%
Particulares
9,41%
5,70%
Particulares
9,04%
Asociaciones
Asociaciones
Sector público
27,05%
39,56%
17,93%
Sociedades
Sector público
Sociedades
56,38%
Grupo de Acción
Local
Grupo de Acción
Local
Fuente: Elaboración propia a partir de la explotación de la base de datos de proyectos
INVERSIÓN PRIVADA POR PROMOTOR
INVERSIÓN PRIVADA POR PROMOTOR
3.500.000,00
3.000.000,00
0,43%
10,22%
2.500.000,00
Particulares
10,85%
Inversión privada
2.000.000,00
Asociaciones
6,13%
1.500.000,00
Sector público
1.000.000,00
Sociedades
500.000,00
72,37%
0,00
Particulares Asociaciones
Sector
público
Sociedades
Grupo de
Acción Local
Grupo de Acción
Local
Fuente: Elaboración propia a partir de la explotación de la base de datos de proyectos
5.3.6. Distribución de las actuaciones y de la inversión por tipo de proyecto.
A continuación se analiza la tipología de proyectos que se han llevado a cabo a través del
Programa, para lo cual también se ha prescindido de los proyectos de la medida 102.
Observamos lo primero que más de la mitad de las actuaciones han sido proyectos
productivos.
139
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Fuente: Elaboración propia a partir de la explotación de la base de datos de proyectos
Y al estudiar la distribución del gasto público y de la inversión total observamos que el
volumen de gasto público ha sido ligeramente superior en el caso de los proyectos
productivos, y que han sido los proyectos productivos los que han generado más inversión
privada.
Fuente: Elaboración propia a partir de la explotación de la base de datos de proyectos
140
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Para realizar un análisis más detallado, se ha catalogado los proyectos productivos como
(1) proyectos de aumento de capital y (2) proyectos de mejora de la comercialización o
gestión, dependiendo de cuál de estos dos factores haya sido más relevante en el
proyecto. Como resultado se obtiene que SIERRA OESTE ha apoyado un mayor porcentaje
de proyectos productivos, que han supuesto un importante componente de inversión de
capital.
Fuente: Elaboración propia a partir de la explotación de la base de datos de proyectos
141
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
5.3.7. Distribución territorial de las actuaciones y de la inversión
Para analizar la distribución territorial del gasto también se ha prescindido de los
expedientes pertenecientes a la medida 102 (gastos de funcionamiento) por el efecto
distorsionador que se ha mencionado anteriormente.
De los 19 municipios del territorio, únicamente dos no han generado ningún proyecto. Más
de la mitad de los municipios han percibido menos de 100.000€ de gasto público, y
únicamente un municipio ha concentrado más de 300.000€. Este municipio es San Martín
de Valdeiglesias, cabecera de la comarca. Por tanto, se puede decir que el gasto público ha
sido distribuido de forma más o menos equilibrada por la comarca.
En términos de la distribución del gasto público por habitante y renta per cápita, el
resultado también es una distribución bastante equilibrada. No se observan
concentraciones de gasto público ni correlaciones significativas con ninguno de estos dos
factores.
142
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
143
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
144
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
5.3.8. Puntos de reflexión final
La gestión del Programa ha sido buena, como indican los porcentajes de ejecución, que se
acercan al 100%. Este porcentaje es algo inferior si se compara el gasto público ejecutado
con el previsto antes de la Decisión C(2008) 4599. No obstante, tomando estos datos,
observamos que se ha realizado una inversión privada muy superior a la esperada. Así,
comparando la inversión total prevista con la inversión total realmente ejecutada,
observamos que tan se han superado las expectativas, superando el objetivo propuesto en
un 74,3%. Aunque, tal y como se ha descrito antes, casi el 87% de la inversión privada
generada en esta medida se concentra en el proyecto de creación de una residencia para
la tercera edad.
Por otro lado, la distribución territorial del gasto ha sido equilibrada, llegando a un alto
porcentaje de municipios de diferentes, a pesar de la leve concentración de proyectos que
se ha observado en san Martín de Valdeiglesias, cabecera del territorio.
La gestión por parte de SIERRA OESTE ha sido muy valorada por los agentes del territorio,
que le han puntuado con una puntuación global de 3,76 sobre 5. En particular ha
destacado el trabajo del equipo técnico, y se ha valorado positivamente el trato personal y
directo que ofrece SIERRA OESTE.
La labor de dinamización ha sido satisfactoria, dado que la mayor parte de los promotores
encuestados afirmaron conocer las ayudas a través de de SIERRA OESTE, y los niveles de
inversión privada han sido muy altos. Aunque el resultado de los análisis y las encuestas es
que resulta necesario aumentar la diseminación de la información y comunicación del
enfoque LEADER. Se pone de manifiesto la importancia de transmitir la idea que hay detrás
del Programa LEADER, y explicar su objetivo más allá de dar subvenciones para proyectos
locales.
145
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Resulta elevado el porcentaje de promotores y socios (38,1%) que parece no conocer el
proceso y criterios de selección de proyectos. Así mismo, las encuestas realizadas a socios
y miembros de la Comisión Ejecutiva acerca del nivel de coordinación de SIERRA OESTE
con otras entidades y el grado de complejidad institucional que existe en el territorio, la
valoración del grado de complejidad institucional en el territorio es baja.
Las encuestas indican que el grado de conocimiento de los socios y miembros de la Junta
acerca del GAL y del territorio es muy bueno, pero que éstos confiesan no conocer tan bien
la metodología LEADER y las estrategias seleccionadas. Este comportamiento ya se ha
observado previamente en los otros dos GAL, y por tanto parece ser una tendencia común
en todo el territorio LEADER PLUS de la Comunidad de Madrid.
Entre las necesidades más prioritarias mencionadas por los socios y miembros de la Junta
acerca del GAL destacan la creación de empleo, la conservación del medio ambiente, y la
valorización del patrimonio natural y cultural. Entre las necesidades menos prioritarias se
encuentran atender a la demografía (Sierra Oeste no comparte los problemas de
despoblamiento que experimenta Sierra Norte), potenciar la agricultura, la artesanía y el
acceso a las tecnologías de la información.
Los retos estratégicos conseguidos son (i) la diversificación de la economía, (ii) la
valorización del patrimonio, y (iii) la consolidación de imagen de comarca y de identidad
territorial. Cietramente, se observa en la distribución de los recursos por medida que se ha
realizado un gran a poyo al tejido empresarial, y que muchos de los proyectos han ido
encaminados a la modernización de empresas y a la creación de nuevos negocios en
diversos sectores (desde la industria ligera hasta los servicios a la población). Además, es
cierto que se ha introducido una estrategia de turismo ornitológico para dar más valor al
patrimonio natural, y que se han desarrollado numerosos proyectos de recuperación y
embellecimiento de iglesias. No obstante, como se ha indicado, la población percibe que
se puede hacer aún más en este sentido. Por último, en relación a la identidad territorial, el
resultado de las encuestas muestra que los agentes del territorio están satisfechos con la
labor realizada por SIERRA OESTE a favor de la consolidación de una identidad territorial.
Sobre todo, se ha realzado la contribución de SIERRA OESTE en la cooperación y unidad
entre municipios durante el período. “Sierra Oeste” empieza a ser una imagen de marca o
unitaria, y ha dedicado muchos esfuerzos a esta labor. Aunque aún queda mucha labor por
hacer, puesto que los resultados de las encuestas y entrevistas muestran que aun no se ha
consolidado una identidad territorial. Así, el 100% de los encuestados valoran
positivamente el esfuerzo realizado por SIERRA OESTE en la consolidación de una
identidad territorial (puntuación de 4,3 sobre 5), pero el 71,4% opina que aun no se ha
logrado consolidar esta identidad (puntuación de 3,6 sobre 5).
Cabe destacar como elemento de innovación muy positivo el hecho de que la estrategia de
desarrollo de SIERRA OESTE para el 2007-2013 recoge un listado de reuniones y jornadas
realizadas durante el período de programación estratégica para consultar con los agentes
del territorio y tener en cuenta sus intereses en la nueva programación. Esta información
es muy relevante, pues refleja la implementación del método participativo, y puede
considerarse una buena práctica.
En resumen, la gestión del Programa por parte de SIERRA OESTE ha sido muy buena. No
obstante, y al igual que se ha indicado en los otros dos GAL, todavía puede hacerse un
esfuerzo en transmitir a la población la oportunidad que presenta el método LEADER y el
valor añadido que supone el GAL, y tratar de implicar más a la población en el proceso
estratégico.
146
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
6. PREGUNTAS DE EVALUACIÓN
La Dirección General del Medio Ambiente plantea preguntas de evaluación para determinar
el impacto de LEADER PLUS atendiendo a los objetivos específicos del programa en la
Comunidad de Madrid. Este capítulo da respuesta a las preguntas planteadas.
1. Sección I: Preguntas acerca del Programa: necesidades, objetivos cuantificados,
actividades y medios, lógica de intervención y modo de intervención
A. ¿HAY UNA IDENTIFICACIÓN ADECUADA DE LAS NECESIDADES Y PROBLEMAS DE LA
SITUACIÓN INICIAL?
Los GAL conocen la problemática del territorio y han identificado las necesidades en sus
estrategias de desarrollo. Los tres GAL han incluido profundos y completos diagnósticos de
la situación inicial de sus territorios, en los que identifican las necesidades clave a las se
trata de dar respuesta a través de las estrategias. Para realizar estos diagnósticos, los GAL
se han basado en información cuantitativa recogida en estudios y baterías de indicadores
socioeconómicos del territorio.
Consta además que se ha consultado con los agentes del territorio en diversas reuniones y
mesas sectoriales durante el proceso de elaboración de la estrategia, y que se han tenido
en cuenta sus opiniones a la hora de identificar necesidades.
El resultado de las encuestas muestra que los agentes del territorio opinan que todas las
necesidades del territorio son importantes. Así, todas las valoraciones rondan una
puntuación del 4,5 (en una escala del 1 al 5). En este sentido resulta difícil establecer unas
prioridades estratégicas claras. No obstante, se ha podido constatar que en términos
relativos los socios y miembros de la Junta de los GAL perciben como prioritario la creación
de empleo, la valorización del patrimonio natural y cultural del territorio, el cuidado del
medio ambiente y la mejora de los servicios a la población.
Encuesta a socios y miembros de la Junta
VALORE LAS NECESIDADES DEL TERRITORIO EN LOS SIGUIENTES ÁMBITOS
Valoración (Escala de 1 a 5, siendo 5 lo más prioritario) Participación NS/NC media Mejorar la demografía 4,1 100,0% 0,0% Diversificar la economía 4,2 100,0% 0,0% Creación de empleo 4,9 100,0% 0,0% Puesta en valor del patrimonio natural y cultural 4,6 100,0% 0,0% Potenciar las actividades turísticas 4,2 100,0% 0,0% Mejorar y potenciar las actividades agrarias 4,0 100,0% 0,0% Mejorar y potenciar la artesanía Mejorar y potenciar la industria Mejorar y potenciar los servicios a la población (educación, sanidad, etc) Mejorar y potenciar el acceso a las Tecnologías de la Información y de la Comunicación Potenciar y mejorar la identidad e imagen territorial Potenciar y mejorar el asociacionismo y la cooperación dentro de la zona Potenciar y mejorar la cooperación con otras zonas Mejorar el medio ambiente 3,9 4,0 100,0% 100,0% 0,0% 0,0% 4,4 100,0% 0,0% 4,3 100,0% 0,0% 4,2 100,0% 0,0% 4,2 100,0% 0,0% 4,1 4,8 100,0% 100,0% 0,0% 0,0% Potenciar el carácter emprendedor de la población 4,3 100,0% 0,0% Potenciar la participación 4,3 Fuente: elaboración propia a partir de los resultados de las encuestas
100,0% 0,0% 147
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Dado que las necesidades identificadas por los GAL reflejan también estas prioridades
expresadas por los agentes del territorio entrevistados, se entiende que el diagnóstico de
necesidades y problemas ha sido adecuado.
No obstante, la opinión manifestada por los agentes del territorio LEADER PLUS ha sido
relativamente crítica en este sentido. Por un lado, el 69% de los agentes del territorio
encuestados han puntuado en 3,4 sobre 5 las prioridades estratégicas seleccionadas por
los GAL, y en general han manifestado que no se ha tenido en cuenta suficientemente la
opinión de la población en la identificación de las necesidades y en la elaboración de la
estrategia. La labor de los GAL en promover la participación de la población ha sido
valorada en 3,32 sobre 5 por el 75,9% que han respondido a esta pregunta. Por otro lado,
entre el 25% y el 30% de los agentes encuestados ha preferido no contestar a estas
preguntas por no tener información para valorar estos aspectos. Esto es un indicio de que
aún queda labor por hacer en la promoción de la participación de la población.
Encuesta a todos los agentes del territorio
¿CÓMO VALORA LA ACTUACIÓN DEL GRUPO EN
RELACIÓN CON LA ZONA?
(Escala de 1 a 5, siendo 5 el máximo positivo)
Adecuación de las actuaciones a las necesidades de la zona Promueve la participación de la población Interés de las actuaciones llevadas a cabo por el Grupo Prioridades estratégicas seleccionadas Fuente: elaboración propia a partir de los resultados de las encuestas
VALORACIÓN MEDIA PARTICIPACIÓN 3,61 3,32 3,74 3,40 79,3% 75,9% 72,4% 69,0% NS/NC 20,7% 24,1% 27,6% 31,0% Por tanto, los diagnósticos de los GAL son sólidos y profundos acerca de las necesidades
de los socios, y se ha tratado de incorporar a todos los socios en el proceso de desarrollo
estratégico, pero la opinión de los agentes del territorio es que no se ha tenido en cuenta
suficientemente los intereses de la población.
B. ¿SON PERTINENTES LOS OBJETIVOS DEL PROGRAMA EN RELACIÓN A LAS
NECESIDADES MANIFESTADAS?
Teniendo en cuenta el diagnóstico realizado por cada uno de los GAL, los objetivos
estratégicos seleccionados en los programas atienden a las necesidades identificadas. No
obstante, como se ha muestra en la pregunta anterior, los encuestados opinan que en
algunos casos las prioridades estratégicas no atienden a las necesidades de la población
(el 69% de los agentes del territorio que ha respondido ha puntuado en 3,4 sobre 5 las
prioridades estratégicas seleccionadas). Así, durante las entrevistas ha resultado que,
según el GAL o el municipio, algunos opinaban que no se hacía suficiente en la
conservación y promoción del patrimonio natural, que no se fomentaba suficientemente la
industria, la ganadería. Otros, que se hacía demasiado esfuerzo en el turismo. Pero en
términos generales, teniendo en cuenta las necesidades manifestadas por los socios y
miembros de la Junta de los GAL, los objetivos del Programa seleccionados han tratado de
conciliar todos los intereses diversos manifestados por la población. Así lo demuestra
también la distribución de la inversión por medida mostrada en capítulos anteriores, que
ha estado distribuida en diversas medidas con el fin de cubrir todas las necesidades
manifestadas.
C. ¿CUÁL ES LA COHERENCIA INTERNA DEL PROGRAMA? (RELACIÓN ENTRE LOS
OBJETIVOS DEL PROGRAMA Y LOS MEDIOS UTILIZADOS, ASÍ COMO LA RELACIÓN ENTRE
LOS OBJETIVOS)
El Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid ofrece oportunidades para lograr
sinergias positivas entre diferentes sectores y actuaciones. Éstos cubren un amplio número
148
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
de medidas y temáticas que cada GAL puede adaptar a las necesidades concretas de su
territorio. Por tanto sus objetivos son coherentes entre sí. Por tanto, la coherencia interna
del Programa se evalúa mejor a nivel de cada GAL, en cuanto a cómo ha aprovechado
estas oportunidades. En general, se observa que las actuaciones seleccionadas tratan de
integrar un enfoque multisectorial.
ARACOVE ha tratado de buscar la coherencia en el desarrollo del sector agroalimentario de
calidad, relacionándolo con el turismo y apoyando su comercialización en la imagen de
marca que aporta el patrimonio cultural de la comarca de Las Vegas. GALSINMA ha
buscado la generación de empleo y la mejora de la calidad de vida en el territorio a través
del incremento de los servicios a la población, así como el apoyo al sector turístico,
ampliando sus capacidades y contribuyendo a la conservación del patrimonio natural y
cultural que sirve de reclamo para este sector. SIERRA OESTE ha buscado la
complementariedad en la generación de empleo a través del apoyo al tejido empresarial, y
la valorización del patrimonio natural y cultural apoyando su conservación y
promocionándolo a través del turismo. Por tanto, cada GAL ha adaptado los objetivos del
Programa a sus propias necesidades, buscando en todo momento una coherencia
estratégica en las estrategias seleccionadas.
D. ¿CUÁL ES LA COHERENCIA EXTERNA DEL PROGRAMA? (RELACIÓN ENTRE LOS
OBJETIVOS DEL PROGRAMA Y OTRAS POLÍTICAS O PROGRAMAS)
El programa es coherente con las políticas comunitarias horizontales de igualdad de
oportunidades y conservación del medio ambiente. También es coherente con las
estrategias de Lisboa y Gottemburgo en cuanto a que promueven la mejora de la
competencia y la generación de empleo. Y por último, es coherente con las políticas de
protección del patrimonio natural y cultural (por ejemplo, en GALSINMA: Plan Regional de
Estrategia Territorial, Plan Forestal de la Comunidad de Madrid y Plan de Ordenación de
Embalses). Esta coherencia se manifiesta en los criterios de selección de proyectos, las
matrices de valoración de proyectos y los informes técnicos. En estos documentos se
refleja la importancia dada a estos aspectos en la valoración de los proyectos presentados.
La percepción que tienen los agentes del territorio en cuanto a la coherencia y
coordinación que existe entre las estrategias LEADER y otros programas y políticas de
entidades de la zona muestra que el 81% de los que han respondido a la pregunta han
valorado la coordinación de los agentes de la zona en 3,32 sobre 5. Y el 72,4% que ha
valorado la actuación de los GAL en relación con la promoción de la igualdad de
oportunidades la ha valorado en 3,74. Por tanto, se entiende que la labor realizada por el
GAL en estos aspectos es buena, pero aun tiene margen de mejora.
Encuesta a todos los agentes del territorio
¿CÓMO VALORA LA ACTUACIÓN DEL GRUPO EN
RELACIÓN CON LA ZONA?
VALORACIÓN (Escala de 1 a 5, siendo 5 el máximo positivo)
MEDIA PARTICIPACIÓN Coordinación de los diferentes agentes de la zona 3,32
81,0% Promoción de la igualdad de oportunidades 3,74
72,4% Valoración media de los GAL 3,69
Fuente: elaboración propia a partir de los resultados de las encuestas
NS/NC 19,0%
27,6%
Durante las entrevistas con la gerencia y el equipo técnico de los GAL se ha puesto de
manifiesto que los GAL se coordinan con las demás entidades, políticas y programas para
aumentar la coherencia de sus estrategias y evitar duplicidades. Uno de los casos más
concretos es el de GALSINMA, que trata de implementar una estrategia coherente con las
actuaciones que realiza el PAMAM. No obstante, es cierto que en algunas ocasiones los
socios y promotores encuestados han opinado que existían duplicidades en algunas
acciones realizadas por los GAL.
149
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
2. Sección II: Preguntas relativas a las especificidades de LEADER PLUS
A. ¿ES ADECUADA LA DELIMITACIÓN DE LA ZONA (ENFOQUE TERRITORIAL)?
La selección de los tres territorios (Comarca de las Vegas, Sierra Norte y Sierra Oeste) es
adecuada de acuerdo con en al análisis socioeconómico realizado de la situación al inicio
del Programa. Todos presentan condiciones que los hacen elegibles para participar en el
Programa (ej: grado de ruralidad, capacidades de los GAL, etc.).
En cuanto al enfoque territorial en cada uno de los tres territorios, este también parece
adecuado. Pese a que a nivel municipal existen algunas diferencias en términos de
densidad de población o estructura de la economía local (tal y como se ha mencionado en
el análisis socioeconómico presentado en la introducción) todos los territorios presentan
unas características comunes que aportan identidad territorial o potencial para consolidar
una identidad territorial. Así se ha manifestado durante las entrevistas, en las que se han
mencionado rasgos generales en los territorios LEADER que hacen que el enfoque
territorial tenga sentido. Por ejemplo, en ambas sierras el sentimiento de pertenencia a
una zona de montaña, con sus debilidades y oportunidades comunes, se ha valorado como
muy importante.
Así mismo, los agentes del territorio han valorado positivamente el esfuerzo de los GAL por
aumentar y consolidar la identidad en cada uno de los tres territorios. Lo demuestran las
valoraciones que han dado a la labor realizada por los GAL en este sentido. El 79,3% de los
que han puntuado al GAL por su labor en la consolidación de la identidad del territorio han
otorgado un 3,7 sobre 5. Los comentarios realizados durante las entrevistas indican que
aprecian estos esfuerzos y opinan que se trata de una necesidad importante para el
desarrollo de sus territorios. Todos los socios y miembros de la Junta de los GAL han
valorado como muy necesario potenciar y mejorar la identidad e imagen territorial, y
potenciar el asociacionismo y cooperación dentro de la zona (un 4,2 sobre 5).
No obstante, los agentes del territorio se han mostrado más críticos a la hora de valorar los
resultados obtenidos en este sentido. El 70,7% de os agentes ha respondido a esta
pregunta y como media han puntuado en 3 sobre 5 el progreso alcanzado en esta área.
Sus comentarios indican que los principales obstáculos encontrados son los débiles
sistemas de comunicación dentro de las comarcas (infraestructuras y transportes), las
dificultades de fomentar la cooperación de los ayuntamientos, y el escaso nivel de
asociacionismo en el territorio en algunos sectores. No obstante, al preguntarles acerca de
la contribución de LEADER PLUS a la construcción colectiva de identidad territorial sobre el
que asentar el desarrollo, el 62,1% que ha respondido ha puntuado la contribución de
LEADER con un 3,3 sobre 5, y por tanto como positivamente. La mayor crítica que se le
hace es la limitación de recursos de que se dispone para realizar actuaciones de impacto
en esta área.
Por lo tanto, los GAL han realizado un esfuerzo positivo por aumentar y consolidar la
identidad en cada uno de los tres territorios, pero la opinión general de los agentes del
territorio es de que el impacto no es visible. También opinan que la contribución del
Programa a la consolidación de identidad territorial es positiva, pero que el programa tiene
recursos limitados para poder incidir en la identidad territorial.
B. ¿HA HABIDO UN MÉTODO PARTICIPATIVO PARA LA PREPARACIÓN DEL PROGRAMA
(ENFOQUE ASCENDENTE)?
Los intereses locales están representados en los GAL a través de sus socios públicos y
privados. Los socios han tenido la oportunidad de participar en el proceso estratégico y de
desarrollo a través de las reuniones del GAL. Durante las entrevistas con la gerencia,
equipo técnico y miembros de las Juntas se ha puesto de manifiesto que se ha tratado de
150
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
fomentar la participación de los socios en todo el proceso de gestión del programa, aunque
con diversos resultados.
Por un lado, los resultados de las encuestas y entrevistas muestran que en muchos casos
los propios socios y miembros de la Junta confiesan no conocer en detalle la estrategia y el
método LEADER. Así lo muestra que las puntuaciones obtenidas en el grado de
conocimiento de la metodología LEADER, y las estrategias del período 2000-2006 y 20072013 sean relativamente inferiores al grado de conocimiento que tienen del GAL y del
territorio.
Encuesta a socios y miembros de la Junta
VALORE SU GRADO DE CONOCIMIENTO DEL ÁMBITO LEADER
(ESCALA DE 1 A 5, SIENDO 5 EL MÁXIMO POSITIVO) VALORACIÓN MEDIA Metodología LEADER Grupo de Acción Local de la zona Estrategia desarrollada durante el periodo 2000‐2006 Estrategia programada para el periodo 2007‐2013 Ámbito territorial del Grupo Fuente: elaboración propia a partir de los resultados de las encuestas
PARTICIPACIÓN NS/NC 3,3 100,0% 0,0% 4,8 100,0% 0,0% 3,7 100,0% 0,0% 3,2 100,0% 0,0% 4,8 100,0% 0,0% Los que han contestado a las preguntas acerca de la actuación del GAL con respecto a la
implementación del método participativo han dado puntuaciones relativamente bajas a los
GAL. Así, el 75,9% que ha respondido a la pregunta acerca de la actuación del GAL en la
promoción de la participación la ha puntuado en 3,38 sobre 5. Esta es la puntuación más
baja que se concede a los GAL en comparación con los demás aspectos valorados. Así
mismo, un porcentaje de entre el 20 y 30% de los promotores ha preferido no contestar a
esas preguntas debido a que carecían de información para hacerlo. Lo cual es un indicio de
su escaso conocimiento acerca de las actividades del GAL.
Durante las entrevistas se han recogido comentarios de varios promotores (que no eran
socios del GAL) que opinaban que en general la población relacionaba más al GAL con
otros programas que gestionaban (por ejemplo, los CAPIs y los OPEAs). Estos resultados
evidencian que existe un cierto grado de desconocimiento respecto de los GAL, sus
estrategias y el método LEADER. Esta idea se corrobora cuando se ha preguntado a los
agentes de la zona su opinión acerca del grado en que la población conoce las estrategias
de desarrollo rural actuales.
Encuesta a todos los agentes del territorio
VALORE LA EVOLUCIÓN DEL TERRITORIO EN LA ÚLTIMA DÉCADA
(1) EVOLUCIÓN DEL TERRITORIO Incorporación del enfoque integrado y participativo a los procesos de desarrollo territorial Grado en el que la población del territorio comprende los fundamentos principales de las estrategias de desarrollo rural actuales, y grado en el que las comparte VALORACIÓN MEDIA PARTICIPACIÓN NS/NC 2,9 72,4% 27,6% 2,2 70,7% 29,3% VALORE LA CONTRIBUCIÓN DEL ENFOQUE LEADER A LA EVOLUCIÓN DEL TERRITORIO
(2) CONTRIBUCIÓN DE LEADER PLUS
Incorporación del enfoque integrado y participativo a los procesos de desarrollo territorial Grado en el que la población del territorio comprende los fundamentos principales de las estrategias de desarrollo rural actuales, y grado en el que las comparte Fuente: elaboración propia a partir de los resultados de las encuestas
VALORACIÓN MEDIA PARTICIPACIÓN NS/NC 3,4 62,1% 37,9% 2,9 62,1% 37,9% 151
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Las puntuaciones obtenidas acerca de la evolución del territorio con respecto a la
integración del enfoque integrado y participativo (2,9 sobre 5) y el grado en que la
población conoce las estrategias de desarrollo (2,2 sobre 5) muestran que existe
desconocimiento respecto de los GAL, sus estrategias y el método LEADER. Además, el
bajo porcentaje de agentes que han respondido a las preguntas (cerca del 70%), apoya
estos comentarios y afirmaciones recogidos durante las entrevistas. No obstante, la
valoración acerca de la contribución de LEADER PLUS a la integración del enfoque
integrado y participativo (3,4 sobre 5) y el grado en que la población conoce las estrategias
de desarrollo (2,9 sobre 5) muestran que la población opina que la contribución del
Programa es positiva. Pero en general se critica que no dispone de medios suficientes.
Por tanto, la conclusión es que se ha realizado un esfuerzo por parte de los GAL por
implementar este enfoque ascendente, y que LEADER ha contribuido a implantar este
enfoque, pero que la opinión general es que aún queda mucho espacio para mejorar en la
implementación del método participativo.
C. ¿HAY UNA REPRESENTACIÓN ADECUADA EN EL INICIO DE TODOS LOS INTERESES
LOCALES EN EL GAL (COOPERACIÓN HORIZONTAL)?
En el capítulo 5 se ha analizado la estructura social de los GAL. La representación social
equilibra la presencia del sector público y privado en todos los GAL. Así mismo, representan
a un amplio espectro de sectores, generalmente los más relevantes de la economía local,
aunque con algunas diferencias entre los distintos GAL.
Dentro del sector público representado en ARACOVE, los municipios más grandes tienen
más importancia en término de porcentaje de voto, y también contribuyen más en las
cuotas de socio. Y tal y como se ha observado, existe una importante presencia pública en
la Junta Directiva. En el sector privado de ARACOVE se encuentran asociaciones, empresas
y particulares, que en su mayoría pertenecen a los sectores agroalimentario, agrario y
turístico. Esta representación sectorial, que en buena parte se corresponde con su
relevancia en la economía local, ha influido enormemente en la dirección estratégica de
ARACOVE.
En GALSINMA también se ha equilibrado la representación pública y privada. En cuanto a la
participación privada, GALSINMA no permite la participación de empresas o particulares,
sólo asociaciones sin ánimo de lucro. Y sorprende el altísimo número de asociaciones
culturales con respecto a las sectoriales, por lo que se reduce el grado de representación
de asociaciones o empresarios que impulsen los intereses del tejido productivo del
territorio.
SIERRA OESTE también equilibra la participación pública y privada. En cuanto a la
representación del sector privado, SIERRA OESTE cuenta con un amplio número de socios
que cubre mayor espectro de intereses: asociaciones varias, sindicatos, empresas y
particulares. No obstante, a pesar del amplio número de socios y del espectro de sectores
que estos cubren, se ha manifestado durante las entrevistas que los agentes opinan que,
teniendo en cuenta el número de socios, existe escasa participación de los socios en la
gestión estratégica del GAL.
Por tanto, la representación de los intereses locales en los GAL es satisfactoria, pero
presenta ciertas amenazas potenciales, diferentes en cada uno de los GAL.
152
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
D. ¿SE IDENTIFICAN LAS ACCIONES INNOVADORAS Y SE PRIORIZAN EN EL PROGRAMA
(CARÁCTER INNOVADOR)?
Los GAL han incorporado la innovación como elemento importante en el desarrollo de
proyectos. Así, en los informes técnicos y las matrices de evaluación de proyectos los GAL
valoran y priorizan el carácter innovador de los proyectos.
Así mismo, el resultado de las encuestas con respecto al apoyo de los GAL a la innovación,
los resultados muestran que la opinión general es que no se ha realizado suficiente
esfuerzo. El 77% de los agentes del territorio han valorado en 3,69 sobre 5 la labor
realizada por los GAL en cuanto a promoción de la innovación. Comparando esta
puntuación con el resto de parámetros sobre el que se ha evaluado al GAL, el resultado es
que los agentes del territorio han valorado como medio el esfuerzo realizado en este
campo.
Durante las entrevistas y encuestas se ha detectado dificultad a la hora de definir la
innovación. La innovación se entiende por algunos como proyectos nuevos que no existían
anteriormente en el municipio o en el territorio, pero que pueden existir ya en otros
territorios. O bien los proyectos completamente innovadores, que aportan innovación
incluso respecto de otros municipios y territorios. Este problema de definición conlleva
ciertas implicaciones, que se han manifestado durante las entrevistas y encuestas. Por un
lado, los entrevistados opinan que es un instrumento para seleccionar arbitrariamente. Por
otro lado, el equipo técnico tiene dificultades en aplicarlo por sus diferentes acepciones. El
resultado es que hay proyectos innovadores per se, y otros innovadores en ese municipio.
Aún así, la percepción de los agentes del territorio es que no se hace suficiente esfuerzo en
innovar. El 46,3% de los promotores que han respondido a la pregunta opina que sus
proyectos no son innovadores, y tan sólo el 26,8% valora sus proyectos como innovadores.
Por tanto, se concluye que a pesar del número de proyectos innovadores que se han
llevado a cabo en el territorio, la percepción de la población es que no se ha apostado
suficientemente por la innovación.
3. Sección III: Preguntas acerca de la implementación del Programa
A. ¿HAY UNA IMPLEMENTACIÓN ADECUADA DEL PROGRAMA?
La ejecución es correcta y se respetan todas las normativas. Esto se deriva de los datos de
la ejecución financiera. En total, la ejecución financiera de LEADER PLUS ha sido del
96,05% del gasto público, y del 103,49% de la inversión total (atendiendo a los datos
financieros referentes a la Decisión C(2008) 4599 de 20 de agosto).
Se ha preguntado a los agentes del territorio su opinión acerca del GAL y de su gestión del
Programa. En concreto, se les ha planteado una serie de parámetros para que valoren la
actuación del GAL. Los resultados del conjunto de los GAL muestran que la población
valora que el GAL gestiona de manera eficaz el programa. La valoración global de los GAL
les da un 3,69 sobre 5, con niveles de respuesta que rondan el 80%. Entre los factores
más valorados por los agentes del territorio están la actuación del equipo técnico (4,07
sobre 5; la puntuación más alta), la contribución del GAL al desarrollo de la zona (3,92
sobre 5), la puesta en valor del patrimonio (3,86 sobre 5) y la transparencia del GAL
(3,87% sobre 5). Entre las puntuaciones más bajas se encuentra la promoción de la
participación por parte del GAL, con un 3,32 sobre 5.
Sobre todo se valora positivamente la actuación del equipo técnico de los GAL, y se aprecia
su trato individualizado y personal a la hora asistir a los promotores. Esto queda de
manifiesto al preguntar a los promotores cómo valoran la ayuda recibida. El 58,5%
responde haber recibido apoyo en todo momento por parte del GAL, no haber
153
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
experimentado retrasos en el cobro de la ayuda (el 68,3%) y en general, no se considera
que las exigencias de la ayuda hayan sido excesivas (el 48,8%).
Encuesta a promotores
¿CÓMO VALORA LA AYUDA RECIBIDA?
Las exigencias para la aprobación de la ayuda han sido excesivas El cobro de la ayuda se ha retrasado demasiado SI NO NSNC 43,9 48,8 7,3 19,5 68,3 12,2 29,3 12,2 El Grupo le ha facilitado en todo momento la 58,5 obtención de la ayuda Fuente: elaboración propia a partir de los resultados de las encuestas
Estos resultados, conjuntamente con los comentarios e impresiones recogidas durante las
entrevistas, evidencian que la gestión del programa ha sido satisfactoria y que la población
lo valora como satisfactoria.
B. ¿EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA SE SIGUEN LAS ORIENTACIONES DE LA I.C.
LEADER PLUS?
Los GAL han seguido las orientaciones de LEADER PLUS en la implementación del
Programa, aunque con diversos resultados, tal y como se describe en la respuesta a las
siguientes preguntas.
C. ¿SE HA INCORPORADO A LA POBLACIÓN DE FORMA PERMANENTE Y CONTINUADA A LA
TOMA DE DECISIONES (ENFOQUE ASCENDENTE)?
El resultado de la evaluación respecto a la participación permanente y continuada indica
que, a pesar de los esfuerzos realizados en este sentido, la opinión de los encuestados es
que no se ha involucrado suficientemente a la población.
Por un lado, la valoración de los agentes del territorio sobre la actuación del Grupo en
cuanto a dinamización de la zona, la promoción de la participación y la coordinación con
otros agentes indica que es positiva, aunque muy mejorable. En general, los comentarios
que se han recogido en el trabajo de campo muestran que la población opina que no se les
ha implicado suficientemente en la elaboración de la estrategia. Otros comentarios, que
han aparecido con menor frecuencia, indican que algunos socios consideran que los
organismos de gobierno de los GAL están demasiado “politizados”, o que no reciben
suficiente información acerca de las actividades y decisiones de los GAL, y que estos
factores les desanima a participar activamente en el GAL.
Por otro lado, el grado de conocimiento del enfoque LEADER y de las estrategias
manifestado por miembros de la Junta y los socios es relativamente bajo en comparación
con su grado de conocimiento del GAL y del territorio. Esto puede ser un indicio o resultado
de su falta de implicación en el proceso estratégico.
Por último, el alto porcentaje de agentes del territorio que opina que la población no
conoce o no comprende las estrategias de desarrollo y los principios que están detrás de
ellas es un indicio de que su implicación en el proceso estratégico es limitado y de que la
comunicación del enfoque LEADER y del GAL aun es mejorable. No obstante, los agentes
del territorio han manifestado que, aunque no es muy visible aun, la contribución del
programa en este sentido ha sido positiva.
Por tanto, se concluye que es necesario realizar un mayor esfuerzo para comunicar los
fundamentos del enfoque LEADER, y tratar de incorporar a la población en la toma de
decisiones.
154
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
D. ¿EN EL GAL SE HA ALCANZADO UNA REPRESENTACIÓN ADECUADA DE TODOS LOS
INTERESES LOCALES (COOPERACIÓN HORIZONTAL)?
Tal y como se ha recogido anteriormente, la estructura social de los GAL muestra una
representación equilibrada del sector público y privado en todos los GAL. Así mismo,
representan a un amplio espectro de sectores, generalmente los más relevantes de la
economía local, aunque con algunas diferencias entre los distintos GAL, como se ha visto
anteriormente.
Por tanto, se considera que la representación de los intereses locales en los GAL es
satisfactoria, a pesar de los posibles riesgos que entrañan las pequeñas diferencias
identificadas en las estructuras de cada uno de los GAL. No obstante, la percepción
general entre los agentes de la zona es que no se ha contado suficientemente con la
población en el proceso estratégico, y que la población en general no conoce las
estrategias de desarrollo ni sus principios. Como resultado se concluye que es necesario
realizar mayores esfuerzos en este sentido.
E. ¿SE REFLEJA EN LOS PROCEDIMIENTOS DE SELECCIÓN LA PRIORIZACIÓN DE LAS
ACCIONES INNOVADORAS (CARÁCTER INNOVADOR)?
Es uno de los criterios de selección de proyectos y tiene un peso importante. Los GAL han
incorporado la innovación como elemento importante en el desarrollo de proyectos. Así, en
los informes técnicos y las matrices de evaluación de proyectos los GAL valoran y priorizan
el carácter innovador de los proyectos.
Así mismo, el resultado de las encuestas con respecto al apoyo de los GAL a la innovación,
los resultados muestran que la opinión general es que no se ha realizado suficiente
esfuerzo. El 77% de los agentes del territorio han valorado en 3,69 sobre 5 la labor
realizada por los GAL en cuanto a promoción de la innovación. Comparando esta
puntuación con el resto de parámetros sobre el que se ha evaluado al GAL, el resultado es
que los agentes del territorio han valorado como medio el esfuerzo realizado en este
campo. Aún así, los agentes del territorio opinan que no se ha realizado suficiente esfuerzo
por fomentar la innovación, tal y como indica que sólo el 26,8% de los promotores opine
que su proyecto es innovador.
F. ¿SE HAN CREADO SINERGIAS ENTRE LOS DISTINTOS SECTORES (MULTISECTORIALIDAD
Y ENFOQUE INTEGRADO)?
Tal y como se ha mostrado al realizar el análisis de las estrategias de desarrollo de los GAL,
éstos han optado por enfoques multisectoriales para aprovechar sinergias positivas en el
territorio. Respecto a si se ha logrado o no, se ha preguntado su opinión a los agentes del
territorio acerca de la Incorporación del enfoque integrado y participativo a los procesos de
desarrollo territorial. El 72,4% ha puntuado este aspecto con una media de 2,9 sobre 5, y
por tanto considera que ha sido insuficiente. Acerca de la contribución de LEADER a este
aspecto, su valoración es más positiva (3,4 sobre 5). En general, la opinión es que se han
realizado importantes esfuerzos en este sentido, pero que por la coyuntura económica y
por la limitación de recursos del Programa, el impacto obtenido en este sentido ha sido
limitado.
155
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
4. Sección IV: Preguntas acerca de la incidencia del Programa
A. ¿CUÁL ES LA INCIDENCIA INMEDIATA DEL PROGRAMA? (MEDIR CUANTITATIVAMENTE
LAS REALIZACIONES Y PRONUNCIARSE SOBRE LA EFICACIA Y EFICIENCIA DE LAS
MISMAS)
La incidencia inmediata del Programa se evalúa en base a los resultados de la ejecución
financiera y el análisis de las realizaciones recogidas en el Informe Anual de 2008. La
eficacia financiera y las reprogramaciones. En términos de ejecución financiera, el
resultado ha sido muy bueno, con porcentajes de ejecución financiera muy cercanos al
100%.
Las realizaciones son las que se recogen mediante los indicadores de seguimiento
nacionales (ver capítulo 4), y se han constatado importantes realizaciones en todas las
áreas. Así, el número de PYMES creadas y consolidadas, el número de actuaciones de
difusión realizadas, y el número de actividades formativas, entre otros, ha sido muy
satisfactorio. No obstante, se ha manifestado cierta dificultad para cuantificar y realizar el
seguimiento de estos indicadores. Al no existir unos datos de comparación (datos al inicio
del Programa, o objetivos previstos para estos indicadores) dificulta la evaluación acerca
de la magnitud de estos valores absolutos. Por tanto, se estima necesario realizar un
esfuerzo por aunar los criterios para manejar los indicadores de seguimiento y de
establecer objetivos concretos con el fin de aumentar la calidad de la información que
aportan.
B. ¿CUÁL ES LA INCIDENCIA INTERMEDIA DEL PROGRAMA? (MEDIR LOS RESULTADOS Y
PRONUNCIARSE SOBRE LA EFICACIA, EFICIENCIA Y UTILIDAD DE LOS MISMOS)
En este sentido, la incidencia intermedia del Programa se ha basado en el análisis de los
resultados recogidos en el Informe Anual de 2008 y el resultado obtenido de las encuestas
a los agentes del territorio.
Los indicadores de resultado del Programa muestran que en conjunto se ha logrado crear y
consolidar un alto número de empresas y empleos, que es una de las preocupaciones
principales de la población, tal y como se ha mostrado en el capítulo 4.
Se ha tratado de evaluar la creación de empleo preguntando a los promotores acerca del
tipo y cuantificación del empleo generado por sus proyectos. En este ejercicio se ha puesto
de manifiesto la dificultad de cifrar el empleo, puesto que los propios promotores
encuentran dificultades a la hora de responder a estas preguntas. Como resultado de la
evaluación se ha estimado que, en conjunto para todo el territorio, el Programa ha
generado 298 empleos equivalentes a trabajos fijos a tiempo completo.
Los indicadores de seguimiento del Programa recogidos en el Informe Anual de 2008
aportan información acerca del volumen de negocio generado por los proyectos de LEADER
PLUS (ver capítulo 4). Estos resultados se apoyan por los resultados positivos de los
promotores, que han indicado que en general han obtenido buenos resultados
económicos, que en muchos casos estos proyectos son su principal fuente de ingresos y
que algunos esperan ampliar sus proyectos en un futuro. Así, el 48,8% de los promotores
opina que su proyecto ha producido efectos locales positivos visibles y relevantes
(generación de empleo, nuevos servicios, etc.), el 34,1% dice que su proyecto ha servido de
base para el desarrollo de otras actuaciones, y el 39% afirma que los resultados del
proyecto son muy positivos y contempla su ampliación.
No obstante, se ha de tener en cuenta en el siguiente período de programación que
muchos promotores han manifestado preocupación por la crisis económica. En algunos
casos se ha anunciado que sus proyectos se han visto muy afectados en el último año, y
156
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
que eso pone en peligro la continuidad de sus negocios. Esto resulta preocupante, en tanto
en muchos casos se trata de proyectos que son la principal fuente de ingresos de unidades
familiares y que generan empleo en el territorio.
C. ¿CUAL ES LA INCIDENCIA FINAL DEL PROGRAMA? (MEDIR LOS IMPACTOS Y
PRONUNCIARSE SOBRE LA EFICACIA, EFICIENCIA Y UTILIDAD DEL LOS MISMOS)
La evaluación del impacto final del Programa en el territorio no puede basarse en el
análisis de los indicadores macro y socioeconómicos, puesto que el presupuesto y las
actuaciones de LEADER PLUS no tienen una incidencia de envergadura suficiente como
para que su impacto se aprecie a ese nivel. Por tanto, la evaluación de la incidencia final
del Programa se ha basado en la opinión de los agentes del territorio.
En este sentido, se ha realizado una batería de preguntas a través de las encuestas y las
entrevistas para conocer su opinión respecto a una serie de parámetros que tratan de
dilucidar la incidencia final del Programa. El resultado de esta batería de preguntas a los
agentes del territorio muestran la percepción que tiene la población del territorio con
respecto a la evolución del territorio y la incidencia de LEADER en esta evolución.
Así, la percepción general es que se ha logrado una mayor evolución en términos e mejora
de la calidad de vida, de consolidación de atributos de calidad ligados al territorio (una
imagen de marca), la mejora de la competitividad territorial, y la mejora de la coordinación
entre agentes del territorio. La contribución de LEADER a este progreso se ha calificado de
importante.
De especial importancia es que, aunque se ha dado una valoración baja al progreso en la
incorporación de un enfoque integrado y participativo a los procesos de desarrollo regional,
se ha valorado como muy positiva la contribución de LEADER a este progreso. Por tanto, se
puede decir que LEADER ha tenido una contribución muy significativa en la
implementación y consolidación del enfoque participativo y multisectorial en el territorio.
Encuesta a todos los agentes del territorio
VALORE LA EVOLUCIÓN DEL TERRITORIO EN LA ÚLTIMA DÉCADA
(1) EVOLUCIÓN DEL TERRITORIO Emergencia y reconocimiento de nuevos valores simbólicos que favorecen la permanencia de la población en la zona, evitan su abandono y la hacen atractiva para la vida Emergencia de nuevos flujos y relaciones de la zona con los grandes espacios urbanos circundantes Emergencia y/o consolidación de atributos de calidad ligados al territorio Construcción colectiva de identidad territorial sobre el que asentar el desarrollo Incorporación del enfoque integrado y participativo a los procesos de desarrollo territorial Mejora de la competitividad territorial basada en la diferenciación y en las ventajas comparativas relacionadas con la calidad y el estilo de vida y los valores humanos Emergencia de nuevos patrones y pautas de demanda y consumo responsable Mejora de la articulación y de la coordinación entre los diferentes actores, agentes, políticas, instituciones y grupos de interés que intervienen sobre el territorio (Capital social y gobernanza) Grado en el que la población del territorio comprende los fundamentos principales de las estrategias de desarrollo rural actuales, y grado en el que las comparte VALORACIÓN MEDIA PARTICIPACIÓN NS/NC 3,5 77,6% 22,4% 3,1 29,3% 70,7% 3,3 72,4% 27,6% 3 70,7% 29,3% 2,9 72,4% 27,6% 3,2 46,6% 53,4% 3,2 51,7% 48,3% 3,3 69,0% 31,0% 2,2 70,7% 29,3% 157
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
VALORE LA CONTRIBUCIÓN DEL ENFOQUE LEADER A LA EVOLUCIÓN DEL TERRITORIO
(2) CONTRIBUCIÓN DE LEADER PLUS
Emergencia y reconocimiento de nuevos valores simbólicos que favorecen la permanencia de la población en la zona, evitan su abandono y la hacen atractiva para la vida Emergencia de nuevos flujos y relaciones de la zona con los grandes espacios urbanos circundantes Emergencia y/o consolidación de atributos de calidad ligados al territorio Construcción colectiva de identidad territorial sobre el que asentar el desarrollo Incorporación del enfoque integrado y participativo a los procesos de desarrollo territorial Mejora de la competitividad territorial basada en la diferenciación y en las ventajas comparativas relacionadas con la calidad y el estilo de vida y los valores humanos Emergencia de nuevos patrones y pautas de demanda y consumo responsable Mejora de la articulación y de la coordinación entre los diferentes actores, agentes, políticas, instituciones y grupos de interés que intervienen sobre el territorio (Capital social y gobernanza) Grado en el que la población del territorio comprende los fundamentos principales de las estrategias de desarrollo rural actuales, y grado en el que las comparte Fuente: elaboración propia a partir de los resultados de las encuestas
VALORACIÓN MEDIA PARTICIPACIÓN NS/NC 3,2 63,8% 36,2% 3 22,4% 77,6% 3,4 60,3% 39,7% 3,3 62,1% 37,9% 3,4 62,1% 37,9% 3,4 39,7% 60,3% 2,8 43,1% 56,9% 3,2 53,4% 46,6% 2,9 62,1% 37,9% En cuanto a la emergencia de las pautas de demanda y consumo responsable, la opinión
general es que se ha logrado avanzar en este sentido y que la población tiene una mayor
conciencia de la necesidad de cuidar el medio ambiente. No obstante, su opinión es que,
aunque LEADER ha contribuido a esta concienciación, la mayor parte del progreso se debe
a factores externos a LEADER. Durante las entrevistas se han mencionado como
principales factores externos la normativa de medio ambiente, o los turistas o nuevos
pobladores (principalmente jóvenes) que se instalan en el territorio.
Así, como resultado de las encuestas y conclusión, la opinión general es que se ha
realizado un gran esfuerzo en el desarrollo rural, que algunos de sus efectos aun no son
visibles por la población general. Y que en algunos casos, la población no atribuye los
progresos alcanzados al Programa LEADER PLUS.
5. Sección V: Preguntas acerca de las especificidades de LEADER PLUS
A. ¿EN QUÉ GRADO SE HA CONSEGUIDO LAS ESPECIFICIDADES DE I.C. LEADER PLUS?
En general, se ha logrado implementar las especificidades de la Iniciativa Comunitaria
LEADER PLUS de manera satisfactoria. No obstante, tal y como queda de manifiesto en la
respuesta a las siguientes preguntas, se ha de mejorar en la implementación del método
participativo o enfoque ascendente.
B. ¿HA CONSEGUIDO EL TERRITORIO GENERAR UN DESARROLLO GRACIAS A SUS PROPIOS
RECURSOS (ENFOQUE TERRITORIAL)?
Como se ha indicado en el capítulo 5 (análisis en profundidad por territorio), el objetivo de
los GAL es precisamente lograr el desarrollo endógeno del territorio. Para ello los GAL han
diagnosticado en sus estrategias de desarrollo las fortalezas y oportunidades que
presentan cada uno de los territorios y sobre los que asentar el desarrollo.
158
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Así, los proyectos realizados durante el período de programación han tratado de apoyar a
las empresas locales y los sectores de la economía local, tal y como se ha visto en el
análisis por medida en cada uno de los territorios.
Por tanto, los GAL han realizado importantes esfuerzos por apoyar y explotar los recursos
propios del territorito, fomentando los productos locales y valorizando el patrimonio natural
y cultural del territorio. Se han obtenido realizaciones y resultados muy positivos en estas
áreas, y los agentes del territorio han valorado muy positivamente estos esfuerzos del GAL,
tal y como han mostrado los resultados de las encuestas y entrevistas mencionados
anteriormente. Aún así, la valoración que se ha dado a la implementación del enfoque
territorial, a la emergencia y/o consolidación de atributos de calidad ligados al territorio, y a
la mejora de la competitividad territorial basada en la diferenciación y en las ventajas
comparativas relacionadas con el territorio ha sido positiva (cerca del 3,5 sobre 5), pero
indicando que aún queda labor pendiente en este sentido para la nueva programación.
C. ¿EL PROGRAMA HA AUMENTADO EL SENTIMIENTO DE PERTENENCIA AL TERRITORIO Y
DE IDENTIDAD DE LA POBLACIÓN (ENFOQUE ASCENDENTE)?
Se ha indicado en la pregunta 2 a) que existen factores comunes en los tres territorios para
fomentar y consolidar una identidad territorial, y se han indicado las actuaciones que se
han realizado en este sentido. Para evaluar si estas actuaciones han aumentado el
sentimiento de pertenencia en la población, se ha preguntado directamente a la población
por su opinión.
Se ha preguntado a todos los agentes del territorio su opinión acerca de (i) la labor
realizada por el GAL en este sentido, (ii) la evolución del territorio en los últimos años en
este sentido, y (iii) la contribución de LEADER PLUS en este sentido. Tal y como se ha
mostrado antes, las puntuaciones dadas a los logros alcanzados en la incorporación del
enfoque integrado y participativo a los procesos de desarrollo territorial, y al grado en el
que la población del territorio comprende los fundamentos principales de las estrategias de
desarrollo rural actuales (cerca del 2,5 sobre 5) muestran que se ha avanzado poco en
estos aspectos. No obstante, los agentes valoran muy positivamente la contribución de
LEADER PLUS a esta evolución (cerca del 3,5 sobre 5). Por último, es muy positivo que los
agentes del territorio consideran que se ha avanzado la construcción colectiva de identidad
territorial, sobre todo gracias al Programa.
Por tanto, el resultado es que se ha trabajado activamente por aumentar y consolidar el
sentimiento de pertenencia al territorio e identidad territorial, que los agentes del territorio
aprecian estos esfuerzos, pero aún queda labor por hacer en este sentido.
D. ¿HA AYUDADO LA INTEGRACIÓN EN RED A DESCUBRIR MÉTODOS Y ACCIONES
INNOVADORAS (INTRODUCCIÓN EN RED)?
Los tres GAL pertenecen a las redes nacionales de desarrollo rural, y participaron en la red
RETUR al inicio del Programa. Los GAL han mantenido contacto durante todo el período, y
han participado conjuntamente en varios proyectos de cooperación, los cuáles se han
descrito en el capítulo 4.
Se observa que, a pesar de participar en numerosos proyectos de cooperación, en ninguno
de ellos han participado conjuntamente los tres GAL de LEADER PLUS de la Comunidad de
Madrid. Los proyectos en los que ha participado más uno de los tres GAL son el estudio
para conseguir la D.O. de “aceites de Madrid”, “Turismo de embalses”, “valorización del
vino a través del turismo rural en los mercados de proximidad en las grandes ciudades”,
“Agrocultur”. Estos proyectos son importantes porque atienden a necesidades específicas
que comparten estos territorios. De esta forma, lo que buscan los GAL participantes en el
proyecto es precisamente buscar soluciones innovadoras a estos problemas comunes.
159
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Estos proyectos han sido valorados muy positivamente por el equipo técnico y la gerencia
de los GAL.
E. ¿LOS PROCEDIMIENTOS DE ADMINISTRACIÓN, GESTIÓN Y FLUJOS FINANCIEROS HAN
SIDO ÁGILES (MODALIDAD DE GESTIÓN Y FINANCIACIÓN)?
En general, los procedimientos de gestión y de financiación han sido ágiles. Tal y como
muestran los indicadores de actividad recogidos, los GAL han gestionado un importante de
número de solicitudes y de actuaciones aprobadas de manera ágil. No obstante, se han
registrado algunas incidencias como resultado de las encuestas y entrevistas. Primero,
algunos promotores han contestado haber experimentado retrasos en el cobro de la ayuda.
Segundo, en la muestra de expedientes analizada, se ha observado que los plazos
concuerdan con los recogidos en los indicadores, pero que existen algunas desviaciones,
de plazos superiores a 2 años, por ejemplo. Tercero, los grupos han manifestado la
creciente burocratización del Programa, lo que ralentiza la gestión de los expedientes y
limita las actividades de dinamización de la población. En cualquier caso, la valoración de
los promotores acerca del proceso de selección, transparencia y actuación del equipo
técnico es muy bueno en los tres GAL.
160
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A continuación se recogen las principales conclusiones y recomendaciones como resultado
de la evaluación del Programa LEADER Plus en la Comunidad de Madrid.
7.1.1. Conclusiones
Como primera conclusión, la gestión del Programa ha sido muy buena, alcanzando
elevados niveles de ejecución financiera, logrando la consecución de algunos de los retos
estratégicos planteados, y alcanzando una equilibrada distribución territorial del gasto y de
la inversión. Además la percepción de los agentes del territorio también es muy positiva en
cuanto a los resultados e incidencia de LEADER PLUS. El resultado de las encuestas
muestra que el 77,6% de los agentes del territorio encuestados valora positivamente la
emergencia valores en la zona que la hacen atractiva y favorecen la permanencia de la
población (valoración de 3,5 sobre 5). El 31,7% de los encuestados ha respondido que los
ingresos que generan sus proyectos son su principal fuente ingresos. Con lo que la
incidencia de los proyectos en estos casos será sustancial. En cuanto a la percepción de
los promotores acerca de los efectos de sus proyectos, cabe resaltar que un 34,1% ha
asegurado que ha servido como base para otros proyectos o actividades y un 39% ha
manifestado su interés por ampliarlo, en la mayoría de los casos, una vez superada la crisis
económica. Por último, resulta muy positivo que un 48,8% de los promotores opine que su
proyecto ha producido efectos locales positivos, visibles y relevantes. Y tal vez resulta
menos positivo el hecho de que tan sólo un 26,8% de los promotores opine que su
proyecto es valorado y reconocido como innovador.
La metodología LEADER se ha aplicado, aunque con desiguales resultados. El enfoque
territorial del Programa ha contribuido a reforzar la identidad territorial, aunque sólo
levemente, de acuerdo con la opinión de los encuestados. Éstos valoran los esfuerzos que
se han hecho en este sentido por el GAL en el marco del Programa, aunque coinciden en
que aún queda labor por hacer en esta área. Entre los principales obstáculos que impiden
avanzar en la consolidación de una identidad territorial, lo agentes del territorio han
mencionado la falta de infraestructuras y transporte que comuniquen los municipios dentro
de las comarcas, y las dificultades de promover el trabajo conjunto de los ayuntamientos o
de conciliar sus intereses. Durante las entrevistas y encuestas con los agentes del territorio
se ha resaltado en reiteradas ocasiones la dificultad de coordinar las asociaciones y
ayuntamientos del territorio.
El enfoque ascendente también se ha implementado con resultados desiguales. Por un
lado, la composición de los Grupos representa de manera equilibrada todos los agentes del
territorio, y equilibra suficientemente el sector público y privado. Aunque se han detectado
algunos posibles riesgos o desequilibrios en la representación dentro de los GAL. Por otro
lado, la percepción de los agentes del territorio es que no se ha implicado suficientemente
a la población en el proceso estratégico. También se ha manifestado en las encuestas y
entrevistas que la población en general no conoce las estrategias de desarrollo actuales.
Los GAL han realizado numerosos esfuerzos en dinamizar a la población. De hecho,
alrededor del 50% de los promotores ha asegurado conocer LEADER PLUS a través de los
GAL, y en menor medida a través de los ADLs y los ayuntamientos. Por tanto, el dinamismo
de la población parece estar muy determinado por el grado de proactividad del equipo
técnico, así como por parte de los ADLs de los ayuntamientos. Éstos parecen ser un buen
punto de apoyo de los grupos en las diferentes localidades. Sin embargo, el equipo técnico
ha manifestado durante las entrevistas que las tareas administrativas del Programa
absorben gran parte de su tiempo, por lo que pueden dedicar menos tiempo a labores de
promoción y difusión. Dinamizar e implicar a la población en la programación resulta un
reto esencial, pendiente de mejora para la siguiente programación.
161
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
En cuanto a logar incorporar un enfoque integral y multisectorial, se ha obtenido un
resultado diferente en los diferentes territorios. Por un lado, en ARACOVE se ha realizado
un gran esfuerzo por integrar a los sectores agrario, turístico y de las industrias
agroalimentarias en el enfoque estratégico. En cierto sentido esto ha resultado más fácil
que en otros territorios, dado que estos sectores tienen gran peso en la economía local y
en la base social del GAL. En el caso de los otros dos territorios, se ha tratado de realizar
una labor similar integrando el turismo y la valorización del patrimonio natural y cultural,
entre otros. Pero dada la diversidad de intereses y de agentes representados en sus
estructuras sociales, lograr un enfoque integral y multisectorial ha sido más difícil. La
opinión general de los agentes del territorio ha sido que la evolución en este sentido ha
sido positiva, que LEADER ha contribuido significativamente, pero que aún hay margen
para mejorar.
En cuanto a la implementación del enfoque territorial, los agentes del territorio han
valorado muy positivamente los esfuerzos de los GAL en este aspecto. Pero han sido más
críticos al puntuar los logros alcanzados en la consolidación de una identidad de territorio,
de la incorporación de un enfoque integrado y participativo, y del grado en que la población
del territorio comprende los fundamentos principales de las estrategias de desarrollo rural
actuales. Teniendo en cuenta que éstas conforman gran parte del valor añadido del
método LEADER, se entiende que aún queda margen de mejora en su implementación.
La innovación de los proyectos apoyados por LEADER PLUS es un aspecto que se ha
valorado de forma muy importante en la selección de proyectos a través de los criterios de
selección de proyectos. De hecho, se han realizado proyectos innovadores, por ejemplo en
el campo de la agricultura ecológica, los servicios a la población, o el ahorro de energía,
entre otros. Se detecta cierta dificultad por unificar criterios para definir innovación, que
puede entenderse como innovación incremental (un proyecto que no existía en el territorio
hasta entonces, o que se ha mejorado) o radical (un proyecto que casi no se conocía
tampoco en otros territorios). Durante las entrevistas, algunos promotores han manifestado
cierta desconfianza hacia estos criterios de valoración, que dejan amplio espacio a la
interpretación. Además, gran parte de los promotores han valorado como escaso el
carácter innovador de sus proyectos.
Los proyectos de cooperación en los que han participado los GAL han sido valorados muy
positivamente por el equipo técnico durante las entrevistas. A pesar de que no han
participado los tres conjuntamente en ninguno, si que han coincidido en algunos proyectos.
Estos proyectos resultan muy positivos en cuanto a que exploran oportunidades de actuar
conjuntamente para buscar soluciones a problemas comunes. Se aprecia el esfuerzo por
crear marcas del territorio (ej: “D.O. aceites de Madrid”), que contribuyen a aprovechar
sinergias positivas en la promoción de productos locales. No obstante, es probable que un
mayor trabajo en red pudiera ayudar a explorar más oportunidades de cooperación ente los
territorios.
El Programa ha permitido alcanzar numerosos retos estratégicos en cada uno de los
territorios. Los indicadores de seguimiento muestran que se han obtenido numeras
realizaciones y resultados como resultado del Programa. Entre otros, la creación de empleo
y el aumento del volumen de negocio resultan de gran importancia. Los resultados de las
encuestas apoyan estos resultados. La opinión general ha sido que más del 50% de los
promotores opina que su proyecto ha tenido efectos locales visibles y positivos. Además
muchos han afirmado que los resultados obtenidos han sido mejores de lo esperado, casi
un 50% afirma que el proyecto es su principal fuente de ingresos y un 30% que considera
ampliarlo en un futuro. Además, se han realizado importantes inversiones en aumentar los
servicios a la población y en valorizar el patrimonio natural y cultural, tal y como ha
mostrado la distribución de la inversión por medida.
162
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Se ha realizado una apuesta por la calidad. No obstante, la percepción general y los
comentarios de las entrevistas muestran que se conocen y se valoran estos esfuerzos,
pero no se consideran suficientes. Por un lado se manifiesta una falta de recursos para
poder incidir en este aspecto, y por otro lado se pone de manifiesto la dificultad para poner
de acuerdo a diversos promotores con el fin de obtener sinergias y economías de escala
que permitan aumentar la calidad de los productos y servicios de la zona.
Durante las entrevistas se ha manifestado que algunos promotores están preocupados por
el futuro de sus proyectos como resultado de la crisis económica. Con lo que la incidencia
alcanzada por el Programa puede verse afectada en un futuro. En este sentido y como
medidas anti-crisis, durante las entrevistas se han valorado muy positivamente las
posibilidades de realizar certificaciones parciales. También han realizado propuestas, como
la posibilidad de relajar algunas restricciones del Programa (ej: acta de no inicio,
compromiso de contratación de personal) o el adelanto de la financiación pública, dadas
las dificultades (sobre todo para microempresas y particulares) de encontrar financiación
en esta situación.
Se ha manifestado durante las entrevistas y como resultado de las encuestas que la
opinión general es que la población no conoce el enfoque LEADER, las actividades del GAL
o sus estrategias de desarrollo. De hecho, la valoración que han dado los agentes respecto
de la visibilidad e interés general de las actuaciones financiadas por LEADER y gestionadas
por los GAL no son todo lo altas que podrían ser. Por tanto, aún queda aún una gran labor
por hacer en comunicar y transmitir los principios del enfoque LEADER, las estrategias de
desarrollo y la oportunidad que los GAL ofrecen a la población como medio para decidir el
desarrollo estratégico de su territorio. Especialmente porque, durante las entrevistas en
profundidad, se ha observado que existen diversas opiniones con respecto a cómo
deberían enfocarse las estrategias de desarrollo; algunos apuestan por el fomento de la
industria (ej: puerto seco, polígonos), el turismo (ej: casa rural, agua, fin de semana), el
apoyo a productos locales y a PYMES como motores de creación de empleo, o bien
restringir la actuación del GAL a la conservación y promoción del patrimonio natural y
cultural. Esto no ha quedado reflejado en el resultado de las encuestas, en las que se ha
puntuado muy alto todos los factores, y por tanto no es posible discernir necesidades
prioritarias. La población ha manifestado que apreciaría que se le implicara más en el
proceso de toma de decisiones, y que se tuviera en cuenta su opinión a la hora de
seleccionar las prioridades estratégicas. Los miembros de la Junta de los GAL son los que
han mostrado tener mayor conocimiento del GAL, de la estrategia y del método LEADER.
Los socios, sobre todo los más proactivos, han mostrado tener un alto grado de
conocimiento del GAL y del territorio, también han mostrado conocer el programa, pero no
tanto el método LEADER. Y por último, los promotores han mostrado tener profundo
conocimiento del territorio y de la labor del GAL en la administración de la ayuda, pero no
tener un sólido conocimiento del método LEADER ni de la estrategia y funciones del GAL.
Los GAL han realizado una excelente gestión del Programa. Han gestionado un elevado
número de solicitudes y de recursos de manera muy diligente. Han logrado movilizar a la
población en la participación del Programa, logrando muy buenos resultados de ejecución
financiera. Además, salvo excepciones, los promotores han expresado no haber
experimentado retrasos en los cobros, que las exigencias administrativas no han sido
excesivas y que ha recibido apoyo de los GAL durante todo el proceso. Tan sólo surgieron
varios comentarios durante las entrevistas de promotores que valoraban como excesivas
las exigencias y el pago de avales. En cualquier caso, los GAL han logrado distribuir los
recursos en las diferentes medidas de acuerdo con sus previsiones, salvo alguna
excepción. Y han aportado un valor añadido especial en la asistencia y apoyo a los
promotores durante la ejecución del Programa. Se ha valorado especialmente el trato
personal del equipo técnico. Estos aspectos han sido muy valorados por los promotores,
que conocen las limitaciones de recursos financieros, humanos y físicos de los GAL.
163
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Como resultado del análisis de la distribución territorial se observa que la inversión total ha
llegado a un gran número de municipios de la región. Aunque en la zona norte, dadas las
limitaciones de los recursos para el número de municipios que abarca, esta inversión
parece más dispersa. En cualquier caso, se estima que el impacto ha sido importante,
dado que la inversión total ha alcanzado a municipios de tamaño intermedio (en número
de habitantes) y de niveles de renta medio/bajo, por lo tanto con alto potencial de tener
impacto. No obstante, queda pendiente buscar formas de dirigir la inversión a los
municipios más desfavorecidos de la región (pequeños, de renta baja) que no han logrado
movilizar ninguna inversión.
Hay oportunidades de mejora en el Programa. Por un lado, la rotación del equipo técnico
ha sido comentada durante las entrevistas como un aspecto a mejorar, en el caso de
promotores que ya habían participado en otras ediciones del Programa o que ejecutaron
varios proyectos con LEADER PLUS. También el equipo técnico ha expresado las
dificultades que implica la rotación de personal a la hora de gestionar expedientes con un
período de maduración tan largo, y a la hora de establecer relaciones personales con la
población, dado que este es uno de los valores añadidos del Programa.
Durante el trabajo de campo se ha observado que la información para realizar el
seguimiento de la gestión del Programa no es siempre de acceso inmediato. Así,
información como el número de solicitudes registradas, el número de certificaciones
realizadas o contratos firmados, el número de socios o el personal contratado por el GAL
no siempre es de acceso inmediato. En ocasiones esto se debe a que el programa
informático no permite obtener esta información directamente, y en otras ocasiones es
porque el GAL no tiene esta información actualizada. Pero esta información puede ser muy
útil para hacer el seguimiento de la gestión del Programa, pero buscar esta información
puede resultar muy engorroso y retrasar el trabajo del equipo técnico. Como resultado, se
compromete la calidad de la información que se obtiene a través del programa informático
de gestión y, sobre todo, se aumenta la carga de trabajo del equipo técnico al tratar de
obtener estas informaciones, que por otro lado son tan importantes para realizar el
seguimiento del Programa.
Existe buena coordinación entre los GAL y otras entidades que trabajan en el territorio, y la
población la ha valorado positivamente. Según la Junta y los socios, el grado de
complejidad es bajo en el territorio LEADER LPUS, salvo por cierta complejidad manifestada
en Sierra Norte. La evolución de la cooperación y la coordinación entre municipios ha sido
valorada positivamente. No obstante, durante las entrevistas se han manifestado algunas
dificultades. Las dificultades que han surgido más reiteradamente durante las entrevistas
han sido la dificultad de coordinar a los ayuntamientos y de conciliar los intereses de
algunos agentes de la zona para fomentar el asociacionismo.
7.1.2. Recomendaciones
Teniendo en cuenta el análisis y las conclusiones, se realizan las siguientes
recomendaciones:
9 Aumentar las actividades de dinamización de la población para aumentar su
participación en la planificación estratégica y la gestión del Programa. Se
recomienda realizar una mayor planificación de las actividades de dinamización al
inicio del período, de forma que se puedan compaginar con las tareas
administrativas de gestión del Programa.
9 Realizar acciones que ayuden a comunicar mejor el método LEADER y las
oportunidades que ofrece para la población, durante toda la programación 20072013. Se trata de realizar un esfuerzo para comunicar que formar parte del GAL
164
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
está desligado de la obtención de subvenciones, pero ligado al desarrollo endógeno
y estratégico del territorio.
9 Aumentar la participación de los socios en la planificación estratégica
constituyendo mesas sectoriales y multisectoriales, que contribuyan a implicar a la
población. Aumentar el número de reuniones, antes y durante la implementación
del Programa. Algunas ideas que se proponen son:
o Web o buzón de sugerencias abierto al público,
o Hacer públicas las actas de la junta y de la asamblea para los socios (con
acceso restringido) o el público en general, en su caso. Así se facilita que
aquellos que no han podido asistir estén al corriente de la gestión y
decisiones del GAL.
o Publicar en la web la estrategia 2007-2013.
o Anunciar la periodicidad y número de convocatorias que se realizarán a lo
largo de la nueva programación.
o Tener una base de datos de socios actualizada, con su dirección de email,
en la que puedan recibir un boletín de noticas del GAL. En su caso, dotar de
dirección de email a los socios del GAL, o de una clave de acceso a
contenidos privados en la web del GAL.
9 Fomentar la comunicación activa de los GAL con sus socios y población del
territorio en general. Todos los GAL cuentan con páginas web que contienen gran
cantidad de información acerca del GAL y sus actividades. No obstante, esta
información se puede ampliar con el uso de boletines periódicos, la publicación de
actas de reuniones y otra información de la gestión del GAL.
9 Incrementar el seguimiento de las actuaciones y buscar nuevas formas de animar a
los promotores a realizar proyectos, dado que la nueva programación se inicia en
un contexto de crisis económica.
9 Intensificar la coordinación entre la Comunidad de Madrid y los GAL estructurando
grupos de trabajo regulares para facilitar el seguimiento del Programa y la
identificación de oportunidades de mejora durante el periodo de gestión del
Programa.
9 Reforzar el trabajo en red de los GAL. Aunque se han realizado importantes
esfuerzos en los proyectos de cooperación, podría estudiarse el establecer unos
grupos de trabajo periódicos, con el fin de explorar oportunidades comunes de
acción.
9 Hacer un esfuerzo por motivar y valorar los recursos humanos del GAL y comunicar
más activamente el valor añadido aportado por el GAL para el desarrollo del
territorio. El GAL realiza una labor importante por el territorio, y necesita
comunicarla más activamente a los socios y a la población del territorio en general.
9 Equilibrar el nivel público y privado, no sólo en la representación de los órganos de
dirección de los GAL, sino en su participación activa. Resulta importante aumentar
la actividad de la asamblea, y equilibrar el poder público-privado en la junta.
9 Más tecnocracia y agilidad de una organización que gestiona fondos públicos, en
lugar de una burocratización de una organización privada. Esto es, hacer hincapié
en la gestión de los GAL como organismo privado, dado que esta es una de sus
características principales.
165
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
9 Realizar un mayor esfuerzo por elaborar estrategias más concisas y enfocadas,
basadas en el diagnóstico de necesidades y en los intereses expresados por los
socios. Estas estrategias deben contener objetivos medibles o cuantificables que
ayuden al GAL a conocer el grado de implementación de la estrategia durante el
período de programación. Podrían especificar un objetivo de distribución de fondos
públicos por medida, seleccionar un número reducido de objetivos principales y
medibles, y seleccionar unos indicadores a través de los cuáles evaluar su
implementación. Estas estrategias deberían estar fundadas en el diagnóstico del
territorio o las actas de las reuniones de la asamblea o de la junta.
9 Buscar formas de ayudar al sector privado a superar las dificultades que supone el
contexto de crisis financiera, por ejemplo:
o Buscando nuevas formas de apoyar la financiación de los particulares
o Relajando algunas exigencias del Programa para dar más flexibilidad a los
promotores (por ejemplo, eliminar los requisitos de mantenimiento de
contratación de personal).
9 Ampliar los esfuerzos de implicación sectorial, ampliándolos a más sectores de la
población del territorio. Se propone:
o Realizar mesas multisectoriales para obtener más sinergias entre
diferentes sectores de la economía local.
o aumentar el número de reuniones con Asamblea de socios.
o establecer mesas de coordinación periódicas con agentes de desarrollo
local, a las que acudan también socios privados.
9 Fomentar el asociacionismo interterritorial, organizando mesas sectoriales o
reuniones periódicas para buscar sinergias en el territorio, sobre todo en los
sectores del comercio, agricultura, ganadería y turismo. Así se podrían estudiar
posibilidades de actuaciones conjuntas para aprovechar recursos, reducir costes, y
desarrollar ideas innovadoras de actividades complementarias a los alojamientos
rurales. Sobre todo, parece muy importante potenciar este asociacionismo entre
diferentes municipios, para favorecer la cohesión y unidad de territorio.
9 Aumentar los esfuerzos en fomentar la innovación. Se recomienda organizar
jornadas y mesas de trabajo. La organización de foros y jornadas, como el “Foro de
intercambio de iniciativas de desarrollo rural” promovido por GALSINMA, que
alcancen a diferentes agentes del territorio (Socios del GAL, particulares, Cámaras
de Comercio, entre otros), pueden ser el espacio que favorezca el surgimiento de
ideas innovadoras.
9 El uso nuevas tecnologías puede contribuir a fomentar la innovación, aumentar la
participación, o elevar el grado de conocimiento del GAL en la zona:
o Publicar boletines de noticias que recojan el resultado de reuniones o
participación en proyectos de cooperación,
o Publicar ejemplos de proyectos innovadores que se han desarrollado con
éxito dentro del territorio, así como en otros territorios,
o Anuncios de las reuniones o mesas sectoriales del GAL,
o Publicar experiencias de algunos de los socios con el Programa LEADER,
personalizando así los proyectos realizados,
o Facilitar la creación de redes de socios con intereses comunes, fomentando
así el asociacionismo, mediante la creación de foros en el GAL o foros
virtuales.
9 Buscar nuevas formas de aumentar la participación de la población, pero no en el
sentido de aumentar el número de solicitudes de proyectos, sino en la participación
166
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
activa de la población en los procesos de decisión estratégica y de toma de
decisiones. Buscar una mayor implicación de la población en el futuro de su
territorio.
9 La organización de eventos multisectoriales involucra a comerciantes y población
en general, por ejemplo la organización de ferias, es una experiencia muy positiva.
Estos eventos facilitan la labor de promoción, de integración territorial, y de
implicación de la población. Facilitan un espacio que pone en contacto a diferentes
sectores y puede permitir la búsqueda de sinergias positivas.
9 Debido al contexto de incertidumbre económica, durante el período 2007-2013
será necesario hacer énfasis en el seguimiento del programa y la sostenibilidad de
los proyectos.
9 Organizar unas jornadas previas al inicio de gestión del Programa para formar a los
GAL en la gestión del programa informático. Al ser éstos últimos los que
efectivamente utilizan el programa a diario, sus opiniones y observaciones pueden
ayudar a aumentar su calidad significativamente. Se recomienda planificar la
información que debe incluirse en el Programa con vistas al seguimiento y
evaluación de LEADER. Así mismo, debería planificarse con más detalle el tipo de
información que será necesario obtener en un futuro para asegurar que ésta se
puede obtener a través del Programa. Por último, debería dedicar un tiempo al
inicio de la programación a formar al personal técnico.
9 Se recomienda planificar conjuntamente con los GAL cuáles serán los indicadores
de gestión que se utilizarán para evaluar la gestión del GAL. Estos indicadores
podrán ser utilizados en la evaluación posterior del nuevo programa y se podrá
recoger la información anualmente para llevar un seguimiento de la gestión de los
GAL. Estos indicadores pueden ser el número de solicitudes recibidas, número de
informes favorables o desfavorables, número de solicitudes denegadas, número de
certificaciones realizadas.
9 Realizar un manual que facilite criterios acerca de cómo recoger la información de
los indicadores de seguimiento y evaluación nacionales. Este manual debe estar
disponible para el equipo gestor durante todo el período de programación. Así
mismo, sería recomendable organizar unas sesiones de formación en la recogida
de información e indicadores. El aumento de la planificación de indicadores
engloba acciones como: recoger baseline data común en los tres territorios,
seleccionar conjuntamente los indicadores de seguimiento y evaluación relevantes,
escoger indicadores de evaluación de la gestión del grupo y decidir criterios de
seguimiento de indicadores para que éstos sean comparables. Estas acciones
deberían contribuir a aumentar la calidad de los datos recogidos, unificando
criterios en todos los GAL.
9 Realizar evaluaciones especializadas, enfocadas a obtener lecciones menos
genéricas y más focalizadas a necesidades especiales. Así, se proponen
evaluaciones acerca de metodologías de trabajo (comparadas o individuales),
evaluaciones temáticas (acerca de la incidencia en determinados sectores), de
impacto (estudiando el impacto o tendencias en los pueblos más pequeños y las
estrategias que mejor funcionan).
167
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
ANEXO 1 – DATOS DEL ANÁLISIS TERRITORIAL DEL GASTO POR MUNICIPIO
Municipio
Gasto público
ejecutado (€)
Inversión privada
ejecutada (€)
Inversión
total
ejecutada
(€)
PIB 2006
per cápita
(euros)
PIB 2006
(miles de
euros)
Población
(2008)
Densidad
de
población
(2008)
Gasto
Público por
Habitante
(€/hab.)
ARACOVE
Ambite
15.840,00
7.080,00
22.920,00
10.487,99
4.069,34
512
19,84
30,94
Aranjuez
404.065,98
212.868,38
616.934,36
14.222,16
641.483,55
52.224
276,13
7,74
Belmonte de Tajo
304.737,16
416.819,11
721.556,27
10.669,51
13.134,17
1.381
57,37
220,66
Brea de Tajo
167.588,45
1.102,00
168.690,45
10.253,69
5.003,80
521
11,74
321,67
3.934,48
7.637,52
11.572,00
11.407,10
17.150,58
1.831
38,27
2,15
Carabaña
Ciempozuelos
9.434,89
0,00
9.434,89
12.558,87
229.406,56
21.256
430,54
0,44
Colmenar de Oreja
425.048,58
801.550,39
1.226.598,97
11.009,44
77.864,23
8.127
64,33
52,30
Chinchón
204.525,56
309.326,20
513.851,76
12.103,44
59.373,44
5.191
44,87
39,40
Estremera
97.934,13
196.322,28
294.256,41
11.040,78
14.226,05
14.873
19,16
6,58
148.480,00
0,00
148.480,00
11.318,00
20.168,67
2.001
33,25
74,20
51.222,65
45.292,59
96.515,24
12.204,09
77.978,06
7.087
155,72
7,23
Orusco de Tajuña
69.255,02
43.493,61
112.748,63
11.245,39
9.867,83
1.111
52,43
62,34
Perales de Tajuña
129.999,97
0,00
129.999,97
11.573,77
28.592,99
2.738
55,59
47,48
San Martín de la Vega
165.124,26
437.050,47
602.174,73
12.261,85
188.501,43
17.584
167,32
9,39
Tielmes
227.250,69
281.196,74
508.447,43
10.794,92
26.452,96
2.553
96,05
89,01
Titulcia
113.389,47
207.015,06
320.404,53
11.789,94
10.976,43
1.045
102,65
108,51
Fuentidueña de Tajo
Morata de Tajuña
Valdaracete
0,00
0,00
0,00
9.732,26
5.951,28
685
10,75
0,00
Valdelaguna
144.507,44
288.031,03
432.538,47
11.082,03
8.173,00
807
19,24
179,07
Valdilecha
128.462,48
362.290,45
490.752,93
11.405,46
26.694,47
2.699
63,12
47,60
Villaconejos
304.647,88
599.291,52
903.939,40
10.705,82
32.379,74
3.159
95,09
96,44
0,00
0,00
0,00
11.227,25
7.926,44
8.492
25,83
0,00
Villamanrique de Tajo
Villar del Olmo
Villarejo de Salvanés
494,16
0,00
494,16
16.725,36
31.744,73
2.075
74,69
0,24
628.842,65
811.494,11
1.440.336,76
11.408,75
75.252,12
7.219
60,67
87,11
GALSINMA
168
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Municipio
Acebeda (La)
Alameda del Valle
Atazar (El)
Berzosa del Lozoya
Gasto público
ejecutado (€)
Inversión privada
ejecutada (€)
Inversión
total
ejecutada
(€)
PIB 2006
per cápita
(euros)
PIB 2006
(miles de
euros)
Población
(2008)
Densidad
de
población
(2008)
Gasto
Público por
Habitante
(€/hab.)
73.729,16
192.166,85
265.896,01
12.534,12
745,78
57
2,61
1.293,49
224.865,55
275.217,19
500.082,74
14.119,83
3.367,58
250
9,73
899,46
0,00
0,00
0,00
12.473,10
1.428,17
109
3,84
0,00
214,19
50.120,62
181,83
50.302,45
13.073,67
2.353,26
234
16,01
Berrueco (El)
0,00
0,00
0,00
11.928,54
6.411,59
601
21,16
0,00
Braojos
0,00
0,00
0,00
11.661,21
2.116,51
182
7,30
0,00
Buitrago del Lozoya
12.630,84
19.055,98
31.686,82
13.600,08
25.792,55
2.068
79,69
6,11
Bustarviejo
88.922,12
0,00
88.922,12
13.177,65
24.681,74
2.044
36,40
43,50
144.530,19
0,00
144.530,19
14.637,98
9.360,99
734
53,15
196,91
Cabanillas de la Sierra
Cabrera (La)
0,00
0,00
0,00
14.256,82
31.828,35
2.422
109,39
0,00
Canencia
0,00
0,00
0,00
10.793,26
4.624,91
521
9,62
0,00
Cervera de Buitrago
0,00
0,00
0,00
10.159,65
1.442,67
142
12,29
0,00
Garganta de los Montes
0,00
0,00
0,00
11.544,08
4.588,77
405
10,04
0,00
Gargantilla del Lozoya y Pinilla de Buitrago
83.630,97
135.997,69
219.628,66
12.143,06
4.329,00
384
15,80
217,79
Gascones
28.000,00
0,00
28.000,00
13.067,11
1.947,00
145
7,24
193,10
Hiruela (La)
95.095,91
200.536,13
295.632,04
15.274,97
1.183,81
76
4,43
1.251,26
Horcajo de la Sierra
0,00
0,00
0,00
13.037,37
2.177,24
172
8,11
0,00
Horcajuelo de la Sierra
0,00
0,00
0,00
11.080,37
1.213,30
102
4,28
0,00
33.611,22
1.696,10
35.307,32
12.877,35
7.868,06
650
11,23
51,71
Lozoya
Madarcos
Montejo de la Sierra
Navalafuente
Navarredonda y San Mamés
Patones
Pinilla del Valle
0,00
0,00
0,00
9.027,85
356,60
47
5,50
0,00
265.374,69
329.439,22
594.813,91
11.288,31
3.679,99
356
11,06
745,43
27.545,60
28.045,37
55.590,97
15.167,67
12.103,80
1.039
85,30
26,51
0,00
0,00
0,00
10.905,46
1.537,67
151
5,29
0,00
5.734,16
9.734,32
15.468,48
12.902,09
5.618,86
517
14,76
11,09
91.826,38
0,00
91.826,38
11.407,11
2.036,17
185
7,28
496,36
Piñuécar-Gandullas
0,00
0,00
0,00
11.860,93
2.170,55
193
10,58
0,00
Prádena del Rincón
123.207,47
0,00
123.207,47
10.681,04
1.132,19
114
5,07
1.080,77
0,00
0,00
0,00
9.486,38
981,84
107
1,89
0,00
Puebla de la Sierra
169
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Municipio
Gasto público
ejecutado (€)
Inversión privada
ejecutada (€)
Inversión
total
ejecutada
(€)
PIB 2006
per cápita
(euros)
PIB 2006
(miles de
euros)
Población
(2008)
Densidad
de
población
(2008)
Gasto
Público por
Habitante
(€/hab.)
Rascafría
167.798,26
389.215,17
557.013,43
13.647,93
23.535,86
2.059
13,81
Redueña
0,00
0,00
0,00
12.380,67
2.773,27
266
20,41
0,00
Robledillo de la Jara
0,00
0,00
0,00
13.779,92
1.667,37
130
6,19
0,00
Robregordo
0,00
0,00
0,00
9.319,70
629,08
62
3,38
0,00
Serna del Monte (La)
0,00
0,00
0,00
10.517,72
1.151,69
111
20,11
0,00
Somosierra
0,00
0,00
0,00
10.453,36
1.212,59
110
5,39
0,00
Torrelaguna
Torremocha de Jarama
Valdemanco
81,50
49.012,69
115.588,04
164.600,73
13.019,24
51.953,29
4.671
108,50
10,49
159.516,26
151.472,05
310.988,31
12.395,52
7.245,18
703
37,20
226,91
0,00
0,00
0,00
13.372,37
10.738,01
976
54,86
0,00
Vellón (El)
0,00
0,00
0,00
12.509,36
16.193,37
1.492
44,55
0,00
Venturada
3.014,55
1.045,45
4.060,00
21.598,08
29.751,36
1.609
157,44
1,87
0,00
0,00
0,00
11.082,01
2.255,19
260
11,26
0,00
182.603,39
478.765,53
661.368,92
12.199,15
11.570,89
1.068
20,77
170,98
0,00
0,00
0,00
12.149,63
5.485,56
562
9,60
0,00
Aldea del Fresno
185.542,53
476.876,43
662.418,96
12.535,77
26.043,06
2.424
46,92
76,54
Cadalso de los Vidrios
285.104,09
455.254,43
740.358,52
11.332,85
30.768,68
2.903
60,72
98,21
48.833,16
23.447,01
72.280,17
10.291,64
20.115,02
2.060
30,24
23,71
0,00
0,00
0,00
13.928,45
16.672,36
1.348
27,39
0,00
Villavieja de Lozoya
Lozoyuela-Navas-Sieteiglesias
Puentes Viejas
SIERRA OESTE
Cenicientos
Colmenar del Arroyo
Chapinería
174.026,93
2.028.745,17
2.202.772,10
13.022,55
23.297,34
1.939
75,57
89,75
Fresnedillas de la Oliva
78.253,55
16.209,44
94.462,99
12.529,17
14.646,60
1.516
48,95
51,62
Navalagamella
15.103,86
0,00
15.103,86
12.991,19
24.917,11
2.161
28,54
6,99
13,24
Navas del Rey
32.562,59
87.403,16
119.965,75
11.387,30
27.016,36
2.459
48,65
Pelayos de la Presa
120.749,95
347.018,16
467.768,11
12.484,62
26.742,05
2.417
321,41
49,96
Robledo de Chavela
223.383,55
91.712,05
315.095,60
13.826,14
45.059,40
3.773
40,08
59,21
Rozas de Puerto Real
0,00
0,00
0,00
12.050,62
4.368,35
402
13,44
0,00
San Martín de Valdeiglesias
452.051,03
774.188,96
1.226.239,99
12.344,35
89.262,03
7.888
67,69
57,31
Santa María de la Alameda
93.444,68
37.888,48
131.333,16
11.520,96
11.503,68
1.178
15,55
79,32
170
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Municipio
Gasto público
ejecutado (€)
Inversión privada
ejecutada (€)
Inversión
total
ejecutada
(€)
PIB 2006
per cápita
(euros)
PIB 2006
(miles de
euros)
Población
(2008)
Densidad
de
población
(2008)
Gasto
Público por
Habitante
(€/hab.)
Valdemaqueda
0,00
0,00
0,00
12.039,09
9.703,51
838
16,21
0,00
Villa del Prado
39.026,24
81.813,25
120.839,49
11.743,72
65.987,95
6.182
80,04
6,31
Villamanta
18.732,48
10.767,50
29.499,98
12.611,67
26.106,16
2.337
36,97
8,02
Villamantilla
Villanueva de Perales
Zarzalejo
68.233,40
36.741,07
104.974,47
13.339,37
7.423,36
763
31,90
89,43
182.520,41
18.471,40
200.991,81
13.423,53
13.806,10
1.175
37,38
155,34
30.307,87
67.356,51
97.664,38
12.496,17
17.244,72
1.469
72,87
20,63
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del Instituto de Estadística de la Comunidad de Madrid [(Tabla de superficie, densidad y población (2008); Indicador de Renta
Disponible Bruta Municipal (2005)]; Listado de proyectos aportado por la Dirección General del Medio Ambiente (Agosto 2009).
171
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
ANEXO 12 – EVOLUCIÓN DE LA POBLACIÓN DEL TERRITORIO LEADER PLUS POR MUNICIPIO, 2000-2008
Municipios Grupo ARACOVE 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Ambite 307 302
312
323
354 382
394
467
512
Aranjuez 39.652 40.113
40.928
41.897
42.481 43.926
46.283
49.420
52.224
Belmonte de Tajo 1.158 1.158
1.159
1.144
1.176 1.196
1.266
1.326
1.381
Brea de Tajo 458 448
443
467
475 460
516
523
521
Carabaña 1.118 1.180
1.201
1.325
1.407 1.481
1.526
1.691
1.831
Ciempozuelos 13.564 14.170
15.075
16.058
16.680 17.769
18.764
20.010
21.256
Colmenar de Oreja 5.412 5.548
5.452
6.257
6.637 6.898
7.247
7.656
8.127
Chinchón 4.168 4.270
4.346
4.576
4.738 4.868
4.943
5.071
5.191
Estremera 1.028 1.049
1.074
1.135
1.156 1.280
1.297
1.486
1.516
Fuentidueña de Tajo 1.446 1.471
1.476
1.517
1.602 1.765
1.799
1.920
2.001
Morata de Tajuña 5.383 5.485
5.664
5.916
6.048 6.231
6.548
6.782
7.087
Orusco de Tajuña 647 644
653
686
703 738
1.017
1.076
1.111
Perales de Tajuña 2.072 2.089
2.099
2.245
2.358 2.472
2.469
2.642
2.738
San Martín de la Vega 10.630 11.415
12.382
13.446
14.011 15.069
15.677
16.057
17.584
Tielmes 1.922 2.003
2.100
2.262
2.311 2.433
2.468
2.487
2.553
Titulcia 940 934
929
919
935 948
914
960
1.045
Valdaracete 617 604
615
602
621 619
604
594
685
Valdelaguna 560 573
591
647
673 734
741
778
807
Valdilecha 1.860 1.930
2.041
2.147
2.251 2.355
2.326
2.506
2.699
Villaconejos 2.870 2.946
2.972
3.039
3.018 2.979
3.070
3.092
3.159
Villamanrique de Tajo 593 614
633
639
650 711
701
759
764
Villar del Olmo 1.427 1.517
1.582
1.665
1.752 1.849
1.947
1.994
2.075
Villarejo de Salvanés 5.650 5.753
5.871
6.022
6.231 6.479
6.713
6.828
7.219
TOTAL ARACOVE 103.482 106.216
109.598
114.934
118.268 123.642
129.230
136.125
144.086
172
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Municipios Grupo GALSINMA 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Acebeda (La) 57 56
53
55
55 60
59
58
57
Alameda del Valle 198 193
188
195
206 241
236
244
250
Atazar (El) 87 92
101
101
105 113
116
116
109
Berzosa del Lozoya 118 131
152
160
172 181
179
190
234
Berrueco (El) 315 334
391
463
479 532
543
590
601
Braojos 160 161
179
190
191 187
176
175
182
Buitrago del Lozoya 1.471 1.565
1.668
1.697
1.755 1.856
1.937
1.936
2.068
Bustarviejo 1.442 1.528
1.599
1.649
1.687 1.810
1.936
1.984
2.044
Cabanillas de la Sierra 453 473
514
540
582 631
648
697
734
Cabrera (La) 1.689 1.827
1.923
2.011
2.139 2.218
2.247
2.314
2.422
Canencia 441 404
450
482
457 454
403
495
521
Cervera de Buitrago 85 88
108
129
128 134
150
147
142
Garganta de los Montes 325 317
334
348
356 400
395
392
405
Gargantilla del Lozoya y Pinilla de Buitrago 227 245
279
303
321 346
367
371
384
Gascones 107 114
122
138
158 151
147
148
145
Hiruela (La) 74 77
88
99
90 79
76
74
76
Horcajo de la Sierra 144 146
139
147
156 167
167
171
172
Horcajuelo de la Sierra 103 108
109
115
117 112
107
103
102
Lozoya 434 459
485
513
539 602
620
632
650
Madarcos 21 23
30
33
31 38
41
45
47
Montejo de la Sierra 313 318
318
319
319 322
330
330
356
Navalafuente 541 588
599
663
714 768
828
936
1.039
Navarredonda y San Mamés 108 106
112
126
137 138
144
141
151
Patones 352 366
356
374
375 430
441
518
517
Pinilla del Valle 156 155
147
171
165 153
204
194
185
173
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Piñuécar‐Gandullas 145 140
179
183
186 182
184
184
193
Prádena del Rincón 95 103
104
105
110 105
107
110
114
Puebla de la Sierra 71 96
110
104
104 104
103
109
107
Rascafría 1.615 1.637
1.633
1.643
1.606 1.557
1.892
2.053
2.059
Redueña 179 188
193
218
221 219
229
263
266
Robledillo de la Jara 91 93
103
107
103 120
122
145
130
Robregordo 89 88
80
74
71 69
66
71
62
Serna del Monte (La) 114 115
115
122
113 111
108
112
111
Somosierra 93 98
112
111
122 116
116
114
110
Torrelaguna 2.768 2.898
3.157
3.413
3.711 3.921
4.060
4.394
4.671
Torremocha de Jarama 342 351
374
433
489 560
609
669
703
Valdemanco 533 517
499
632
736 783
823
898
976
Vellón (El) 1.129 1.190
1.184
1.215
1.252 1.285
1.304
1.387
1.492
Venturada 819 919
986
1.042
1.118 1.304
1.451
1.571
1.609
Villavieja del Lozoya 178 185
183
195
196 193
214
254
260
Lozoyuela‐Navas‐Sieteiglesias 654 680
708
774
847 918
979
980
1.068
Puentes Viejas 414 407
425
417
427 447
456
500
562
TOTAL GALSINMA Municipios Grupo SIERRA OESTE 18.750 19.579
20.589
21.809
22.846 24.117
25.320
26.815
25.007
Aldea del Fresno 2000 2001 1.449 2002 1.503
2003 1.616
1.803
2004 1.889 2005 2.031
2006 2.124
2007 2.246
2008 2.424
Cadalso de los Vidrios 2.248 2.311
2.329
2.451
2.550 2.689
2.741
2.864
2.903
Cenicientos 1.864 1.835
1.885
1.859
1.893 1.944
1.965
2.023
2.060
Colmenar del Arroyo 872 913
961
1.029
1.107 1.167
1.227
1.268
1.348
Chapinería 1.360 1.439
1.532
1.620
1.726 1.790
1.788
1.917
1.939
Fresnedillas de la Oliva 769 855
955
1.081
1.097 1.144
1.194
1.298
1.392
Navalagamella 1.128 1.200
1.356
1.514
1.600 1.816
2.020
2.000
2.161
174
Evaluación Posterior del Programa LEADER PLUS en la Comunidad de Madrid, 2000-2006
Navas del Rey 1.655 1.746
1.862
2.050
2.196 2.315
2.430
2.369
2.459
Pelayos de la Presa 1.328 1.422
1.597
1.842
2.017 2.075
2.209
2.269
2.417
Robledo de Chavela 2.327 2.439
2.645
2.768
3.008 3.199
3.319
3.599
3.773
Rozas de Puerto Real 283 273
257
359
354 357
368
372
402
San Martín de Valdeiglesias 6.089 6.191
6.348
6.589
6.781 7.059
7.403
7.604
7.888
Santa María de la Alameda 710 702
798
856
929 958
1.039
1.120
1.178
Valdemaqueda 570 595
630
680
728 785
827
843
838
Villa del Prado 3.932 4.106
4.350
4.784
5.079 5.450
5.788
5.807
6.182
Villamanta 1.571 1.663
1.735
1.785
1.852 2.033
2.107
2.192
2.337
Villamantilla 334 337
363
416
493 543
570
652
763
Villanueva de Perales 467 550
793
939
939 1.024
1.033
1.149
1.175
Zarzalejo 1.046 1.061
1.133
1.192
1.265 1.348
1.412
1.404
1.469
TOTAL SIERRA OESTE TOTAL TERRITORIO LEADER PLUS 30.002 31.141
33.145
35.617
37.503 39.727
41.564
42.996
41.335
152.234 156.936
163.332
172.360
178.617 187.486
196.114
205.936
210.428
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del Instituto de Estadística de la Comunidad de Madrid [(Tabla de superficie, densidad y población (2008)] 175