Para el desarrollo del tercer eje conceptual se tiene previsto los

Para el desarrollo del tercer eje conceptual se
tiene previsto los siguientes contenidos
temáticos:
Construcción de una Ventaja Competitiva.
Competencias y Recursos.
Formulación de Estrategias.
3. Formulación de
estrategias basado
en las
competencias y
recursos de una
organización
CONSTRUCCIÓN DE UNA VENTAJA COMPETITIVA
TIPOS Y EVOLUCIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS
La VENTAJA COMPETITIVA es/son las ventajas estratégicas que una empresa
tiene sobre sus competidores, lo que le permite generar mayores ventas o
márgenes y/o retener más clientes que sus competidores. Hay muchas opciones
de generar ventajas competitivas – basados en la estructura de costos de la
empresa, ofertas de productos con sus características, red de distribución y
atención al cliente (especialmente servicio post-venta). Entre más sostenible la
ventaja competitiva, más difícil es para los competidores neutralizar esta ventaja.
Obviamente, se tiene que tener en cuenta los cambios continuos del entorno y de
la industria para asegurar esta sostenibilidad.
Hay dos tipos principales de ventajas competitivas: ventaja comparativa y la
ventaja diferencial. La ventaja comparativa o ventaja de costos, es la capacidad de
una empresa para producir un bien o servicio a un costo más bajo que sus
competidores, lo que da a la empresa la posibilidad de vender sus productos o
servicios a un precio inferior a su competencia o para generar un mayor margen
de ventas. Una ventaja diferencial se crea cuando los productos o servicios de una
empresa se diferencian de sus competidores en sus características y se ven como
mejor que los productos de un competidor por los clientes.
La ventaja competitiva se produce cuando una organización adquiere o desarrolla
un atributo o una combinación de atributos que permiten superar a sus
competidores. Estos atributos siempre están basados en la disponibilidad de
recursos y capacidades sobre las que la organización tiene control directo, como
el acceso a los recursos naturales, el acceso a los recursos humanos altamente
capacitados y calificados, nuevas tecnologías y tecnologías de la información - en
especial presencia en Internet hoy en día. A través del uso de la Internet como
medio para transmitir información para el consumidor final, las empresas pueden
obtener una ventaja competitiva mediante la creación de un sitio web atractivo y
eficaz.
El estudio de la ventaja competitiva ha despertado el interés de investigación
profunda, debido a los problemas contemporáneos con respecto a los niveles
superiores de rendimiento de las empresas en las actuales condiciones del
mercado. Básicamente, la ventaja competitiva es la capacidad de mantener la
vanguardia frente de la competencia actual o potencial, con lo que alcanzó un
rendimiento superior a través de la ventaja competitiva se asegurará de liderazgo
en el mercado. Más importante aún, eso ayuda a entender qué tipo de recursos
están en manos de una organización, para valorarlas y comprender el profundo
impacto que los tienen en la generación de ventajas competitivas.
Resumiendo los diferentes puntos de vista, la ventaja competitiva es un
determinante clave del desempeño superior y no sólo va a garantizar la
supervivencia, sino una posición dominante en el mercado o la industria.
Rendimiento superior es el objetivo final deseado de una empresa, la ventaja
competitiva se convierte en la fundación mostrando la importancia significativa
para el desarrollo de este mismo rendimiento.
Falta por decir que con la evolución del ser humano las áreas donde se puede
generar ventajas competitivas son cada vez más numerosas. Como muestra la
gráfica abajo debería ser claro que hoy en día los aspectos importantes para el
cliente o consumidor final no son solamente el producto con sus características, la
calidad, el precio etc. sino el impacto sobre el medio ambiente y la responsabilidad
social (inclusive salud) también.
Producto,
Precio
etc.
Calidad
…
Medio
Ambiente,
Salud
Resp.
Soc ial
???
VALOR AGREGADO / LA CADENA DE VALOR
Que es el valor agregado? En términos económicos, valor agregado por unidad es
la diferencia entre el precio de venta y el costo de producción de un producto. La
suma del valor agregado de todas las unidades vendidas es el valor agregado
total. Valor agregado total es equivalente a los ingresos menos las compras
(adquisición de materiales y servicios). Normalmente, depende del grado de
integración si el Valor Agregado representa una mayor proporción de los ingresos
(fabricantes) o una porción inferior de ingresos (distribuidores). El Valor agregado
total es aproximadamente el costo total de la mano de obra (incluyendo sueldos,
salarios y beneficios) más de las utilidades operativas.
En términos no económicos, el valor agregado se refiere al "extra" – una(s)
característica(s) de un producto o servicio que sobrepasan las expectativas
normales y ofrecen algo "más" sin incrementar (o muy poco) los costos. El valor
agregado permita obtener una ventaja competitiva frente a la competencia (por
ejemplo a empresas que venden productos similares a un precio más caro.
La misma pregunta se debería hacer teniendo en cuenta el punto de vista del
cliente. Qué significa valor desde la perspectiva de un cliente? Por ejemplo,
suponiendo que hay dos personas, uno es un millonario, el otro es pobre pidiendo
comida en la calle. Ambos encuentran un billete de diez dólares en la calle? En
cada uno de los casos el billete de diez dólares representan el mismo valor para
las dos personas? Este aspecto se tomará en consideración más adelante.
La cadena de valor es un concepto que fue introducido por Michael Porter en su
libro "Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior."
(1985). Desde su introducción, el marco de la cadena de valor fue rápidamente
aceptada en la industria como una poderosa herramienta de análisis para la
planificación estratégica.
En términos simples, una cadena de valor es una secuencia de actividades para
una empresa en cualquier industria. El nivel adecuado para la construcción de una
cadena de valor es el nivel de la unidad de negocio - no el nivel de división o el
nivel corporativo. Los productos pasan por todas las actividades de la cadena en
cierta secuencia, y por cada actividad se incrementa el valor del producto. La
secuencia de actividades representa un valor agregado más grande que la suma
de los valores de las actividades independientemente. Es importante no mezclar el
concepto de la cadena de valor con los costos que ocurren a lo largo de las
actividades.
Los requisitos de la cadena de valor con el fin de tener éxito son la coordinación y
la colaboración, la inversión en tecnología de la información, los cambios en los
procesos de organización, el compromiso y el liderazgo, trabajos flexibles y
empleados capacitados con actitud positiva, así como una cultura organizacional
de apoyo.
Actividades de Apoyo
Como se muestra en la gráfica abajo, la cadena de valor categoriza las actividades
genéricas de una organización. Las "actividades primarias" son: logística de
entrada, operaciones (producción), logística de salida, ventas y marketing (la
demanda) y servicios (después de las ventas, mantenimiento). Las "actividades de
apoyo" incluyen: gestión de la infraestructura administrativa, gestión de recursos
humanos, tecnología (I + D), y las adquisiciones.
Infraestructura de la Organización
Tecnología
Actividades Primarias
Servicio
Ventas
Logística
(Despacho)
Operaciones
Logística
(Entrega)
Adquisición
Margen
Gerencia de Recursos Humanos
El concepto de cadena de valor se ha extendido más allá de las organizaciones
individualmente. Se puede aplicar este concepto a las cadenas de suministro y
redes de distribución. Las interacciones sincronizadas en toda la industria de las
cadenas de valor locales crean una cadena de valor extendida, a veces hasta al
nivel mundial. Michael E. Porter llama este sistema interconectado más grande de
cadenas de valor el "sistema de valores." Un sistema de valores incluye las
cadenas de valor de proveedores, sub-proveedores, la propia empresa con sus
canales de distribución, los clientes hasta el cliente final/consumidor.
Capturar el valor agregado a lo largo de la cadena es el nuevo enfoque adoptado
por muchas empresas en la industria. Al explotar el potencial delante y hacia atrás
a lo largo de la cadena de valor, la organización puede tratar de crear nuevos
modelos de negocio u otras mejoras en su sistema de valores.
VENTAJA COMPARATIVA Y DIFERENCIACIÓN
La ventaja competitiva se crea a través del uso de los recursos y capacidades
para lograr una estructura de menor costo o un producto diferenciado. Una
empresa se posiciona en su industria a través de su decisión si es de bajo costo
(ventaja comparativa) o de diferenciación. Esta decisión es un componente central
de la estrategia de la empresa.
El éxito de la estrategia comparativa está asegurado por ser el fabricante de
ciertos productos de bajo costo en una industria a cierto nivel de calidad. Hay dos
opciones: La empresa vende sus productos al promedio de precios de la industria
para obtener un mayor margen de utilidad, o la empresa vende sus productos por
debajo del promedio de la industria para aumentar su participación en el mercado.
En el caso de una guerra de precios, la empresa todavía puede mantener cierta
rentabilidad mientras la competencia ya sufre pérdidas. Incluso, sin guerra de
precios, con el aumento de nivel de madurez de la industria y la reducción de los
precios, las empresas que pueden producir sus productos más baratos siguen
siendo rentables durante un periodo de tiempo más largo. Esta estrategia por lo
general se dirige a un amplio mercado.
La ventaja comparativa se puede lograr a través de factores como compras más
económicas, procesos eficientes, una ubicación favorable, mano de obra
calificada, tecnología superior, y la reducción o eliminación de residuos. Reducción
de los costes también se puede lograr a través de asegurar el acceso exclusivo a
materias primas o recursos naturales con alto nivel de escasez, la aplicación de
técnicas de bajo costo de producción o mediante la experiencia y/o habilidades
superiores de gestión. Si la competencia no es capaz de reducir sus costos por un
monto similar, la empresa puede ser capaz de mantener una ventaja comparativa.
Normalmente, las compañías que tienen éxito con esta estrategia tienen las
siguientes fortalezas: acceso al capital necesario para invertir en activos o
procesos
de producción (esta inversión representa una barrera de entrada que
muchas empresas no pueden superar), habilidad en el diseño de productos
permitiendo una fabricación más eficiente, por ejemplo, tener una pequeña cantidad
de componentes para acortar el proceso de montaje, alto nivel de experiencia en
ingeniería de procesos de fabricación, canales de distribución eficientes.
El riesgo de esta estrategia es que la competencia puede ser capaz de eliminar la
ventaja competitiva o bajar sus costos de fabricación más aún, resultando en un
aumento de su participación en el mercado.
La estrategia de la diferenciación exige el desarrollo de un producto o servicio que
ofrece características únicas que son valorados por los clientes y que los clientes
perciben como mejor o diferente a los productos de la competencia. El valor
agregado por la singularidad del producto permite que la empresa cobre un precio
superior al promedio. La expectativa de la compañía es que con este precio más
alto puede recuperar no solamente los costos adicionales para producir este
producto único. Debido a las características únicas del producto, si los
proveedores aumentan sus precios la empresa puede ser capaz de pasar los
costos a sus clientes, porque no pueden encontrar productos sustitutos en el
mercado.
Las compañías que tienen éxito con la estrategia de diferenciación normalmente
tienen las siguientes fortalezas: acceso a la investigación científica, equipo de
desarrollo de productos altamente calificado y creativo, equipo comercial fuerte con
la capacidad de comunicar con éxito las fortalezas percibidas del producto, buena
reputación de calidad e innovación.
El riesgo que existe para este tipo de estrategia son la imitación de productos por
la competencia y el cambio del gustos/comportamiento del cliente. Adicionalmente,
la competencia puede ser capaz de alcanzar una diferenciación aún mayor
atendiendo ciertos segmentos del mercado.
CRECIMIENTO Y DIVERSIFICACIÓN
La diversificación es una forma de la estrategia corporativa con el objetivo de
aumentar la rentabilidad a través de un mayor volumen en ventas de nuevos
productos en el mercado existente o en nuevos mercados. La diversificación
puede ocurrir a nivel de unidad de negocio o a nivel corporativo. A nivel de unidad
de negocio, es muy probable que se entre en un nuevo segmento de una industria
donde la compañía ya está ubicada. A nivel corporativo, por lo general es muy
interesante entrar en un negocio con buenas proyecciones fuera del alcance de la
unidad de negocio existente.
La diversificación es parte de las cuatro principales estrategias de crecimiento
definidos por la matriz de producto/mercado de Ansoff. Como muestra la gráfica
abajo, Ansoff señala que la estrategia de diversificación se distingue de las otras
tres estrategias. Las tres primeras estrategias se persigue por lo general con los
mismos recursos técnicos, financieros y de comercialización utilizados para los
productos existentes, mientras la diversificación por lo general requiere que
empresa adquieren nuevos recursos y habilidades.
Producto
Mercado
Existente
Existente
Nuevo
Nuevo
Penetración del Mercado
Desarrollo de Productos
Desarrollo de Mercado
Diversificación
Hay que mencionar que la diversificación depende de la interpretación del "nuevo"
mercado y del producto "nuevo", que debería reflejar las percepciones de los
clientes en lugar de la compañía. De hecho, los productos tienden a crear o
estimular nuevos mercados, nuevos mercados, promueven la innovación de
productos.
La diversificación puede significar el desarrollo interno de nuevos productos o
mercados, la adquisición de una empresa, la alianza con otra empresa, la
concesión de licencias de nuevas tecnologías, y la distribución o importación de
una línea de productos fabricados por otra empresa. En general, esta estrategia
involucra una combinación de estas opciones. Esta combinación se determina en
función de las oportunidades disponibles y la coherencia con los objetivos y los
recursos de la empresa.
Hay tres tipos de diversificación: concéntrica, horizontal y lateral. Uno habla de la
diversificación concéntrica cuando, por ejemplo, hay similitudes tecnológicas entre
las industrias, lo que significa que una empresa es capaz de aprovechar su
experticia técnica para obtener alguna ventaja. Por ejemplo, una empresa que
fabrica adhesivos industriales puede decidir diversificar en adhesivos a través de
la venta por distribuidores/minoristas. La tecnología sería la misma, pero el
esfuerzo comercial es diferente. Otro ejemplo sería si la empresa introduce nuevos
productos que tienen sinergias tecnológicas o de marketing con líneas de
productos existentes siendo atractivos a un nuevo grupo de clientes.)
La diversificación horizontal implica que la empresa agrega nuevos productos o
servicios que son relacionados tecnológicamente o comercialmente con los
productos actuales, y que pueden ser atractivos a los clientes actuales. En un
entorno competitivo, esta forma de diversificación es deseable si los clientes
actuales son leales a los productos actuales y si los nuevos productos tienen una
buena calidad y un buen precio. Sin embargo, los nuevos productos son
comercializados por el mismo entorno económico como los productos existentes,
que pueden conducir a la rigidez y la inestabilidad. En otras palabras, esta
estrategia tiende a aumentar la dependencia de la empresa en ciertos segmentos
del mercado. Por ejemplo, una empresa que estaba haciendo antes portátiles
también pueden entrar en el mercado de esferos con su nuevo producto.
La diversificación lateral significa que la compañía introduce nuevos productos o
servicios que no tienen sinergias tecnológicas o comerciales con los productos
actuales, sino que pueden atraer a nuevos grupos de clientes. La diversificación
lateral tiene muy poca relación con el negocio actual de la empresa. Por lo tanto,
las principales razones de la adopción de esta estrategia son la mejora de la
rentabilidad y la flexibilidad de la empresa, y en segundo lugar obtener una mejor
recepción en los mercados. Aunque esta estrategia es muy riesgosa se puede
lograr un mayor crecimiento y rentabilidad.
En general, las compañías normalmente esperan un mayor valor económico
(crecimiento, rentabilidad) o una gran coherencia entre sus actividades
complementarias a sus actividades actuales (la explotación de conocimientos,
mayor utilización de recursos y habilidades disponibles). Adicionalmente, las
empresas también pueden explorar la diversificación sólo para obtener una
comparación útil entre esta estrategia y expansión.
La diversificación puede ser defensiva u ofensiva. Razones defensivas puede ser
el riesgo de contracción del mercado, o la compañía se ve obligada a
diversificarse cuando el producto actual/la orientación en el mercado no ofrece
nuevas oportunidades para el crecimiento. Razones ofensivas puede ser la
conquista de nuevas posiciones, aprovechando oportunidades de mayor
rentabilidad en comparación con oportunidades de expansión.
La diversificación es la más riesgosa de las cuatro estrategias que se presentan
en la matriz de Ansoff y requiere una investigación muy profunda. Entrar en un
mercado desconocido con nuevos productos significa una falta de experiencia con
respecto a las nuevas habilidades y técnicas necesarias. Por lo tanto, la empresa
se pone en una gran incertidumbre. Adicionalmente, la diversificación podría
requerir un incremento significativo de recursos humanos y financieros, que
pueden hacer perder enfoque y compromiso.
ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Una alianza estratégica es una relación entre dos o más partes para lograr un
conjunto de metas acordadas, o para satisfacer una necesidad crítica para el
negocio sin perder la independencia como organización. Las partes normalmente
ofrecen sus recursos, tales como productos, canales de distribución, la capacidad
de fabricación, financiación de proyectos, bienes de capital, conocimientos,
experiencia, o la propiedad intelectual. La alianza es una cooperación o
colaboración que tiene como objetivo la sinergia donde cada socio espera que los
beneficios de la alianza serán mayores que los de los esfuerzos individuales. La
alianza muchas veces implica la transferencia de tecnología (acceso a los
conocimientos y la experiencia), la especialización económica, compartir gastos y
costos y especialmente el riesgo. Las ventajas de la alianza estratégica son:
Permitir que cada socio concentrarse en las actividades que mejor se
adapten a sus capacidades,
Aprender de los socios y el desarrollo de competencias que pueden ser
más ampliamente explotadas en otros lugares,
Aptitud adecuada de los recursos y competencias de una organización para
sobrevivir,
Compartición de riesgos.
Hay cuatro tipos de alianzas estratégicas: JOINT VENTURE, LA ALIANZA
ESTRATÉGICA DE CAPITAL, LA ALIANZA ESTRATÉGICA SIN CAPITAL, y
ALIANZAS ESTRATÉGICAS GLOBALES.
JOINT VENTURE es una alianza estratégica donde dos o más empresas
crean una empresa legalmente independiente para compartir algunos de
sus recursos y habilidades para desarrollar una ventaja competitiva.
ALIANZA ESTRATÉGICA DE CAPITAL es una alianza donde dos o más
empresas poseen diferentes porcentajes de la compañía que se han
formado mediante la combinación de algunos de sus recursos y
capacidades para crear una ventaja competitiva.
ALIANZA ESTRATÉGICA SIN CAPITAL es una alianza en la que dos o
más empresas desarrollen una relación contractual para compartir algunos
de sus recursos y habilidades únicas para crear una ventaja competitiva.
ALIANZAS ESTRATÉGICAS GLOBALES normalmente son asociaciones
entre empresas a través de fronteras nacionales y de industrias diferentes,
a veces se forman entre empresas y gobiernos.
COMPETENCIAS Y RECURSOS
COMPETENCIAS Y HABILIDADES
Los recursos y competencias son los activos específicos de la compañía para la
creación de una ventaja comparativa o de diferenciación que los competidores no
pueden adquirir fácilmente. Los siguientes son algunos ejemplos de tales
recursos: todos los activos físicos, como maquinaria, equipo, infraestructura de TI,
los empleados, pero también las patentes y marcas registradas, propiedad de los
conocimientos técnicos, la base instalada de clientes, la reputación de la empresa,
y el valor de la marca.
Las capacidades se refieren a la habilidad de la empresa utilizar sus recursos con
efectividad. Un ejemplo de una capacidad es llevar un producto al mercado más
rápido que la competencia. Capacidades están incorporadas en las rutinas de la
organización y los procedimientos no son fáciles de documentar y por lo tanto es
difícil para los competidores la replicación. Adicionalmente, parte fundamental de
las capacidades es el empleado altamente calificado y capacitado que tiene el
perfil adecuado para hacer una contribución destacada en la organización. Los
recursos y las capacidades de la empresa forman las competencias distintivas.
Las competencias permiten innovación, eficiencia, calidad y servicio al cliente,
todo lo cual se puede aprovechar para crear una ventaja comparativa y de
diferenciación.
Las competencias claves son aquellas capacidades que son esenciales para
lograr dicha ventaja competitiva. El punto de partida para el análisis de las
competencias claves es reconocer que la competencia entre empresas es tanto
una lucha por la dominancia con respecto a la competencia como lo es para la
posición de mercado y el poder en el mercado.
Por lo general, la alta gerencia no puede prestar atención a todas las actividades
de una empresa y las competencias necesarias para llevarlas a cabo. Por eso el
objetivo es que la alta dirección se concentre en las competencias que realmente
afectan a la ventaja competitiva.
Las principales ideas acerca de las competencias claves han sido desarrolladas
por CK Prahalad y Hamel G a través de una serie de artículos en la Harvard
Business Review seguido de un best-seller - Compitiendo por el futuro. Su idea
central era que a través del tiempo las empresas pueden desarrollar áreas claves
de experticia, que son esenciales a la empresa y crítico para el crecimiento de la
compañía a largo plazo.
Estos centros de experticia y especialización pueden ser en cualquier área, pero
son más propensos a desarrollar en las áreas críticas, centrales de la empresa en
las que se agrega el máximo valor a sus productos. Por ejemplo, para un
fabricante de equipos electrónicos, un centro clave de experticia podría ser el
diseño de los componentes electrónicos y circuitos. Para un fabricante de
cerámica, podrían ser las rutinas y procesos en la planta de producción. Para una
compañía de software las competencias claves podrían ser la sencillez y utilidad
del programa para los usuarios o, alternativamente, la alta calidad del código de
software que han logrado.
Competencias claves no son vistas como un componente fijo o rígido.
Competencias claves deben cambiarse y adaptarse en respuesta a los cambios
del entorno. Deberían ser flexibles y evolucionar con el tiempo. Cómo se puede
identificar competencias claves, y que se puede lograr a través de ellos?
Las competencias claves facilitan el acceso potencial a una amplia variedad
de mercados a través de la capacidad de crear nuevos productos y
servicios (por ejemplo a través de I&D, las habilidades comerciales y de
marketing, fortalezas en el manejo de relaciones con clientes).
Las competencias claves hacen una contribución significativa a los
beneficios del producto - percibidos por la parte del cliente (por ejemplo la
capacidad para entregar un beneficio fundamental al cliente, la credibilidad,
la infraestructura de distribución eficiente, un buen servicio post-venta, etc.).
Las competencias claves son difíciles para imitar - una competencia básica
debe ser "única". En muchas industrias, la mayoría de habilidades son
consideradas como unos prerrequisitos para la participación en el mercado
y no ofrecen ninguna diferenciación importante (por ejemplo la reducción de
capital de trabajo al mínimo en el proceso de producción o fabricación de
alta calidad, o productos confiables a precios competitivos)
Las competencias que son básicas para el negocio, pero que no son
excepcionales en alguna forma no deberían ser consideradas como competencias
claves, porque no significa ninguna diferenciación de la compañía frente la
competencia. Por ejemplo, un proceso que utiliza componentes comunes de la
computadora y está manejado por personas que sólo tienen una formación básica
no puede ser considerada como una competencia clave. Este proceso es muy
poco probable que genere una ventaja diferenciada sobre los competidores. Sin
embargo, es posible desarrollar un proceso que representa una competencia clave
a través de inversiones adecuadas en equipo y capacitación. Debe quedar claro
que las competencias y recursos de fácil acceso o estandarizados no permiten
que la compañía logra una ventaja competitiva en la industria
TECNOLOGÍA Y VENTAJA COMPETITIVA
Como se mencionó anteriormente las ventajas competitivas se derivan de los
recursos y capacidades superiores de la compañía y su habilidad para utilizarlos
de manera más efectiva que la competencia.
La tecnología está considerada como la columna vertebral en el entorno
empresarial moderno. Casi todas las industrias han sido tocadas por la tecnología
en una forma u otra, y la tecnología de la información (TI) hoy en día es impulsada
por los procesos de negocio.
Las compañías que no saben adaptarse a la evolución tecnológica van a sufrir
muchas dificultades tratando de mantener su competitividad en sus sectores
respectivos. Como resultado muchas empresas deberían reevaluar sus posiciones
y ver cómo la tecnología - en especial la tecnología de la información - puede
servir para su negocio. Con muy pocas excepciones - las empresas que no
evolucionan con la tecnología sin duda no van a dominar en su industria, pero
probablemente tampoco van a ser capaz de mantener su negocio en el largo
plazo.
La tecnología es una herramienta muy potente y puede ofrecer una gran cantidad
de información si se utiliza de manera estratégica. Cuando se implementa con la
estrategia en mente, puede dar una ventaja competitiva enorme. Aquí hay algunas
buenas razones porqué las empresas deberían utilizar la tecnología de
información para lograr una ventaja competitiva:
Mejorar las operaciones existentes (A través de TI se puede mejorar las
operaciones actuales mediante la racionalización de las actividades y
procesos de la automatización. Algunas de las más repetitivas y "bajo
perfil", tareas que consumen mucho tiempo, simplemente se puede
automatizar y se puso a correr casi a la perfección en el fondo. El uso de TI
para este tipo de procesos puede eliminar las horas-hombre en las
actividades que no requieren necesariamente la intervención humana y
ahorra recursos mediante la eliminación de la redundancia de datos y
mantener la integridad de los datos almacenados en bases de datos.)
Ahorros en Horas-Hombre (Con la automatización, se produce un
procesamiento más rápido y los datos importantes se encuentra disponible
de inmediato a todos los que requieren acceso a la información. Esto ahorra
mucho más tiempo que si los empleados tuvieron que excavar a través de
gabinetes de archivo y otras áreas de almacenamiento físico para encontrar
información. Mediante el uso de computadores y sistemas de información
especializados, los cambios se pueden ver en tiempo real y las personas
que toman decisiones pueden estar seguros de que están viendo la
información más actualizada en lugar de exploración a través de los
informes que se convierten rápidamente en obsoletos hasta que se generan
los nuevos. Además, las tareas diarias se realizan de manera más eficiente,
y esto en última instancia, ahorra tiempo, dinero, aumenta la precisión y
reduzca las horas-hombre.
Innovación y Crecimiento (Usar la tecnología para las tareas rutinarias que
no requieren necesariamente un toque humano o una necesidad de la toma
de decisiones activa allana el camino para un mayor crecimiento y la
innovación para hacer crecer la empresa.)
En resumen, la tecnología de la información es esencial y facilita el flujo de
información en toda la organización (incluso en la cadena de valor extendida) a la
velocidad requerida hoy en día. A través de tecnología de la información y su
adecuada integración es posible facilitar los procesos, ahorrar tiempo y costos en
la empresa. Lo más importante es que la tecnología de información ayuda a
facilitar el proceso de toma de decisiones (en términos de velocidad, confiabilidad
y disponibilidad), lo que podría ser esencial para mantener la ventaja competitiva
de la empresa o incluso para supervivencia de la organización.
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN
Como hemos visto anteriormente la estrategia organizacional se refiere a la
aspiración a un futuro para la organización, la creación de valor desde el punto de
vista de sus clientes, y crear y mantener una posición fuerte en el mercado. Como
resultado de las condiciones actuales del mercado, el éxito continuo para muchas
empresas será determinado por el cómo y con qué rapidez pueden adaptarse al
cambio.
También como se mencionó en el primer eje conceptual los elementos básicos de
la estrategia son visión, misión y la ventaja competitiva, que describen la propia
empresa, los objetivos de la compañía en corto, mediano y largo plazo y la manera
en que se diferencia de la competencia.
Propósito De Enfoque
definición clara de propósito en el corto plazo
garantizar la misión es realista
cumplir con las expectativas de todas las partes interesadas
definición de los criterios de diferenciación.
Perspectiva de Futuro
definición clara de perspectivas a largo plazo
cumplir con los intereses a largo plazo de las partes interesadas
establecer una base para la toma de decisiones
Ventaja Estratégica
ventaja competitiva o es un factor clave para la formación de una estrategia
organizacional
asegurar que la ventaja competitiva es claramente entendido por todas las
partes interesadas y que los empleados entienden claramente su papel en
la realización de la estrategia organizacional.
Basado en los factores y aspectos discutidos previamente la organización tiene
que formular su estrategia según las selecciones que ha hecho y la decisión que
ha tomada.
LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA Y EL COMPORTAMIENTO DE LA ALTA
GERENCIA
Con respecto a la formulación de la estrategia de la organización, en general se
comienza con el análisis de la propia organización, así como de la industria y el
entorno del mercado. Parte de este ejercicio es la evaluación de los competidores
directos de la organización, y sus fortalezas y debilidades. Basándose en los
resultados la organización define una posición estratégica distintiva, donde pueden
superar a la competencia mediante la creación de una ventaja competitiva. Para
obtener dicha ventaja, la empresa en general escoge una de las dos opciones
para diferenciarse de la competencia por un precio superior (diferenciación) o la
reducción de los costos (ventaja comparativa). En consecuencia la organización
alinea su cadena de valor, definiendo/ajustando las estrategias de fabricación,
comercialización y de recursos humanos en el proceso. Sobre la base de estas
estrategias, se define los objetivos financieros y el presupuesto.
El proceso descrito supone que las opciones estratégicas de una empresa están
limitadas por su entorno y la industria. En otras palabras, el entorno y la industria
determinan la estrategia. Esta aproximación ha dominado el área de gerencia
estratégica por los últimos 30 años. Según eso, el rendimiento de una empresa
depende de su conducta, que a su vez depende de factores estructurales básicos
como el número de proveedores y compradores y las barreras de entrada. Se trata
de la toma de decisiones de la organización basado en condiciones externas con
el fin de explotar esas condiciones.
Igual, la historia muestra que las estrategias de organizaciones también pueden
dar forma al mercado y la industria (por ejemplo el modelo T de Ford o Wii de
Nintendo). Estos hechos muestran que el rendimiento de una empresa no es
necesariamente determinado por el entorno. Es posible que empresas
sistemáticamente logren una reconstrucción de su industria y forman
("desarrollan") el mercado a su favor.
Sin embargo, escoger la forma más adecuada en el proceso de formulación de
estrategias no es suficiente. La alta dirección debe asegurar que la organización
está alineada para producir un rendimiento sostenible. Cómo – esta descrito en el
siguiente eje conceptual.
PROBLEMAS COMUNES EN LOS EQUIPOS GERENCIALES
Como sugiere el título de este capítulo muchas veces las organizaciones tienen
dificultades en el desarrollo de su estrategia debido a los problemas que existen
en el nivel de la alta dirección, o incluso en toda la organización. Por ejemplo:
Falta de visión estratégica: La gerencia no puede ver "panorama general", y
simplemente no crear estrategias efectivas a largo plazo, o no posee la capacidad
de ver las tendencias y elaborar planes para cumplir con los retos del futuro.
Muchas veces la gerencia se ve atrapado en los detalles del día y día, y los
problemas a corto plazo. No se puede dejar el "hoy" en vez de prever y planificar
los estados futuros de la organización.
Barreras de comunicación: El problema del aislamiento la alta dirección (debido a
la centralización, el liderazgo autocrático, etc.) nunca será resuelto completamente
en algunas organizaciones. El resultado de eso son barreras de comunicación que
no permiten que el proceso de desarrollo estratégico sea en continuo e iterativo.
Cultura organizacional: El problema aquí es que la cultura podría provocar que se
desarrolle la estrategia basado en supuestos y el comportamiento en la
organización (por ejemplo "esta es la forma de hacer las cosas por aquí"). A
veces, los gerentes tratan de minimizar el grado en que se enfrentan la
ambigüedad e incertidumbre; más conveniente es la definición de la situación en
términos de lo que es familiar. Este tipo de comportamiento es visto como una
reacción natural – tratando de comprender problemas/asuntos basado en la
experiencia pasada o lo que es familiar.
Política: Otro obstáculo común en el proceso de formulación de la estrategia es
mucha política – especialmente a nivel de la alta gerencia de la organización. Las
luchas internas de poder (por ejemplo, basado en beneficios propios) pueden
resultar en cambios muy desfavorables en el proceso de desarrollo de la
estrategia desde el punto de vista de la organización.
En conclusión, los puntos mencionados podrían causar una desviación
estratégica, donde la alta dirección progresivamente no logra comprender la
situación real y, por lo tanto, tampoco definir la posición estratégica de la
organización. La consecuencia es el deterioro del rendimiento. Eso significa que
las organizaciones deben ser conscientes de estos problemas potenciales con el
fin de desarrollar la estrategia “correcta” y para lograr la alineación estratégica
dentro de la organización.
BIBLIOGRAFÍA/LITERATURA RECOMENDADA
Frances, Antonio “Estrategia y Planes para la Empresa – Con el Cuadro de Mando
Integral” Pearson Educacion de Mexico S.A. (2006). ISBN: 970-26-0701-9
Porter, Michael E. “Ventaja Competitiva - Creación y sostenimiento de un
desempeño superior" Compañía Editorial Continental S.A. (1985). ISBN: 968-260778-7
Porter, Michael E. “Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de los
sectores industriales y de la competencia" Compañía Editorial Continental S.A.
(1982).
Prahalad, C. K. y Hamel, G. “Compitiendo parra el futuro” Harvard Business
School Press (1994). ISBN: 0-87584-416-2