mecanismos de control social

INESPO / MAESTRÍA EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL
TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Alma Nely Quiroz Román
Liza Vanessa Rodríguez Perozo
Gabriela de la Luz Thierry García
María de la Luz Lámbarri Jiménez
MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL
INTRODUCCIÓN
A medida que la tecnología avanza y las demandas en el mercado son cada vez
más exigentes, las organizaciones deben tener la habilidad para adaptarse al
entorno de manera que puedan integrarse a las transformaciones.
Es por esta situación que las organizaciones tienen (a veces de manera
consciente, otras inconsciente), “Mecanismos de Control” que le permiten
administrar, dirigir e influir en el comportamiento del personal. Estos
mecanismos permiten que el personal trabaje por los objetivos de la empresa o
bien, que se adapte a una forma de trabajo establecida.
Es así como los incentivos, la cultura organizacional, formas de actuación y el
liderazgo, son elementos que motivan y/o establecen ciertos comportamientos
que permitirán la coordinación de acciones para eficientar los resultados.
Finalmente, aún cuando los mecanismos de control varían con el tiempo y de
acuerdo al contexto social, no se puede negar que su aplicación impacta de
manera directa en el desarrollo y los resultados de la organización.
DESARROLLO Y COMENTARIOS.
1. PREMIOS, INCENTIVOS, SANCIONES Y VIGILANCIA.
Antecedentes
Determinar la estructura de incentivos que las organizaciones deben utilizar
no es tarea fácil. Algunas empresas otorgan premios por desempeño individual
o grupal, mientras otras lo hacen por otros factores como la antigüedad.
El uso de premios e incentivos parte de la premisa de que se proporciona algo,
para que la persona exhiba cierta conducta deseada.
Debemos reconocer algunos hechos importantes respecto al uso de premios e
incentivos:
• En la actualidad, existe un énfasis mayor en el salario variable (la paga que
cambia dependiendo del desempeño del individuo, su grupo de trabajo u
organización), y una pérdida de la importancia del pago basado en las
horas de trabajo o en la antigüedad.
• Las prácticas de retribución varían entre organizaciones y entre culturas.
• Hay compañías y países en los que la paga es el mecanismo fundamental
para controlar y dirigir la conducta; mientras otras le restan importancia, y
el reconocimiento son más de carácter simbólico que económico.
Determinantes del pago y los sistemas de pago en las organizaciones.
Existen varios factores que determinan el pago en las organizaciones. Por
ejemplo, los salarios están menos diferenciados en ambientes sindicalizados.
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También hay efectos considerables del género, la raza, el grado de jerarquía
organizacional y el poder, en la determinación del salario.
Las investigaciones han demostrado que el pago de incentivos por
productividad es más factible donde ésta puede evaluarse mejor (con
herramientas establecidas), en contextos en los que existe menos
incertidumbre, y los valores sociales enfatizan la productividad.
Evidencias sobre los efectos de los incentivos.
Los planes de incentivos hacen más que sólo motivar el esfuerzo, también
indican a la gente qué es lo que se valora en la organización.
Sin embargo, en ocasiones los incentivos pueden no funcionar, cuando las
tareas tienen suficiente motivación intrínseca para que los premios no sean
necesarios y cuando la tarea es de gran complejidad.
En organizaciones en las que el trabajo en equipo y la cooperación son
importantes, los premios individuales reducen la motivación para cooperar.
Supervisión y Vigilancia.
Para premiar o sancionar la conducta o los resultados, es indispensable ser
capaz de evaluarlos. El desarrollo de la supervisión electrónica ha fomentado
la supervisión de la conducta y no de los resultados, lo cuál genera estrés, y
sentimientos de que la cantidad de trabajo es más importante que su calidad.
Sanciones.
Existen dos estrategias de control en situaciones de desempeño deficiente: a)
utilizar un enfoque judicial que se centra en aplicar castigos para evitar que
esta conducta se repita, y b) un enfoque de resolución de problemas, que es
más cooperativo y menos castigador.
Debemos recordar que la manera en que los gerentes tratan a los empleados
que se desempeñan mal, transmite una señal acerca de la cultura de una
organización.
Ante lo expuesto surge la duda de porqué si en la actualidad existe interés por
fomentar el compromiso, el trabajo en equipo y la delegación, se sigue
presentando un aumento en la supervisión y en el uso de incentivos que no
producen los efectos deseados. Consideramos que una posible explicación son
sus efectos en quienes administran las prácticas, ya que les genera una
sensación de control y les confiere un nivel mayor de participación y
responsabilidad.
2. COMPROMISOS Y PROCESOS DE SOCIALIZACIÓN
El compromiso se basa en el modelo de racionalización del comportamiento: si
un individuo puede ser inducido a hacer algo y no es posible atribuir esta
conducta a cierta fuerza externa poderosa, como un premio o una sanción, la
persona se comprometerá más con el acto y sus implicaciones en otras
actitudes y conducta.
En consecuencia, los procesos de compromiso generan un cambio
fundamental en las percepciones y las actitudes, y en ese sentido, el
compromiso representa una forma
de control interno que no necesita
depender tanto de la vigilancia continua y los premios. Por tanto, el
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compromiso es un medio más eficiente y eficaz de coordinar y manejar el
comportamiento.
El compromiso surge en condiciones de decisión o voluntad, carácter público y
explícito, las organizaciones consideran el compromiso como un atributo
deseable y vinculan el compromiso con una variedad de comportamientos en
el trabajo, incluidos la rotación voluntaria y el desempeño de los empleados.
La socialización es el medio sistemático por el cual las compañías introducen a
los nuevos empleados a su cultura. Pascale identificó los siguientes pasos que
constituyen el proceso de socialización:
1. Una selección cuidadosa de los candidatos en el nivel de ingreso.
2. Experiencias que inducen a la humildad en los primeros meses del empleo
que desplazan los antiguos hábitos conductas e identidad social del
individuo.
3. Capacitación exhaustiva mediante la exposición en el campo de las
operaciones de las organizaciones y a individuos que ejemplifican sus
valores
4. Los sistemas que miden los resultados de operación y premian el
desempeño individual deberán ser integrales, congruentes y triangulares
en especial en los aspectos del negocio que se relacionan con el éxito
competitivo y los valores corporativos.
5. Adhesión estricta a los valores centrales de la organización
6. Crear folklore de refuerzo, anécdotas y leyendas que validen la cultura de
la organización y sus metas, y que interpreten la historia de manera
congruente con sus valores.
Van Maanen y Schein propusieron seis tácticas de socialización:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Lo colectivo contra lo individual
Lo formal contra lo informal
Lo secuencial contra lo aleatorio
Lo permanente contra lo variable
Lo serial contra lo disyuntivo
Investidura contra despojo de investidura
3. CULTURA ORGANIZACIONAL.
Antes de hablar de cultura organizacional se debe definir lo que es cultura.
Cultura es un cuerpo de tradición aprendido que rige lo que uno necesita
saber, pensar y sentir para cumplir con las normas a fin de convertirse en
miembro. Cuando se aplica a las organizaciones, la cultura por lo general se
considera como las reglas compartidas que rigen los aspectos cognoscitivos y
afectivos de los miembros de una organización, y los medios por los cuales se
moldean y expresan.
Kunda.
La siguiente es la tipología de culturas organizacionales propuesta por Ebers.
TIPOS CULTURALES IDEALES.
Cultura Legítima
Origen del
Contenido.
Normas y valores
ambientales.
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Cultura
Eficiente
Exigencias de
desempeño de
los miembros.
Cultura
Tradicional
Valores,
creencias y
tradiciones de
los miembros.
Cultura
Utilitarista
Intereses
(personales) de
los miembros.
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TIPOS CULTURALES IDEALES.
Cultura Legítima
Cultura Eficiente
Bases de
validez.
Ideología.
Desempeño
adecuado.
Bases de
cumplimiento
individual.
Identificación,
presiones
ideológicas para
lograr
conformidad
Reglamentación
normativa.
Sanciones sociales Interiorización.
y materiales.
Ambiente de
instituciones
públicas; el
desempeño es
difícil de evaluar.
Grupos
estructuralmente
interdependientes;
supervisados; el
desempeño se
evalúa con
facilidad.
Coordinación
de acciones.
Ambiente
característico
Teleología
compartida.
Cultura
Tradicional
Afiliación.
Acción
dramática y
comunicativa.
Grupos con
permanencia
estable de los
miembros,
historia larga e
interacción
intensiva.
Cultura
Utilitarista
Contratos
psicológicos y
legales.
Cálculos de
consecuencias.
Entrelazar
interés y acción
estratégica.
Grupos
pequeños,
heterogéneos de
individuos que
se reúnen
regularmente,
con intereses y
propósitos
mutuos.
O´Reilly y Chatman observaron que había cuatro mecanismos mediante los
cuales las organizaciones intentaban manejar su cultura.
El primer
mecanismo consiste en los sistemas de participación en la toma de
decisiones, característica común de las organizaciones de trabajo de alto
compromiso, que generan en las personas la sensación de estar eligiendo.
Los gerentes en las organizaciones transmiten mensajes respecto de lo que es
importante, a través de lo que hablan. Por lo tanto, el lenguaje, los símbolos
y los rituales son importantes para crear y mantener la cultura.
Las culturas se crean mediante información social compartida (influencia
social de la información). Cuando la gente ingresa en una organización, a
menudo se siente insegura respecto de cuáles son las reglas del juego. Si se
ven expuestos a información social consistente acerca de las expectativas de
comportamiento, es probable que se ajusten a tales expectativas.
Las organizaciones influyen en el comportamiento por medio de los sistemas
de premios, aunque es común que tales sistemas no empleen gratificaciones
económicas. Este tema ya se comentó al inicio del trabajo.
4. LIDERAZGO
El liderazgo en las instituciones es también otra forma de control y las
consecuencias a raíz de este comportamiento son importantes porque de ella
dependerá en gran medida el rumbo y la definición de la organización.
Al interior de las empresas no sólo importa el cómo es ejercido el liderazgo,
sino por quién, es por ello que es capaz de desatar actitudes de resistencia o
verdadero compromiso por parte de los empleados.
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El liderazgo lo podemos definir como la capacidad de influir en un grupo para
que se logren las metas. El tema involucra la aptitud para motivar, orientar,
controlar hasta valores y saber reprender cuando el caso así lo amerita.
En directivos, gerentes, entrenadores pueden manifestarse el liderazgo, pero
no todos los líderes son gerentes, ni todos los gerentes son líderes.
Hay 2 tipos de liderazgo que fácilmente podemos distinguir al interior de las
empresas, el carismático y el transaccional.
El liderazgo transaccional.- es aquél en el que el líder guía en dirección a las
metas establecidas, aclarando los papeles y requerimientos de la tarea. Mide
por resultados y estándares, realiza correcciones. Promete recompensas por el
buen desempeño, reconoce logros.
El liderazgo carismático o transformacional.- es aquél en el que se focaliza
a las emociones y se establece una atención más personalizada, se interiorizan
compromisos y se inspira y estimula a hacer a un lado el interés personal en
aras de un bien común. Hay buena interacción y comunicación. Algunos
ejemplos de este tipo de líderes son: John F. Kennedy y Martín Luther King.
Ambos estilos de liderazgo funcionan (uno centrado principalmente a las
metas, otros al compromiso personal) y encontramos que en las
organizaciones, ambos consiguen resultados y mientras la industria vea los
avances, el ejercicio de uno o de otro, es indistinto.
En términos generales, un líder debe ser capaz de interpretar la realidad (la
circunstancia que en esos momentos se presente), de manera que permita
movilizar el comportamiento del personal (mueva las piezas del ajedrez) y
proporcione seguridad en los cambios o acciones tomadas.
¿Es posible enseñar el liderazgo?
“Los dirigentes eficaces, son el recurso fundamental de las organizaciones... pero
son también, el más escaso”
Peter Drucker.
Se han dedicado décadas y libros de estudio sobre la conducta de los líderes y
sus efectos, pero si deseáramos aprender las características básicas de un
líder tomaríamos en cuenta las siguientes:
1. Confianza en sí mismo.- Tener seguridad completa en su juicio y
capacidades.
2. Capacidad para articular la visión.- Poner en claro el objetivo, de
manera que todos lo entiendan y el personal comprenda las
necesidades para trabajen involucrados con esa visión.
3. Desarrollar la habilidad de expresarse en público.- sus palabras deben
generar entusiasmo, despertar a la gente. Ser capaz de influir en los
otros, irradiar energía (se recomienda leer, conocer de arte dramático,
practicar diferentes tonos de voz).
4. Conocer a los colaboradores.- Interesarse auténticamente por las
personas, desarrollando el potencial de los mismos. Llegar a las
emociones.
5. Transmitir seguridad.- Orientar a los demás haciendo que confíen en
sus acciones.
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6. Saber corregir.- Llamar la atención en el momento y la forma
adecuados, rescatando la integridad de las personas.
7. Manejar la inteligencia emocional.- Capacidad para controlar las
emociones y saber actuar en diferentes situaciones.
Kirkpatrick (1979), formuló 4 criterios para evaluar la efectividad del liderazgo.
A) Ver las actitudes y percepciones de los que participan (sí están atentos e
interesados, es un buen síntoma).
B) Aprendizaje.- constatar si los conceptos, los principios, las técnicas, fueron
entendidas.
C) Comportamiento.- si se ha conseguido cambiar la actuación del personal.
D) Resultados.- medir la rotación, el clima, los resultados (lo que se desea
mejorar) para evaluar el desempeño.
Todo esto para saber si saber si realmente el estilo de dirección está siendo el
adecuado y está rindiendo los frutos esperados.
Es así como el liderazgo, es un punto básico en las organizaciones ya que hace
la diferencia entre una empresa exitosa y una mediocre.
CONCLUSIONES
Las observaciones al interior de las organizaciones indican que siempre habría
algún medio para ejercer un control tanto en las personas como en los
procesos para generar resultados, mantener un equilibrio y que no exista un
caos.
No todas las empresas son iguales, ni las culturas, por lo que ciertas medidas
se aplicarán mejor en algunas instituciones que en otras ya que siempre habrá
necesidades y objetivos diferentes.
Mientras exista esa lucha por lograr eficiencia y competitividad entre empresas
y mientras el fin último sea la generación de utilidades, los mecanismos de
control social, seguirán estando vigentes.
Nuestra tarea como Doístas se centrará, en este sentido, en procurar entender
y saber orientar con destreza el uso de estos recursos en beneficio tanto del
personal que trabaja, como de la institución.
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