Del Joint Venture al Spin Off Company. Análisis jurídico

Del Joint Venture al Spin Off
Company.
Análisis jurídico conceptual
AÍDA MARÍA CASTAÑEDA RODRÍGUEZ CABO
ÓSCAR RAÚL ORTEGA PACHECO
YEUDIEL TERESITA GARCÍA DE ALBA MAGOS
MESA 13
Introducción
La evolución del hombre y la sociedad ha sido la génesis de la sucesión de
grandes cambios sociales, culturales, económicos y jurídicos que han llevado, a las
organizaciones, al establecimiento de mecanismos de interacción y a la creación de
nuevas estructuras que respondan a las necesidades de mantenimiento o
eliminación de algunas de éstas.
La presente monografía analiza, desde distintas dimensiones, la estrategia
del joint venture, como la forma de relación, basada en la cooperación, que
favorece la interconexión entre diferentes organizaciones, particularmente
estudiada desde la relación entre la Universidad y la Empresa. Asimismo, a partir de
ésta, se caracteriza legalmente la creación de empresas spin off, como una
estructura económica, a través de la cual las Universidades pueden transferir
conocimiento e innovación, con apoyo de la industria y para la industria.
Para lograr estas consideraciones se realizó un análisis documental, desde el
cual se hicieron las inferencias necesarias para argumentar que la relación entre la
Universidad y la empresa, debe sustentarse en una estructura formalizada
legalmente, con características propias, adaptada a los requerimientos de las partes
y apegada a los principios legales declarados por el ordenamiento jurídico que las
ampara.
La necesidad de las organizaciones de conjugar intereses y esfuerzos para
obtener beneficios es la justificación para la creación de nuevas formas de
interacción entre ellas.
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Naturaleza y alcance de la estrategia de relación Joint Venture
La actividad de la relación está dirigida principalmente a la generación de
resultados procedentes de la interacción entre dos organizaciones que tienen en
común la generación de tecnología y la resolución de problemas sociales. (Vega,
2004). La relación entre estas dos organizaciones, la Universidad y la Empresa, ha
sido concebida de distintas formas y de acuerdo con los intereses de cada una.
Según Espinoza (1999) existen tres clases de modalidades de relación:
vinculación, asociación y cooperación. Cada una posee sus propias características,
de acuerdo con el fin perseguido, tiempo de ejecución y beneficios.
La naturaleza de la cooperación, la hace la forma de relación propiciadora
para la creación de organizaciones que fortalecen el desarrollo de la infraestructura
de investigación nacional. (Espinoza, 1999).
El paradigma de la globalización, la internacionalización de los mercados, el
auge tecnológico son algunas de las respuestas de la necesidad de cooperar. Las
organizaciones cambian constantemente y esta evolución es producto de su
capacidad de supervivencia.
La cooperación en sí es la modalidad de relación más favorable para
propiciar el proceso de interactuar entre la Universidad y la Empresa; a partir de
ella, se derivan otras estrategias que permiten la obtención de beneficios comunes,
a través de la unificación de esfuerzos entre las organizaciones. Una de estas
formas es el joint venture.
La estrategia del joint venture es concebida como un mecanismo de
colaboración, donde los compromisos de las partes están descritos en un acuerdo
legal, soportado por un plan de trabajo específico a ejecutarse en forma conjunta,
planificado para desarrollarse a largo plazo, con el fin de obtener una utilidad
mutua, combinando sus recursos, sin formar ni crear una corporación o empresa
nueva.
VEGA JIMÉNEZ, Marinela (2004). Redes Interacción Organizacional Inteligente.
Maracaibo. LUZ. 134 págs.
ESPINOZA, Rafael (1999). Naturaleza y Alcance de la relación Universidad Sector
Productivo. Maracaibo. LUZ. 176 págs.
El comercio internacional ha dado vigencia a esta figura pero, en las
legislaciones latinoamericanas, son escasas las normas que específicamente regulan
la materia. Sin embargo, la relación entre la universidad y la empresa a través del
joint venture va más allá de analizar los elementos contenidos en el contrato legal
que le dá basamento; abarca dimensiones que trascienden al ámbito organizacional,
social y económico.
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1. Dimensión Organizacional
Las organizaciones tienden a relacionarse para obtener beneficios con
esfuerzos compartidos y recursos comunes, algunas veces movidos por el interés
individual, otras veces por el colectivo. Sin embargo la necesidad de asociarse con
el fin de satisfacer sus necesidades básicas, les imprime ese carácter de co-operar
con los otros.
La estrategia de relación basada en el joint venture conjuga la interrelación
de las partes actoras entre sí; entre ellas se define la forma organizativa apropiada
para llevar a cabo el objetivo propuesto.
La joint venture vincula a las empresas contratantes que le dan origen en
una red de interacción sistemática, determinando un sistema organizativo que
comprende tres sujetos relevantes: las dos partes, o bien la conexión recíproca
entre ellas mismas, las relaciones entre éstas y la estructura común o sociedad
operadora; y esta última, considerada como autónoma entidad organizativa.
(Sierralta Rios, 1996).
La relación en la joint venture tiene como base una red. En ella confluyen
las organizaciones unidas por un fin específico para alcanzar metas de beneficio
colectivo.
La red puede ser asumida como una forma de organización, en virtud de que
involucra estructura, procesos, flujos, objetivos y resultados, ello supone una
cultura dentro de la misma. (Vega, 2004).
La red no es más que un conjunto de relaciones entre diversas
organizaciones o instituciones que persiguen compartir recursos y la distribución
entre sí de beneficios comunes y compartir recursos.
La estrategia del joint venture tiene su fundamento en un contrato legal
base; éste contiene aquellos elementos que le dan sustentabilidad a la organización
de la relación o bien al funcionamiento de esa relación. El contrato es el sustrato,
mientras que la interrelación entre las partes y el poder que cada una pueda
ejercer con sus propias características, es lo que
SIERRALTA RÍOS, Aníbal (1996). Joint Venture Internacional. Ediciones De Palma.
Buenos Aires. 475 págs.
impregna de vigencia la negociación. La confianza de las partes entre sí permite
alcanzar el objetivo propuesto y por ende continuar efectuando transacciones
conjuntas.
La relación triádica en la que, primordialmente, se centra el joint venture,
implica identificar las fortalezas y debilidades de cada organización contratante,
con el objetivo de ubicar los niveles de complementariedad entre ellas que, a
través de esa modalidad operativa, logren la obtención del fin perseguido. Sin
embargo, es necesario, determinar los límites de cada una de las partes. Significa,
además, diseñar aquellos mecanismos y potenciar los recursos con los que
continuarán con el proceso de relación en las organizaciones.
En este proceso de diseño organizativo deben participar los actores sociales
de la relación, quienes a través de la manifestación de sus intereses y objetivos
propios, deben negociar la forma de participación y la repartición de las ganancias y
beneficios. El aspecto social y económico forma parte primordial de los
requerimientos que acordarán las partes y que estarán contenidos en el acuerdo
contractual que servirá de base.
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2. Dimensión Socio-Económica
Analizar mecanismos y estrategias de relación entre la Universidad y el
Sector Productivo requiere reflexionar acerca de los esquemas de gestión que las
partes utilizarán para satisfacer sus necesidades, que no pueden estar aislados de la
realidad social y económica que les rodea. El modelo de desarrollo económico
tradicional parte del supuesto que desarrollo es crecimiento económico. Aceptar
como válida, textualmente esta premisa, frena las posibilidades de competir de
aquellas naciones con índices de crecimiento económico bajo; sin embargo, este
mismo modelo concibe “la educación” como capital humano.
La teoría del capital humano establece una relación positiva entre el nivel
educativo de un individuo y su salario, porque es más productivo. Los estudios en
este sentido han puesto de manifiesto la importante contribución de la educación al
desarrollo económico. (Manzanedo, 2002)
La Educación es un elemento clave para el desarrollo y debe ser concebida como un
proceso holístico, donde la participación de gobierno, familia y sociedad se
unifiquen. Es así como las Universidades y Empresas tienen, por naturaleza propia
su actuación; no desligada de su entorno y donde la cooperación pasa a ocupar un
eslabón importante.
MANZANEDO, Cristina (2002). Educación y desarrollo. Tema 5. Módulo I. Curso
Experto Universitario en Planificación y Gestión de Proyectos de Cooperación al
Desarrollo. Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED). España. 32 págs.
En este marco, la Universidad tendrá la necesidad de actualizar sus sistemas
tecnológicos, comunicacionales u operacionales para hacerlos competentes con la
industria y abordar estratégicamente ramas de producción y generación de servicios
rentables.
Estas nuevas expectativas parten por enfrentar a la Universidad a este reto;
programar transformaciones y complementar y/o alternar sus actividades con
orientación económica que demanden cambios en la política institucional y en su
propia administración.
La Universidad debe volcar sus fuerzas a crear nuevas estructuras y estrategias, que
fomenten la participación en la construcción de la economía del país, a través de la
ejecución de servicios universitarios en organismos no universitarios, como la
empresa. (Berríos, 2003)
La Universidad juega así un papel preponderante en el desarrollo económico
regional y nacional. Establecer una alianza entre la Universidad y la Empresa
constituye una estrategia exitosa, donde la cooperación les permite avanzar
conjuntamente ante el desafío al que se enfrentan y alcanzar así niveles superiores
de conocimiento compartido (transferencia de tecnología e innovación).
Estos últimos aspectos impulsan el establecimiento de joint venture. El uso de
tecnología o el aprovechamiento de técnicas novedosas, así como la producción de
un bien o servicio comercial, en muchos casos ha sido la base para estas relaciones.
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La estrategia del joint venture que conlleva como elemento clave la confianza entre
los pares y la cooperación estratégica, favorece la competencia entre las partes,
minimiza los riesgos y asegura la rentabilidad de la negociación, por lo que se
recomienda como mecanismo de interrelación entre la Universidad y un futuro ente
asociado. Lograr esta relación obliga a las partes a identificar los compromisos y
responsabilidades legales que van asumir, así como los niveles de competencia y
distribución de beneficios a percibir.
3. Dimensión Jurídica
Comenzar a analizar el significado etimológico de la acepción joint venture pasa por
comprender la acepción etimológica inglesa del partnership . El término alude a
sociedad, asociación. Del latín partiri que significa compartir.
Se puede entender el partnership como la relación entre dos o más personas
destinada a realizar un negocio del cual las partes gozarán de las utilidades y
responderán por las pérdidas, reconociéndoles un patrimonio propio. (Sierralta Ríos,
1996).
Esto no significa la creación de un ente jurídico nuevo sino la relación entre
dos organizaciones para obtener un beneficio común. Para el derecho juscivilista
esto es difícil de entender, sin la existencia de un contrato.
Esta figura tiene su nacimiento en el derecho inglés, en el common law, que
fue evolucionando, penetrando el mercado comercial de los Estados Unidos de
América y que da paso a la incorporación del término joint venture.
Así, joint significa unión, conexión, conjunción; venture, riesgo. Esta
estrategia persigue la unión de diferentes corporaciones con el fin de conseguir una
empresa común.
Una operación de tipo joint venture es definida por el sistema jurídico
anglosajón de acuerdo con cuatro elementos básicos: (Sierralta Ríos, 1996)
• Carácter contractual, con ausencia de una forma específica.
• Propiedad y riesgos compartidos.
• Derecho de los participantes, independientes entre sí, a la gestión conjunta.
• Objetivos y plazos limitados.
El joint venture es una operación de “riesgo compartido”, donde las partes
participan con obligaciones de dar o hacer (Capital o Industria).
Delimitar el alcance de una operación de tipo joint venture desde el ámbito
jurídico, implica analizar los cuatro criterios básicos definidos por la jurisprudencia
americana:
3.1. Carácter contractual
El joint venture es un acuerdo de voluntades donde los participantes persiguen
obtener un fin común, beneficiándose entre sí, sin perder su autonomía. Para el
derecho civil lleva implícito la existencia de un contrato en el que se identifican las
responsabilidades de las partes, la inversión y la repartición de las ganancias y
pérdidas.
El joint venture no pasa al plano de la creación de una sociedad o
corporación mercantil; el elemento definitorio es el régimen contractual que le dá
sustentabilidad a la relación entre las partes.
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3.2. Propiedad y riesgos compartidos
La relación está basada en la confiabilidad entre ambas partes. La propiedad de los
bienes de cada una por separado comienza a ser transferida o utilizada por la otra.
Es así como existe una comunidad de beneficios y también de riesgos. La equidad y
confianza de una parte, depositada en la otra, le impregna a esta relación una
doble dirección en la repartición de las ganancias y pérdidas, puesto que la
obtención beneficiosa o no de una de ellas afecta en la misma medida a la
contraparte.
3.3. Derecho de los participantes a la gestión
Las partes basados en esos principios de equidad y confianza mutua, tienen la
potestad de participar en cualquier acción que logre obtener el fin perseguido por
ambas, que es la base de la operación.
A pesar de lo rígido de la figura contractual, los valores de confiabilidad y
co-participación de las partes en esta estrategia, permiten flexibilizar, en gran
medida, la forma de participación o gestión del objetivo conjunto propuesto.
3.4. Objetivos y plazos limitados
El fin común convenido es definido en forma específica entre las partes; por ende
su ejecución en el tiempo también lo es. La duración a corto, mediano o largo
plazo, estará determinada por el objetivo que se persiga; sin embargo, el elemento
intencional de las partes define la existencia determinada y limitada en el tiempo
que perdure la relación.
El carácter contractual, implícito o explícito, de esta relación define elementos
característicos propios, que deben ser evaluados para redactar un documento que
regule este tipo de operación, a saber:
• Definir el objetivo principal.
• Presentar costos de inversión.
• Especificar la contribución de las partes (recursos físicos, financieros,
tecnológicos y de talento.
• Diseñar los procesos administrativos y el control de las operaciones.
• Acordar la confidencialidad.
• Convenir sobre los seguros.
• Precisar planes de contingencia.
• Definir la distribución de los beneficios.
La relación entre las organizaciones basada en una estrategia de tipo joint venture,
donde los valores de confianza y equidad, así como los elementos de propiedad y
coparticipación, están fuertemente arraigados, conlleva a determinar los beneficios
que para ambas partes puede otorgar esta cooperación, tales como: aumento de las
ventajas competitivas; acceso a nuevos mercados; generación de nuevos socios;
aumento del número de clientes; repartición y coparticipación en los costos de
operación y publicidad; división conjunta del trabajo y las responsabilidades;
generación de nuevos productos y servicios; captación del Know How de los
asociados.
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Desde la perspectiva de la relación entre la Universidad y la Empresa, establecer
una cooperación basada en el joint venture favorece la colaboración de ambas
organizaciones pues permite tener acceso al conocimiento generado en cada una de
ellas, a la transferencia de éste y al desarrollo de la capacidad tecnológica.
La esencia natural de la Universidad y de la Empresa, lleva implícita diferencias
que, en ocasiones inciden negativamente en una operación de tipo joint venture.
Como es el caso de las universidades, creadoras de conocimiento generado a través
de la investigación, que confieren a ésta importancia tan relevante que al querer
ser utilizada, por la Empresa, como un producto netamente comercial, no es
posible armonizar el lenguaje entre ambas .
Las diferencias culturales y del entorno que pueden afectar los intereses
particulares de ambas organizaciones, conllevan a crear nuevos mecanismos de
interacción que favorezcan el clima para la obtención de beneficios mutuos.
Nuevas estructuras organizativas creadas a partir de esta necesidad de interrelación
entre organizaciones de diferente naturaleza, facilitan el acercamiento
interorganizacional y benefician la obtención de recursos (conocimiento y
tecnología) que favorezcan y transformen las necesidades de orden social,
económico, cultural, científico, tecnológico y jurídico que el entorno les exija. Para
esto los actores deberán crear una plataforma adecuada que responda a estos
requerimientos y que esté regulada por normas jurídicas que le otorguen vigencia y
legalidad a los compromisos que asume cada parte.
ESTRUCTURAS DERIVADAS DE LA ESTRATEGIA DE RELACIÓN JOINT VENTURE:
EMPRESAS SPIN-OFF
1. Definición y Clasificación
Cada día es más habitual encontrar Universidades que con un prestigioso
nivel de investigación y trascendental trayectoria académica, promueven la
conformación de empresas de tipo spin off universitarias. Estas nuevas estructuras
responden a la necesidad de la Universidades de interconectarse con organizaciones
que le permitan desarrollar su función de investigación-extensión y a la vez obtener
beneficios económicos favorecedoras para fortalecerse internamente.
Se concibe una spin off como una unidad de negocio que se crea en el seno de una
empresa o entidad ya existente, regularmente como iniciativa de un empleado de
ella misma y su financiamiento se da a través de fondos de inversión. (Revista
Tecnociencia, 2004).
Las empresas SPIN-OFF tienen su propia estructura jurídica, independiente
de la entidad que las creó; por lo tanto son empresas nuevas. Las que surgen de las
universidades ayudan a transferir conocimiento y la investigación, buscando la
aplicación de éstos en el proceso productivo. En el derecho venezolano no existe
regulación especial para este tipo de unidades empresariales; por lo que se
considera necesario formular una propuesta normativa que contenga los elementos
necesarios para legalizar la existencia y funcionamiento de estas empresas.
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La legislación española ha regulado la existencia de spin off. La Oficina Central de
Empresas Españolas las clasifica, según la entidad que las originó, en:
Universitarias, pertenecientes al sector público, donde regularmente son creadas
por profesores, investigadores o alumnos de las Universidades. Tienen apoyo
institucional pero persiguen intereses privados; Institucionales, pertenecientes al
sector público, donde participan centros de investigación Públicos no universitarios
y empresariales, asignadas al sector privado, cuya unidad matriz es la empresa
privada.
2. Etapas y actores para la creación de empresas de tipo Spin-Off
El proceso de creación de una empresa spin-off comprende una serie de pasos, así
como instrumentos y actores específicos para cada etapa. El éxito de este proceso
dependerá del equilibrio que exista entre las estructuras que permiten una mayor
competitividad y el uso de los instrumentos adecuados para las necesidades.
Así se pueden distinguir cinco fases o niveles en el proceso de
transformación: (Revista Tecnociencia, 2004. Adaptación del autor)
1. Generación y evaluación de invenciones basadas en ideas empresariales
2. (Universidades).
3. Valorización de la idea. Dar valor comercial a la investigación universitaria.
Venta o cesión de Licencia (Centro de Innovación, LUZ: Consejo de
Fomento).
4. Preincubación e incubación. Facilidades Tecnológicas y de espacios de
calidad (PTU).
REVISTA TECNOCIENCIA (2004). Spin-Off. Madrid. España. www.tecnociencia.es
UNIVERSIDAD DEL ZULIA. Doctorado en Ciencias Humanas. (2003). Serie Cuadernos.
Temas para la discusión. Volúmenes 1,2 y 3. Maracaibo.
5. Lanzamiento al mercado tecnológico. Búsqueda de socios financieros.
(Oficina de Transferencia de Tecnología).
Asimismo, son cuatro los agentes principales para la creación de empresas
universitarias: el generador de la tecnología o el inventor que puede ser un
investigador o grupo que suele trabajar hasta lograr los resultados de la
investigación completos para comercializarlos; el promotor o emprendedor quien
tiene la capacidad, experiencia y energía para crear la empresa; la organización
de investigación y desarrollo, en este caso la universidad que lleva la
responsabilidad de acordar las cesiones de patentes, derechos de autor y beneficios
y el inversor, la persona natural o jurídica que proporciona el capital necesario
para arrancar con la nueva empresa.
La interconexión entre estos cuatro actores permite fortalecer el proceso de
transformación en una empresa spin-off universitaria.
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Emprendedor
Desarrollador
de la
Tecnología
Tecnología
Universidad
Inversor
Autor. José Maria Gómez y otros. “Desarrollo y Gestión de un programa de apoyo a
la creación de spin-off.” Madrid.España. 2003.
3. Riesgos y oportunidades para la creación de empresas de tipo Spin-Off
Iniciar una experiencia spin-off exige analizar los posibles inconvenientes
que puedan suscitarse en su implementación. Pueden estar referidos a la normativa
jurídica vigente en el país o en la institución universitaria o a deficiencia en las
capacidades de alguno de los actores del proceso de transformación:
3.1. Déficit de carácter emprendedor
La universidad carece de una política de promoción del emprendimiento y por ende
de personas formadas para desarrollarlo, con capacidad para aceptar el factible
riesgo comercial que se asume.
3.2. Poca experiencia del equipo promotor de la invención
La débil cultura del emprendimiento aunado a la poca capacidad de gerencia
organizativa y económica, debilita la capacidad de respuesta de las posibles ideas
futuras que deban continuarse en la empresa.
3.3. Déficit de capital social
Las universidades cuentan con escasos recursos económicos para afrontar las
contingencias, así como insuficientes inversores o clientes con quienes relacionarse
y convencer que asuman el riesgo económico a futuro.
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Sin embargo, la creación de este tipo de empresas desde la perspectiva de las
universidades es cómo éstas pueden generar beneficios desde las spin-off. Para esto
se sugiere crear estructuras universitarias que se aboquen a este proyecto y que
incluya el licenciamiento de las patentes y tecnología producida en ella. Esta
unidad administrativa debe, entre otras responsabilidades, realizar:
• Estudios de mercado y plan de empresa.
• Evaluación del nivel tecnológico y científico.
• Creación del equipo humano: selección del director general.
• Gestión los acuerdos de financiación.
• Gestión de patentes y derechos de propiedad intelectual.
• Soporte a las gestiones entre universidad y empresa.
• Soporte financiero, asesores de capital-riesgo.
• Gestión burocrática de permisos de actividad.
• Participación en el 50% inicial de la empresa dado que los derechos
pertenecen a la Universidad.
Las empresas spin off son el resultado de las políticas de transferencia de
tecnología entre la Universidad y la Empresa, pues permiten capitalizar la
investigación académica, otorgándole valor empresarial. Comercializar la
investigación básica con el sector privado y también con el sector público.
Las Universidades que se han involucrado en programas de transferencia de
tecnología, lo han hecho, para dar una educación a sus graduados, que luego
convertirán el conocimiento en productos comerciales; para publicar los resultados
de investigación que se usarán por la comunidad científica e industrial; para
consultas de la facultad con la industria; para patentar y licenciar investigaciones
de las facultad a la industria, o crear spin-off basadas en las tecnologías
patentadas. (Escorsa, 2002).
El sistema de innovación español clasifica la transferencia de tecnología a través de
dos conceptos:
- Transferencia horizontal o entre empresas, referida a las concesiones
hechas con ánimo de lucro (patentes) y la,
- Transferencia vertical, entre las universidades y organismos públicos de
investigación y las empresas.
La Universidad debe convertirse en una universidad emprendedora donde la cultura
de la innovación esté a la vanguardia de la generada en la empresa. La promoción
de actividades de transferencia de conocimientos y tecnología, así como la
prestación de servicios fuera de lo académico constituye un mecanismo de apertura
en la relación entre la Universidad y el mundo empresarial.
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ESCORSA CASTELLS, Pere, MASPONS BOCH, Ramón y JIMÉNEZ, Elicet (2002).
Inteligencia Competitiva y Transferencia de Tecnologías: Reflexiones para el
desarrollo
de
la
relación
Universidad-Empresa.
Ponencia.
En
www.gobernabilidad.cl
Fuente: Nuevos mecanismos de transferencia de tecnología (2003). Fundación Cotec para la
Innovación Tecnológica. Madrid, 2003. Pág. 49.
La Unión Europea ha favorecido la iniciativa de apoyar diversos programas
que promuevan la creación de empresas de tipo spin-off, para acelerar la
transformación de ideas obtenidas en la investigación básica e insertarlas en un
nuevo tejido productivo. (Fundación COTEC, 2003).
La comercialización y/o transformación de estas innovaciones trae consigo el
análisis de la cesión de patentes, derechos de autor y propiedad industrial.
Los diversos tipos de propiedad intelectual están regulados por la ley que rige cada
materia. En virtud de esta tipicidad, uno de los puntos más álgidos de la
investigación científica es a quien le pertenecen legalmente los resultados de
investigación y desarrollo. Por un lado está el investigador, en el otro la Institución
(Universidad) a la que pertenece el autor
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FUNDACIÓN COTEC PARA LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA (1998). Innovación para el
desarrollo local. Gijón, España. 190 págs.
y por el otro la institución financista de la investigación. En función de la
participación de estos entes y procurando controlar los derechos de propiedad
intelectual se puede manejar el proceso de comercialización.
La relación será más estable, en tanto y en cuanto, la empresa y la
universidad consideren que por igual van a ganar; es decir que exista un equilibrio
entre la investigación y los fondos invertidos.
Para las Universidades es indispensable redimensionar sus intereses en el
área de transferencia y tecnología, para lo que deberán reestructurar sus
normativas administrativas, con el fin de adaptarlas al proceso de comercialización
desarrollado en la empresa y en el cual están insertas entre sí.
Consideraciones finales
La premisa inicial de esta ponencia concibe la estrategia del joint venture
como el mecanismo de colaboración idóneo entre dos organizaciones de iguales o
diferentes intereses. La cooperación, como elemento que fortalece el joint venture,
se constituye en la modalidad operativa para establecer una interacción beneficiosa
entre la Universidad y la Empresa.
Configurar espacios de participación entre estas dos organizaciones implica analizar
la naturaleza propia de cada una; intereses y fines deben ser delimitados; actores,
entorno y legalidad se constituyen en elementos claves para determinar el alcance
de una relación de tipo joint venture.
La ventaja del joint venture es la complementariedad entre las organizaciones; la
colaboración de recursos humanos, tecnológicos y económicos, potenciando las
fortalezas y corrigiendo las debilidades le imprime ese aspecto favorecedor
implementado sobre la base de la cooperación.
Sin embargo, el paradigma del mundo globalizado, donde la integración de los
mercados cada día se hace más inaplazable, ha llevado a configurar o estudiar otras
alternativas o estructuras que, de una u otra forma, favorezcan la interacción entre
las universidades y el sector productivo. En este entorno, la transferencia de
tecnología o la producción de un bien o servicio comercial, marcan la pauta para
iniciar procesos de transformación de ideas en empresas. Es así como la opción de
establecer alianzas entre la Universidad y la empresa para la creación de spin off
universitarias constituye una salida provechosa para ambas. Empresas de este tipo
favorecen la competitividad y la innovación; disminuyen los costos de inversión;
permiten compartir los recursos propios; facilitan el acceso a otros mercados y
minimizan los riesgos; ayudan a proteger la confidencialidad y propiedad intelectual
de los actores.
Como se ha dicho en la legislación venezolana no existe regulación normativa que le
dé legalidad a empresas de tipo spin off, por lo que se propone elaborar una
propuesta que a partir de la existencia de estrategias basadas en joint venture (sin
norma legal aplicable en Venezuela) permita la incorporación de las universidades
al mercado comercial, con la participación de terceros.
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VEGA JIMÉNEZ, Marinela (2004). Redes Interacción Organizacional Inteligente.
Maracaibo. LUZ. 134 págs.
ANA JULIA ROMERO GONZÁLEZ
[email protected]
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
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