manual de procedimientos

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIÓN DE MECÁNICA
DESARROLLO DE UN MANUAL DE GESTIÓN DE CALIDAD EN
BOSCH REXROTH S.A. ACORDE AL SISTEMA SAP Y BAJO NORMA
COVENIN-ISO 9001:2000
Por:
Vanessa Carolina Vargas León
INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero Mecánico.
Sartenejas, Octubre de 2008.
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIÓN DE MECÁNICA
DESARROLLO DE UN MANUAL DE GESTIÓN DE CALIDAD EN
BOSCH REXROTH S.A. ACORDE AL SISTEMA SAP Y BAJO NORMA
COVENIN-ISO 9001:2000
Informe de Pasantía realizado en
Bosch Rexroth S.A.
AUTOR: Vanessa Carolina Vargas León.
CARNET: 01-34517.
TUTOR ACADÉMICO: Ing. Orlando Aguillón.
TUTOR INDUSTRIAL: Ing. Omar Sosa.
Sartenejas, Octubre de 2008.
iv
DESARROLLO DE UN MANUAL DE GESTIÓN DE CALIDAD EN BOSCH
REXROTH S.A. ACORDE AL SISTEMA SAP Y BAJO NORMA COVENIN-ISO
9001:2000
Realizado por:
Vanessa Carolina Vargas León
RESUMEN
El presente proyecto de pasantía, realizado en la empresa Bosch Rexroth S.A., consistió en desarrollar un nuevo
Manual del Sistema de Gestión de la Calidad basado en la Norma venezolana COVENIN-ISO 9001:2000 para que a
través de su implementación, se lleve a cabo un Sistema de Gestión de la Calidad y obtener la certificación por
FONDONORMA. Para desarrollarlo, se realizó un análisis al Manual de Calidad 2005 de la empresa, con la
finalidad de conocer la razón por la cual no fue implementado y verificar su cumplimiento con la citada Norma. Se
procedió a entrevistar a los empleados a fin de conocer en detalle las actividades que realizan dentro de la empresa,
las fallas presentes y las mejoras que proponen. Los resultados fueron transcritos en un diagrama de flujo o
“Flujograma” y sobre estos se documentó el Nuevo Manual. Se establecieron nuevas pautas de documentación,
centrando los procedimientos generales de cada departamento en el llamado “Documento”, los procedimientos
específicos en “Procedimientos” y las instrucciones de trabajo en los “Instructivos”. Una vez estructurado el Manual,
se procedió a actualizar el Compromiso de la Dirección General y el Departamento de Gestión de la Calidad, siendo
el Director el responsable principal. Los resultados más importantes fueron alinear la Calidad con el Sistema SAP,
cumplir con los requisitos de los clientes y con los parámetros que establece la norma, definir los indicadores de
tiempo de cada procedimiento y eliminar procedimientos que no generen valor, retrabajos y demora.
Palabras Clave: Manual, Sistema de Gestión, Calidad, COVENIN, SAP.
v
Le dedico este libro a Dios por darme la paz y serenidad para lograr culminar mis metas
exitosamente y a mi familia por apoyarme ciento un por ciento durante este período y
motivarme a hacerlo cada día mejor.
Gracias.
vi
AGRADECIMIENTOS
En esta oportunidad tengo el grato placer de mencionar a todas aquellas personas, que sin ellas no
hubiera podido lograr ser la persona que soy hoy en día.
En primer lugar, a mis padres, por haberme dado la vida, gracias a sus enseñanzas me forme moral
y éticamente, su constante apoyo y motivación me ayudaron a alcanzar todas mis metas, entre estas, mi
nivel educativo profesional. Gracias por estar ahí en todos mis momentos más difíciles, por ayudarme a
superar cualquier obstáculo con la frente en alto. Gracias por ayudarme a ser quien soy.
A mi hermano por ser esa persona incondicional que siempre ha estado ahí para ayudarme en los
obstáculos que me ha puesto la vida y apoyarme en mis decisiones personales. Sin importar las distancias
que nos separan, gracias por ser el tutor de mi vida.
A Marta Lippke, por sus enseñanzas en esta nueva etapa de mi vida a nivel profesional, por
guiarme en la culminación de mi nivel universitario exitosamente. Por su constante apoyo y dedicación a
asistirme como tutor en este proyecto. Gracias por su cariño y su amistad. Agradezco esta oportunidad por
afianzar nuestros sentimientos y unión como familia.
A mi novio Jacobo Angulo por su gran apoyo a lo largo de mis últimos años de la carrera, por
ayudarme en mis peores momentos y por apoyarme en mis decisiones más difíciles. Gracias por ser esa
persona tan especial para mí, por estar conmigo en los buenos y en los malos momentos, por aconsejarme
y criticarme, por su sinceridad.
A mis amigos (Ana Katherine, Maru, Ani, Raquel, Marivi, Mariana, Donato y Moncho) que con
su apoyo y consejos hicieron que mi carrera y mi pasantía fuesen una experiencia inolvidable. Gracias por
su amistad y por estar conmigo en todo momento.
A la Profesora Nathaly Moreno, quien desde un principio creyó en mí, me apoyó en la toma de
mis decisiones y me guió por todos los caminos en la universidad. Gracias por ese apoyo incondicional,
por enseñarme a creer en mí.
A Noralih Hernández por ayudarme durante todo mi período en la universidad. Por sus consejos y
todo su apoyo. Por estar siempre ahí cuando la necesitaba, por su linda amistad, Gracias.
A mi tutor Omar Sosa que sin su ayuda no hubiera sido posible realizar mi proyecto de grado,
donde me otorgó parte de sus conocimientos y experiencia en el campo laboral.
Al Ing. Héctor Pino por su apoyo a lo largo de mis logros alcanzados durante mi estadía en Bosch
Rexroth S.A. Por ofrecerme la oportunidad de ser parte de tan prestigiosa empresa.
A mi tutor Orlando Aguillón por asistirme en este proyecto y apoyarme en la toma del mismo.
Gracias por guiarme en el desarrollo de este libro.
Y gracias a todos aquellos que no puede mencionar pero que al igual fueron tomados en estos
agradecimientos, gracias por hacer esta meta una realidad.
vii
ÍNDICE GENERAL
RESUMEN .................................................................................................................................... IV
AGRADECIMIENTOS .............................................................................................................. VI
ÍNDICE GENERAL ...................................................................................................................VII
ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................................. X
ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................................XII
GLOSARIO............................................................................................................................... XIII
INTRODUCCIÓN ..........................................................................................................................1
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO ..................................................................3
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................................3
1.2 OBJETIVO GENERAL ...........................................................................................................5
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................................5
1.4 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA .....................................................................................6
1.5 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ...................................................................................6
CAPÍTULO II. RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA BOSCH REXROTH S.A. .......8
2.1 EL GRUPO BOSCH ................................................................................................................8
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.5
Historia de la compañía Bosch Rexroth S.A. .............................................................. 10
Misión de la Empresa a nivel Mundial ........................................................................ 14
Visión de la Empresa a nivel Mundial ........................................................................ 14
Política de Calidad de Bosch Rexroth S.A. ................................................................. 14
Estructura Organizativa de la Empresa Bosch Rexroth S.A. ...................................... 14
viii
2.2 SISTEMA ADMINISTRATIVO SAP ...................................................................................15
CAPÍTULO III. MARCO TEÓRICO ......................................................................................17
3.1 MEDIDA DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO .................................................................17
3.2 ¿CUÁLES SON LOS INDICADORES? ...............................................................................18
3.3 SISTEMA DE CALIDAD ......................................................................................................19
3.3.1
Aspectos claves de un sistema de Calidad .................................................................. 20
3.4 ESTRUCTURA DEL SISTEMA DOCUMENTAL ..............................................................23
3.5 MANUAL DE SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD (MSGC) ...............................27
3.5.1
¿Cómo redactar el Manual de Calidad y los Procedimientos? .................................... 28
3.6 LA NORMA ISO 9001:2000 .................................................................................................32
3.7 REVISIÓN Y ANÁLISIS DE LA NORMA ISO 9001:2000 ................................................34
3.7.1
3.7.2
Generalidades .............................................................................................................. 34
Enfoque a Procesos ...................................................................................................... 34
3.8 LOS 4 PILARES DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ......................................................38
3.8.1
3.8.2
3.8.3
3.8.4
Responsabilidad de la dirección .................................................................................. 38
Gestión de los Recursos ............................................................................................... 38
Realización del Producto ............................................................................................. 39
Medición, Análisis y Mejora ....................................................................................... 40
3.9 CADENA DE VALOR ..........................................................................................................40
3.9.1
3.9.2
3.9.3
Definiendo Valor ......................................................................................................... 40
Componentes de la Cadena de Valor ........................................................................... 41
Otra forma de clasificar las actividades ....................................................................... 42
CAPÍTULO IV. MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS ...........................................................45
4.1
FASES DEL PROYECTO ....................................................................................................45
4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.1.4
Estudio detallado del primer “Manual del Sistema de Gestión de la Calidad” (MSGC)
de la empresa .............................................................................................................. 46
Análisis comparativo entre la Norma COVENIN-ISO 9001:2000 y el primer Manual
de Sistema de Gestión de la Calidad (MSGC)............................................................ 47
Instrumentos para la recopilación de información ...................................................... 47
Documentación del nuevo Manual ............................................................................. 53
ix
CAPÍTULO V. ANÁLISIS DE RESULTADOS Y PROPUESTAS ......................................57
5.1 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN.................................................................................59
5.2 RESULTADOS DE LAS ENTREVISTAS ...........................................................................61
5.2.1
5.2.3
5.2.4
5.2.4
5.2.5
5.2.6
Dirección General ........................................................................................................ 61
Departamento de Facturación ...................................................................................... 62
Departamento de Compras Internacionales ................................................................. 63
Departamento de Ventas .............................................................................................. 66
Departamento de Almacén .......................................................................................... 67
Departamento de Producción y Servicios .................................................................... 69
5.3 COMPARACIÓN ESTRUCTURAL ENTRE AMBOS MANUALES.................................70
5.4 ESTRUCTURA DE AMBOS MANUALES .........................................................................75
5.5 ANÁLISIS GENERAL ..........................................................................................................80
5.6 PROPUESTAS .......................................................................................................................85
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .........................................................................89
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................92
APÉNDICE ...................................................................................................................................93
ANEXO A ......................................................................................................................................93
ANEXO B ......................................................................................................................................95
x
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Organigrama de Bosch Rexroth S.A. ........................................................................... 15
Figura 2. Bucle de la Calidad. Edward Deming. ......................................................................... 22
Figura 3. Estructura del sistema documental. .............................................................................. 23
Figura 4. Esquema de la familia de normas ISO 9000:2000 según Senlle (p.48). ...................... 32
Figura 5. Definición de un Proceso según la norma ISO 9001:2000. ......................................... 35
Figura 6. Orientación a Procesos según la norma ISO 9001:2000. ............................................. 35
Figura 7. Cadena de Suministro según la norma ISO 9001:2000. .............................................. 36
Figura 8. Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en Proceso. .......................... 36
Figura 9. Los 4 Pilares de la Gestión de la Calidad. .................................................................... 37
Figura 10. Cadena de Valor según Porter. ..................................................................................... 42
Figura 11. Hoja de gráfico de Microsoft Office Visio 2003. Pantalla de “Flujograma”. ............. 50
Figura 12. Símbolos de conexión o de información del “Flujograma” Bosch Rexroth S.A. ........ 51
Figura 13. Símbolos básicos del “Flujograma” Bosch Rexroth S.A. ............................................ 51
Figura 14. Símbolos de procedimientos y registros del “Flujograma” Bosch Rexroth S.A.......... 52
Figura 15. Símbolos referentes al Formato Microsoft Office Excel del “Flujograma” Bosch
Rexroth S.A................................................................................................................... 52
Figura 16. Símbolos referentes al Formato del Sistema Administrativo SAP del “Flujograma”
Bosch Rexroth S.A........................................................................................................ 53
Figura 17. Formato de encabezado del Nuevo Manual del Sistema de Gestión de la Calidad. .... 54
Figura 18. Modelo de formato del encabezado en un “Documento”. ........................................... 55
Figura 19. Modelo de Cadena de Calidad de la Empresa Bosch Rexroth S.A.............................. 59
Figura 20. “Crear Pedido” Código de Transacción “ME21N” de SAP......................................... 64
Figura 21. Esquema comparativo entre ambos Manuales, de los “procedimientos” que componen
el Documento” de Facturación. ..................................................................................... 71
Figura 22. Esquema comparativo entre ambos Manuales, de los “procedimientos” que componen
el “Documento” de Compras Internacionales. .............................................................. 72
Figura 23. Esquema comparativo entre ambos Manuales, de los “procedimientos” que componen
el “Documento” de Ventas. ........................................................................................... 73
xi
Figura 24. Esquema comparativo entre ambos Manuales, de los “procedimientos” que componen
el “Documento” de Almacén. ....................................................................................... 74
Figura 25. Esquema comparativo entre ambos Manuales, de los “procedimientos” que componen
el “Documento” de Producción y Servicios. ................................................................. 75
Figura 26. Representación gráfica de los documentos del Manual 2005. ..................................... 81
Figura 27. Representación gráfica de los documentos del Nuevo Manual. .................................. 81
Figura 28. Gama de colores de los "separadores" del Nuevo Manual........................................... 83
Figura 29. Modelo ejemplo del Nuevo Manual (Separadores de los Departamentos o Procesos).83
Figura 30. Modelo ejemplo del Nuevo Manual (Separadores de los "Flujogramas",
"Indicagramas", "Documentos", "Procedimientos" e "Instructivos)". ......................... 83
Figura 31. Simbología del "Indicagrama". .................................................................................... 87
Figura 32. Símbolo del “Indicagrama” que representa dependencia de otro departamento......... 87
Figura 33. Símbolo del "Indicagrama" que representa tiempo indefinido en el procedimiento.... 88
Figura 34. Símbolo del "Indicagrama" que indica los procedimientos seleccionados para la
evaluación. .................................................................................................................... 88
xii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Colaboración en la redacción de documentos del sistema. ............................................. 29
xiii
GLOSARIO
Abrir Pedido: Crear un Pedido que cumpla con los requisitos de la Orden de Compra.
Armado: conjunto de dos o más piezas que unidas forman un sistema mecánico.
Auditoría: proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de un
proceso y evaluarlo de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen
los criterios definidos.
Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.
Casa Matriz: Sede origen de la empresa Bosch Rexroth, ubicada en Alemania.
Certificación: registro de conformidad con requisitos de una norma determinada.
Certificación DIN: registro de conformidad con requisitos de las Normas DIN.
Certificación ISO: registro de conformidad con requisitos de las Normas ISO.
Cliente: organización o persona que recibe un producto o servicio.
Cliente interno: departamento o persona que recibe un producto o servicio generado por otro
departamento.
Conformidad: cumplimiento de un requisito.
Control de la calidad: parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los
requisitos de la calidad.
xiv
Corporación Bosch Rexroth AG: Casa Matriz (ver definición).
Cotización u Oferta: proposición escrita que presenta la empresa. a un cliente sobre los
productos y/o servicios ofrecidos.
COVENIN ISO 9001:2000: contiene la documentación general de los requisitos del sistema de
gestión de la Calidad, para su utilización como un medio de asegurar la conformidad de los
productos y servicios y puede ser utilizada con fines de certificación.
COVENIN ISO 9000:2000: contiene la documentación de los principios y vocabularios donde
se establece la terminología y definiciones utilizadas en dicha norma. Cubre los requisitos para la
implantación de un sistema de Calidad.
Demora: atraso o espera en el cronograma de las tareas debido a la dependencia del producto de
un agente externo o interno.
Documento: representan todos aquellos procesos que son rutinas para cada Departamento.
Estrategias: conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento.
Filial: sucursal que depende de la sede principal a nivel mundial.
Flujograma: diagrama de flujo que permite obtener la mayor cantidad de información con el
menor grado de complejidad posible.
FONDONORMA: promueve las actividades de normalización y certificación de la Calidad con
la intención de estimular la competitividad del sector productivo venezolano.
Gestión: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
xv
Gestión de la calidad: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo
relativo a la calidad.
Input: palabra en inglés que significa entrada.
Instructivos: Instrucciones de Trabajo.
Llamado (SAP): reclamo o queja en la plataforma del Sistema Administrativo dirigido al
proveedor del sistema de la empresa.
Manual de Calidad: documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de una
organización.
Mercancía: producto, material o “armado” que le proporciona la empresa al Cliente.
Metas de tiempo: fin a que se dirigen las acciones u objetivos de de una empresa referidas al
tiempo.
Módulo de SAP: proceso de SAP que va dirigido a un departamento.
No conformidad: incumplimiento de un requisito.
Nota de Entrega: Documento que soporta la salida del material del almacén.
Objetivo de la calidad: algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad.
Orden de Compra: solicitud emitida por un Cliente para aprobar la adquisición de productos o
servicios ofrecidos por la empresa.
Orden de Liberación: Documento que consta la operación del “picking”.
xvi
Output: palabra en inglés que significa salida.
Pedido: solicitud interna de la empresa que establece un conjunto de requisitos del Cliente, surge
de la Orden de Compra.
Perfil SAP: conjunto de transacciones que definen un proceso en específico.
Picking o chequeo de material: liberación del material del sistema Administrativo SAP. Es
generado por el Almacenista.
Política de Calidad: intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad
tal como se expresan formalmente por la alta dirección.
Producto: Cualquier insumo, material o servicio contratado que adquiera un Cliente.
Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas (procedimientos) o que interactúan,
las cuales transforman entradas en salidas.
Procedimientos: representan aquellos que no forman parte de la rutina de los Departamentos y
que por ende, presentan una gran variedad de casos y/u opciones por su dependencia a agentes
externos y a su vez, complementan a un “Documento”.
Proveedor o proveedor externo: organización o persona externa a la empresa que proporciona
un producto.
Proveedores internos: departamento o persona interna a la empresa que proporciona un
producto.
xvii
Registro de Calidad: es una evidencia objetiva de que se están realizando las actividades según
están definidas en la documentación del sistema.
Requisitos: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria
Retrabajo: repetir la misma actividad o llevar a cabo un procedimiento que se encuentra de más
en un proceso.
Retraso: tiempo producido por un retrabajo.
SAINT: Software de gestión empresarial administrativo.
Salidas de materiales: Número que emite el Sistema Administrativo SAP al momento de
suministrar el Pedido.
SAP: Software de gestión empresarial administrativo.
Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus
requisitos.
Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.
Sistema de Gestión: sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos
objetivos
Sistema de Gestión de la Calidad: sistema de gestión para dirigir y controlar una organización
con respecto a la calidad.
Stock: Cantidad de material o mercancía que se tiene almacenado en un depósito.
xviii
Suministrar material: Extraer el producto del sistema SAP y solicitar el “Picking” al
Almacenista.
Tercerizar: entregar la responsabilidad a otra persona, grupo u organización.
Tiempo de espera incontrolable: demoras que no pueden ser medidas.
Transacción de SAP: cantidad de módulos que definen un perfil.
Trazabilidad: capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello
que está bajo consideración.
ZA 08900: directriz de Bosch Rexroth AG. Es un instructivo para redactar un Manual del
Sistema de Gestión de la Calidad, Medio Ambiente y Seguridad en el Grupo Bosch
(“Managament System Manual for Quality, Environment, Safety and Security in the Bosch
Group”, por su nombre en inglés).
ZA 08900a: directriz de Bosch Rexroth AG relacionada a la fabricación de productos.
ZA 08900b: directriz de Bosch Rexroth AG relacionada a la generación de servicios.
1
INTRODUCCIÓN
Bosch Rexroth S.A. es una empresa filial de la Casa Matriz Bosch Rexroth AG, ubicada
en Alemania, que realiza ensamblajes hidráulicos y neumáticos y a su vez, ofrece servicio
técnico.
En el año 2005 se quería implementar un Sistema de Gestión de la Calidad y para esto se
desarrolló un Manual, con la finalidad de obtener la certificación. El Manual de Calidad es un
documento físico que se compromete con la satisfacción de los Clientes, presenta los servicios
que le generan valor a la empresa y crea estrategias para lograr la mejora continua de sus
servicios.
Para el momento del desarrollo del Manual 2005, se estaba trabajando con el Sistema
Administrativo SAINT, sin embargo, los procedimientos descritos dentro de este Manual, no
especificaban en ningún momento cómo utilizar el programa, lo hacía tener que depender de
otros manuales externos y por lo tanto alejarse de la Calidad.
El Manual 2005 fue desarrollado bajo la Directriz ZA08900b “Manual del Sistema de
Gestión de la Calidad, Medio Ambiente y Seguridad en el Grupo Bosch” (“Managament System
Manual for Quality, Environment, Safety and Security in the Bosch Group”, por su nombre en
inglés) de Bosch Rexroth AG. Está norma no está avalada por ISO, es una norma interna de la
empresa.
El Manual 2005 no logró ser implementado. Esto se debió a los siguientes dos aspectos:
primero, una vez aprobado por la Dirección General, no fue distribuido formalmente a los
departamentos implicados y segundo, la falta de un responsable (Jefe de Gestión de la Calidad)
encargado de velar por el Manual y su implementación.
La casa Matriz está certificada por ISO a nivel de productos, razón por la cual tienen entre
sus objetivos obtener la certificación para aplicarla a los servicios en cada una de sus filiales a
nivel mundial, con el fin de que todas posean la misma visión, perspectiva, normativa y políticas
de Calidad.
2
Para cumplir las expectativas de la casa Matriz, se desarrolló un nuevo Manual de Gestión
de la Calidad, tomando en cuenta los principios de la norma Venezolana COVENIN-ISO
9001:2000, satisfaciendo las necesidades del Cliente y la empresa, apoyándose en el Sistema
Administrativo SAP, estando acorde con las mejoras que ha presentado la organización en los
últimos años y a la vez logrando estandarizar los procesos que se llevan a cabo en la empresa
tanto en la sede principal como en las sucursales de Bosch Rexroth S.A.
La Norma ISO 9001:2000 contiene la documentación general de los requisitos del sistema
de gestión de la Calidad, para su utilización como un medio de asegurar la conformidad de los
productos y servicios y puede ser utilizada con fines de certificación.
Los procedimientos descritos en el Manual que en este proyecto se desarrollan, son una
clara imagen del nivel organizacional que posee la empresa, describiendo en los mismos sus
objetivos, alcance, responsabilidades, actividades desarrolladas y formatos asociados. Dicho
Manual describe cada uno de los procedimientos realizados de las áreas que forman la Cadena de
la Calidad de la empresa Bosch Rexroth S.A., como son Almacén, Compras Internacionales,
Facturación, Producción y Servicios y Ventas. Este Manual, también incluye el Compromiso de
la Dirección General y el Departamento de Gestión de la Calidad, en vista de que son
responsables directos de velar por la satisfacción de los Clientes.
La Gestión de la Calidad es una de los aspectos más importantes dentro de una empresa
ya que permite proyectar una imagen positiva sobre el mercado en el cual se desenvuelve.
“Tener Clientes planamente conformes y satisfechos es la razón de ser de la Calidad y su gestión.
Gestionar Calidad es gestionar satisfacción”. Dr. Mauricio Lefcovich.
3
CAPÍTULO I
FUNDAMENTOS DEL TRABAJO
1.1
Planteamiento del Problema
La Corporación Bosch Rexroth AG, es líder mundial en tecnología de automatización
industrial, en las especialidades de óleo hidráulica, neumática y controles electrónicos, su casa
matriz está ubicada en Alemania y tiene certificación DIN e ISO en todos sus productos. La Junta
Directiva de la empresa, considera de vital importancia, que sus filiales en más de 50 países,
tengan y apliquen políticas de Calidad.
El Ingeniero Robert Bosch padre y fundador del Grupo Bosch en el año 1918 comentó lo
siguiente:
Una idea que me resulta insoportable es la de que alguien, al probar uno de mis productos, demuestre que
lo que ofrezco es, de algún modo, de baja Calidad. Por tanto, siempre he intentado hacer un trabajo que
resista a cualquier prueba y que, por así decirlo, sea lo mejor de lo mejor. (Documento interno, Za 08900,
p. 16).
Inspirado en el comentario del fundador, la corporación ha empezado en Alemania a
implantar normativas, entre éstas, la llamada ZA 08900, que establece los parámetros necesarios
para implementar el Sistema de Gestión de la Calidad enfocada en la fabricación de productos y
medio ambiente. La norma ZA, está conformada por la unión de las Normas ISO 9000, en gestión
de la Calidad, como también las Normas DIN, en el manejo de productos y sustancias que tienen
impacto con el medio ambiente. Actualmente, Rexroth AG quiere lograr que sus servicios al
cliente sean manejados con el mismo enfoque de Calidad con los que maneja sus productos, por
tal motivo los departamentos de Bosch Rexroth/Gestión de la Calidad y Métodos (BR/QMM, en
inglés Quality Management and Methods) y Bosch Rexroth/Salud, Seguridad y Medio Ambiente
(BR/HSE, Health, Safety and Environment) están trabajando desde el año 2000 en la recopilación
de las Normas ISO 9000 y DIN para realizar un único documento interno (ZA 08900b) el cual
4
piensan implementar en las 50 filiales a nivel mundial. En el año 2003 comenzaron el proyecto
en las 31 filiales de Europa, para luego expandirse a Norte América, Sur América, Asia y
Oceanía respectivamente, este nuevo documento no está avalado por ISO.
Bosch Rexroth S.A, filial ubicada en Venezuela (BRVE), presta servicios y comercializa,
los productos de cada especialidad, no cuenta con planta de fabricación de productos, solamente
tres oficinas comerciales y de servicios, ubicadas en Caracas, Valencia y Puerto Ordaz. La
Dirección General empezó en el 2005 a crear el Manual de Gestión de la Calidad enfocado en
servicio y satisfacción del cliente, buscando adelantarse al momento en que Bosch Rexroth AG
implemente sus políticas de Calidad en Sur América, por otro lado, los Clientes más grandes de
BRVE están obteniendo certificación ISO 9000, otorgada por el ente certificador en Venezuela,
FONDONORMA.
Bosch Rexroth S.A ha perdido una parte del mercado por no tener certificación ISO 9001.
Los Clientes que han sido certificados, han excluido a BRVE de su lista de proveedores o la
dejan al margen de los procesos licitatorios, trayendo como consecuencia una disminución en los
ingresos de la compañía. BRVE está subsistiendo, porque aún existen Clientes que no piden la
certificación, o porque trabajan por adjudicación directa.
En la actualidad, existen grandes oportunidades dentro del mercado venezolano, por tal
motivo, la empresa tiene como objetivo expandirse y crecer; la Dirección General estima que la
forma de lograrlo es a través de los Clientes satisfechos y el primer paso es obtener la
certificación COVENIN-ISO 9001:2000. Para lograr este objetivo uno de los pasos principales es
contar con el Manual del Sistema de Gestión de la Calidad, actualizado y alineado con las
nuevas plataformas tecnológicas de BRVE, que esté enfocado en los procesos y que satisfaga a
los Clientes internos (departamentos) y Clientes externos.
En vista de estas necesidades, se requiere actualizar el Manual del Sistema de Gestión de
la Calidad actual, a fin de que cumpla con los requisitos establecidos en la Norma COVENINISO 9001:2000 como uno de los pasos para lograr la certificación por FONDONORMA.
5
Realizar la actualización y mejoras al Manual del Sistema de Gestión de la Calidad
constituye el objeto de estudio de este informe de pre-grado.
1.2
Objetivo General
Desarrollar un nuevo Manual de Gestión de la Calidad, tomando en cuenta los principios
de la norma Venezolana COVENIN-ISO 9001:2000, que satisfaga las necesidades de la empresa
e incluya el Sistema Administrativo SAP,
la combinación de procesos en “Servicios
Compartidos” (“Share Services”, por su nombre en inglés) con la empresa Robert Bosch S.A.,
que esté acorde con las mejoras que ha presentado la organización en los últimos años y a la vez
logre estandarizar los procesos que se llevan a cabo en la empresa tanto en la sede principal
como en las sucursales de Bosch Rexroth S.A.
1.3
Objetivos Específicos
Los objetivos específicos son:
•
Hacer un levantamiento de información y mapeo de los procedimientos actuales que se llevan
a cabo sobre la plataforma del Sistema Administrativo SAP.
•
Ajustar el Manual de Gestión de la Calidad ya existente (2005), a la nueva versión de la
norma COVENIN-ISO 9001:2000.
•
Elaborar dicho manual de Calidad siguiendo patrones, especificaciones o disposiciones
legales aprobadas por la norma COVENIN ISO 9001:2000.
•
Dar a conocer a cada trabajador su descripción de cargo de acuerdo a las funciones que
realice dentro de la empresa de manera que cada empleado conozca perfectamente el trabajo
que debe ejecutar.
•
Estandarizar los procesos de manera tal que las operaciones se lleven a cabo de la misma
forma en todas las sucursales.
•
Mejorar la imagen de la empresa dando a conocer un proceso de Calidad óptimo en la
producción y prestación del servicio avalado por dicha norma.
6
•
Elaborar un plan de implementación del manual de Calidad con cada una de las actividades a
desarrollar por departamento, especificando claramente un tiempo limite de ejecución de cada
actividad y la persona responsable de realizar dicha labor.
•
Elaborar un plan de auditorias internas para realizar un seguimiento a los procesos y de esta
manera verificar que se estén llevando a cabo cada procedimiento conforme al manual de
Calidad.
1.4
Justificación del Problema
La Justificación del problema está fundamentada en la sección de Requisitos que
establece la norma COVENIN ISO 9001:2000:
Esta Norma especifica los requisitos para un sistema de gestión de la Calidad, cuando una organización
necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que satisfagan los
requisitos del cliente y los reglamentos aplicables y aspira aumentar la satisfacción del cliente a través de
la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el
aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentos aplicables (ISO
9001:2000ES, P.1).
Estos argumentos proporcionan razones suficientes a las empresas que buscan ventajas
competitivas, una de ellas es, la implementación de un sistema de gestión de la Calidad
certificado por COVENIN ISO 9001:2000. Bosch Rexroth S.A. ha tomado conciencia de las
ventajas que obtienen incorporando dicho Sistema, adicionalmente desea ser pionero en la
implementación y control del Sistema de Gestión de la Calidad en la Región.
1.5
Antecedentes del Problema
El primer Manual del Sistema de Gestión de la Calidad fue realizado por el Ingeniero
Héctor Pino en el año 2005 como tema de pasantía. Llevó a cabo una investigación exhaustiva de
las actividades desarrolladas en todos los procedimientos, formatos e instructivos utilizados
dentro de almacenes y talleres.
7
Este Manual fue realizado únicamente siguiendo las normativas de la casa matriz, es
decir, cumpliendo con la Directriz ZA08900b “Manual del Sistema de Gestión de la Calidad,
Medio Ambiente y Seguridad en el Grupo Bosch” (Managament System Manual for Quality,
Environment, Safety and Security in the BOSCH Group) de Bosch Rexroth AG (Bosch Rexroth
Alemania). Para el momento del desarrollo del manual, la empresa Bosch Rexroth S.A. utilizaba
el sistema administrativo SAINT.
El método regular de recolección de información utilizado por la Empresa Bosch Rexroth
S.A. es el “Flujograma”.
Este Manual contiene 30 Procedimientos, 11 Instructivos y 46 Formatos y cada uno se
relaciona entre sí. Tiene un total de 412 páginas.
El Manual 2005 no fue implementado por los siguientes puntos:
• Una vez aprobado por la Dirección General, no fue distribuido formalmente a los
departamentos implicados.
• La falta de un responsable (Jefe de Gestión de la Calidad) encargado de velar por el
Manual y su implementación.
Entre las recomendaciones realizadas por el Ingeniero Pino a la empresa, es importante
resaltar las referidas al involucramiento del personal, en todos los niveles en el tema de la
Calidad y al inicio del proceso de implementación del Manual.
8
CAPÍTULO II
RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA BOSCH REXROTH S.A.
2.1
El Grupo Bosch
Según la página web oficial de Bosch-Venezuela: “El Grupo Bosch es líder mundial en
abastecimiento de tecnología y servicios. Alrededor de 260.000 empleados generaron en 2007 un
volumen de negocio de 43,7 mil millones de euros en los sectores de tecnología automotriz e
industrial, bienes de consumo, y tecnología de construcción. El Grupo Bosch está compuesto por
Robert Bosch GmbH y cerca de sus 300 subsidiarias y empresas regionales en más de 50 países.
La empresa fue fundada en Stuttgart en 1886 por Robert Bosch (1861-1942) como “Taller de
mecánica de precisión y electrotécnica”.
El 92% de las participaciones de capital de Robert Bosch GmbH pertenecen la la fundación
de utilidad pública Robert Bosch Stiftung GmbH. La mayoría de los derechos de votos pertenece a
la Robert Bosch Industrietreuhand KG, responsable por la gestión empresarial del Grupo. Las
participaciones restantes del capital pertenecen a la familia Bosch y a Robert Bosch GmbH”.
El nombre Robert Bosch está estrechamente vinculado con el automóvil, pero no es sólo un
sinónimo para la técnica del automóvil.
Las áreas de trabajo del Grupo Bosch se han reunido en tres áreas empresariales:
• Técnica automotriz
El Grupo Bosch es uno de los mayores proveedores de productos técnicos para
automóviles. Los cuatro grandes campos comerciales son:
Técnica de la inyección para motores de combustión (diesel y gasolina)
Sistemas para la seguridad activa y pasiva de los vehículos (Frenos, ABS, ASR, ESP)
Dispositivos eléctricos (Motores de arranque, alternadores, pequeños motores)
9
Productos de la comunicación móvil (reproductores para autos, sistemas de navegación
y de información para el conductor).
La división comercial de la técnica automotriz es la responsable del abastecimiento de
repuestos con productos Bosch en más de 100 países.
En el área de técnica automotriz, se invierte intensamente en Investigación y Desarrollo,
aportando la empresa así un mayor progreso a la técnica automotriz, sobre todo en las áreas de
seguridad, compatibilidad medioambiental y rentabilidad.
• Bienes de consumo y técnica de edificios
Con la división de bienes de consumo y técnica de edificios, Bosch trabaja
internacionalmente en las áreas comerciales de herramientas eléctricas, termotecnia y
electrodomésticos. Además pertenecen a esta área empresarial la técnica de seguridad y la
comunicación de banda ancha.
La división de herramientas eléctricas, que produce aparatos con accionamiento eléctrico,
accesorios, así como instrumentos de medición, es con las marcas Bosch, Skil y Dremel, uno de
los mayores proveedores, tanto en el área industrial como en el área del bricolaje. Éste área se
complementa mediante aparatos para la jardinería, accionados por motor, con los nombres de
marca Bosch, Atco y Qualcast. Una organización de distribución eficiente procura las ventas
correspondientes en 100 países.
La división de termotecnia se concentra con las marcas Bosch, Junkers, Vulcano,
Worcester, Radson, e.l.m. Leblanc y Geminox, Buderus, Buderus Boulter, Fasto, Nefit, Sieger und
Dakon en la fuente de energía más limpia y más compatible con el medioambiente, o sea gas para
calderas y calentadores de agua.
La empresa de participación BSH Bosch y Siemens Hausgeräte GmbH tiene más de 30
plantas de producción en Europa, América del Norte y América del Sur, así como en Asia.
10
Esta sociedad reúne bajo un mismo techo las marcas generales Bosch y Siemens, así como
las marcas especializadas Constructa, Gaggenau, Neff, Balay, Profilo, Thermador y Ufesa.
La red de banda ancha de Bosch ofrece servicios de comunicación en forma de suministro
de TV y radio, acceso a Internet de alta velocidad, telefonía y servicios adicionales para la
industria de la vivienda y para Clientes finales.
Bosch Sistemas de Seguridad, desarrolla, fabrica y comercializa en todo el mundo
productos y sistemas de seguridad. En algunos mercados estos sistemas se proyectan, se instalan y
se mantienen. Adicionalmente se ofrece una amplia cartera de servicios de comunicación
• Técnica industrial
En la técnica industrial, Bosch trabaja en las áreas de técnica de automatización y embalaje.
Con la sociedad Bosch Rexroth AG, Bosch tiene una posición fuerte en el mercado
mundial en el área de la técnica de automatización. Las Divisiones de automatización para
fábricas, con las áreas de hidráulica industrial, neumática, técnicas de montaje y de líneas,
accionamientos y mandos eléctricos, así como hidráulica móvil para ingeniería agrícola y de
transporte y maquinaria para la construcción, forman los puntos esenciales de las actividades.
La división de técnicas de embalaje suministra, como proveedor internacionalmente
reconocido, a clientes de la industria de productos alimenticios, bebidas y tabaco, dulces,
productos farmacéuticos, químicos y cosméticos.
2.1.1 Historia de la compañía Bosch Rexroth S.A.
La compañía Bosch Rexroth tiene sus orígenes en “Höllhammer”, que la familia de
Rexroth adquirió en 1795 en el valle Elsava. En 1850, G.L.Rexroth compró el “Steinische
Eisengießerei”, con lo que la oficina principal de la compañía se trasladó a Lohr. En 1929 se
11
desarrolló un hierro fundido especial, lo que contribuyó en gran medida, a aumentar la Calidad de
los productos de Rexroth.
A partir de 1946 la compañía fue capaz de ganar posiciones en la rama de la máquina
herramienta, a partir de 1950 se comenzaron las primeras actividades en el área de desarrollo de
cilindros.
Desde 1952 se desarrolló y estandarizó, la producción del hierro fundido especial,
resistente a la presión, patentándose la línea de producto de componentes hidráulicos. En 1953 se
agregó una línea estándar de cilindros hidráulicos así como elementos hidráulicos, a partir de 1958
se continúa con el desarrollo, incluyéndose los grupos hidráulicos.
Entre 1963 y 1965 se establecieron empresas en Inglaterra y Brasil, así como Indramat
GmbH. En 1966 se llevó a cabo la transición de la fundición a presión en moldes, con la colada
continua, y como consecuencia sobrevino el programa de distribuidores para el sector móvil.
En 1967 una red de oficinas técnicas se establece en Alemania, y en EE.UU. se fundó “La
Corporación de Rexroth”.
En 1968 Mannesmann AG entró a formar parte de la compañía. En 1972 se agregaron las
empresas Hydromatik y Excentra al Grupo de Rexroth, asimismo se creó una división para
desarrollar servo-válvulas.
En 1976, Mannesmann adquirió el 100% de G.L.Rexroth. El Grupo Rexroth compró en el
mismo año también las empresas Brueninghaus Hydraulics y Carron. En 1977 le siguieron
Lohmann+Stolterfoht, Uchida Hydraulics e Hydraudyne. En 1986 empezaron las actividades en la
técnica del automóvil.
En 1987, la empresa Deutsche Star se transfirió de Mannesmann a Rexroth. En 1989 fue
adquirida la empresa Wabco Westinghouse y se la renombró como Mannesmann Rexroth
Pneumatik.
12
En 1992 se adquirió AB Mecman y se integró en la unidad de negocio de Neumática. En
2001, Mannesmann Rexroth fue separado del grupo ATEC y pasó a ser parte de la División de
Tecnología Industrial de Robert Bosch GmbH.
Bosch Rexroth proporciona en más de 80 países, una gama completa de productos, de
sistemas y de servicios de la mejor Calidad, para tecnologías de impulsión, control y movimiento.
Ofrece soluciones a industrias en las áreas de automatización, empaquetado, impresión,
ensamblaje electrónico, manipulación de materiales, fabricación de plásticos, industria médica,
pesada, ensamblaje y fabricación automotriz, y aserraderos.
Sus tecnologías más importantes incluyen:
• Hidráulica industrial
Como líder en tecnología y en el mercado de hidráulica industrial, Bosch Rexroth está
suministrando los componentes y los sistemas estándar y de encargo, con maestría profundizada
del uso.
Entre estos productos, se incluyen válvulas estándar; de bloques múltiples; válvulas
servo-proporcionales; tecnologías de control y sistema; bombas y motores; cilindros; unidades de
energía hidráulica; amplificadores análogos y digitales; así como también controladores a circuito
abierto y cerrado.
• Impulsiones y controles eléctricos
Bosch Rexroth ofrece sistemas específicos en la industria de control y de impulsión, para
permitir la automatización eficiente de los procesos de producción. Para su facilidad y rapidez,
los productos y sistemas son caracterizados por arquitecturas abiertas, capacidad de conversión a
escala, y paquetes de programas informáticos inteligentes.
13
La línea de productos también incluye impulsiones lineares y rotatorias, conversores de
frecuencia, CNC, PLC, controles de la soldadura y espesor, ajuste y sistemas de ensamblaje a
presión (en inglés press-fit).
• Tecnologías del movimiento lineal y de ensamblaje
Estos sistemas dirigidos, combinan la excelencia de tecnologías mecánicas y mecatrónicas
para lograr el rendimiento máximo de la máquina.
Los productos incluyen sistemas ferroviarios, bujías y ejes lineares, montajes de tornillo,
sistemas de movimiento lineal, ensamblaje estructural de aluminio, talleres ergonómicos, líneas
de montaje flexibles, y sistemas de transmisión multiaxiales.
• Neumática
Realizando el movimiento con aire, la neumática de Rexroth incluye una gama de
productos neumáticos, componentes electrónicos y electroneumáticos.
Los productos incluyen válvulas y actuadores neumáticos, cilindros neumáticos e
hidráulicos, válvulas y los posicionadores electro-neumáticos, componentes al vacío y
amortiguadores de choque industriales.
• Hidráulica móvil
Rexroth ofrece soluciones hidráulicas móviles para los fabricantes más grandes de
maquinaria del mundo.
La hidráulica móvil incluye soluciones de vanguardia para la tecnología hidrostática
altamente integrada. Se combina el control electrónico para alcanzar soluciones en los sistemas
haciendo las máquinas más fáciles, seguras, y confiables. Los productos incluyen unidades de
pistón axiales, unidades externas de engranajes, unidades de pistones radiales, tecnología de
válvulas, tecnología de engranajes, electrónica integrada y servicio.
14
2.1.2 Misión de la Empresa a nivel Mundial
Bosch Rexroth es un proveedor global que ofrece productos de alta Calidad y óptimo
desempeño, tales como los módulos, sistemas y servicios para tecnología hidráulica, eléctrica,
neumática y de accionamiento automotriz y del control para la automatización de fábricas y
automóviles.
2.1.3 Visión de la Empresa a nivel Mundial
• Alcanzar el liderazgo global del mercado de aplicaciones móviles y los segmentos del
mercado de la automatización con una posición de vanguardia tecnológica.
• Generar un crecimiento sustentable a través de un mercado de ganancia.
• Proporcionar la satisfacción al cliente mediante la facilidad de hacer negocios.
2.1.4 Política de Calidad de Bosch Rexroth S.A.
Bosch Rexroth S.A. fundamenta su estrategia de competitividad y conquista del mercado en
la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus Clientes a través de:
“La Mejora Continua en todos los procesos que se realizan interna y externamente”.
“Ofrecer y asegurar a sus Clientes soluciones, que cubran las necesidades (explícitas e implícitas) y
expectativas requeridas por ellos”.
2.1.5 Estructura Organizativa de la Empresa Bosch Rexroth S.A.
Bosch Rexroth S.A. tiene documentada su estructura organizacional tal y como se muestra
en el Organigrama General (Figura 1) con responsabilidades, autoridades y líneas de
15
comunicación claramente definidas para cada puesto, con funciones relacionadas con el Sistema
de Gestión de la Calidad, tal como se describe en cada uno de los capítulos de este Manual y en
lo que está establecido en el Manual de Procedimientos.
Figura 1. Organigrama de Bosch Rexroth S.A.
2.2
Sistema Administrativo SAP
Según la página web oficial de SAP, SAP fue fundada en 1972 en la Ciudad de Mannheim,
Alemania, por antiguos empleados de IBM (Claus Wellenreuther, Hans-Werner Hector, Klaus
Tschira, Dietmar Hopp y Hasso Plattner) bajo el nombre de SAP “Sistemas, Aplicaciones y
Productos” (“Systemanalyse, Anwendungen und Programmentwicklung", por sus siglas en
alemán). El nombre fue tomado de la división en la que trabajaban en IBM.
La corporación se ha desarrollado hasta convertirse en la quinta más grande compañía
mundial de software. El nombre SAP R/3 es al mismo tiempo el nombre de una empresa y el de
un sistema informático. Este sistema comprende muchos módulos completamente integrados,
16
que abarca prácticamente todos los aspectos de la administración empresarial, ofreciendo real
compatibilidad a lo largo de las funciones de una empresa, esto significa que una vez que la
información es almacenada, está disponible a través de todo el sistema, facilitando el proceso de
transacciones y el manejo de información. SAP proporciona visibilidad en tiempo real de toda la
empresa, de modo que se puede optimizar la cadena de suministro, e introducir productos en el
mercado con más rapidez.
SAP proporciona la oportunidad de sustituir un gran número de sistemas independientes,
que se han desarrollado e instalado en organizaciones ya establecidas, por un solo sistema
modular. Cada módulo realiza una función diferente, pero está diseñado para trabajar con otros
módulos.
El Sistema Administrativo SAP provee soluciones de negocio, ofrece una mejora
del rendimiento, mayor productividad y satisfacción, con tiempos más reducidos de inactividad
y una menor dependencia de experiencias externas, para todo tipo de industrias y para todos los
mercados empresariales.
17
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO
3.1
Medida de la Calidad en el servicio
“Lo que no puede medirse no puede mejorarse” es la frase que está presente en todos los
libros actuales de Calidad. Aunque aparentemente el servicio pueda parecer intangible es
necesario determinar parámetros de medición claros como referencia para lograr resultados,
satisfacer al cliente y propiciar la mejora continua.
La norma ISO 9001:2000 hace énfasis en la satisfacción del cliente, logro de resultados,
liderazgo y metodología para gestionar procesos, única forma de que las cosas salgan bien.
“El comportamiento y las actitudes de los directivos y trabajadores son el alma de la Calidad en
los servicios” (Rosander en Senlle 2003, p.20).
El concepto de cliente interno y externo se sigue manteniendo y aparece ahora con énfasis
en el logro de la satisfacción de las partes interesadas, siendo éstas los empresarios, directivos,
mandos, trabajadores, proveedores, Clientes, agentes sociales y la sociedad en su conjunto, Éstos
son el conjunto que hay que considerar y satisfacer, si unos ganan y otros pierden no hay negocio,
Andrés Senlle comenta “el objetivo es yo gano – tú ganas – todos ganamos”. El cliente hoy está
informado, preparado, tiene cultura de mercado y exige más, si satisfacerlo es un objetivo, todas
las partes implicadas, por ende deben lograr también su satisfacción.
Para dar satisfacción al cliente, será necesario conocer sus expectativas, necesidades,
gustos y preferencias para diseñar el servicio, se deben incluir elementos de evaluación y
medición para saber si el objetivo se está cumpliendo y conocer cuáles son los puntos a mejorar
para consolidar la relación con el cliente.
La prestación del servicio, independientemente del tipo de empresa, necesita estar
definida en términos de características que, aunque no siempre son observables por el cliente, le
18
afectan directamente. Las exigencias del servicio son detectables y medibles, por lo tanto
evaluables y controlables, cada empresa de acuerdo a sus características debe crear una
metodología propia, operativa, sencilla y fiable para evaluar el servicio.
Andrés Senlle ofrece su recomendación para la evaluación del servicio:
No trate de medir diez cosas diferentes a la vez, pero sí presente diez variables para medir una cosa. Una
vez realizada la evaluación, asegurándose que ha contestado más del 80 por ciento de los Clientes saque
datos estadísticos, introduzca las modificaciones en los procesos, ponga en práctica los cambios e informe
a sus Clientes de sus acciones. Pasados seis meses haga otra nueva encuesta, mida otra variable y repita el
ciclo. Documente los resultados ya las acciones tanto preventivas como de mejora. Los documentos serán
hojas de registro que usted deberá archivar junto a las decisiones de mejora implantadas. Esta
documentación deberá presentarla en la auditoría anual que le efectúe el organismo de certificación, ya
que ello mostrará la mejora continua de sus procesos y servicios (p.21).
3.2
¿Cuáles son los indicadores?
Diversos autores comentan que para medir la satisfacción del servicio se debe partir de
características e indicadores generales cuantitativos o cualitativos, así como también de las
características propias del servicio referidas al proceso o a la relación interpersonal. A
continuación se muestran detalladamente:
Cuantitativos: Relativos a la cantidad, número o grado. Estos pueden ser:
• Retrasos.
• Tiempos de espera.
• Tiempos de entrega.
• Tiempos del ciclo transcurrido desde el pedido hasta cumplir el servicio.
• Número de llamadas.
• Número de visitas.
• Número de visitas por cada venta.
• Exactitud en la facturación.
• Grado de cumplimiento del contrato.
• Grado de satisfacción del cliente.
19
Cualitativos: están determinados por un grupo de características relativas a la cualidad,
temperatura, sabor, estética, atención y confianza de un servicio. Estos pueden ser:
• Diseño.
• Confort.
• Seguridad del producto o servicio.
• Cortesía.
• Amabilidad.
• Atención.
• Confianza.
Propios del servicio: se refiere al proceso, al sistema y a los elementos complementarios. Estos
pueden ser:
• Referidas al proceso.
• Duración del proceso, del inicio al fin.
• Capacidad de respuesta ante imprevistos.
• Personas que intervienen ante el servicio.
• Elementos complementarios (teléfonos, fax, catálogos, carta de precios).
• Sistema de reclamaciones.
3.3
Sistema de Calidad
Para el establecimiento y la consecución de los objetivos de una empresa y el
cumplimiento de su política, es imprescindible realizar los procesos de una manera definida, es
decir, mediante un sistema de trabajo.
El autor Luis Cuatrecasas explica que el sistema se ha de diseñar según la empresa, sus
objetivos, sus servicios, la economía y especialmente debe ajustarse a los requisitos pactados con
el cliente. Es decir, según la relación existente entre el proveedor y el cliente. Un Sistema de
Gestión de la Calidad, ante todo, debe estar enfocado a la satisfacción del cliente. Todo Sistema
de Gestión de la Calidad consta básicamente de dos partes:
20
• La definición de los procesos de la empresa y las responsabilidades y funciones del
personal.
• Los recursos necesarios para la correcta realización de dichos procesos:
Recursos físicos: instalaciones, maquinaria, etc.
Recursos humanos: formación y motivación del personal.
3.3.1 Aspectos claves de un sistema de Calidad
Los puntos claves para poner en marcha un sistema de Calidad:
• Cumplimiento de requisitos.
• Definición de un método de trabajo.
• Ejecución de un método de trabajo.
• Medición de los resultados.
• Actuar basándose en los resultados.
A continuación se definen estos aspectos claves de la Calidad:
• Cumplimiento de los requisitos
Dentro de este punto, tenemos:
Requisitos de los Clientes
Para lograr la satisfacción del cliente (objetivo final de la implantación de un sistema de
Calidad) se deben satisfacer sus necesidades. Estas necesidades (explícitas e implícitas) se deben
convertir en requisitos o especificaciones. El servicio prestado al cliente deberá cumplir con todas
estas especificaciones, que servirán como base de partida para definir el sistema de la Calidad.
Requisitos Legales
Se deben identificar los requisitos legales que afectan a los servicios y a las actividades de
la empresa y planificar el sistema en base al cumplimiento de estos requisitos.
Requisitos de las Normas
21
El Sistema de Gestión de la Calidad se basa en la norma ISO 9001:2000 que indica los
puntos claves que se deben tener en cuenta para definir un sistema de Calidad. Si se desea que un
sistema de Calidad sea certificado por una empresa acreditada, estas recomendaciones se deben
convertir en obligaciones y también se debe demostrar su cumplimiento.
• Definición de un método de trabajo
Todos los procesos de la empresa se deben realizar siempre de la misma manera, para
evitar resultados diferentes a los esperados. Para definir correctamente los métodos de trabajo, es
importante contar con un claro concepto de lo que son y de lo que deberían ser los procesos que
existen en la empresa.
Después de establecer los procesos de la empresa, se deben definir los procedimientos
(forma definida y concreta de realizar un proceso) y documentarlos. En estos procedimientos
también se incluyen las responsabilidades críticas que intervienen en los procesos, es decir, las
responsabilidades del personal, que influyen de una manera directa en la realización de los
procesos. Los procedimientos documentados serán la norma de la empresa y constituirán la
documentación del sistema de la Calidad.
• Ejecución de un método de trabajo
Una vez definido un método de trabajo en los procedimientos, el sistema de Calidad
también debe asegurar que se cumplan los requisitos que en ellos se han determinado, verificando
que existan los medios materiales y humanos necesarios para ejecutarlos.
• Medir los resultados
La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la
medición de los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad. Estos métodos deben demostrar la
capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados
planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente, para
asegurarse de la conformidad del servicio (ISO 9001:2000 (ES), P.13).
22
• Actuar basándose en los resultados
Una vez obtenidos los resultados, se deben analizar para que se puedan introducir los
cambios para mejorar el Sistema de Gestión de la Calidad. También ayudarán a definir nuevos
objetivos de la organización y a ajustar los ya existentes.
Con los puntos mencionados anteriormente, completamos el Bucle de la Calidad de
Deming (Figura 2). En este bucle está contenida la filosofía de los Sistemas de Gestión de la
Calidad: la realimentación constante de datos nos servirá para la mejora continua del sistema.
Figura 2. Bucle de la Calidad. Edward Deming.
23
3.4
Estructura del sistema documental
Para implantar un sistema de Calidad, se requiere definir los procesos de la empresa. Los
procesos y actividades se reflejarán en documentos que constituirán el sistema documental. Estos
documentos describirán los métodos de trabajo de la empresa.
La documentación se debe de realizar de forma ordenada y sistemática para garantizar su
correcta comprensión. En otras palabras, el sistema documental se debe realizar mediante una
estructura jerárquica de documentos. Generalmente se definen 3 niveles de documentación, como
se muestra en la Figura 3:
Figura 3. Estructura del sistema documental.
A continuación, se presenta la definición de cada uno de estos niveles, incluyendo el área
de los registros de la Calidad:
• Primer Nivel
El primer nivel lo conforman los documentos base, donde se indican los principios y la
filosofía de la empresa con respecto a la Calidad. Generalmente es un documento único que se
denomina Manual de Calidad y se utiliza como carta de presentación a las partes interesadas
(Clientes, proveedores, personal interno, auditores, etc.) Es un documento de carácter público y
debe ser distribuido por la empresa para que todo el personal pueda tener acceso a él.
24
En el Manual de Calidad se incluye:
El título y la norma en la que se basa el sistema de Calidad (por ejemplo ISO
9001:2000).
El campo de aplicación del sistema incluyendo y justificando las exclusiones
permitidas. Es decir, a qué líneas de productos de la empresa o departamentos se
aplica el sistema de Calidad y a cuáles no, para excluirlas. Se deberá indicar qué
requisitos de la norma no son aplicables en el sistema de Calidad. Estas exclusiones
deben estar justificadas ya que no se puede excluir un requisito que influya en la
Calidad del servicio de una manera decisiva.
Política de Calidad: Aunque puede ser un documento aparte, generalmente se incluye
dentro del Manual de Calidad.
Descripción de la organización, responsabilidades y autoridades. Siempre a nivel
básico, que será ampliado posteriormente en los siguientes niveles de documentación.
Generalmente se incluye un organigrama que ayuda a comprender la organización de
la empresa.
Descripción de la secuencia de interacción de los procesos que se incluyen en el
sistema de gestión de la Calidad. Se indican los procesos que se realizan en la
empresa, las relaciones entre ellos y en qué documentos se describen de una manera
más detallada.
Elementos del sistema de Calidad. Se definen los objetivos y las estrategias de una
manera genérica para cada requisito del sistema de la Calidad. En la ISO 9000:2000
los requisitos están contenidos en cinco capítulos y lo más aconsejable es que el
Manual de Calidad tenga la misma estructura que las normas en las que se apoya.
Los procedimientos documentados o referencia a ellos. Generalmente los requisitos
no se definen de una manera detallada en un Manual de Calidad, sino que en éste se
hace referencia a los procedimientos que explican los métodos de trabajo de la
empresa.
Podemos definir a un sistema como un conjunto de elementos relacionados entre sí.
• Segundo Nivel
25
Los documentos del segundo nivel son los Procedimientos Generales (PG). Conformado
por los documentos que describen los métodos de trabajo de la empresa, ampliando lo descrito en
el Manual de Calidad.
Un Procedimiento General describe cómo se llevan a cabo las actividades de los procesos.
Si dentro de estas actividades se realizan tareas muy concretas y definidas, en el Procedimiento
General sólo se indica la tarea, que se describirá con detalle en el siguiente nivel de
documentación.
Cada empresa debe definir cómo va a estructurar la documentación. Dependiendo de la
complejidad de cada proceso se realizarán los procedimientos necesarios para documentarlo. La
documentación de un proceso se debe distribuir a las personas que tengan responsabilidades en el
mismo, por lo que un requisito importante de los procedimientos es que deben de ser de fácil
comprensión.
Los procedimientos suelen tener una estructura determinada, que es invariable para todos,
esta estructura ayuda a la comprensión del documento y facilita la inclusión de todos los aspectos
que debe cubrir un procedimiento.
Los siguientes puntos podrían definir la estructura de los procedimientos de una empresa:
i. Objeto: Descripción de los objetivos que se pretenden lograr. Qué actividades se van a
detallar en el procedimiento.
ii. Alcance: Define el campo o área de aplicación y en qué medida se aplica el procedimiento.
Se mencionará también si procede, sus limitaciones de uso.
iii. Responsabilidades: Delimita las responsabilidades para cada actividad descrita en el
procedimiento.
iv. Definiciones: Aclara conceptos y expresiones que pudieran resultar ambiguos o de posible
interpretación subjetiva.
v. Ejecución: Describe por orden cronológico la técnica operativa de las actividades y los
procesos necesarios para cumplir con los objetivos del procedimiento. La descripción
deberá contestar a: Qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo hace.
26
vi. Referencias: Se citan documentos o normas aplicables como otros procedimientos,
instrucciones específicas, normas internas, normas externas y documentación que no esté
incluida, “Anexos”.
vii. Anexos: Se relacionan y anexan los impresos, documentación, especificaciones, planos
parciales o fragmentos de normas, diagramas de flujo, etc., que se utilicen para documentar
el procedimiento.
viii. Registros: Registros y Formatos que se generan y utilizan al ejecutar el procedimiento.
• Tercer Nivel
El tercer nivel de documentación lo forman los Procedimientos Específicos (PE) y las
Instrucciones de Trabajo. Esta documentación desarrolla en profundidad una actividad que se
indica en el Procedimiento General.
Se tienen que establecer los Procedimientos Específicos o Instrucciones de Trabajo
necesarios para que los procesos se realicen de una forma controlada. La documentación que se
debe generar, depende del tamaño y tipo de la organización, de la complejidad e interacción de
los procesos y de la competencia personal.
Una vez se ha establecido una actividad, la documentación se debe distribuir en los
puestos de trabajo donde se realice esta actividad. Uno de los mayores problemas de las empresas
no es definir un estándar de trabajo sino el desconocimiento del mismo en la organización.
Para tareas difíciles podría aprovecharse la misma estructura del Procedimiento General.
En cambio para tareas sencillas, es posible que redactar un procedimiento entero sea pesado e
innecesario. Entonces se deberá buscar alternativas para transmitir los conocimientos de una
forma más sencilla que son las llamadas “instrucciones de trabajo”.
La diferencia entre los procedimientos y las instrucciones de trabajo es que los primeros
responden a las preguntas ¿Qué se hace?, ¿Cómo?, ¿Quién? y ¿Cuándo?. Las instrucciones de
trabajo sólo responden a la pregunta ¿Cómo?
27
Una instrucción de trabajo se puede documentar de muchas formas, las más habituales
son: mediante una secuencia de órdenes o simplemente con esquemas visuales.
• Registros de Calidad
Una vez definidos los métodos de trabajo de la empresa (estructurados en los tres niveles
de documentación), se debe trabajar basándose en estos métodos (ejecución de un método de
trabajo). La documentación que se genera son los registros de Calidad. Un registro de Calidad es
una evidencia objetiva de que se están realizando las actividades según están definidas en la
documentación del sistema. En otras palabras, son los comprobantes que certifican la realización
de lo que se establece en el Manual de Calidad y los procedimientos.
Los registros de Calidad podrán ser utilizados ante terceros (Clientes, empresas de
certificación, etc.) para asegurar que se realizan las actividades tal y como se han definido en la
documentación del sistema de Calidad.
3.5
Manual de Sistema de Gestión de la Calidad (MSGC)
El MSGC presenta la política, los objetivos y compromisos de Calidad de la empresa y
describe el Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa según el modelo de certificación
COVENIN ISO 9001:2000.
El Manual del Sistema de Gestión de la Calidad podrá ser utilizado con propósitos
externos, con los clientes u organismos calificadores/certificadores, a fin de ofrecer un nivel de
confianza en el Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa, acorde con las necesidades y
requerimientos de ambas partes.
El Manual del Sistema de Gestión de la Calidad describe de forma general, directa y
objetiva el Sistema de Gestión de la Calidad con el cual funciona la empresa.
28
Es el principal documento de referencia durante las auditorias de calificación hechas por
segundas partes (clientes) o durante las Auditorias de Certificación hechas por terceras partes
(Organismos Certificadores), y sirve como base y coordinador de documentos subordinados
como lo son los Procedimientos de Calidad y las Instrucciones de Trabajo.
Los objetivos principales de este Manual son:
•
Describir los elementos del Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa.
•
Describir cómo el Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa satisface los requisitos
expuestos en cada una de las cláusulas del modelo de certificación COVENIN-ISO
9001:2000, adaptando los lineamientos de la norma a las características particulares de la
empresa.
•
Servir de evidencia del compromiso de la empresa con la Calidad.
•
Introducir los procedimientos y prácticas establecidas relacionadas con la Calidad de los
productos o servicios suministrados por la empresa y hacer referencia a documentos
subordinados, tales como los Procedimientos de Calidad o los Instructivos de Trabajo, los
cuales describen con más detalle los métodos, procedimientos, prácticas y actividades que
se mencionan en este Manual del Sistema de Gestión de la Calidad en forma general.
3.5.1 ¿Cómo redactar el Manual de Calidad y los Procedimientos?
A la hora de realizar un Manual de la Calidad, se deben formular las siguientes preguntas:
¿Qué debemos escribir?, ¿Quién debe escribir?, ¿Cómo elaborarlo?, Qué pautas se deben seguir
en el momento de redactar?, ¿Qué se incluye en el Manual de Calidad? y ¿Qué se incluye en los
Procedimientos?
La respuesta a estas preguntas no son las mismas para cada empresa, porque influye
mucho el tamaño y tipo de servicio que prestan, pero sí se pueden dar unas pautas para que
posteriormente se adapte a la organización.
29
• ¿Qué se debe escribir?
Senlle recomienda que “se debe escribir todo lo necesario para que la empresa funcione
con nuevos empleados si un día dejaran de asistir los que hay actualmente”.
“Entre dos explicaciones, elige la más clara; entre dos formas, la más elemental; entre dos
expresiones, la más breve”. (Eugeni d’ Ors en Senlle 2003, p.38).
La normativa actual de Calidad ISO 9001:2000, ofrece información al respecto por dónde
se debe limitar la anterior afirmación. Según Senlle:
Se deben documentar las actividades que pudiesen tener influencia directa o indirecta en la Calidad, de
forma que el documento pueda resultar útil y entendible en la formación de nuevos empleados pero
limitando el número de detalles y no incluyendo lo que resulte obvio o sin importancia para el desarrollo
de la actividad (p.38).
• ¿Quién debe escribir?
Generalmente el representante de la dirección será el responsable de coordinar la
definición y redacción de los documentos en colaboración con los demás empleados según se
determina en la tabla 1:
Tabla 1. Colaboración en la redacción de documentos del sistema.
DOCUMENTO
Manual de
Calidad
Procedimientos
Generales
Procedimientos
específicos.
Instrucciones de
trabajo
NIVEL DE DECISIÓN
ESTAMENTO QUE
COLABORA
Estrategias de la empresa
Dirección
Organización de procesos
Mandos intermedios. Equipos
interdepartamentales
Descripción de
operaciones
Personal de base
30
Para cada paso es necesario reunir a la gente por grupos e informar sobre lo que se está
haciendo, los beneficios que reporta tanto a trabajadores como a la empresa y qué se espera de
cada persona. Con la formación debe buscarse el compromiso e implicación de cada trabajador.
Para conseguir el compromiso de todos los empleados con el sistema de Calidad, es
importante buscar su participación en distintos momentos de la elaboración del mismo, dándoles
previamente la capacitación y orientación necesaria. Además, de esta forma, se logrará que el
sistema sea más eficaz al ser elaborado con una mayor base de información.
• ¿Cómo se elaboran los documentos?
Las fases por las que atraviesa la redacción del documento podrían ser:
Elaboración del borrador
Los responsables de la elaboración del documento desarrollan un borrador.
Fase del lanzamiento
Una vez realizado el primer borrador, todo documento se somete a una fase de
lanzamiento, en la que se consulta a todo el personal afectado pudiendo éste sugerir
modificaciones para mejorar o aclarar el contenido inicial.
La fase de lanzamiento termina con la realización de la redacción definitiva, basándose en
el borrador y en las sugerencias recibidas.
Aprobación
Antes de la distribución formal del documento se procede a la aprobación del mismo, por
el responsable asignado previamente. Normalmente se designa el director general para el nivel 1,
el responsable del departamento al que influye el procedimiento para el nivel 2 y los mandos
intermedios para el nivel 3.
Distribución
31
El documento, una vez aprobado, se distribuye formalmente a los departamentos
implicados registrando dicha distribución para asegurar que siempre se mantiene la última
revisión vigente.
Revisiones
Las revisiones las puede solicitar cualquier empleado de la empresa. Las efectuará el
mismo que elaboró el procedimiento en su versión inicial, siguiendo los pasos antes citados
(lanzamiento, aprobación y distribución) para cambiar partes del documento que puedan haber
quedado obsoletas o haber sido mejoradas.
• ¿Qué pautas se deben seguir a la hora de redactar?
Para escoger unas pautas en la redacción del Manual de Calidad y los Procedimientos, se
considerarán las siguientes leyes que estableció James L. Lamprecht:
Los procesos y procedimientos tienen una tendencia inherente al cambio.
Cuanto más complicado es un procedimiento mayor es el cambio.
Cuánto más viejo es un proceso más difícil es reconocerlo.
Y, por tanto, basándose en estas leyes, J.L. Lamprecht aconseja:
Revisar los procedimientos regularmente.
Escribir procedimientos simples que sean fáciles de actualizar.
Tratar de reducir el factor cambio permitiendo flexibilidad.
En el Manual se indicará qué actividades se realizan y en los demás documentos se
indicará quién las realiza y cómo.
Para redactar los procedimientos de manera simple, se deben tomar
siguientes puntos:
• Se deben evitar términos ambiguos, que puedan provocar malos entendidos.
en cuenta los
32
• Escribir frases en presente y siguiendo un orden cronológico. Ser lo más concreto posible
a la hora de determinar cuándo deben realizarse las acciones.
• Ser exacto.
• Plantear objetivos y cerciorarse de que el procedimiento los cumpla.
• La utilización de diagramas de flujo ayudará a obtener una visión global. Utilizar esta
herramienta previamente a la redacción del procedimiento, mientras se define el método
de trabajo. También es recomendable introducir el diagrama de flujo dentro del
procedimiento, ya que facilita la comprensión de las actividades.
3.6
La Norma ISO 9001:2000
Las normas ISO 9001:2000, cubren como ya lo hacía en el año 1994 los requisitos para la
implantación de un sistema de Calidad. No obstante, la estructura de las normas ha cambiado
drásticamente, para reflejar los modernos enfoques de gestión y para mejorar las prácticas
organizativas habituales.
La norma sigue manteniendo los requisitos esenciales, la familia ISO 9000:2000 está
compuesta por tres normas básicas, ISO 9000, ISO 9001 e ISO 9004 y a su vez, la complementa
la norma ISO 19011. A continuación, la Figura 4 representa el esquema de la familia de normas:
Figura 4. Esquema de la familia de normas ISO 9000:2000 según Senlle (p.48).
33
La familia de normas de la ISO 9000:2000 establece las siguientes características:
•
Incrementar el compromiso de la dirección.
•
Orientación a los procesos.
•
Incluir la satisfacción del cliente.
•
Mejora continua.
Gestionar una organización incluye gestionar la Calidad entre otras disciplinas, por ello la
norma ISO 9001:2000 se ha basado en los ocho (8) principios de gestión de la Calidad
preparados por expertos internacionales en Calidad y tomadas como directrices:
• Organización Enfocada al cliente: Las organizaciones dependen de sus Clientes y por
tanto deben comprender las necesidades actuales y futuras, cumplir con los requisitos de
los Clientes y esforzarse en sobrepasar las expectativas de los mismos.
• Liderazgo: las organizaciones deben fomentar el liderazgo, éstas crean el ambiente en el
cual el personal puede llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organización.
• Participación del personal: El personal es la esencia de la organización y su total
incorporación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la
organización.
• Enfoque al proceso: Los resultados deseados se consiguen más eficazmente cuando los
recursos y actividades se gestionan como un proceso.
• Enfoque del sistema hacia la gestión: Identificar, entender y gestionar un sistema de
procesos interrelacionados, mejora la eficacia de una organización.
• Mejora continua: es un objetivo permanente de la organización.
• Toma de decisiones por datos: las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos
y la información.
34
• Relación beneficiosa con los proveedores: las relaciones mutuamente beneficiosas entre
la organización y sus proveedores intensifica la capacidad de ambas organizaciones para
crear valor.
3.7
Revisión y análisis de la norma ISO 9001:2000
La norma ISO 9001:2000 contiene los puntos que describen los requisitos que deben
implantarse en una empresa para asegurar que cumple con una norma de Calidad predefinida.
Estos puntos hacen referencia a los procesos que influyen en la Calidad del servicio
prestado por lo que se deberá proceder a:
• Identificar y gestionar los diferentes procesos interrelacionados.
• Redactar unos documentos que reflejen la forma de trabajar (Manual de Calidad,
Procedimientos y Registros).
• Ejecutar los procesos según se especifica en dichos documentos.
3.7.1 Generalidades
Establece los requisitos de un sistema de gestión de la Calidad para una organización que
desee orientarse a la satisfacción del cliente y que debe satisfacer tanto los requisitos de éste
como los reglamentarios.
3.7.2 Enfoque a Procesos
La norma ISO 9001:2000 define que cualquier actividad que recibe entradas y las
convierte en salidas puede considerarse como un proceso (ver Figura 5).
35
Figura 5. Definición de un Proceso según la norma ISO 9001:2000.
La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y en
particular las interacciones entre tales procesos se conoce como orientación a procesos.
Para que las organizaciones funcionen de manera efectiva tienen que identificar y
gestionar numerosos procesos interrelacionados, a menudo, la salida de un proceso forma
directamente la entrada del siguiente proceso (ver Figura 6).
Figura 6. Orientación a Procesos según la norma ISO 9001:2000.
Así mismo, los procesos pueden combinarse en una cadena de procesos. A continuación
se muestra una “cadena de suministro” en donde se aprecia que la salida del proceso del
proveedor es la entrada para el proceso de la organización y que la salida del proceso de la
organización es la entrada para el proceso del cliente.
En el caso de una organización que tenga un Proveedor que le suministra materiales
(materias primas, productos terminados) y luego, la organización se encarga de su posterior
comercialización para satisfacer las necesidades de un mercado (Clientes) definiendo todas estas
acciones como cadena de suministros, se puede observar una gestión por procesos, siendo la
36
salida de un proceso la entrada del siguiente y así consecutivamente. Esta cadena se puede
observar en la figura 7:
Figura 7. Cadena de Suministro según la norma ISO 9001:2000.
La norma ISO 9001:2000 pretende fomentar la adopción de la orientación a los procesos
para gestionar una organización.
El modelo de orientación a procesos, que aparece en la figura 8, ilustra un sistema de
gestión de la Calidad genérico:
Figura 8. Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en Proceso.
Si se analizan con la ayuda de la ISO 9001 los diferentes elementos que constituyen el
modelo genérico establecido por las normas, llegaremos a las siguientes conclusiones:
37
Este modelo es capaz de demostrar la interacción entre procesos, como por ejemplo, la
dirección define las exigencias bajo sus responsabilidades, los recursos necesarios están
determinados y aplicados dentro de la Gestión de Recursos, los procesos son establecidos e
implantados bajo realización del producto o servicio, los resultados están medidos, analizados y
mejorados a través de medición, análisis y mejora.
La medición y análisis de la satisfacción de las partes interesadas (Clientes, propietarios,
empleados y/o proveedores) se utiliza como retroalimentación para evaluar y validar el
cumplimiento de los requisitos.
Este seguimiento de la satisfacción es un medio que debe utilizarse para evaluar la
implantación del sistema de gestión de la Calidad.
La norma requiere que las organizaciones dispongan de un proceso de mejora continua
dentro de un sistema de gestión de la Calidad.
El modelo refleja gráficamente la integración entre los capítulos básicos de la norma, y
estos constituyen los 4 pilares de la Calidad (ver figura 9):
Figura 9. Los 4 Pilares de la Gestión de la Calidad.
38
3.8
Los 4 Pilares de la Gestión de la Calidad
No es la intención que este informe de Grado reproduzca el texto de la norma ISO
9001:2000 ni sustituir su lectura, pero sí aportar la información más resaltante sobre los cuatro
(4) pilares de la Gestión de la Calidad. Para más detalles, consulte la Norma ISO 9001:2000 (ES)
(P.4-15).
3.8.1 Responsabilidad de la dirección
• Compromiso de la dirección.
• Enfoque al cliente.
• Política de la Calidad.
• Planificación.
Objetivos de la Calidad.
Planificación del Sistema de la Calidad.
• Responsabilidad, autoridad y comunicación.
Responsabilidad y autoridad.
Representante de la dirección.
Comunicación interna.
• Revisión por la dirección.
Generalidades.
Información para la revisión.
Resultados de la revisión.
3.8.2 Gestión de los Recursos
• Provisión de recursos.
• Recursos humanos.
Generalidades.
Competencia, toma de conciencia y formación.
39
• Infraestructura.
• Ambiente de trabajo.
3.8.3 Realización del Producto
• Planificación de la realización del producto.
• Procesos relacionados con el cliente.
Determinación de los requisitos relacionados con el producto.
Revisión de los requisitos relacionados con el producto.
Comunicación con el cliente.
• Diseño y desarrollo.
Planificación del diseño y desarrollo.
Elementos de entrada para el diseño y desarrollo.
Resultados del diseño y desarrollo.
Revisión del diseño y desarrollo.
Verificación del diseño y desarrollo.
Validación del diseño y desarrollo.
Control de los cambios del diseño y desarrollo.
• Compras.
Proceso de compras.
Información de las compras.
Verificación de los productos comprados.
• Producción y prestación del servicio.
Control de la producción y de la prestación del servicio.
Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio.
Identificación y trazabilidad.
Propiedad del cliente.
Preservación del producto.
• Control de los dispositivos de seguimiento y de medición.
40
3.8.4 Medición, Análisis y Mejora
• Generalidades.
• Seguimiento y medición.
Satisfacción del cliente.
Auditoría interna.
Seguimiento y medición de los procesos.
Seguimiento y medición del producto.
• Control de producto no conforme.
• Análisis de datos.
• Mejora.
Mejora continua.
Acción correctiva.
3.9
Cadena de Valor
Todas las empresas buscan lograr “Ventajas Competitivas” (VC) en su negocio, y hay
modos distintos de hacerlo. Las VC no se pueden comprender analizando a la empresa como un
todo, ya que en general se encuentran en el modo en que una empresa realiza sus actividades:
comprar mejor, tener mejor logística o un marketing de mayor Calidad, etc.
Para analizar las fuentes de VC de una empresa, un modelo útil es el de la “Cadena de
Valor” desarrollado por el Prof. Michael Porter, de la Universidad de Harvard, en los años ´80.
3.9.1 Definiendo Valor
Valor: es la cantidad de dinero que los Clientes están dispuestos a pagar por los productos o
servicios de la empresa.
41
Actividad de Valor: actividad que desempeña la empresa y que agrega valor para los Clientes.
Hay actividades que no lo agregan.
Cadena de Valor (CdeV): es la disgregación de la actividad total de la empresa en actividades
individuales diferentes. Esta clase de análisis permite comprender los costos de la empresa, y
hallar fuentes de diferenciación.
El Sistema de Valor: combina la CdeV propia con las de los proveedores, canales de
distribución y Clientes, considerando que el producto de la empresa es parte de la CdeV del
cliente.
Diferentes empresas del mismo sector tienen diferentes cadenas de valor dependiendo de su
historia, estrategia, posición en el sector, recursos, etc.
3.9.2 Componentes de la Cadena de Valor
Según Porter, las actividades de una empresa pueden ser:
• Actividades primarias
•
Logística Interna.
•
Producción (operaciones).
•
Logística de salida.
•
“Marketing” y ventas.
•
Servicio.
• Actividades de apoyo
•
Abastecimiento.
•
Desarrollo de tecnología.
•
RRHH.
42
•
Infraestructura.
Todas estas actividades se ven representadas en la Figura 10:
Figura 10. Cadena de Valor según Porter.
3.9.3 Otra forma de clasificar las actividades
Las actividades también pueden ser clasificadas en:
•
Directas: fabricación, ventas, diseño.
•
Indirectas: hacen posible las actividades directas.
•
De Calidad: aseguran la Calidad de las anteriores.
Para emplear el modelo de CdeV, cada actividad primaria se debe descomponer en
actividades individuales y analizar tanto el valor que agrega cada actividad, como nuevos modos
de hacerla.
Los criterios para aislar cada actividad de la CdeV son:
•
Actividades con diferentes economías.
•
Actividades que pueden usarse para la diferenciación.
•
Actividades que representan costos importantes o crecientes.
43
Para plantear la Cadena de Valor, se deben formular las siguientes preguntas: ¿Cuáles son
las actividades? ¿Cuánto cuesta cada actividad? ¿Qué valor agrega cada actividad al cliente?
En otras ocasiones, se puede mejorar el desempeño en las actividades directas, como por
ejemplo: operaciones o servicio, introduciendo mejoras en las indirectas (capacitación o
infraestructura).
3.9.4 Eslabones de Valor
Llamamos eslabones a las relaciones entre distintas actividades de la CdeV. Por ejemplo,
quizás no existen problemas en logística, sino en el modo en que se relacionan logística y
operaciones.
Es particularmente valioso concentrarse en el análisis de los eslabones verticales, las
relaciones entre la cadena de valor con la de los proveedores y Clientes.
El análisis de eslabones verticales no es un "juego de suma cero", es decir, no es que
cuando un departamento gana algo, otro debe de perder. La intención es ganar-ganar, la forma de
hacerlo es creando valor.
Crear más valor se consigue:
•
Disminuyendo los costos.
•
Aumentando el desempeño para el cliente.
•
Creando alguna ventaja competitiva, para la empresa o cliente.
Finalmente, el separar las actividades que realiza la empresa para analizarlas
individualmente, brinda oportunidades de mejorar la Calidad con que se las realiza, hallar modos
44
de hacerla mejor o de agregar más valor para el cliente o de dejar de hacerla, si encontramos
actividades que son parte de la rutina pero que ya no agregan valor.
45
CAPÍTULO IV
MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS
4.1
Fases del Proyecto
Para la elaboración del Manual de Sistema de Gestión de la Calidad , se tomó como guía
lo establecido en la Norma Venezolana de Calidad COVENIN-ISO 9001:2000 vigente y se
procedió a entrevistar
a cada empleado por departamento para conocer con detalle las
actividades que realiza dentro de la empresa, en especial, los procedimientos establecidos en el
sistema administrativo SAP vigente, los cuales fueron estandarizados, mas no adaptados a las
características de la empresa, por Robert Bosch S.A. en el año 2006 ya que a la fecha no habían
sido incluidos en un Manual de procedimientos.
En esa oportunidad se incluyeron como norma todos aquellos parámetros necesarios para
la mejora y eficiencia de los procesos críticos de la empresa tales como: ventas, importación de
mercancía, facturación, procesos de inventario y de servicio, con la finalidad de promover las
ventajas competitivas de la empresa en el mercado venezolano y la paridad con las sucursales
(Valencia y Puerto Ordáz),
las cuales se obtuvieron de la información recabada de las
actividades realizadas dentro y fuera de las oficinas de Bosch Rexroth S.A., por medio de
métodos tales como: evaluación de los procesos, entrevistas a empleados, tormenta de ideas,
aplicación del ciclo de mejora continua e instrumentos para medir la satisfacción de los Clientes
internos, entre otros.
A continuación se explicarán de una manera más detallada los métodos utilizados en la
actualización y mejora del Manual de Sistema de Gestión de la Calidad de la Empresa Bosch
Rexroth S.A.
46
4.1.1 Estudio detallado del primer “Manual del Sistema de Gestión de la Calidad” (MSGC)
de la empresa
Previamente a la adecuación del Manual, fue necesario tener conocimiento de la Política
de Calidad, Visión y Misión de la empresa, así como también, la identificación de cada uno de
los procedimientos descritos en el manual y su estado de ejecución. Esto permitió verificar si
todos los procedimientos estaban enfocados con los requerimientos de Calidad establecidos.
El Manual de Sistema de Gestión de la Calidad existente (redactado en el año 2005) fue
analizado tomando en cuenta los siguientes puntos:
•
Visión, Misión y Política de la Empresa.
•
Organigrama de la Empresa.
•
Definición de las Responsabilidades y Cargos.
•
Estructura del Manual (externa e interna).
•
Diferencia entre Procedimientos y Documentos.
•
Bases para la codificación de cada Procedimiento y Documento.
•
Formato interno de cada Procedimiento y Documento.
•
Contenido de cada Procedimiento y Documento.
Adicionalmente, se procedió a verificar cuáles procedimientos y documentos se estaban
llevando a cabo y cuáles no, a fin de depurar el MSGC anterior.
Por último, se hizo un estudio de la estructura del MSGC existente, para verificar si
existía otra forma de organizar la información y re-estructurarla, de forma tal que sea más
amigable para cualquier usuario.
47
4.1.2 Análisis comparativo entre la Norma COVENIN-ISO 9001:2000 y el primer
Manual de Sistema de Gestión de la Calidad (MSGC)
Fue necesario que paralelo al estudio del primer MSGC se hiciera un análisis comparativo
con la Norma COVENIN-ISO 9001:2000, para verificar que dicho Manual describiera cómo el
Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa satisface los requisitos expuestos en cada una de
las cláusulas del modelo de certificación de la Norma COVENIN, adaptando sus lineamientos a
las características particulares de la empresa.
Se verificó que la estructura del Manual cumpliera con los requisitos que exige la Norma
para su certificación:
•
Procedimientos documentados, apoyándose en la Calidad.
•
Descripción de cómo los procesos están relacionados entre sí y cuál es su interacción.
•
Detalles y justificación de cualquier exclusión.
•
Compromiso con la Dirección General.
•
Que todo los Procesos tengan un mismo objetivo, cumplir con los requisitos del cliente.
•
Política de la empresa clara y concisa, apuntando al objetivo de la Calidad.
El resultado de esta comparación se detalla en el Capítulo V “Análisis de Resultados y
Propuestas”.
4.1.3 Instrumentos para la recopilación de información
En el año 2006 se presentaron los siguientes eventos:
•
Implementación del Sistema Administrativo SAP.
•
Fusión de ciertos procedimientos con la empresa Robert Bosch S.A (“Servicios
Compartidos”, en inglés “Share Service”). Dicho servicio será explicado en el Capítulo V
“Análisis de Resultados y Propuestas”.
48
•
Implementación de nuevas directrices administrativas por parte de casa matriz (Bosch
Rexroth Alemania), para mejorar los procesos que se han presentado por la organización en
los últimos años.
Se realizó un estudio exhaustivo de los procedimientos que podrían haberse alterado o
verse afectados por la implantación del Sistema Administrativo SAP, en vista de que el sistema
administrativo que utilizaba la empresa anteriormente era SAINT. A partir de dicho estudio, se
verificó cuáles Procedimientos o Procesos se llevan a cabo en SAP y si tenían manuales de apoyo
al usuario para el manejo de dicho sistema llamados “BPP” “Plataforma de Procesos de
Negocios” del Sistema Administrativo SAP (“Business Process Platform”, por sus siglas en
inglés), para que a partir de estos se complementara el desarrollo de cada “Procedimiento” y
“Documento”.
El método regular de recolección de información utilizado por la Empresa Bosch Rexroth
S.A. es el diagrama de flujo o “Flujograma”. Se decidió continuar con este método en vista de
que los expertos de Calidad lo recomiendan porque ofrece gran flexibilidad y permite obtener
gran cantidad de información de manera organizada y a la hora de estructurarla para su
documentación, la hace más visible y entendible. Este método permite obtener la mayor cantidad
de información con el menor grado de complejidad posible.
Se realizaron entrevistas a cada uno de los departamentos y sus empleados, con la idea de
involucrarlos en el tema de la Calidad bajo la visión de Philip Crosby “cumplir con los
requisitos” y de Deming “hacer las cosas bien, a la primera y con el mínimo de recursos” y poder
así recabar la información necesaria para el desarrollo de dichos “Flujogramas”.
Se profundizó en cada uno de los procesos que aplica cada departamento, a manera de
conocer los problemas que se le presentan al usuario, sus causas y consecuencias, para luego, a
partir de esto, poder llegar a una solución.
La información fue procesada por medio de un modelo de “Flujograma”, con la idea de
reconocer y/o resaltar qué procesos generan valor al departamento, cuáles producen retardos y
cuáles implican “retrabajo”, es decir, cuáles no generan valor.
49
Los “Flujogramas” fueron realizados a mano durante la entrevista, para poder visualizar y
conocer el procedimiento en sí para poder organizar la información que se deseaba procesar. Una
vez culminada la entrevista, se estudiaba dicho “Flujograma” y se procedía a realizar el modelo
final de dicho procedimiento, tomando en cuenta los siguientes aspectos:
•
Eliminar los “retrabajos”.
•
Ubicar los procesos que no generan valor al departamento y verificar si son indispensables
para llevar a cabo las tareas o si pueden eliminarse de alguna manera.
•
Determinar las causas de las “demoras”, analizar sus consecuencias y verificar si son
posibles de solucionar, tomando en cuenta que la causa puede estar generada por otro
departamento.
•
Analizar cuál es la manera más directa de realizar una tarea.
•
Evaluar si todos los usuarios de dicho departamento intervienen con Calidad en los procesos
de los demás, recordando que todos los departamentos deben comportarse como Proveedores
y al mismo tiempo como Clientes.
El modelo de “Flujograma” final fue elaborado utilizando como herramienta el programa
“Microsoft Office Visio 2003”. Este programa, puede ayudar a los usuarios del ámbito técnico y
empresarial a documentar, diseñar y transmitir procesos y sistemas complejos de una manera
clara para facilitar la colaboración y una toma de acciones más efectiva. Visio incluye
herramientas creadas específicamente para ofrecer soporte a los empresarios, los administradores
de proyectos, los profesionales de mercadotecnia, profesionales TI y de gestión de operaciones,
desarrolladores de software, administradores de sitios Web y de bases de datos, administradores
de instalaciones e ingenieros.
En la Figura 11 se logra observar la “Hoja de gráfico de Microsoft Office Visio”:
50
Figura 11. Hoja de gráfico de Microsoft Office Visio 2003. Pantalla de “Flujograma”.
La simbología que se aplicó en dichos “Flujogramas” consistió en una combinación de
diferentes modelos de “Flujogramas”, tales como:
•
Formas de diagramas “SDL”.
•
Formas para diagramas de auditoría.
•
Formas de diagramas de flujo básico.
•
Formas de diagrama “CCT”.
Esta combinación se hizo con el fin de especificar cada paso del procedimiento en sí, a
modo de facilitar su lectura y entendimiento por cualquier usuario.
A continuación, desde la Figura 12 a la Figura 16, se muestra la simbología implementada:
51
Figura 12. Símbolos de conexión o de información del “Flujograma” Bosch Rexroth S.A.
Figura 13. Símbolos básicos del “Flujograma” Bosch Rexroth S.A.
52
Figura 14. Símbolos de procedimientos y registros del “Flujograma” Bosch Rexroth S.A.
Figura 15. Símbolos referentes al Formato Microsoft Office Excel del “Flujograma” Bosch Rexroth S.A
53
Figura 16. Símbolos referentes al Formato del Sistema Administrativo SAP del “Flujograma” Bosch
Rexroth S.A.
Todos los símbolos que se pudieron observar anteriormente, fueron utilizados con el fin
de detallar la información de cada Departamento, es decir, sólo se realizaron “Flujogramas” para
documentar los llamados “Documentos” en el Manual.
4.1.4
Documentación del nuevo Manual
En base a la información recopilada y a lo establecido en la norma se decidió estructurar
el nuevo manual en: “Documentos”, “Procedimientos” e “Instructivos”.
Los “Documentos”, representan todos aquellos procesos que son rutinas para cada
Departamento. Por lo tanto, fueron más sencillos de representar en un “Flujograma”.
Los “Procedimientos”, representan aquellos que no forman parte de la rutina de los
Departamentos y que por ende, presentan una gran variedad de casos y/u opciones por su
dependencia a agentes externos y a su vez, complementan a un “Documento”.
Los “Instructivos” son instrucciones de trabajo, por ejemplo los manuales del Sistema
Administrativo SAP, llamados “BPP” “Plataforma de Procesos de Negocios” (“Business Process
Platform”, por sus siglas en inglés).
54
Una vez elaborados los “Flujogramas” de cada Departamento y bajo las exigencias de la
Norma COVENIN-ISO 9001:2000, se procedió a redactar los “Documentos”, “Procedimientos” e
“Instructivos”, con el siguiente formato:
•
Objetivo
•
Alcance
•
Documentos Aplicables o Referencias
•
Definiciones: (Este punto no fue excluido, fue ubicado en otro capítulo del MSGC, siguiendo
la forma en la que se desarrolló la ISO 9000:2000 “Fundamentos y Vocabulario”).
•
Responsabilidades y Autoridades
•
Requisitos
•
Desarrollo de Actividades o Ejecución
•
Formatos y Registros
•
Anexos
En vista de que el formato de encabezado que tenía el manual anterior cumplía con la
Norma Covenin-ISO 9001:2000 se decidió mantenerlo. A continuación, se puede observar en la
Figura 17 el formato utilizado:
BOSCH
1
REXROTH, S.A.
2
MANUAL XXX
No.
REVISION
FECHA
TITULO: YYYYYYY.
ELABORO:
4
REVISO:
HOJA
DE
APROBO:
Figura 17. Formato de encabezado del Nuevo Manual del Sistema de Gestión de la Calidad.
Donde:
(1)Presentación de la empresa: BOSCH REXROTH, S.A.
3
55
(2)Nombre del Manual (letra Arial 16).
Título del documento (letra Arial 11).
(3)No. : Código asignado al documento
REVISIÓN: Número que indica la revisión del documento comenzando con el No. 0
FECHA: de vigencia del documento de la forma AAA/XX donde AAA tres letras que
indican el mes y XX dos números que indican el año.
HOJA_DE_: Se indica el número de la hoja del total de éstas, ejemplo HOJA 2 DE 8.
(4) ELABORÓ: Se indican las iniciales del cargo y la firma de quien elaboró el documento.
REVISÓ: Se indican las iniciales del cargo y la firma de quien revisó el documento.
APROBÓ: Se indican las iniciales del cargo y la(s) firma(s) de quien (es) aprueba(n) el
documento.
El texto del documento fue escrito en letra Arial 11.
A continuación se muestra en la “figura 18” un ejemplo del modelo de formato del
encabezado en un “Documento”:
Figura 18. Modelo de formato del encabezado en un “Documento”.
56
Por último, se procedió a organizar el Manual de acuerdo a las recomendaciones de la
Andrés Senlle, basado en la norma ISO 9001:2000, quedando de la siguiente manera:
CAP 0
General.
CAP 1
Sistema de Gestión de la Calidad.
CAP 2
Responsabilidades de la Dirección General.
CAP 3
Gestión de Recursos y realización del Servicio.
CAP 4
Medición, Análisis y Mejora.
57
CAPÍTULO V
ANÁLISIS DE RESULTADOS Y PROPUESTAS
A continuación se presentan la discusión, análisis y los resultados obtenidos en el
desarrollo del Manual de Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa Bosch Rexroth S.A.
La Empresa Bosch Rexroth consta de los siguientes Departamentos:
• Departamento de Administración.
• Departamento de Almacén.
• Departamento de Compras Internacionales, el cual se subdivide en:
Importación.
Logística.
• Departamento de Compras Nacionales.
• Departamento de Facturación.
• Departamento de Finanzas, el cual se subdivide en:
Cuentas por pagar
Cobranza.
Tesorería.
Contabilidad General.
Impuestos.
• Departamento de Producción y Servicios.
• Departamento de Recursos Humanos.
• Departamento de Sistemas Informáticos.
• Departamento de Ventas.
En Bosch Rexroth S.A. se implantó un servicio compartido con la empresa Robert Bosch
S.A., llamado “Servicios Compartidos” (“Share Services”, por su nombre en inglés), el cual
consiste en dirigir los esfuerzos en los departamentos que le dan soporte a la línea medular de
negocios de Rexroth y concentrarse en la satisfacción de los Clientes, estos departamentos se
muestran a continuación:
58
• Compras Nacionales.
• Finanzas.
• Logística.
• Recursos Humanos.
• Sistemas.
De todos los Departamentos de Bosch Rexroth S.A. y del “Share Services”, forman parte
de la Cadena de Valor los que se muestran a continuación:
• Departamento de Almacén.
• Departamento de Compras Internacionales (Importación y Logística).
• Departamento de Facturación.
• Departamento de Producción y Servicios.
• Departamento de Ventas.
Se decidió incluir al Departamento de Logística en la Cadena de Valor debido a que
“toca” indirectamente al cliente.
Todos los departamentos de la Cadena de Valor forman parte de lo que ahora en adelante
se llamará Cadena de la Calidad de Bosch Rexroth S.A, porque afectan de manera directa e
indirecta la satisfacción de los Clientes.
En la Figura 19 se podrá observar modelo de Cadena de la Calidad de Bosch Rexroth
S.A.
NOTA: Los departamentos que conforman el “Share Services” están ubicados en la sede
principal. Los departamentos que forman parte de la Cadena de Calidad de Bosch Rexroth están
repartidos en tres sedes:
• Sede Caracas (Sede principal).
• Sucursal Valencia.
• Sucursal Puerto Ordaz.
59
Figura 19. Modelo de Cadena de Calidad de la Empresa Bosch Rexroth S.A.
5.1
Recolección de Información
Se realizaron entrevistas a cada uno de los departamentos que formaban parte de la
llamada Cadena de la Calidad y a la Dirección General. Fueron entrevistados de acuerdo al
siguiente esquema:
Dirección General
Entrevistado: Director General.
Información validada por: Director General.
Departamento de Facturación
•
Un (1) Controlador de Facturación (Caracas).
•
Un (1) Asistente Administrativo (Sucursal Valencia).
•
Un (1) Asistente Administrativo (Sucursal Puerto Ordaz).
60
Entrevistado: Controlador de Facturación.
Información validada por: Controlador de Facturación y Coordinador de Sede Caracas.
Departamento de Ventas
•
Tres (3) Ingenieros de Ventas (Sede Caracas).
•
Cinco (5) Ingenieros de Ventas (Sucursal de Valencia).
•
Tres (3) Ingenieros de Ventas (Sucursal de Puerto Ordaz).
Entrevistado: Un Ingeniero de Ventas (Sede Caracas).
Información validada por: Ingeniero de Ventas de la Sede Caracas, Coordinador de
Sede Caracas y Director General.
Departamento de Compras Internacionales
•
Un (1) Controlador de Importación (Caracas).
•
Un (1) Analista de Logística de Importación. (Caracas).
Entrevistado: Departamento completo.
Información validada por: Departamento de Importación y Coordinador de Sede
Caracas.
Departamento de Producción y Servicios, ubicado en la sucursal de Puerto Ordaz y
Valencia
•
Dos (2) Técnicos de Servicios.
•
Tres (3) Asistentes Técnicos de Servicios.
•
Cuatro (4) Asistentes mecánicos.
•
Dos (2) Coordinadores de Producción y Servicios.
Entrevistado: Técnico de Servicios.
Información validada por: Técnico de Servicios, Coordinador de Producción y
Servicios / Gerente General.
Departamento de Almacén, ubicado en la sucursal de Valencia y la de Puerto Ordaz;
Siendo Valencia la sede del almacén principal. Está conformado por:
•
Cuatro (4) Almacenistas.
•
Tres (3) Asistentes Administrativos.
•
Dos (2) Coordinadores de Almacén.
61
Entrevistado: Dos Almacenistas.
Información
validada
por:
Dos Almacenistas, Coordinador de Almacén
y
Coordinadores de Sucursales.
5.2
Resultados de las entrevistas
Con la realización de estas entrevistas, se buscaba conocer todos aquellos problemas que
se presentaban en los departamentos para que por medio de un estudio, se pudiera evaluar cuales
generan valor al departamento y cuáles no. Este estudio se basó en todas aquellas fallas generadas
por “retrabajos”, “tiempo de espera” y/o fallas por el Sistema SAP.
Los resultados se muestran a continuación:
5.2.1 Dirección General
Para levantar dicha información se entrevistó al Director General, ubicado en la Sede
Principal (Caracas). Se llegó al acuerdo de que las responsabilidades de la dirección siguen
estando claras y concisas, no presentan problemas y están aprobadas por la Presidencia de Bosch
Rexroth S.A. Por lo tanto, esta sección únicamente fue modificada en cuanto a forma más no en
contenido.
La Dirección General es responsable directamente de la Gestión de los recursos de la
empresa y tomando en cuenta el punto mencionado anteriormente, será responsable a su vez, por
el Departamento de Gestión de la Calidad. A continuación, los detalles de dichas
responsabilidades:
• Gestión de los recursos
La dirección es responsable de identificar y proporcionar los recursos necesarios para
implantar y mantener los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad y lograr la satisfacción
del cliente.
Los procedimientos e instructivos de dicho requisito, estaban contemplados en el Manual
2005, quedando vigentes, en vista de que los compromisos de la dirección no han sido
modificados.
62
• Departamento de Gestión de la Calidad.
Cabe mencionar que Bosch Rexroth S.A. carece de dicho departamento, debido a que para
el momento en el que se desarrolló el Manual 2005, no se llegó a establecer. Esto afectó
directamente la implantación del Manual, en vista de que no había un ente responsable por dichas
funciones. En la actualidad, el puesto de Jefe de Gestión de la Calidad se encuentra vacante, por
lo que el Director General se compromete a llevar dichas funciones y responsabilidades hasta el
momento en que se restablezca la gestión.
Los “procedimientos” e “instructivos” de este Departamento, al igual que la Dirección
General, fueron actualizados en cuanto a forma y no en contenido. El “documento” no puede ser
desarrollado hasta que se establezca el Sistema de Gestión de la Calidad que será implementado
junto con el Manual. Por los momentos, el Director General será responsable de velar porque el
manual tenga vigencia y sea implementado.
5.2.3 Departamento de Facturación
En este proceso se encontraron pocos “retrabajos”, los cuales, no eran consecuencia del
mismo departamento, si no que eran fallas que se generaban debido a otros, es decir, a causa de
los “proveedores internos”.
Los Asistentes Administrativos de las sucursales pueden crear los pedidos y/o
modificarlos. Si estos le suministran información incompleta del pedido al Controlador, éste no
podrá facturar. Pueden presentarse dos situaciones, que el Controlador devuelva el pedido al
Asistente Administrativo o que decida completar la información. Este tipo de problema
dependiendo del caso, crea “retraso” o “retrabajo”, debido a que genera un “tiempo de espera”
hasta que el Asistente modifique el Pedido o una tarea adicional que no le corresponde al
Controlador. Se decidió facilitarle al Asistente Administrativo un “Flujograma” donde se
especifiquen todos los puntos que deben ser tomados en cuenta a la hora de abrir el pedido. Se
planteó editar el módulo de SAP colocando un asterisco (*) en aquellos puntos que son
obligatorios de llenar.
63
En el proceso de facturación existen “tiempos de espera” provocados por los “proveedores
internos”. Uno de estos, corresponde al Departamento de Almacén. Cuando el Controlador de
Facturación procesa el Pedido, debe esperar a que el Almacenista le envíe la confirmación y
aceptación de los materiales que el Controlador solicitó (Orden de Liberación), para así poder
facturar. Para reducir dicha espera, se establecieron tres (3) días a la semana para que el
Almacenista realice este procedimiento (liberar todas las órdenes pendientes).
Otro caso se presenta cuando el Controlador o Asistente Administrativo no logra
completar el “procedimiento” abrir pedido, porque el Ingeniero de Ventas no le suministra las
instrucciones detalladas de cómo procesar la Orden de Compra, generando un “retraso” en la
facturación. Para solucionar este problema, se le facilitó al ingeniero un formato donde se detalla
toda la información requerida por el Controlador al momento de procesar las órdenes de compras.
5.2.4 Departamento de Compras Internacionales
Es importante recalcar que para el momento en el que se desarrolló el nuevo Manual,
dicho Departamento estaba constituido por dos empleados, un Controlador de Importación y un
Analista de Importación; Sin embargo, este Departamento puede ser manejado por un solo
usuario y aún así el Manual tiene vigencia, en vista de que el Documento está desarrollado a
manera de centralizarse en el proceso.
En este departamento se encontraron algunos “retrabajos”. Por ejemplo, cuando se
comenzó a trabajar con el Sistema Administrativo SAP, una vez
aprobado el Pedido de
Importación dentro de SAP, se imprimía automáticamente la Orden de Compra Internacional con
la matriz de información y a su vez, se convertía dicha matriz en un archivo de Microsoft Office
Excel, programa donde se encuentran los formatos de Orden de Compra para los proveedores
Internacionales. Esto dejó de funcionar cuando se migró la información a otro servidor en Enero
del 2008. Desde esta fecha, este procedimiento que ahorraba mucho tiempo, se empezó a realizar
manualmente en el Programa Microsoft Office Excel, cuadro por cuadro, en vista de que el
Sistema SAP no permite copiar la matriz completa (tomando en cuenta que son matrices de
mínimo “4x1”, donde el “4” representa las columnas: Código del Material, Descripción, Cantidad
64
y Precio FOB y el “1”, representa las filas con los “ítems”) por lo cual requiere más dedicación
por parte del Controlador.
Para solventar este problema, se realizaron varias consultas a la central de SAP y se logró
modificar el “módulo”. También se planteó la idea de emitir las Órdenes de Compra directamente
desde SAP. Esta propuesta está en ejecución.
A continuación se muestra la Figura 20 en la que se visualiza esta matriz en SAP,
tomando en cuenta que los recuadros en azul son los que forman la matriz del formato proveedor:
Figura 20. “Crear Pedido” Código de Transacción “ME21N” de SAP.
Cuando el Ingeniero de Ventas no le suministra la información completa (códigos,
descripciones de materiales, etc.), el Controlador debe detenerse a completar dicha información y
luego continuar con su proceso causando “retrabajo”. Para solucionar esto, se llevó a cabo un
65
formato digital (en Microsoft Office Excel) que le facilita al Ingeniero conocer toda la
información requerida por el Controlador.
Éste último ejemplo, puede representar a su vez, un “tiempo de espera” causado por
“proveedor interno”, en vista de que el Controlador puede solicitarle al Ingeniero que complete la
solicitud a diferencia de hacerlo él mismo.
Por otro lado, el Controlador debe esperar la aprobación del pedido por parte del
Coordinador de Sucursal, esta aprobación no tiene horario programado y se realiza a
conveniencia del Coordinador, creando “tiempos de espera” (sin esta liberación, no se podrá
emitir la Orden de Compra al Proveedor externo). Para solucionar esta espera, se decidió tomar
dos (2) días a la semana para realizar estos trámites, a manera de que sea una tarea en el
cronograma del Coordinador.
Otro ejemplo de “tiempo de espera” causado por agentes externos (proveedor externo),
sería el caso de espera de la Confirmación de Pedido enviada por el Proveedor. Sin esta
confirmación, no se pueden tramitar los documentos de importación ni comenzar con dicho
proceso. Para esto, se planteó llegar a un acuerdo con el Proveedor con fechas topes de trámites, a
manera de satisfacer al cliente (Bosch Rexroth S.A.). De no ser cumplida, será tomada en cuenta
en el “Procedimiento Evaluación de Proveedores” que se lleva a cabo anualmente por los
Coordinadores de las Sucursales (Cabe mencionar que dicho procedimiento forma parte del
Proceso del Departamento de Ventas).
El Analista también se ve afectado por otro “tiempo de espera” generado por el
Departamento de Almacén, cuando este debe notificar el estado de la mercancía ingresada. Sin
esta notificación, el Analista no podrá proceder a finiquitar los trámites de importación con el
Departamento de Tesorería.
El Analista de Importación está expuesto a muchos tiempos de espera, la mayoría de
estos son incontrolables en vista de que dependen de agentes externos, como lo son el Banco,
CADIVI, Aduana y Transporte. Sin embargo, el Agente Aduanal y el Transporte trabajan bajo un
contrato previamente establecido, a manera de poder controlar parte de dichos tiempos de espera.
66
5.2.4 Departamento de Ventas
Como ejemplo de “retrabajo” por causa de un agente externo, tenemos cuando el
Ingeniero de Ventas debe hacer modificaciones de las Cotizaciones debido a que el Cliente le
suministra un código de pieza erróneo o una modificación de la Orden de Compra.
El Ingeniero de Ventas está expuesto a muchos “tiempos de espera”, sin embargo, no
todos pueden ser controlados.
Los “tiempos de espera” en este Departamento son causados por agentes internos o por
externos, siendo estos últimos en su mayoría “incontrolables”. Por ejemplo, los Clientes muchas
veces tardan en enviar las Órdenes de Compras, es decir, el período entre la recepción de la
cotización y el envío de la Orden de Compra varía mucho. Esto no puede ser controlado.
Un ejemplo de “tiempo de espera” causado por agentes externos controlables, sería el
caso de cómo afecta el Departamento de Importación al Departamento de Ventas, en vista de que
ellos dependen del Proveedor. La solución de esto último fue presentada en el punto (5.2.4)
“Departamento de Compras Internacionales”.
Regularmente los Clientes contactan a los Ingenieros para diagnósticos y servicios de sus
equipos. Cuando existe una pieza, o un “armado” que presente fallas, el Ingeniero envía estos
requerimientos al Departamento de Producción y Servicios para que sea inspeccionada por el
técnico y luego éste le envíe al Ingeniero la “Hoja Diagnóstico”. La “espera” por este documento,
que ofrece la solución y el servicio para el Cliente, puede variar, en vista que depende de la falla
presente, si es detectable o si el técnico tiene muchas inspecciones pendientes por hacer. La
solución sugerida para el último caso mencionado está en
hacer que el Coordinador de
Producción y Servicios tres (3) días por semana verifique e inspeccione el trabajo que los
técnicos están llevando a cabo, asegurándose que siempre tengan al día los trabajos pendientes o
al menos, adelantados.
Se planteó y se solicitó cambiar el “Perfil” del Ingeniero de Ventas para que este le envíe
directamente al Controlador de Importación la “Solicitud de Pedido de Importación”, evitando
que esta pase por manos del Asistente Administrativo, ya que este paso podría causar “demoras”
67
o equivocaciones por parte del Asistente, procesando dicha información y a su vez, no genera
valor. Esta propuesta está en ejecución.
Si los Ingenieros de Ventas al momento de procesar una cotización no pueden reservar el
material que están ofreciendo, puede ocurrir que al momento de abrir pedido dos usuarios del
Departamento de Facturación suministren el mismo material, haciendo que uno de los dos se
quede sin el material.
Se planteó modificar el módulo de SAP a nivel del “Perfil” del Ingeniero de Ventas, para
que cuando éste verifique si el material se encuentra en “stock” pueda reservarlo, a manera de
que si otro Ingeniero de Venta está solicitando el mismo material, no sea capaz de seleccionarlo y
de esta manera, el usuario de facturación correspondiente pueda “suministrar” sin problemas. Se
planteó que la opción de “reserva” sea controlada por el Almacenista, a manera de que si luego
de un plazo definido el material no ha sido retirado o utilizado, el Almacenista podrá liberarlo
haciendo que nuevamente aparezca en “stock”. Esta propuesta está en ejecución.
Es importante destacar, que con la falla mencionada anteriormente, el principal afectado
es el Cliente, en vista de que se le promete algo que no existe y por ende, se le causa molestias.
5.2.5 Departamento de Almacén
Existen tres almacenes en Bosch Rexroth S.A. uno por sucursal, sin embargo, el principal
se encuentra en Valencia. Este último, presenta problemas de espacio y sufre de condiciones
precarias en cuanto a sus instalaciones. Para el momento de realizar la entrevista, se tenía
pensado mudar dicho almacén a un área más extensa y a una instalación en mejores condiciones.
El mayor problema que se presenta en el departamento de almacén es la desactualización
del inventario físico versus el sistema SAP. Por este motivo, se presentan los siguientes
problemas:
•
El almacenista debe realizar un “chequeo” del material cada vez que el Departamento de
Facturación “suministre” materiales, a modo de asegurarse la existencia de los mismos. A
este “chequeo” se le llama “picking”.
68
•
Existen muchos materiales que mantienen la codificación en el Sistema Saint, debido al
tiempo que tienen almacenados. Estos materiales deben ser actualizados en el Sistema SAP
modificando sus números de partes (códigos).
•
Debido al poco espacio, se debe estar haciendo una constante rotación a los materiales en
cuanto a ubicación, para poder localizar todos los materiales del almacén. Es importante
tomar en cuenta que existen materiales que duran mucho tiempo en “stock”.
•
En el almacén se tiene autorizada la entrada a varios Ingenieros y Técnicos para verificar la
existencia de los materiales que solicitan con urgencia. Esto lo hacen en vista de que el
almacenista muchas veces puede que tenga varias tareas y no se de abasto.
Por lo tanto, la solución para todos estos problemas es hacer el inventario y actualización
de la mercancía en el Sistema SAP una vez se realice la mudanza del almacén. Con esto, el
almacenista no tendría el “retrabajo” de verificar, los Técnicos e Ingenieros no tendrían que
visitar el Almacén para verificar su mercancía, se regularía la entrada únicamente del
Coordinador de la Sucursal y del Almacenista a manera de tener mejor control de la ubicación de
las piezas en el almacén, el orden del mismo y la existencia de los materiales.
Anteriormente fue mencionado un ejemplo de “retrabajo”, cuando el almacenista realiza
el “picking”. Muchas veces uno de estos puede tomar mucho tiempo, haciendo que se le acumule
al almacenista las “Salidas” (ordenes de “picking”). Para solucionar esto, se hizo un estudio de
cuánto valor le puede agregar este procedimiento al departamento y se llegó a la conclusión de
que esta falla se genera debido al problema de inventario, ya que si el Sistema estuviese
actualizado, el almacenista no tendría que verificar la mercancía. Este procedimiento será
eliminado una vez se actualice el sistema.
A parte, se presentan “tiempos de espera” debido al Departamento de Facturación. Como
sólo se puede facturar en la Sede Principal, el almacenista debe esperar la factura junto con la
“Nota de Entrega” para dar salida al material, teniendo al cliente solicitándolo en sus
instalaciones el material en “stock”. Sin la Factura en físico, no se puede entregar material. Para
solventar este problema, se planteó dar salida en físico al material con la “Nota de Entrega”, a
manera de que con éste el Cliente pueda recibir sus productos al momento de tener el material en
“stock”, para luego enviarle la factura en físico al Cliente.
69
5.2.6
Departamento de Producción y Servicios
El Departamento de Producción y Servicios se ve afectado por el Departamento de
Almacén, Departamento de Ventas y Departamento de Importación.
En este Departamento, se presencia el mismo caso que en el Departamento de Ventas
(mencionado anteriormente) en cuanto a la reserva de los materiales en el Sistema SAP. Muchas
veces los técnicos cuentan con un material para llevar a cabo o completar una reparación o un
“armado” y dicho material no está en “stock”, teniendo que importarlo. Este Departamento se ve
afectado por los “tiempos de espera” generados por el Departamento de Importación que a su
vez, son causados por los proveedores. La solución fue planteada en el caso del Departamento de
Ventas, pero será implementada de la misma manera para este Departamento, permitiéndoles a
los técnicos reservar los materiales.
Existe un “tiempo de espera” causado por el Departamento de Ventas, una vez que el
técnico le envía la Hoja Diagnóstico de reparación o la Hoja de “armado” al Ingeniero. Se han
presentado casos el que los Ingenieros no les informan a los técnicos si el diagnóstico fue
aprobado por el Cliente. Si este es el caso, el técnico debe esperar a la confirmación o aprobación
para continuar su trabajo, afectando la Calidad de su tiempo. Para solucionar dicha falla de
comunicación, se decidió establecer “metas de tiempo”, a manera de que una vez que se tenga los
materiales en “stock” el equipo no podrá permanecer entre 5 a 10 días hábiles sin hacerle el
servicio.
Un ejemplo de “retrabajo” presente en este Departamento sería el caso mencionado en el
punto (5.2.5) “Departamento de Almacén”, referente a la desactualización del inventario real en
el Sistema SAP. El técnico se ve afectado por este problema debido a que puede ocurrir que tenga
que dirigirse a las instalaciones del Almacén para verificar si el material está en “stock” o no,
haciendo que detenga su trabajo y a su vez, realiza una tarea que no le corresponde. La solución a
este problema fue mencionada en el Departamento de Almacén, la cual consiste en realizar el
inventario y actualización del sistema una vez se proceda a la mudanza de las instalaciones del
Almacén.
Este Departamento no tiene contacto con el cliente, sin embargo, lo afecta directamente en
cuanto a los “tiempos de espera”. Para mejorar estos tiempos, se propuso establecer “metas de
70
tiempo” estandarizados, a manera de poder controlar este servicio. Un ejemplo de estas metas
sabiendo que sólo existen dos tipos de servicios:
•
Reparación mayor (RM): cambio de accionamiento completo, es decir, cambio de
accionamientos, válvulas y sellos (todo menos la carcaza de la bomba).
Tiempo RM: 40 h (promedio).
•
Reparación menor (Rm): cambio de sellos, lainas y ballestas.
Tiempo Rm: 8 h (promedio).
5.3
Comparación estructural entre ambos manuales
A continuación se muestran los resultados del análisis comparativo entre los Procesos del
Manual 2005 y los del nuevo Manual. Los comentarios generales de cada punto serán
presentados en el punto (5.5) “Análisis General”. Es importante mencionar que los
“Procedimientos” del Manual 2005 que se muestran a continuación, son los que contenían la
información general de cada departamento y fueron consultados para la redacción de los
“Documentos” del nuevo Manual, sin embargo no son todos los “Procedimientos” existentes en
el Manual 2005.
• Departamento de Facturación
La estructura del Proceso de este departamento se presenta en la Figura 21, tomando en
cuenta un análisis comparativo entre ambos manuales (recordar definición de “Procedimiento”,
“Documento” en el nuevo manual).
El Proceso de Facturación en el Manual 2005 contenía 5 páginas en el documento
“Procedimiento de Facturación” y 13 en el documento “Procedimiento para la revisión de
Pedidos / Órdenes de Compra / Contratos”. El “Documento de Facturación” en el nuevo Manual
consta de 15 páginas.
71
Figura 21. Esquema comparativo entre ambos Manuales, de los “procedimientos” que componen el
Documento” de Facturación.
• Departamento de Compras Internacionales
La estructura del Proceso de este departamento se presenta en la Figura 22, tomando en
cuenta un análisis comparativo entre ambos manuales.
El Proceso de Compras Internacionales en el Manual 2005 contenía 16 páginas en el
documento “Procedimiento de Compras” y 8 en el documento “Procedimiento para la inspección
en recibo”. En el nuevo Manual, el “Documento de Compras Internacionales” contiene 15
páginas.
72
Figura 22. Esquema comparativo entre ambos Manuales, de los “procedimientos” que componen el
“Documento” de Compras Internacionales.
• Departamento de Ventas
La estructura del Proceso de este departamento se presenta en la Figura 23, tomando en
cuenta un análisis comparativo entre ambos manuales.
El Proceso de Ventas en el Manual 2005 consta de 13 páginas en el documento
“Procedimiento para la revisión de Pedidos / Órdenes de Compra / Contrato” y 9 en el documento
“Procedimiento para la elaboración de cotizaciones”. En el nuevo Manual, el “Documento de
Ventas” consta de 18 páginas.
73
Figura 23. Esquema comparativo entre ambos Manuales, de los “procedimientos” que componen el
“Documento” de Ventas.
• Departamento de Almacén
A continuación, en la figura 24 se presenta la estructura de dicho proceso, tomando en
cuenta un análisis comparativo entre ambos manuales.
El Proceso de Almacén en el Manual 2005 consta de 8 páginas en el documento
“Procedimiento para la inspección en recibo” y 11 en el documento “Procedimiento para el
manejo, almacenamiento, conservación, empaque y entrega de Productos”. En el nuevo Manual,
el “Documento de Almacén” contiene 16 páginas.
74
Figura 24. Esquema comparativo entre ambos Manuales, de los “procedimientos” que componen el
“Documento” de Almacén.
• Departamento de Producción y Servicios
La estructura de dicho Proceso se presenta en la Figura 25, tomando en cuenta un análisis
comparativo entre ambos manuales.
El Proceso de Producción y Servicios en el Manual consta de 3 páginas en el documento
“Procedimiento para la inspección en recibo”, 5 en el documento “Realización de pruebas de
diagnósticos a Equipos”, 11 en “Procedimiento prestación del servicio de reparación y
mantenimiento” y 5 en “Procedimiento de almacenamiento de material obsoleto”. En el nuevo
Manual, el “Documento de Producción y Servicios” contiene 17 páginas.
75
Figura 25. Esquema comparativo entre ambos Manuales, de los “procedimientos” que componen el
“Documento” de Producción y Servicios.
5.4
Estructura de ambos Manuales
El primer Manual está dividido en dos clases de documentos: “Procedimientos” e
“Instructivos”, sin seguir una estructura y un orden. Es importante mencionar, que la definición
de “Documento” que se emplea para ambos manuales varía, concebido para el manual 2005
como la suma de Procedimientos, e Instructivos. Cabe destacar que el análisis de este punto se
presentará en el punto (5.5) “Análisis General”. A continuación, la estructura de la sección de
“Realización del Producto o Servicio” del Manual 2005 con un total de 312 páginas:
•
Lista Maestra de Documentos.
•
Procedimiento de Administración.
•
Procedimiento de Almacén.
76
•
Procedimiento de Ingeniería de Ventas.
•
Instructivo de Ingeniería de Ventas.
•
Procedimiento de Producción y Servicios.
•
Instructivo de Producción y Servicios.
•
Lista Maestra de Formatos.
Como fue mencionado a lo largo del capítulo, el nuevo Manual de la Calidad, siguiendo
las recomendaciones de los autores tal y como se muestra en el Marco teórico “Estructura
piramidal”, se decidió estructurarlo por “Documentos”, “Procedimientos” e “Instructivos”. Todos
estos conforman un “Proceso”. A continuación, la estructura de la sección de “Realización del
Producto o Servicio” del nuevo Manual:
•
Lista maestra de los Departamentos.
•
Departamentos de Almacén.
Descripción de Puestos.
“Flujograma”.
Indicagrama.
Documento.
Procedimientos.
Instructivos.
Registros y Formatos (al final de cada documento).
•
Departamento de Compras Internacionales.
Descripción de Puestos.
“Flujograma”.
Indicagrama.
77
Documento.
Procedimientos.
Instructivos.
Registros y Formatos (al final de cada documento).
•
Departamento de Facturación.
Descripción de Puestos.
“Flujograma”.
Indicagrama.
Documento.
Procedimientos.
Instructivos.
Registros y Formatos (al final de cada documento).
•
Departamento de Producción y Servicios.
Descripción de Puestos.
“Flujograma”.
Indicagrama.
Documento.
Procedimientos.
Instructivos.
Registros y Formatos (al final de cada documento).
•
Departamento de Ventas.
Descripción de Puestos.
78
“Flujograma”.
Indicagrama.
Documento.
Procedimientos.
Instructivos.
Registros y Formatos (al final de cada documento).
Es importante mencionar cuál es la estructura del documento “Descripción de Puestos”:
•
Personas a quién reporta.
•
Área en que trabaja.
•
Objetivos básicos.
•
Funciones de supervisión.
•
Personas en contacto directo.
•
Conocimientos especiales.
•
Responsabilidades primarias. Existen diferentes niveles de autoridad, a continuación cada
una de ellas:
(A) Toma decisiones e implementa acciones apropiadas.
(B) Toma decisiones e informa al supervisor de la acción tomada.
(C) Toma decisiones y obtiene la aprobación del supervisor antes de tomar la acción.
(D) Provee al supervisor de información para darle apoyo en la toma de decisiones.
•
Responsabilidades primarias versus niveles de autoridad.
En el “Anexo B” se podrá observar un ejemplo de modelo de Proceso.
A continuación, se puede observar la estructura por sección en ambos manuales. La
estructura por sección que se implementó en el Manual 2005, se muestra a continuación:
Sección
1
Generalidades:
• Introducción.
79
• Objetivos.
• Definiciones.
Sección
2
Control del Manual del Sistema de Gestión de la Calidad.
Sección
3
Presentación.
Sección
4
Sistema de Gestión de la Calidad.
Sección
5
Responsabilidades de la Dirección.
Sección
6
Gestión de los recursos:
• Provisión de recursos.
• Recursos Humanos.
• Infraestructura.
• Ambiente de Trabajo.
Sección
7
Suministro del producto / prestación del servicio:
• Lista Maestra de Procedimientos e Instructivos.
• Lista Maestra de Formatos.
• Procedimientos e Instructivos de trabajo.
Sección
8
Medición, Análisis y Mejora.
Sección
9
Higiene y Seguridad ocupacional.
La estructura por sección que se implementó para el nuevo Manual, se muestra a
continuación:
Sección
0
General:
• Índice General.
• Glosario de términos.
• Presentación de la empresa Bosch Rexroth S.A.
• Resumen Histórico
• Introducción y Objetivo del Manual.
Sección
1
Sistema de Gestión de la Calidad.
80
• Requisitos Generales.
• Requisitos de la Documentación.
Sección
2
Responsabilidad de la Dirección:
• Compromiso con la Dirección.
• Enfoque al Cliente.
• Política de Calidad.
• Planificación.
• Responsabilidades, autoridad y comunicación.
• Revisión por la Dirección.
Sección
3
Gestión de Recursos:
• Provisión de recursos.
• Recursos Humanos.
• Infraestructura.
• Ambiente de Trabajo.
Sección
4
Realización del Servicio:
• Lista Maestra de los Departamentos.
• Departamentos de la empresa.
Sección
5
Medición, Análisis y Mejora.
• Documento.
• Procedimientos.
• Instructivos.
5.5
Análisis General
• El Manual 2005 contiene 26 “Procedimientos” y 11 “Instructivos” a lo largo de todos los
Departamentos. Luego de un estudio y análisis de cada uno de estos, se decidió renombrar
muchos de estos documentos, en vista de que no cumplían con los fundamentos teóricos.
Los “Instructivos”, como se menciona en el Marco Teórico, son todos aquellos que
81
responden la pregunta ¿Cómo?, quedando el nuevo Manual con 17 “Procedimientos” y
29 “Instructivos”, de los cuales 14 son “BPP” “Plataforma de Procesos de Negocios”
(“Business Process Platform”, por sus siglas en inglés). A parte de esto están los
“Documentos”, los cuales fueron mencionados a lo largo de este capítulo. A continuación
se puede observar en las Figuras 26 y 27 la diferencia entre ambos manuales en cuanto a
documentos:
Figura 26. Representación gráfica de los documentos del Manual 2005.
Figura 27. Representación gráfica de los documentos del Nuevo Manual.
Algunos “Procedimientos” fueron depurados en vista de que parte de la
información que contenían no generaba valor al departamento. Estos “Procedimientos”
son los que se consultaron previos a la redacción de los “Documentos”.
• El Manual 2005 estaba organizado por códigos:
AAB-XXX , donde:
AA
Dos letras que describen el área funcional que genera el documento, siendo:
DG
Dirección General
IV
Ingeniería de Ventas
82
B
AD
Administración
PS
Producción y Servicio
GC
Gestión de la Calidad
AL
Almacén
Letra que describe el tipo de documento en cuestión, siendo (entre otras):
M
Manual
P
Procedimiento
I
Instructivo
F
Formato
L
Lista
N
Norma
R
Registro
D
Descripción de Puesto
V
Varios, etc.
XXX Tres dígitos que indican un número consecutivo desde el 001 al 999
Ejemplo:
GCP-001
(Gestión de la Calidad Procedimiento 001)
Esta estructura se debía a que todos los documentos estaban unidos, por lo que la
codificación ayudaba al lector a encontrar la información. Sin embargo, por ser tan
extenso el Manual y estar tan mezclada la información, dificultaba la búsqueda de
información para el lector.
El Nuevo Manual, se estructuró utilizando “colores” de referencia. En la Figura 28
se podrá observar los colores utilizados para identificar los documentos de cada
“Proceso”.
83
Figura 28. Gama de colores de los "separadores" del Nuevo Manual.
Los Procesos fueron identificados con los nombre de los “Departamentos” y
separados entre ellos por “separadores”. En las Figuras 29 y 30 se presentan ejemplos de
modelos de “separadores” utilizados tanto para los Departamentos como para los
documentos.
Figura 29. Modelo ejemplo del Nuevo Manual (Separadores de los Departamentos o Procesos).
Figura 30. Modelo ejemplo del Nuevo Manual (Separadores de los "Flujogramas", "Indicagramas",
"Documentos", "Procedimientos" e "Instructivos)".
• En el Manual 2005, se explicaban de forma muy general los procesos que se llevaban a
cabo en cada departamento. En el nuevo Manual, se explican al detalle, logrando definir
cada proceso paso a paso y con una metodología muy específica y sencilla de
comprender. Se mencionan todas las exclusiones que se deben hacer y todos aquellos
puntos no tan obvios que se deben tomar en cuenta a la hora de llevar a cabo el proceso.
84
• Tomando en cuenta lo mencionado en el punto (5.3) “Comparación estructural entre
ambos manuales”, se logra concluir que el Manual 2005 es bastante extenso y confuso de
leer, en vista de la relación que mantienen todos los documentos. Cada documento es muy
largo y la estructura por departamento es bastante extensa, haciendo que existan varios
“Procedimientos” e “instructivos” a la vez.
El nuevo Manual, unifica dichos procedimientos, detallando de una manera más
específica toda la información. Esto hace que el “Proceso” sea más completo, preciso y
conciso. Los Instructivos fueron actualizados, sin embargo, se mantienen a nivel de
contenido, únicamente se hicieron cambios en cuanto a forma.
• En el manual 2005, se puede observar que se mezclan dentro de los documentos varios
departamentos, por lo que no se logra visualizar una “trazabilidad” dentro de los
documentos. Por ejemplo, se puede observar como un mismo procedimiento interviene en
2 departamentos distintos, “Procedimiento para la revisión de Pedidos / Órdenes de
Compra / Contratos” interviene en el Departamento de Ventas y en el Departamento de
Facturación. Esta forma de presentación y redacción presente un nivel de complejidad
para el usuario de cada departamento, haciendo que la lectura de dichos procedimientos
sea tediosa y difícil de comprender. Por otro lado, no genera facilidades para lograr una
evaluación por parte de un auditor o del Jefe de Gestión de la Calidad.
En el nuevo Manual, el documento está redactado a manera de facilitar al lector
todos los pasos que se deben seguir para llevar a cabo el proceso en sí. El lenguaje
utilizado fue definido a manera de lograr que los usuarios de cada Departamento se
identificaran. Se buscó lograr un nivel de redacción sencillo, capaz de ser comprendido
por cualquier usuario.
• Como se mencionó en el punto anterior, en el Manual 2005 no existe trazabilidad a lo
largo del proceso. En el nuevo Manual, se logra mantener en todo momento trazabilidad
tanto dentro del proceso del departamento como a nivel de intervención de otros
departamentos, logrando así cubrir las expectativas del nuevo Manual.
85
• Los Procedimientos e instructivos de la Dirección General y del Departamento de Gestión
de la Calidad, quedaron vigentes, únicamente cambiaron de forma, en vista de que los
compromisos de la Dirección General con la empresa no han sido modificados.
• Comparando la estructura de la sección de “Realización del Producto o Servicio” de
ambos manuales, se observa que el Manual 2005 contenía en dicha sección al
Departamento de Administración, siendo este excluido en el nuevo Manual. Esto se debe
a que es un departamento que no genera valor, sus responsabilidades son delegables a
otros departamentos.
• La “Descripción de puestos” fue reubicada en el nuevo Manual, forma parte del Proceso,
está ubicada en cada departamento, presentando únicamente los responsables del mismo.
En el Manual 2005, se encontraban todas en una sola sección. La intención de esta
modificación es mantener de forma más organizada el nuevo Manual, para facilitarle al
lector la búsqueda de la información.
• Se debe mencionar que al comparar la estructura por sección de cada Manual, se logra
observar que ambas siguen el esquema de la norma ISO 9001:2000, basándose en los 5
fundamentos de la misma. Sin embargo, el Manual 2005, se extiende en más capítulos, lo
cual lo hace más extenso. Por otro lado, el Manual 2005, contiene la sección de Higiene y
Seguridad Industrial; esta sección fue excluida del nuevo Manual debido a que este se rige
bajo otros reglamentos y debe ser documentado en un Manual aparte.
• Los “Procedimientos” e “Instructivos” ajenos a los mencionados arriba, fueron
modificados en contenido y forma. Esto se debió a la incorporación del Sistema
Administrativo SAP y a las nuevas directrices y cargos de la empresa (“Share Services”).
5.6
Propuestas
Estas propuestas fueron expuestas ante la Dirección General de Bosch Rexroth S.A. para su
posterior aprobación y luego su implementación:
86
• Editar el módulo de SAP de Facturación, transacción “VA01”, “Creación de Pedidos”,
colocando un asterisco (*) en aquellos puntos que son obligatorios de completar para
suministrarle la información correspondiente al Controlador de facturación.
• Emitir las Órdenes de Compra Internacionales directamente desde SAP, es decir, sin tener
que utilizar el “Programa de Microsoft Office Excel”.
• Cambiar el “Perfil” de SAP del Ingeniero de Ventas, agregándole la transacción
“ME51N”, “Solicitud de Pedido Internacional”, para así permitirle enviar directamente al
Controlador de Importación la “Solicitud de Pedido de Importación”.
• Modificar el módulo de SAP a nivel del “Perfil” del Ingeniero de Ventas y del Técnico de
Servicios, agregándoles la transacción “ME53N” “Reserva de Material”, para que puedan
reservar el material que se encuentra en “stock”.
• Establecer “metas de tiempo” en el Departamento de Producción y Servicios en cuanto a
la permanencia de los equipos para su servicio.
• Evaluar los procedimientos de la empresa. Para esta propuesta se diseñó un sistema de
evaluación de los procedimientos llevados a cabo en la empresa, con el fin de facilitarle al
Jefe de Gestión de la Calidad o al encargado de llevar a cabo el Sistema, el estudio y
evaluación de todos los departamentos. A este sistema se le dio el nombre de
“Indicagrama”, en vista que “indica” los tiempos de cada procedimiento, su continuidad,
el responsable y el medio con el que se lleva a cabo. En el “Anexo A” se podrá apreciar
un ejemplo de modelo de “Indicagrama”.
La simbología utilizada para los indicadores, se muestra a partir de la Figura 31 a la
Figura 34.
87
Figura 31. Simbología del "Indicagrama".
Tiempo Real (TR): Indica el tiempo que tarda la persona en desarrollar el procedimiento.
Tiempo Acumulativo (TA): Indica el tiempo acumulado hasta el procedimiento que se
está verificando, es decir, es la suma desde el primer procedimiento (donde comienza el
proceso) hasta el procedimiento en estudio.
Recuadro gris: Indica que es un “tiempo de espera” causado por la intervención de otro
departamento y es controlable. En este recuadro se coloca el tiempo que tarda el
departamento en desarrollar dicha actividad, es decir, el “tiempo de espera” para el
departamento en evaluación. A continuación la simbología mencionada:
Figura 32. Símbolo del “Indicagrama” que representa dependencia de otro departamento.
Recuadro gris con equis (X): Indica que es un “tiempo de espera incontrolable”, debido
a que depende de agentes externos (Clientes, CADIVI, Banco, etc.). A continuación la
simbología mencionada:
88
Figura 33. Símbolo del "Indicagrama" que representa tiempo indefinido en el procedimiento.
Selección de Proceso: Como su nombre lo indica, muestra qué procedimientos están
siendo tomados en cuanta para la evaluación en vista de que en el “Indicagrama” aparecen
todos los casos posibles del departamento. Estos procedimientos se especifican rellenando
el círculo del símbolo. A continuación la simbología mencionada:
Figura 34. Símbolo del "Indicagrama" que indica los procedimientos seleccionados para la evaluación.
89
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
En alineación con los objetivos del estudio y en base a las actividades realizadas y
resultados obtenidos se concluye:
•
El Manual de Gestión de la Calidad 2008 alinea todos los procedimientos con SAP, incluye
todos los procesos del “Servicio Compartido” (“Share Services” por su nombre en inglés)
que afectaban la calidad , estandarizaron todos los procesos de las sucursales y cumple con
todos los requisitos establecidos en la norma venezolana COVENIN-ISO 9001:2000.
•
Todos los procesos de SAP están documentados a excepción de los que no tienen elaborados
su correspondiente instructivo “BPP”.
•
La mejor ubicación de las descripciones de cargos es en cada uno de los departamentos, lo
que facilita su distribución a todos los empleados.
•
La forma óptima de realizar las actividades dentro de la empresa es que las operaciones se
lleven a cabo de la misma forma en todas las sucursales.
•
La estructura del Manual 2005 no era práctica,
por lo que se estableció una nueva
documentación en el Manual 2008.
•
El “Indicagrama” facilita la implementación y las auditorías del Sistema de Gestión de la
Calidad.
•
Uno de los mayores problemas de la empresa no es definir un estándar de Calidad en el
trabajo sino el desconocimiento del mismo en los miembros de la organización.
Recomendaciones
En base a los resultados obtenidos y a las conclusiones elaboradas, se le recomienda a la
empresa Bosch Rexroth S.A.:
• Designar un responsable de llevar a cabo el Sistema de Gestión de la Calidad (Jefe de
Gestión de la Calidad).
90
• Elaborar manuales por separado para la Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo y la
Gestión Ambiental de la empresa cumpliendo con la legislación y normativa establecida
para cada materia, en la legislación venezolana.
• Desarrollar los “BPP” “Plataforma de Procesos de Negocios” del Sistema Administrativo
SAP (“Business Process Platform”, por sus siglas en inglés), de los siguientes
procedimientos:
Facturación.
Crear Pedido de Compra Internacional.
Liberación de Pedido.
Entrega Entrante.
Orden de Liberación.
Creación de Clientes.
Creación de Pedidos.
Creación de Materiales.
Creación de Ofertas.
• Establecer como política que el Manual es un documento de carácter público y debe ser
distribuido por la empresa para que todo el personal pueda tener acceso a él.
• Realizar una actualización en el Sistema Administrativo SAP del inventario del Almacén.
• Una vez realizada la actualización del inventario, eliminar el procedimiento de “Picking”
al Almacenista y por consecuencia el envío de la “Orden de Liberación”.
• Regular la entrada del personal al Almacén para establecer un control del mismo.
• El responsable de llevar a cabo el Sistema de Gestión, debe revisar el Manual y aprobarlo,
hacer las auditorías internas de Calidad y aplicar las acciones correctivas, dentro de un
periodo de tiempo que le permita comprobar la consistencia del sistema. A partir de este
proceso, la Dirección de la empresa deberá efectuar su última revisión. Todo esto antes de
la solicitar la certificación.
• La empresa debe pasar por un proceso de auditoría interna, en primer lugar con un auditor
de la misma empresa. Este grupo de auditores internos o persona junto con el coordinador
o responsable de la Calidad de la empresa, revisan toda la documentación escrita o
procesos declarados en el Plan de la Calidad, con el fin de ver si existen no
conformidades en el sistema documentado. De haber alguna no conformidad se hace un
91
cronograma de actividades relacionado con las no conformidades, donde se
especifica cuando serán superadas las mismas.
• Una vez superada las no conformidades (documentos incompletos, errados, falta declarar
o describir algún documento que es principal en alguno de los procesos descritos del
Manual de la Calidad), entonces se debe someter la documentación a una
auditoría interna, se supone que en este paso todas las "No conformidades fueron
superadas". Se pasa a las auditorías externas con el ente certificador escogido y
recomendado de alta credibilidad para que realice la auditoría y si aún queda algunas no
conformidades, el ente, levanta las no conformidades y da un tiempo para corregirlas o
superarlas y audita de nuevo y si todo esta correcto, se recibe el Certificado ISO, el cual
debe ser actualizado y revisado cada año."
• Involucrar al personal en el tema de la Calidad y al inicio del proceso de implementación
del Manual.
• Para mejorar el servicio de atención al cliente, se recomienda la contratación de una
recepcionista que centralice la recepción de llamadas con la finalidad de minimizar la
carga de trabajo en los departamentos de facturación y ventas. A su vez, se recomienda
utilizar la metodología propuesta en este proyecto para redactar el procedimiento de la
recepción y anexarlo al Manual de la Calidad.
Con las recomendaciones y mejoras propuestas y el compromiso de cada uno de los
empleados de Bosch Rexroth S.A se logrará mejorar la imagen de la empresa, porque se
garantizará la calidad de los servicios prestados. Lograr obtener la certificación de la ISO
9001:2000 en la empresa Bosch Rexroth permitirá recuperar a los clientes que solicitan dicha
norma por parte de sus proveedore, generando una ventaja competitiva con sus competidores.
92
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
•
Arias, Fidias G. (2006) El Proyecto de Investigación, Introducción a la metodología
científica. Quinta Edición. Editorial Epistene.
•
Bosch
Venezuela.
2008.
Disponible
en
Internet:
http://www.bosch.com.ve/content/language1/html/867.htm, consultado el 15 de Octubre
de 2008.
•
Crosby, Philip B. (1987) Calidad sin lágrimas. CECSA.
•
Deming, Edwards. (1990) La Salida de la Crisis, Calidad, Productividad y Competitividad.
Diaz de Santos, S.A.
•
ISO TC 176. (2000) Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001:2000. Norma
Internacional.
•
Ishikawa, Kaoru. (1990) Control Total de la Calidad. Editorial Norma.
•
Juran, Joseph. (1998) Manual de Control de La Calidad, Mac Graw-Hill.
•
Porter, Michael. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and
Competitors. Free Press.
•
SAP Venezuela. 2008. Disponible en Internet: http://www.sap.com/andeancarib/index.epx,
consultado el 17 de Octubre de 2008.
•
Senlle, Andrés (2001) ISO 9000:2000 Calidad en los Servicios. Gestión 2000.
93
APÉNDICE
ANEXO A
BOSCH
REXROTH, S.A.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
REVISION 0
FECHA SEP / 08
HOJA 1 DE 2
TITULO: INDICAGRAMA DE FACTURACIÓN
ELABORO: P; BRVE/SAC1
REVISO: JGC
APROBO: GM
94
BOSCH
REXROTH, S.A.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
REVISION 0
FECHA SEP / 08
HOJA 2 DE 2
TITULO: INDICAGRAMA DE FACTURACIÓN
ELABORO: P; BRVE/SAC1
REVISO: JGC
APROBO: GM
95
ANEXO B
PROCESO DE VENTAS
(DEPARTAMENTO)
96
DESCRIPCION DE PUESTO
BOSCH
TITULO DEL PUESTO: COORDINADOR DE
REXROTH, S.A. SEDE
ELABORO P; BRVE/SAC1
REVISO: JGC
REPORTA A:
Gerencia de Ventas
I
REVISION 2
FECHA SEPT / 08
HOJA 96 DE 1
APROBO: GM
AREA
Ventas
No. PLAZA
OBJETIVOS BÁSICOS :
Análisis de mercado, Asesoramiento técnico y/o comercial relativo al cliente, Generación y Comprobación de tácticas
comerciales, Detección de tendencias en el Mercado, Seguimiento de la evolución de los Ingenieros de Ventas y
Coordinadores de Producción y Servicios, Revisión de cotizaciones, Ordenes de Compras, Solicitudes de Ordenes de
Compras Internacionales y Contratos de Clientes, Asistencia técnica en la elaboración de circuitos hidráulicos, Formación
del personal técnico.
II
FUNCIONES DE SUPERVISIÓN :
Toda la gestión de venta en la sede principal, desde la atención
de las requisiciones del Cliente, hasta la entrega final de los
productos. Asistencia técnica integral para el personal propio
y/o externo, supervisión de compras y ventas realizadas en la
sede principal.
IV
III
PERSONA EN CONTACTO DIRECTO:
Dirección General.
Gerencia de Ventas
Administración.
Producción y Servicios.
Ingeniería de Ventas.
CONOCIMIENTOS ESPECIALES, EXPERIENCIA Y/O HABILIDADES REQUERIDAS :
Formación académica: Ingeniero Mecánico o Industrial.
Experiencia: mayor a 5 años en Ingeniería de Ventas.
Conocimientos: Detallado de la línea de productos propios y de la competencia, aplicaciones, cálculos técnicos relativos al
producto y/o aplicación.
Habilidades: Psicología comercial, flexibilidad, 100% dominio del idioma Ingles.
V
RESPONSABILIDADES PRIMARIAS :
IDENTIFICACIÓN DE LOS DIFERENTES NIVELES DE AUTORIDAD.
A) TOMAR DECISIONES E IMPLEMENTAR ACCIONES APROPIADAS.
B) TOMAR DECISIONES E INFORMAR AL SUPERVISOR DE LA ACCIÓN TOMADA.
C) TOMAR DECISIONES Y OBTENER LA APROBACIÓN DEL SUPERVISOR ANTES DE TOMAR LA ACCIÓN.
D) PROVEER AL SUPERVISOR DE INFORMACIÓN PARA DARLE APOYO EN LA TOMA DE DECISIONES.
NIVEL DE AUTORIDAD
RESPONSABILIDADES PRIMARIAS
A
B
B
D
A
Análisis de Mercado.
Evaluación del Cliente establecimiento de límite de crédito.
Cotización de proyectos grandes, incluyendo revisión técnica de detalle.
Seguimiento a la política de líneas de suministro y de precios, comparación de mercado en el
ámbito de competencia.
Comprobación de contratos.
97
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
BOSCH
REVISION 0
FECHA SEP / 08
HOJA 1 DE 2
REXROTH, S.A.
TITULO: FLUJOGRAMA DE VENTAS
ELABORO: P; BRVE/SAC1
REVISO: JGC
Inicio
Cliente
Solicitud de
Cotización
APROBO: GM
Crear Cotización
Registrar “Control
de Oferta”
Archivar en
Expediente
“Ofertas a
Clientes”
Enviar
Cotización
al Cliente
¿Aprobado por el
Cliente?
Client
No
Fin
Si
Orden de Compra
Client
Fact.
Fin
Verificar y
aprobar
Factura
Emitir
Expediente al
Dpto. de
Facturación
Si
¿Existencia de
Productos en
Stock?
No
¿Existencia del
código del material
en SAP?
Pag. 2
No
Si
Solicitar
Creación de
Material
Adm.
Solicitar
Abertura de
Pedido
Fact.
98
BOSCH
REXROTH, S.A.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
TITULO: FLUJOGRAMA DE VENTAS
ELABORO: P; BRVE/SAC1
REVISO: JGC
REVISION 0
FECHA SEP / 08
HOJA 2 DE 2
APROBO: GM
99
BOSCH
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
REXROTH, S.A.
TITULO: INDICAGRAMA DE VENTAS
ELABORO: P; BRVE/SAC1
REVISO: JGC
REVISION 0
FECHA SEP / 08
HOJA 1 DE 2
APROBO: GM
1
2
3
4
5
Cliente
Ventas
Ventas
Ventas
Ventas
Envía Solicitud
de Cotización
Verifica
existencia de
Productos en
Stock
Crea
Cotización
Envía
Cotización al
Cliente
Reporta en
Hoja de
“Control de
Oferta”
Papel
SAP MMBE
EXC
Papel / FAX /
Email
EXC
TR =
TA =
TR =
TA =
TR =
TA =
TR =
TA =
6
7
8
9
10
Ventas
Cliente
Ventas
Ventas
Ventas
Archiva en
Expediente
“Ofertas a
Clientes”
Envía Orden
de Compra
Re-Verifica
existencia de
Productos en
Stock
Verifica
existencia del
Código del
material en el
Sist. Adm. SAP
Solicita
Creación de
Material al
Depto. De
Administración
Cotización
Papel /
Teléfono / fax /
Email
SAP MMBE
SAP MMBE
EXC
TR =
TA =
TR =
TA =
TR =
TA =
TR =
TA =
100
BOSCH
REXROTH, S.A.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
TITULO: INDICAGRAMA DE VENTAS
ELABORO: P; BRVE/SAC1
REVISO: JGC
REVISION 0
FECHA SEP / 08
HOJA 2 DE 2
APROBO: GM
101
BOSCH
REXROTH, S.A.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
TITULO: DOCUMENTO DE VENTAS.
ELABORO: P; BRVE/SAC1 REVISO: JGC
1.0
REVISION 3
FECHA SEPT / 08
HOJA 101 DE
140
APROBO: GM
OBJETIVO.
Elaborar las COTIZACIONES en base a los requisitos establecidos por el cliente, considerando
los costos de comercialización, fabricación y/o condiciones generales que se generan en el
suministro de cualquier producto.
Establecer la coordinación y comunicación de las actividades con las áreas internas que se
deriven de la revisión del Pedido/ORDEN DE COMPRA/Contrato con el Cliente o de sus
posibles modificaciones.
2.0
ALCANCE.
Aplica a proyectos, visitas, instalaciones, puesta en marcha, productos, servicios, reparación o
mantenimiento que requieren los clientes de Bosch Rexroth S.A.
3.0
MGC
4.0
DOCUMENTOS APLICABLES.
-Manual de Gestión de Calidad.
-Departamento de Compras Internacionales.
-Departamento de Facturación.
-Procedimiento de Prestación del Servicio de Reparación y/o Mantenimiento.
DEFINICIONES.
Consultar Glosario de Términos.
5.0
RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES.
Ingeniero de Ventas: Recabar toda la información necesaria para la elaboración de
cotizaciones respetando los requisitos exigidos por el Cliente y las Condiciones Generales
acordadas, tales como: Tiempo de entrega, Condiciones de pago y Validez de la cotización.
Posterior revisión de la ORDEN DE COMPRA/CONTRATO.
Transmitir toda la información necesaria a las áreas internas involucradas, cuando existan
modificaciones de la ORDEN DE COMPRA/CONTRATO.
Gerente de Ventas: Informar y actualizar los cambios de precios en los equipos elaborados en
la Casa Matriz.
Coordinar las áreas involucradas para la revisión de la ORDEN DE COMPRA/CONTRATO.
102
BOSCH
REXROTH, S.A.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
TITULO: DOCUMENTO DE VENTAS.
ELABORO: P; BRVE/SAC1 REVISO: JGC
REVISION 3
FECHA SEPT / 08
HOJA 2 DE 140
APROBO: GM
Coordinador de Sede y Coordinadores de Sucursales: Coordinar las operaciones de venta
producción y servicios correspondientes a su localidad.
Dirección General: Participar en la revisión de la ORDEN DE COMPRA/CONTRATO y en la
estrategia del cumplimiento, en los casos que por su importancia o magnitud así se requiera
(monto, complejidad, condiciones).
Es responsabilidad de la Sección Ingeniería de Ventas, de los Coordinadores de Sedes o
Sucursales y del Gerente de Ventas, que la cotización sea respetada con el fin de obtener
utilidades reales.
6.0
NORMAS.
No Aplica.
7.0
DESARROLLO DE ACTIVIDADES.
7.1
Cotizaciones.
7.1.1 Solicitud de cotización.
El punto de partida para cualquier proceso de negociación se inicia cuando el cliente emite una
solicitud de cotización. Esta puede originarse por lo siguiente:
•
•
•
•
•
Solicitud de cotización o comunicación expresa del cliente a través de fax, correo electrónico
o por llamada telefónica.
Visitas del cliente a las instalaciones de la empresa o de los Ingenieros de Ventas a las
instalaciones del cliente.
Actualización de cotizaciones emitidas con anterioridad.
Solicitud de licitación a través de anuncio de prensa.
Información transmitida por la casa matriz (en el exterior) en relación a un cliente nacional.
Las solicitudes de cotizaciones son recibidas por el personal del Departamento de Ventas,
quienes recaban toda la información necesaria para elaborar la cotización, asegurando así que
se dará respuesta a todas las solicitudes de cotizaciones recibidas, incluyendo las formuladas
verbalmente.
Los Ingenieros de Ventas analizan las solicitudes de cotizaciones para definir su alcance y
establecer si corresponden a la línea de negocios y es de interés para Bosch Rexroth, S.A.
atender la solicitud, en base a los siguientes aspectos:
103
BOSCH
REXROTH, S.A.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
TITULO: DOCUMENTO DE VENTAS.
ELABORO: P; BRVE/SAC1 REVISO: JGC
REVISION 3
FECHA SEPT / 08
HOJA 3 DE 140
APROBO: GM
•
El equipo solicitado corresponde a alguna de las Empresas representadas por Bosch
Rexroth S.A.
•
La codificación y serial de los equipos son los correctos, de acuerdo a lo establecido en los
catálogos correspondientes.
En caso de no pertenecer los equipos a nuestro programa de productos, se estudia la
posibilidad de una alternativa de sustitución a solicitud del cliente.
Si la solicitud del cliente consiste en realizar un servicio de reparación o mantenimiento de
equipos, o implica el desarrollo de un diseño, se le informa que se debe realizar
previamente un diagnóstico al equipo o un levantamiento en sitio (el cual podrá ser
cotizado); para poder realizar la cotización posterior por el servicio.
•
•
Si se establece elaborar la cotización, ésta se realiza según lo indicado en el punto 6.1.2
“Preparación y presentación de la Cotización”, en caso contrario procede a disculparse con
el cliente por no atender la solicitud.
6.1.2 Preparación y presentación de la Cotización.
El Ingeniero de Ventas, una vez que establece elaborar y presentar una cotización en forma
escrita procede a elaborarla según lo establecido en el punto 6.1.3 “Elaboración de la
Cotización” utilizando la información necesaria para la cotización tales como: manuales
técnicos, folletos técnicos, especificaciones, diagramas, y cualquier otra información. El
Ingeniero de Ventas revisa y aprueba la cotización previo a su envío al cliente; y en caso de ser
necesario o cuando el alcance de la cotización lo requiera, solicita la revisión y aprobación del
Gerente de Ventas o del Director General.
Todas las cotizaciones enviadas a los clientes son registradas según el correlativo del Formato
Excel “Hoja de Control de Ofertas”, para más detalle, ver punto 6.1.5.
Si el cliente establece en sus requerimientos que los productos serán despachados en las
instalaciones de la casa matriz de Bosch Rexroth (en el exterior), la cotización se elabora según
lo indicado en el punto 6.1.3 “Elaboración de la Cotización” y se le indica al cliente que de
aceptar la cotización deberá elaborar una ORDEN DE COMPRA directamente a la casa matriz
de Bosch Rexroth y enviar copia de la misma a la oficina de Caracas.
6.1.3 Elaboración de la Cotización.
Los Ingenieros de Ventas deben asegurarse que los requisitos y condiciones del cliente están
adecuadamente definidos y documentados, a su vez, deben solicitar al cliente la información
necesaria para la elaboración de la cotización, tales como: descripción detallada de los equipos
solicitados, codificación de los equipos, uso previsto, planos, especificaciones, etc. Cuando la
información suministrada por el cliente es insuficiente, el Ingeniero de Ventas debe obtener la
información completa que le permita elaborar la cotización para satisfacer las necesidades del
cliente. La información requerida dependerá del tipo de producto o servicio a cotizar. Si la
104
BOSCH
REXROTH, S.A.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
TITULO: DOCUMENTO DE VENTAS.
ELABORO: P; BRVE/SAC1 REVISO: JGC
REVISION 3
FECHA SEPT / 08
HOJA 4 DE 140
APROBO: GM
cotización es para la prestación de servicios de reparación o mantenimiento, se debe realizar un
diagnóstico previo al equipo y en base a éste se elabora la cotización.
Los Ingenieros de Ventas solicitan el apoyo de la Gerencia de Ventas, Coordinación de Sede o
Sucursales y/o del Director General para la elaboración de la cotización cuando lo requieran.
NOTA: Para la elaboración de las cotizaciones, se utiliza el Formato Excel “Oferta a Clientes”.
La cotización u oferta contiene la siguiente información (siempre que sea aplicable):
Empresa:
• Sucursal.
• Fecha de elaboración de la cotización u oferta.
• Dirección Fiscal de la Sucursal.
• Teléfonos de la Sucursal.
• Nombre de quien realizó la oferta.
• Correo electrónico de la persona que elaboró la oferta.
• Nº de Cotización u Oferta.
• Validez de la Oferta.
Cliente:
• Nombre de la Empresa.
• Persona Contacto.
• Correo electrónico de la persona contacto.
• Teléfono y Fax.
• Condición de Pago.
• Transporte.
Productos o servicios a cotizar:
• Posición.
• Cantidad.
• Nº de Parte.
• Descripción.
• Precio unitario (Bs.F.).
• Precio Total por posición (Bs.F.).
Condiciones Generales:
• Tiempo de entrega.
• Paridad cambiaria.
• Cualquier otra condición general o comercial aplicable.
Anexos:
Se anexa cualquier información relevante o de interés para el cliente, tal como catálogos,
especificaciones técnicas, etc.
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HOJA 5 DE 140
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NOTA: Los precios no incluyen el IVA, será aplicado al momento de la facturación.
6.1.4 Revisión de la Cotización.
El Ingeniero de Ventas que recibió la solicitud de cotización del cliente y/o el Coordinador de
Sede o Coordinador de Sucursal (según sea el caso) revisa la cotización previa a su envío al
cliente.
El Gerente de Ventas o el Director General, revisan y aprueban las cotizaciones que por su
complicación técnica así lo requieran.
La revisión se realiza para:
•
•
Asegurar que se han definido, concretado y adecuadamente entendido y documentado las
especificaciones y características del producto o servicio cotizado.
Aclarar cualquier requisito que de una u otra forma difiera con las expectativas del cliente.
Luego de revisada y en el caso de ser necesario incluir posibles correcciones, se procede a
aprobarla para su envío.
6.1.5
Numeración y Registro de Cotizaciones presentadas.
Una vez revisada y aprobada la oferta/cotización los Ingenieros de Ventas asignan un número
correlativo y la registra en el Formato Excel “Control de Ofertas” para hacerla llegar al cliente.
El número de la oferta/cotización se asigna de la siguiente forma:
•
Ofertas presentadas por la Oficina de BOSCH REXROTH Caracas:
N-B-XXYYZZZ donde:
Indica la línea a la que pertenece el producto a vender, reparar o si es para la
prestación de un servicio, siendo H Hidráulica, P Neumática, M Móvil, L
Tecnología Lineal y S Servicio.
B:
Indica que es presentada por Caracas.
XX: Dos últimas cifras del año de presentación.
YY: Dos cifras que indican el mes de presentación.
ZZZ: Tres cifras que indican un consecutivo de ofertas presentadas desde el inicio
del año.
N:
•
Ofertas presentadas por la Oficina de BOSCH REXROTH Puerto Ordaz:
N-PZO-XXYYZZZ donde:
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HOJA 6 DE 140
APROBO: GM
Indica la línea a la que pertenece el producto a vender, reparar o si es para la
prestación de un servicio, siendo H Hidráulica, P Neumática, M Móvil, L
Tecnología Lineal y S Servicio.
PZO: Indica que es una oferta presentada por Puerto Ordaz.
XX:
Dos últimas cifras del año de presentación.
YY:
Dos cifras que indican el mes de presentación.
ZZZ: Tres cifras que indican un consecutivo de ofertas presentadas desde el inicio
del año.
N:
•
Ofertas presentadas por la Oficina de BOSCH REXROTH Valencia:
N-VLN-XXYYZZZ donde:
Indica la línea a la que pertenece el producto a vender, reparar o si es para la
prestación de un servicio, siendo H Hidráulica, P Neumática, M Móvil, L
Tecnología Lineal y S Servicio.
VLN: Indica que es una oferta presentada por Valencia.
XX: Dos últimas cifras del año de presentación.
YY: Dos cifras que indican el mes de presentación.
ZZZ: Tres cifras que indican un consecutivo de ofertas presentadas desde el inicio
del año.
N:
Para reportar las cotizaciones y hacerle el seguimiento correspondiente, se utiliza el Formato
Excel “Control de Ofertas”, el cual registra la siguiente información:
•
•
•
•
•
•
•
Número de cotización u oferta.
Zona.
Fecha.
Cliente.
Nombre del Ingeniero que elaboró la cotización (iniciales: nombre y apellido).
Precio total de la Oferta (Bs.F.).
Número de Orden de Compra del Cliente.
6.1.6 Envío de la Cotizaciones al cliente y mantenimiento del expediente.
Ingeniero de Ventas procede al envío de la cotización al cliente vía fax o por correo electrónico.
En caso de que el cliente se encuentre presente en las instalaciones, se le entrega en físico.
Una vez que el Ingeniero de Venta haya procedido al envió o entrega de la cotización, le emite
dicha oferta (o fotocopia de la misma cuando se haya entregado la original) al Controlador de
Facturación, quien la mantiene con toda la documentación asociada a la misma, en el
Expediente de “Ofertas a Clientes” (para más información, ver Departamento de Facturación).
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HOJA 7 DE 140
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NOTA: El Expediente de “Ofertas a Clientes” está ordenado alfabéticamente según el nombre
del cliente y el número de ORDEN DE COMPRA, a excepción de aquellos clientes que
se consideran constantes los cuales tienen asignada su propia carpeta.
Las Cotizaciones enviadas se mantienen en este expediente hasta que se recibe del cliente una
ORDEN DE COMPRA/CONTRATO, o en caso contrario hasta finalizar el año.
6.1.7 Seguimiento a las Cotizaciones Presentadas.
Para realizar el seguimiento a las cotizaciones presentadas, el Ingeniero de Ventas responsable
por la cotización contacta al cliente para verificar el estatus en el cual se encuentra la
cotización.
Si se trata de un proyecto, una vez por semana, el Ingeniero de Ventas responsable por la
oferta, debe contactar al cliente e indagar para obtener información sobre la decisión de éste en
relación a la cotización presentada.
6.2
ORDEN DE COMPRA / CONTRATO.
6.2.1 Recepción y aceptación de la ORDEN DE COMPRA / contrato.
Una vez que el Cliente acepta la cotización y genera la ORDEN DE COMPRA/CONTRATO (vía
correo electrónico, fax o en físico), el Ingeniero de Ventas recaba toda la información para
procesar a la misma.
El Ingeniero de Ventas (y/o el Gerente de Ventas cuando se requiera) revisa(n) la ORDEN DE
COMPRA/CONTRATO contra la última versión de la cotización presentada al cliente, si hay
algún punto que no quede claro se revisa junto con el cliente hasta aclarar cualquier diferencia y
se le solicita al cliente que emita una ORDEN DE COMPRA/CONTRATO en sustitución del que
presenta no conformidades.
En el caso que el cliente prepare un contrato, el Ingeniero de Ventas procede a revisarlo para
asegurar que el mismo es consistente con la cotización presentada, las condiciones acordadas
y se dispone de todos los recaudos exigidos por el cliente para la firma. En caso de ser
necesario solicita el apoyo del Coordinador de Sede o Sucursal, del Gerente de Ventas y/o del
Director General; si se trata de un acuerdo legal, se consulta a su vez, con el Asesor Legal de la
Empresa para su revisión.
Una vez que se acepta la ORDEN DE COMPRA/CONTRATO del cliente, se requiere de un
rápido y correcto procesamiento del mismo para cumplir con las condiciones acordadas. El
Controlador de Facturación procede a asignarle un número al Pedido del cliente y hacer su
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debido registro en el Formato Excel “Hoja de Control de Pedidos”, (ver Departamento de
Facturación).
Nota: Todos los Pedidos se registran en el Formato Excel “Hoja de Control de Pedidos”.
El Ingeniero de Ventas le notifica al Departamento de Facturación que procese la ORDEN DE
COMPRA de acuerdo a los siguientes casos:
•
•
•
•
•
Suministro de productos (equipos, partes y piezas).
Prestación de servicios de reparación y/o mantenimiento.
Suministro de asistencia técnica.
Producción o proyectos.
Combinación de los anteriores mencionados.
Una vez que el Ingeniero de Ventas identifica el caso:
Si es para suministro de material(es), el ingeniero verifica la existencia de dicho(s) producto(s)
en el stock por medio del Formato del Sistema Administrativo SAP “Resumen de Stock”, código
de transacción “MMBE”, donde se obtendrá la información correspondiente con tan solo colocar
la descripción del material.
Si la ORDEN DE COMPRA del Cliente es para el suministro de productos en stock se procede
directamente con los trámites para la entrega y facturación de la misma hasta su FINIQUITO.
Si la ORDEN DE COMPRA del Cliente es por productos que no se encuentran en stock, el
Ingeniero deberá verificar en primer lugar, la existencia del código del (los) material(es) en el
Sistema Administrativo SAP; de no estar registrado, se procede a emitir una Solicitud de
Creación de Material al Asistente Administrativo por medio del Formato Excel “Creación de
Materiales” (ver Anexo). Si el(los) código(s) del (los) material(es) existe(n) en el Sistema, el
Ingeniero le emite una orden al Departamento de Facturación para que “Abran Pedido” (ver
Departamento de Facturación) y a su vez, le emite al Departamento de Compras
Internacionales una Solicitud de Pedido Internacional, a manera de que se genere una Orden
de Compra Internacional por parte de Bosch Rexroth, S.A., (ver Departamento de Compras
Internacionales).
Si la ORDEN DE COMPRA/CONTRATO del Cliente es para la prestación de servicio de
reparación o mantenimiento, se procede según lo establecido en el documento del
Procedimiento de Prestación del Servicio de Reparación y Mantenimiento.
Una vez aceptada la ORDEN DE COMPRA del cliente:
•
Si éstos pueden ser facturados inmediatamente (suministro de productos con existencia en
el stock), el Ingeniero de Venta le emite una orden al Controlador de Facturación para que
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•
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HOJA 9 DE 140
APROBO: GM
éste transfiera toda la documentación archivada en el Expediente “Ofertas a Clientes”, al
Expediente de “Pedidos Finiquitados” (ORDEN DE COMPRA/contrato enviado por el cliente,
facturas y nota de entrega) (Ver punto 6.2.3 Finiquito de Orden de Compra / Contratos).
Si éstos no pueden ser facturados inmediatamente, el Ingeniero de Venta le emite una
orden al Controlador de Facturación para que “Abra Pedido” en el Sistema Administrativo
SAP y a su vez, para que transfiera toda la documentación archivada en el Expediente
“Ofertas a Clientes” al Expediente “Pedidos Abiertos”, hasta su FINIQUITO.
NOTA: El Expediente “Ofertas a Clientes” está ordenado alfabéticamente según el nombre del
cliente y número de Orden de Compra, a excepción de aquellos clientes que se
consideran constantes los cuales tienen su propia carpeta.
Cada Ingeniero de Ventas realiza el seguimiento hasta el FINIQUITO de las Órdenes de
Compra del Cliente bajo su responsabilidad o a los que les sea requerido, con el fin de resolver
los problemas que pudieran surgir y de avisar al Cliente del avance del mismo y/o de los
problemas que existen.
NOTA: Si la ORDEN DE COMPRA del Cliente es por productos que no se encuentran en stock,
el Ingeniero deberá hacerle un constante seguimiento a la Solicitud de Orden de Compra
Internacional u Orden de Compra Internacional, a manera de tener informado al cliente
del estatus del mismo.
6.2.2 Modificaciones a la ORDEN DE COMPRA/CONTRATO del Cliente.
Cuando existan modificaciones de origen interno o externo a la ORDEN DE
COMPRA/CONTRATO del cliente, el Ingeniero de Ventas describirá en un comunicado interno
las modificaciones y su origen, anexándole, cuando sea necesario, cualquier recaudo que
justifique la modificación solicitada de acuerdo a lo establecido en la ORDEN DE
COMPRA/CONTRATO inicial, este comunicado será revisado y autorizado, si procede, por el
Gerente de Ventas y sometido a la consideración del cliente para su aceptación.
Como resultado de la modificación se deberá solicitar al cliente una nueva ORDEN DE
COMPRA/CONTRATO o anexar al anterior un documento explicativo firmado por las partes
(CLIENTE/BOSCH REXROTH). Si el cliente tiene alguna normativa establecida para la
realización de modificaciones a la ORDEN DE COMPRA/CONTRATO, se cumplirá ésta siempre
que las partes estén de acuerdo.
6.2.3 Finiquito de ORDEN DE COMPRA del Cliente (ver Departamento de Facturación).
Una vez que se dispone de los productos para su despacho al cliente, o se han completado las
actividades asociadas a la ORDEN DE COMPRA, el Controlador de Facturación procede a
emitir la Factura y la Nota de Entrega
Nota: se podrán realizar entregas parciales para lo cual se emiten “Facturas parciales” y “Notas
de entrega parciales”, a menos que el cliente establezca lo contrario. Se considera
110
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TITULO: DOCUMENTO DE VENTAS.
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HOJA 10 DE 140
APROBO: GM
FINIQUITO cuando se ha despachado la totalidad de los productos o se ha completado el
servicio establecido en la ORDEN DE COMPRA/CONTRATO del cliente.
Al finiquitar una ORDEN DE COMPRA/CONTRATO, el Controlador de Facturación transfiere
toda la documentación del expediente “Pedidos Abiertos” u “Ofertas Clientes” (el que aplique
según el caso) al expediente “Pedidos Finiquitados”, al cual se le anexa la Factura, Nota de
Entrega y cualquier otra documentación generada en la etapa de cierre del Pedido.
NOTA: El Expediente “Pedidos Finiquitados” está ordenado alfabéticamente según el nombre
del cliente y el número de ORDEN DE COMPRA, a excepción de aquellos clientes que
se consideran constantes los cuales tienen su carpeta aparte.
7.0
FORMULARIOS Y REGISTROS
Expediente de Ofertas de Clientes.
Hoja de Control de Ofertas.
Solicitud de Cotización del Cliente.
Solicitud de Pedido Internacional.
Solicitud de Creación de Material.
8.0
ANEXOS.
Anexo 1
Ejemplo de una Cotización.
Anexo 2
Hoja de Control de Ofertas.
Anexo 3
Formato de Solicitud de Creación de Material.
Anexo 4
Formato de Solicitud de Pedido Internacional.
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TITULO: DOCUMENTO DE VENTAS.
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HOJA 11 DE 140
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Anexo 1
EJEMPLO DE UNA COTIZACIÓN FORMATO “OFERTA A CLIENTE”
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TITULO: DOCUMENTO DE VENTAS.
ELABORO: P; BRVE/SAC1 REVISO: JGC
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HOJA 12 DE 140
APROBO: GM
Anexo 2
FORMATO “CONTROL DE OFERTAS”
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TITULO: DOCUMENTO DE VENTAS.
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HOJA 13 DE 140
APROBO: GM
Anexo 3
FORMATO DE “SOLICITUD DE CREACIÓN DE MATERIAL”
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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
TITULO: DOCUMENTO DE VENTAS.
ELABORO: P; BRVE/SAC1 REVISO: JGC
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HOJA 14 DE 14
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Anexo 4
FORMATO DE “SOLICITUD DE PEDIDO INTERNACIONAL”
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TITULO: PROCEDIMIENTO PARA EL
CONTROL DEL DISEÑO.
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HOJA 115 DE
140
APROBO: GM
1.0 OBJETIVO.
Establecer los lineamientos para controlar y verificar el diseño del producto o sus instalaciones,
con el fin de asegurar que cumple con los requisitos especificados y que los documentos
relativos al diseño están mantenidos adecuadamente.
Nota: El diseño del producto se refiere al diseño de los sistemas que serán utilizados como
parte integral de la instalación o montaje de los equipos suministrados por Bosch Rexroth, S.A.
tales como unidades de potencia, sistemas de trasegado, paneles neumáticos, etc.
2.0 ALCANCE.
Este documento es aplicable cuando el PEDIDO/ORDEN DE COMPRA/CONTRATO del cliente
comprenda actividades que impliquen diseño de sistemas o montajes.
3.0 DOCUMENTOS APLICABLES.
- Instructivo: Levantamiento en Sitio.
- Instructivo: Control de planos.
- Bosch Rexroth – engineering - Training Hidráulico:
Compendio 1 Fundamentos y Componentes de la oleohidráulica.
Compendio 2 Técnica de válvulas proporcionales y de servo válvulas.
Compendio 3 Proyectos y Construcciones de Equipos Hidráulicos.
4.0 DEFINICIONES.
Consultar Glosario de Términos.
5.0
RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES.
Ingenieros de Ventas: informar al personal involucrado, una vez recibido, revisado y aceptado
un PEDIDO/ORDEN DE COMPRA/CONTRATO que comprenda actividades de diseño y
planificar la realización del mismo.
Coordinador de Sede o Coordinadores de Sucursales: prestar el apoyo en la elaboración,
revisión y verificación del diseño.
Ingenieros de Ventas: elaboración, revisión y verificación del diseño, con el apoyo de las áreas
involucradas.
116
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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
TITULO: PROCEDIMIENTO PARA EL
CONTROL DEL DISEÑO.
ELABORO: P; BRVE/SAC1
6.0
REVISO: JGC
REVISION 2
FECHA SEP / 08
HOJA 2 DE 140
APROBO: GM
NORMAS.
6.1. Cuando el diseño sea suministrado por el cliente, igualmente los Ingenieros de Ventas
deben realizar la revisión y verificación del mismo.
6.2. Cuando se requiera elaborar planos, estos serán elaborados por el Ingeniero de Ventas o
en caso de ser requerido por un proyectista o dibujante (que podrá ser contratado) quien
deberá cumplir lo establecido en el Instructivo “Control de Planos”, a menos que se
especifique otra condición en los acuerdos con el cliente.
7.0
7.1
ACTIVIDADES A DESARROLLAR.
DISEÑO ELABORADO POR Bosch Rexroth, S.A.
La realización del diseño, cuando éste es responsabilidad de Bosch Rexroth, S.A, comprende
las siguientes etapas:
•
•
•
•
•
•
•
•
Planificación del diseño y desarrollo
Definición de los elementos de entrada al diseño
Elaboración de los resultados del diseño (elementos de salida del diseño)
Revisión del diseño
Cambios en el diseño
Realización de la versión aprobada para la instalación o montaje
Verificación del diseño
Validación
7.1.1 Planificación del diseño.
Al planificar el diseño se definen o identifican los datos de entrada al diseño y el alcance y
responsabilidades de cada persona involucrada.
Esta planificación comprende:
•
•
Análisis y entendimiento de los requerimientos del cliente y demás requisitos de partida del
diseño, tales como especificaciones técnicas, legales o regulatorias.
Formulación de las especificaciones del diseño a fin de convertir los requerimientos en
parámetros de calidad, documentados y expresados lo mejor posible en términos
cuantificados, transmitidos y revisados por los involucrados en el diseño, indicando criterios
de aceptación y/o rechazo e identificando cualquier característica crítica si es aplicable.
7.1.2 Elementos de entrada al diseño.
117
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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
TITULO: PROCEDIMIENTO PARA EL
CONTROL DEL DISEÑO.
ELABORO: P; BRVE/SAC1
REVISO: JGC
REVISION 2
FECHA SEP / 08
HOJA 3 DE 140
APROBO: GM
Los datos de entrada o requisitos de partida del diseño tales como bases de diseño, criterios de
diseño, planos, códigos y normas, deben identificarse y examinarse con suficiente detalle para
que toda información de entrada al diseño esté disponible y documentada apropiadamente.
Como complemento a los elementos de entrada al diseño se realiza un levantamiento en sitio,
el cual es realizado según lo establecido en el documento Instructivo “Levantamiento en Sitio”.
7.1.3 Elaboración y revisión al diseño preliminar.
El diseño preliminar consiste en la elaboración de los planos de la instalación o montaje, en
base a toda la información de entrada, indicando cualquier diferencia con los planos
inicialmente suministrados que haya sido detectada en el levantamiento en sitio, de tal manera
que en los planos quede reflejado la máxima información posible de la situación real del área de
la instalación o montaje.
Se podrán proponer diferentes soluciones o montajes, según el levantamiento en sitio,
utilizando para esto copias o borradores, papel transparente o hacerlo en archivo en CAD, hasta
obtener la solución definitiva más conveniente.
El resultado del diseño debe estar documentado satisfaciendo los requerimientos de los datos
de entrada. Si como resultado del levantamiento en sitio, se detectan diferencias contra la oferta
suministrada al cliente, se realizan las modificaciones y se incluyen en el diseño. Los resultados
del diseño son elaborados y revisados por el Ingeniero de Ventas o en caso de ser requerido
por un dibujante y se elaboran según lo establecido en el documento Instructivo “Control de
planos”.
El Ingeniero de Ventas asignado luego de revisado, aprueba el diseño en conjunto el
Coordinador de Producción y Servicios y el Coordinador de Sede o Coordinador de Sucursal
(en caso de llevarse el diseño en algunas de las sedes de Bosch Rexroth S.A.). En caso de ser
requerido el diseño es enviado al cliente para su revisión.
El cliente, una vez que revisa el diseño (en caso que aplique) lo devuelve con o sin
comentarios:
•
Cuando el cliente devuelve el diseño con comentarios, estos son discutidos en conjunto y si
son válidos se incorporan al diseño. En el caso que los comentarios sean no válidos, el
Ingeniero de Ventas expone los motivos al cliente. El diseño es nuevamente enviado al
118
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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
TITULO: PROCEDIMIENTO PARA EL
CONTROL DEL DISEÑO.
ELABORO: P; BRVE/SAC1
REVISO: JGC
REVISION 2
FECHA SEP / 08
HOJA 4 DE 140
APROBO: GM
cliente con sus correcciones (en caso de aplicar) hasta que el cliente apruebe el diseño a
su entera satisfacción.
•
Cuando el cliente devuelve los planos sin comentarios, estos se convierten en la versión
“Para Construcción o Montaje” y se comienzan a realizar las actividades.
Una vez que el diseño ha sido revisado y aprobado, el Ingeniero de Ventas, procede a firmar los
documentos de salida del diseño o “Planos para construcción”.
En base al diseño preliminar se prepara la lista de materiales.
Las revisiones efectuadas al diseño son archivadas en el expediente del Pedido que
corresponda.
7.1.4 Verificación.
Los planos para construcción son verificados para asegurar que los datos finales del diseño
satisfacen los requisitos de los datos de entrada.
Cuando el cliente así lo requiera, podrá aprobar los resultados del diseño, para lo cual se le
emite copia al cliente del plano “Para Construcción” para que proceda a firmarlos en señal de
aprobación.
7.1.5 Cambios o modificaciones al diseño.
Cualquier cambio o modificación del diseño es debidamente identificado, documentado,
revisado y aprobado por el personal autorizado.
En el caso que surja algún cambio en el sitio de la instalación con el diseño aprobado, se le
notifica al cliente de inmediato. El cliente autoriza el cambio a ser efectuado, quedando registro
del mismo para el archivo.
Al final del ensamble y/o instalación se elabora el “Plano como construido” el cual describe
exactamente como fue realizada la obra.
119
BOSCH
REXROTH, S.A.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
TITULO: PROCEDIMIENTO PARA EL
CONTROL DEL DISEÑO.
ELABORO: P; BRVE/SAC1
REVISO: JGC
REVISION 2
FECHA SEP / 08
HOJA 5 DE 140
APROBO: GM
7.1.6 Validación del diseño.
La validación del diseño de la instalación o montaje se realiza a través de las pruebas de
aceptación o arranque y puesta en marcha (commissioning).
7.2. DISEÑO SUMINISTRADO POR EL CLIENTE.
Cuando para un determinado PEDIDO/ORDEN DE COMPRA/CONTRATO el cliente mismo
suministre el diseño a ser utilizado en la instalación, el diseño suministrado es revisado contra
los datos de entrada, incluyendo la información obtenida en el levantamiento en sitio y en caso
de encontrar discrepancias se le notifica al cliente por escrito. Si en función a la información
obtenida del levantamiento en sitio se obtiene una propuesta que mejore la suministrada por el
cliente, se le indica al proyectista o dibujante para que elabore el plano y se le presenta al
cliente como alternativa.
Igualmente se prepara el “Plano para Construcción” y finalmente el “Plano como Construido”.
8.0
FORMATOS Y REGISTROS.
Documentos de entrada al diseño
Levantamiento en sitio
Planos para construcción
Planos como Construidos
Todos los documentos relacionados con el diseño son mantenidos en el expediente del
PEDIDO asociado.
9.0
ANEXOS.
No aplica.
120
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
BOSCH
REXROTH, S.A. TITULO: INSTRUCTIVO DE LEVANTAMIENTO
EN SITIO
ELABORO: P; BRVE/SAC1
1.0
REVISO: JGC
REVISION 2
FECHA SEP / 08
HOJA 120 DE 4
APROBO: GM
OBJETIVO.
Establecer las actividades que se deben realizar para llevar a cabo un levantamiento en sitio de
manera adecuada, metódica y completa, de tal manera de obtener la información requerida
para el desarrollo de un proyecto de instalación.
2.0
ALCANCE.
Este documento es aplicable cuando se requiera realizar un Levantamiento en Sitio para
aquellos PEDIDO/ORDEN DE COMPRA/CONTRATO del cliente que comprendan actividades
que impliquen el montaje o instalación de equipos suministrados por Bosch Rexroth, S.A.
3.0
DOCUMENTOS APLICABLES.
- Procedimiento: Control del Diseño.
4.0
DEFINICIONES
Consultar Glosario de Términos.
5.0
RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES.
Ingenieros de Ventas: realizar el levantamiento en sitio
Coordinadores de Sede y Coordinadores de Sucursal: designar al personal (Ingenieros de
Venta, Técnicos, etc.) para la realización del levantamiento.
Es responsabilidad del personal que realiza el levantamiento en sitio, cumplir con lo
establecido en el presente documento, conservar las normas establecidas en las instalaciones
del cliente, realizar las medidas correctamente y registrarlas, y velar por el uso correcto de los
materiales y equipos asignados para la realización del levantamiento en sitio.
6.0.
NORMAS.
No Aplica.
7.0
ACTIVIDADES A DESARROLLAR.
Para la realización del levantamiento en sitio se siguen los siguientes pasos:
121
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
BOSCH
REXROTH, S.A. TITULO: INSTRUCTIVO DE LEVANTAMIENTO
EN SITIO
ELABORO: P; BRVE/SAC1
7.1.
REVISO: JGC
REVISION 2
FECHA SEP / 08
HOJA 2 DE 4
APROBO: GM
Preparación:
7.1.1 Logística:
Son todas las actividades que deben realizarse con anterioridad para garantizar que el
levantamiento se hará de manera adecuada y comprenden:
•
•
•
•
•
•
•
Solicitar copia del correspondiente PEDIDO/ORDEN DE COMPRA/CONTRATO con lo
cotizado al cliente indicando: descripción, cantidad, códigos de partes, unidades, y análisis
de precios unitarios (si aplican).
Programar en conjunto con el cliente la fecha probable de la visita al sitio de la instalación.
Solicitar al cliente o con las personas contacto, la conformación de la fecha de visita, así
como solicitar los trámites de ingreso del personal a las instalaciones del cliente.
Gestionar los viáticos del personal (si aplican).
Tramitar la obtención de pasajes, reservación de hotel, y taxis (en caso que apliquen)
Solicitar vehículo (en caso de ser requerido) y revisar las condiciones del mismo.
Verificar la necesidad de contratar servicios externos de personal y equipos especializados.
7.1.2 Preparación del equipo para realizar el levantamiento en sitio:
El personal que participará en el levantamiento en sitio debe preparar los equipos y
herramientas a utilizar, las cuales como mínimo comprenden lo siguiente:
•
•
•
•
•
7.2
Cinta métrica de 5 metros.
Lápiz y papel.
Lista de verificación del levantamiento.
Planos del sitio de la instalación (si se tienen).
Caja de herramientas electromecánicas básica.
Ejecución del levantamiento en sitio
El objetivo fundamental de la realización del levantamiento en sitio comprende:
•
•
Verificar si el sitio asignado por el cliente para la ubicación de los equipos reúne las
condiciones necesarias para la instalación.
Definir la ubicación más adecuada de los equipos.
122
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
BOSCH
REXROTH, S.A. TITULO: INSTRUCTIVO DE LEVANTAMIENTO
EN SITIO
ELABORO: P; BRVE/SAC1
•
•
•
•
REVISO: JGC
REVISION 2
FECHA SEP / 08
HOJA 3 DE 4
APROBO: GM
Definir las adecuaciones necesarias a realizar en el sitio.
Determinar las cantidades requeridas de materiales a ser utilizados en la instalación.
Trazar los planos que ofrezcan detalles de la instalación de los equipos.
En el caso que el diseño lo haya suministrado el cliente, entonces el objetivo del
levantamiento en sitio es la verificación para confirmar que los datos del plano suministrado
por el cliente son correctos y hacer el replanteo en función de la trayectoria y las
ubicaciones indicadas en el plano.
El levantamiento en sitio comprende la realización de las siguientes actividades:
•
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Levantamiento de la información para verificar la selección de equipos e instalación
presentada al cliente en la cotización.
Levantamiento de la información para realizar la instalación.
Replanteo.
7.2.1 Levantamiento de información para verificar la selección de equipos e instalación
presentada al cliente en la cotización.
Comprende lo siguiente:
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•
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Registro de cargas relacionadas al sistema.
Investigación de operación de los procesos que afecten las cargas.
Investigación de ampliaciones futuras que limiten al sistema.
Estimación de la confiabilidad requerida y accionamientos de emergencia.
7.2.2 Levantamiento de la información para realizar la instalación.
Comprende lo siguiente:
•
•
Levantamiento de la planta, corte y elevación (Diferencias de nivel) a fin de establecer la
logística de la instalación.
Investigación de las características de las obras electromecánicas o civiles a ser afectadas
o modificadas en el proceso de instalación.
7.2.3 Replanteo.
123
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
BOSCH
REXROTH, S.A. TITULO: INSTRUCTIVO DE LEVANTAMIENTO
EN SITIO
ELABORO: P; BRVE/SAC1
REVISO: JGC
REVISION 2
FECHA SEP / 08
HOJA 4 DE 4
APROBO: GM
El replanteo implica la definición de la ubicación probable de los equipos, sus instalaciones y de
las obras eléctricas, mecánicas y civiles asociadas.
La elaboración del replanteo comprende la elaboración de un borrador de planta e isometría de
las instalaciones requeridas, colocando medidas aproximadas (muy cercanas de lo real),
requeridas para el pre-ensamblaje y las distancias a las instalaciones existentes.
En este borrador se deben indicar la ubicación de:
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7.3
Canalizaciones eléctricas.
Plomería.
Fundaciones.
Escaleras.
Tuberías.
Cables.
Accesos y circulación.
Documentación del levantamiento en sitio.
Luego del levantamiento en sitio se hace una minuta de reunión con el cliente, anexando todos
los planos manuscritos y se le deja al cliente una copia de la minuta y de los planos.
En el caso de que no se dispongan de facilidades para sacar copias, se le debe enviar al cliente
a la brevedad posible, una copia de la minuta y sus anexos.
8.0
FORMATOS Y REGISTROS.
Minuta de Reunión
Resultados del Levantamiento en sitio
Todos los registros relacionados con el levantamiento en sitio son mantenidos en el expediente
del PEDIDO asociado.
9.0
ANEXOS.
No aplica.