TEMA 2. LA FUNCIÓN DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

TEMA 2. LA FUNCIÓN DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Este tema comprende el análisis de la profesión de gestor de recursos humanos, así como una
breve descripción histórica del papel desempeñado por el Departamento de recursos humanos
en las organizaciones a lo largo del tiempo. Desde el unitarismo la gestión de recursos
humanos consiste en utilizar de un modo óptimo los recursos humanos para conseguir los
objetivos de la organización. Para ello, el gestor de personal realiza una serie de tareas que
permiten satisfacer las necesidades de los trabajadores y cumplir con los objetivos de la
organización. Esta gestión debe ser asumida por todos los directivos y no sólo los gestores de
personal. Desde el pluralismo la gestión de personal consiste en regular las relaciones
laborales mediante la negociación entre el gestor de personal (la dirección) y los trabajadores.
2.1. Las funciones del Gestor de Recursos Humanos
Tradicionalmente, las funciones de recursos humanos han sido desarrolladas por el
Departamento de Recursos Humanos o, en organizaciones con un personal reducido, por los
diferentes directivos funcionales. En la actualidad se plantea que la dirección del factor
humano no puede ser competencia de un departamento en exclusiva sino que debe extenderse
a lo largo de la organización. Por tanto, debe formarse en dirección de recursos humanos al
conjunto de directivos de la organización, así como formar en temas de empresa a los
directivos del Departamento de Recursos Humanos. Este departamento puede actuar como un
consultor interno. Tareas:
1. Planificación de las necesidades de recursos humanos, reclutamiento y selección de
personal.
2. Relaciones laborales con los empleados: comunicación, motivación y participación,
disciplina laboral y negociación.
3. Remuneración y prestaciones.
4. Desarrollo de los recursos humanos: orientación y formación de los empleados,
evaluación del desempeño de las personas y establecimiento de un plan de carreras.
5. Políticas de bienestar del personal: conciliación e igualdad laboral, programas de
prevención de riesgos y accidentes laborales.
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6. Investigación de recursos humanos: uso de sistemas de información y gestión de datos
que sirvan de apoyo al desarrollo de las demás funciones de la gestión de recursos
humanos.
A modo de ejemplo, podemos señalar que el gestor de recursos humanos puede proporcionar
los siguientes beneficios:
Factor
Hechos
Resultados
Tiempo
- Reducción de horas extras.
- Mejora de la productividad y
reducción de tiempo perdido.
Ambiente
- Buena atmósfera de trabajo.
- Motiva a los empleados y
aumenta su productividad.
- Programa de sugerencias y de
participación.
- Se contratan a las mejores personas
disponibles.
- Mejora la productividad de los
empleados y competitividad de la
empresa.
Formación
- Programas de formación para la
plantilla.
- Mejora la productividad y
flexibilidad de los empleados.
Seguridad
- Aplicación de programas de
prevención de riesgos laborales,
seguridad e higiene.
- Disminución de accidentes y
enfermedades, los gastos médicos
asociados y pérdida de imagen de
la empresa
Selección
El Departamento de Recursos Humanos debe funcionar del siguiente modo:
-
Formado por profesionales en la GRH.
-
Creación de una única política de recursos humanos.
-
Relación con la Alta Dirección, e incluso participación en el Consejo de Administración.
-
Coordinación con los supervisores o line-managers.
- Políticas proactivas: adelantarse a los acontecimientos.
Con ello se pretende evitar la visión negativa de algunos mandos intermedios y directivos
suelen preferir otro departamento porque observan la función de gestor de recursos humanos
como poco importante. La creación de esta imagen negativa es, en gran medida, por la que ha
sido la realidad de este departamento, debido a los siguientes motivos:
-
Diversidad de la procedencia de los miembros del Departamento de Recursos Humanos,
que le confiere bajo estatus.
-
Diversidad de concepciones: sólo tratan con gente, sólo hacen nóminas, son la obra social
de la empresa, etc.
-
Escasa formación en gestión de recursos humanos: cursos de formación “poco serios”.
-
Dificultad de demostrar que aportan a los resultados de la empresa (parece que sólo
generan costes y ningún beneficio). Es difícil demostrar que la falta de conflictos
laborales, absentismos, etc., se deban al trabajo del gestor de recursos humanos. Además,
si no hay conflicto, puede parecer que dicho gestor no es necesario. En cambio, resulta
muy fácil culparlos de cualquier conflicto con el personal.
-
Imagen ambigua: ¿Va a favor de la empresa, de los trabajadores, o de nadie?
-
Escasa presencia en los órganos de alta dirección.
Los directivos de recursos humanos deben saber valorar lo que hacen tanto a la empresa
como a los trabajadores, es decir, conseguir que todos entiendan que aporta valor añadido a la
empresa y que su trabajo redunda en el beneficio de todos. De hecho, en la mayoría de
establecimientos no existe un especialista en la gestión de recursos humanos.
2.2. Historia y evolución del gestor de recursos humanos
Con la Revolución Industrial se mecanizan muchas labores, aparece la fábrica y, con ella, la
presencia masiva de obreros en condiciones de hacinamiento y situaciones laborales de riesgo
para los trabajadores. Las (grandes) empresas reaccionaron con la aplicación de políticas de
bienestar que velaba por determinadas necesidades de los trabajadores: vivienda, asistencia
médica, educación, etc. En un inicio dichas tareas no las realiza un departamento en concreto,
sino que recae en manos de profesionales vinculados con el departamento de producción:
ingenieros de producción, asistentes sociales y directivos de la empresa. Posteriormente
surgirá el Departamento de Bienestar, que es el antecesor de los actuales Departamentos de
Personal o de Gestión de Recursos Humanos. Con la aparición de dicho departamento surge
la administración especializada en personal, de forma claramente diferenciada de capataces,
jefes de turno, gerentes de operación y puestos similares.
Después de la década de 1940, la función del Departamento de Recursos Humanos pasa de
ocuparse del bienestar de los trabajadores a gestionar algunos aspectos de las relaciones
laborales, conociéndose como el Departamento de Personal; en concreto, ha limitado su
actuación a la contratación y al despido de los trabajadores, a la gestión de sus nóminas, etc.
Es decir, funciones meramente administrativas. De este modo, su participación en la política
de gestión o en el diseño de la estrategia de la organización ha sido nula o inexistente.
Desde la década de 1980 se han ido reforzando los Departamentos de Gestión de Recursos
Humanos ya que éstos han ido teniendo una mayor consideración dentro de las
organizaciones. Además, el aumento en la formación de los trabajadores también ha
conllevado una mayor exigencia en cuanto a sus relaciones laborales. De este modo, el
Departamento de Recursos Humanos ha ido adquiriendo una importancia mayor, y una
ampliación de sus funciones, situándose en un ámbito más relacionado con la gestión de la
alta dirección. Decidir cuál es el mejor plan estratégico corporativo y en qué medida los
recursos humanos pueden contribuir a su desarrollo son las cuestiones principales que este
nuevo departamento debe resolver día a día, con una frecuencia impensable anteriormente
(planificación estratégica). Por tanto, el Departamento ha dejado de ser una mera dependencia
administrativa, dotada de algunas atribuciones (que de hecho pueden ser externalizadas,
como la selección de personal, realización de nóminas, etc.), para pasar a ser un órgano
consultivo, asesor y coordinador, más próximo a la gerencia, que a su vez le ha permitido
participar en la toma de decisiones importantes. Este Departamento debe planificar, coordinar
su propia planificación con la corporativa y asesorar a la dirección y a los empleados. El
“management” ha desplazado al Departamento de producción como “capitán” de la
organización (¿Evidencia o retórica?).
Ahora bien, la expansión de la Gestión de Recursos Humanos ha conllevado una acentuación
de las contradicciones entre las versiones “fuerte” y “débil” de la GRH: por un lado, las
características del entorno socioeconómico exaltan la movilización colectiva, el espíritu
emprendedor, la liberación de los potenciales de los empleados, etc. Por otro lado, la
dirección de los asuntos cotidianos mantiene una lógica de reducción de costes. En el ámbito
español, la presión por aplicar la versión fuerte se ha multiplicado con la crisis económica.