INVERTIR EN LA INDIA: Recomendaciones desde la Experiencia

INVERTIR EN LA INDIA: Recomendaciones desde la Experiencia.
Xavier Mir
Asia se ha convertido en la última década en el destino más deseado para las
inversiones de compañías con vocación internacional. Invertir en Asia es un tema de
debate y análisis permanente. Infinidad de foros, conferencias, libros de management
y artículos de prensa especializada o no, se dedican a cubrir este fenómeno.
China ha acaparado y acapara la máxima atención e interés. “Hay que estar en
China”, es la expresión más oída, pero en los últimos meses, India está ganando
también un gran protagonismo. Algunos de los muchos ránkings que se publican lo
declaran como el destino número 1 en atractivo. Todavía son pocas las compañías
extranjeras que hasta hoy han invertido allí y muchas menos las españolas.
Desde la experiencia de quien ha dirigido un grupo de empresas con fuerte
implantación en países asiáticos incluyendo la India y atendiendo una amable petición
de Casa Asia, me permito compartir una serie de recomendaciones basadas en la
experiencia y en la posterior reflexión sobre las claves para acometer con éxito una
inversión en este formidable y fascinante país. Estas recomendaciones tienen la lógica
limitación de estar basadas solamente en una inversión,
en un segmento muy
concreto del sector del gran consumo (la confitería), pero probablemente tengan valor
para otras situaciones y sectores. Espero que así sea.
CONSIDERACIONES GENERALES
Invertir en el extranjero, sea cual sea el destino, requiere de un esfuerzo
planificado. Pasaron los tiempos en que la clave era ser emprendedor y anticiparse a
los competidores.
Hay que preparar con detalle la salida al exterior porque los triunfos en el mercado
interno, no presuponen una garantía de éxito internacional. Se habla de disponer de
los recursos humanos y financieros suficientes. Se requiere tener ventaja competitiva,
hay que sopesar bien el factor tiempo etc. Todo ello es cierto, pero para tener éxito en
países emergentes (China, Rusia, Brasil, India, etc.) se requiere de algo más. La
dificultad es sin duda mucho mayor pero también lo será el premio (o el castigo). Se
deberá prestar especial atención, como veremos, a aspectos que en una inversión en
un país occidental y desarrollado no son relevantes.
INDIA: PROS Y CONTRAS
India como destino inversor presenta una serie de ventajas respecto de otras
alternativas en la región (la comparación con China es constante e inevitable), pero
también tiene una serie de dificultades añadidas. Los puntos fuertes del país son el
tamaño de su población (1) (y por lo tanto del mercado interior), la amplia difusión
del idioma inglés (2) y la relativamente baja potencia de los competidores locales
(especialmente si lo comparamos con China) (3). Es también muy positiva la alta
calidad humana y profesional de managers, trabajadores y empresarios locales. (4).
A estas fortalezas hay que contraponer serias deficiencias en la capacidad de compra
de los consumidores, infraestructuras muy pobres y una compleja y burocrática
Administración Pública.
5 RECOMENDACIONES
Cualquier proyecto de inversión en la India debería prestar especial atención a cinco
áreas:
1.-Adaptación del Producto y de su Marketing
2.-El factor Precio
3.-El Talento Local
4.-La Gestión de la Complejidad
5.-Compromiso a Medio Plazo
ADAPTACIÓN
Vivimos tiempos de necesaria y beneficiosa globalización pero es obligada en
la India una adaptación de nuestra oferta al consumidor/canal local. Se trata de
adaptar fórmulas, sabores, presentaciones, campañas y estrategias comerciales a un
consumidor muy peculiar que compra en lugares muy diferentes a los que estamos
acostumbrados. Circuitos de distribución largos, complejos y ultra fragmentados.
Se habla de tener estrategias globales y ejecuciones locales. Mi sugerencia es
pensar y actuar (ambas cosas), GloCalmente. Un muy difícil equilibrio entre intereses
generales y específicos, algo que supone siempre una fuente de tensión organizativa
entre la organización central y la filial. En
nuestro proyecto las marcas y su
posicionamiento fueron globales, se respetaron aspectos de la cultura y valores del
grupo, pero el nivel de adaptación fue muy, muy alto.
PRECIO
Si aspiramos a conquistar al consumidor local debemos reconocer su muy
limitada capacidad de compra. Un niño en la India dispone de 100 veces menos
pocket money para sus compras de confitería que un niño español. Se trata de diseñar
productos que puedan ser vendidos a un precio determinado y no vender los
productos que sabemos fabricar al precio que corresponde. Los bajos costes de mano
de obra, las productividades, los costes de materia prima, etc. hacen posible lo que a
priori parece imposible. Un error en el precio supone estar totalmente fuera del
mercado.
Los formatos de venta tienen aquí una gran importancia. Detergentes,
champús, pastas dentífricas, caramelos, bebidas y un largo etcétera, vendidos en
formato individual o de un solo uso, son factor clásico de éxito.
TALENTO
Tendemos a infravalorar el talento local. Pensamos erróneamente que somos
profesionalmente e intelectualmente superiores. Tanto a nivel de colaboradores como
de eventuales socios/empresarios, la India es un país con grandes recursos
disponibles.
Buenas escuelas de negocio proveen de management de calidad, con
mentalidad occidental .Un innato carácter emprendedor de los empresarios locales es
también remarcable. En mi experiencia, es posible por último, disponer de equipos
preparados y con iniciativa, leales y comprometidos con más facilidad que en otros
países de similares características en la región asiática o en otros continentes. La
recomendación aquí es confiar desde el primer momento y a todos los niveles en el
management local, obviamente cuidando la formación y los controles. Así lo hicimos
en nuestro proyecto.
LA COMPLEJIDAD
¡Bienvenidos al mundo de lo complejo!
La India es un país complicado y
diferente como pocos. La cultura y los valores, incluyendo la religión, están muy lejos
de los de occidente y esto hace difícil la comprensión de actitudes y hábitos del
consumidor. La Omnipresente Administración Publica y sus enmarañadas leyes
estatales y locales ralentizan enormemente la evolución de los proyectos y en especial
en las fases iniciales.
Todo
esto
y
mucho
más
supone
una
dificultad
adicional.
¿Cómo
gestionar/vencer la complejidad? Con recursos y tiempo. Hay que asignar personas y
presupuestos adicionales a los que sería necesario en otro caso. Hay que reducir el
gap con el coste y la dificultad que supone, pero teniendo en cuenta que estas
barreras de entrada también las tienen nuestros competidores internacionales. Es
imprescindible expatriar talento tanto en la fase de evaluación como en la fase de
ejecución y puesta en marcha. En la positiva interacción de expatriados y locales
puede estar una de las claves del éxito. Hay que considerar la posibilidad de tener un
socio local. Hay que utilizar asesores locales o internacionales (en este caso con
probada experiencia en la India) en las diferentes áreas. Se trata de conocer el país,
entenderlo a fondo, enamorarse de él para acabar actuando como un jugador local.
MEDIO PLAZO
Pensar más allá del corto plazo es algo importante en toda inversión
internacional, pero más en el caso de la India. Adaptación, complejidad y formación
de equipos requiere tiempo. Ganar el corazón y bolsillo del consumidor, también. No
podemos esperar retornos de inversión tan rápido como los alcanzables en entornos
de mercado más próximos y conocidos .El retorno será sin duda más diferido, aunque
probablemente con tasas más elevadas si finalmente alcanzamos el éxito, como así
ocurrió en nuestra experiencia.
CONCLUSIONES
Invertir en la India es un reto sin duda atractivo. Requiere de un planificado
esfuerzo en el que son claves la adaptación del producto y su precio, donde los
recursos humanos son un factor de ventaja. Con dedicación, paciencia y
perseverancia se pueden superan las dificultades que supone la extrema complejidad
de la sociedad y su economía. Unos ingredientes para una receta que bien cocinada
puede ser de un enorme éxito en el necesario proyecto de internacionalización de las
empresas.
XAVIER MIR
Asesor de Empresas y Profesor Asociado de ESADE
Más de 15 años de experiencia como Primer Ejecutivo en multinacionales españolas y
norteamericanas
CEO de JoyCo (grupo Agrolimen) entre 1996 y 2004. Un grupo de empresas en el
sector de la confitería con fuerte presencia en mercados emergentes, adquirido por la
multinacional norteamericana Wrigley.
Licenciado en Economía y Derecho.