Actividad Unidad 4 CASO PEPSICO EN LA INDIA

Actividad Unidad 4
CASO PEPSICO EN LA INDIA
INTRODUCCIÓN
El proceso de negociación conlleva a la estructuración estratégica de un proceso
totalmente comprometido con los objetivos de la empresa, de acuerdo con
diversos autores la negociación está compuesta por cuatro fases, la preparación,
la ejecución, el cierre y el seguimiento.
Es vital recordar que la información es poder, por lo tanto es necesario que se
realice la búsqueda de la misma y la investigación escrupulosa de cada uno de los
datos y fuentes confiables que contengan los factores, elementos, antecedentes y
condiciones del mercado o de la contraparte, son clave para la elaboración de un
plan de negociación, en el caso de PepsiCo, se vieron frustrados sus planes de
implantación en la India por la falta de información de cada una de las áreas que
rigen la sociedad Hindú, por ejemplo sus principales trabas fueron originadas por
el sistema político de la India, lo que obstruyó que PepsiCo invirtiera directamente
en la economía del país. Además tal falta de información provocó que de acuerdo
a los amparos legales que impusieron las autoridades Hindús cambiaran el logo
original de la empresa.
Es trascendental que los equipos negociadores hagan un esfuerzo por adquirir
toda la información posible acerca de la contraparte, y si es necesario averiguar
acerca de las negociaciones pasadas.
Ahora bien es necesario hacer un análisis de la implementación, desarrollando
tácticas de negociación, las cuales van desde hacer preguntas directas y abiertas,
hasta cerrarse un poco durante el procesos antecesor de un “Si”, las tácticas de
negociación pueden ser muy evidentes o como buen negociador ser nulamente
visibles, a través de estas tácticas se puede demostrar al oponente el gran interés
que se tiene y llegar a ceder al extremo.
Problema que PepsiCo, experimentó al ceder en todas las negociaciones en las
cuales el gobierno Hindú abusaba de las estrictas e imposibles normas para el
establecimiento de PepsiCo en Punjab, a través de este caso práctico se logra
observar claramente algunas de las desfavorables tácticas que PepsiCo aplico al
principio, sin embargo a través del tiempo se logró hacer una investigación
continua de los cambios en la política y sistema de la inversión extranjera y esto
permitió que PepsiCo reconsiderara sus tácticas y estrategias ante las objeciones
por el gobierno Hindú.
“Darse a desear”, no es un argumento que aplique solo para una relación
personal, este argumento es aplicable para los negociadores, ya que la cesión
excesiva puede ocasionar el abuso de confianza y la pérdida de ganancias frente
al contrincante, es por ello que previo al cierre de la negociación se establezcan
nuevamente los objetivos y los alcances de la misma, gestionando todos los
aspectos como ofertas, competencia, la evaluación y la futura relación de los
negociadores.
Es vital que los equipos de trabajo del grupo identifiquen cada uno de los aspectos
que truncaron en su momento la estancia de PepsiCo en la India, a través la
observación, del análisis, la crítica, y la creatividad le den solución,
posicionándose y tomando el papel de consultores y negociadores, es por ello que
se hace énfasis en el trabajo en equipo, ya que empresas de la magnitud de
PepsiCo realiza sus jornadas de negociación basadas en el trabajo en equipo y en
la combinación de las diferentes personalidades, experiencia y conocimiento de
sus colaboradores.
La dinámica tiene los siguientes objetivos:
Finalmente esta dinámica consta de una lectura acerca de los antecedentes y
desarrollo del caso PepsiCo-India, en el cual se muestran todos los aspectos que
rodearon la negociación y las tácticas que utilizo la empresa, por lo tanto será
necesario que se responda a 5 preguntas básicas para la identificación del
proceso, las tácticas, la asertividad que fungió en el ambiente de negociación, y el
manejo de las objeciones:
CASO PEPSICO EN LA INDIA
A pesar de que PepsiCo cuenta con operaciones en casi 150 países y territorios,
su director general, D. Wayne Calloway, ha dicho “Seguimos siendo una compañía
estadounidense con intereses en el exterior. Y esto cambiará a lo largo de la
década de 1990. Habremos de convertirnos es una compañía de productos de
consumo verdaderamente global.” Una de las partes esenciales de esta estrategia
fue el lanzamiento en 1990 de una sociedad en participación de esta compañía en
la India para la producción de botanas y bebidas gaseosas. En ese entonces, la
compañía anunció planes para la inversión en ese país de mil millones de dólares
en la década de 1990. Calloway aseguró a sí mismo: “Nos concebimos como
socios del progreso de la India...Nuestro propio es ofrecer los tipos de productos,
tecnologías y conocimientos de comercialización más acordes con las prioridades
indias”.
Situación competitiva global
Dos compañías, Coca-Cola y PepsiCo, dominan el mercado mundial de bebidas
gaseosas (refrescos o sodas). Estados Unidos ha sido hasta ahora su mayor
mercado, con un consumo anual per cápita de alrededor de 32 cajas. Los
analistas coinciden en que esta cifra de consumo es tan grande que casi todo
crecimiento deberá proceder de la consolidación de la participación de mercado,
más que del incremento del consumo. La feroz competencia entre estas dos
compañías en Estados Unidos, ha dado como resultado la obtención en la
industria de rendimientos activos y ventas de menos de la mitad de los que se
obtienen en el extranjero. Estas compañías son rivales muy cercanos en Estados
Unidos. Estas compañías son rivales muy cercanos en Estados Unidos. Pero en
términos de ventas totales globales, la participación de 47% de Coca-Cola en
1990 más que duplico la de PepsiCo; en consecuencia, la posición de Coca-Cola
ha sido ha sido ahora mucho más fuerte donde las utilidades son más altas y
donde se espera que el crecimiento de ventas sea mucho más veloz. Pr ejemplo,
el consumo per cápita fuera de Estados Unidos es de solo alrededor del 14% de
este país; así, queda mucho por hacer. En 1993, Coca-Cola obtuvo casi 80% de
sus utilidades fuera de Estados Unidos, en tanto que PepsiCo obtuvo solo 15%.
Globalmente, los otros participantes en este mercado son muy pequeños en
comparación con Coca-Cola y PepsiCo. Sin embargo, la proporción de ventas de
algunos de los en países o mercados regionales específicos es considerable; tal
es el caso, por ejemplo, de Cadbury Schweppes en Inglaterra.
En la Industria de las bebidas gaseosa se reconoce en general la enorme ventaja
de la presencia temprana en el mercado. No solo la lealtad a las marca se
consigue más rápido y se vuelve más difícil de cambiar, sino que además los
primeros participantes se apoderan de las mejores embotelladoras/distribuidoras.
Coca-Cola se adelantó a PepsiCo en Europa Occidental, América Latina y Japón,
de manera que PepsiCo ha tenido que ir cuesta arriba para hacerse de cierta
participación de mercado en esas zonas. No obstante, se anticipó a Coca-Cola en
la antigua Unión Soviética, en 1974, mercado en el que predomina.
En vista de la ventaja de la anticipación, PepsiCo se ha esmerado en los últimos
años en posesionarse de mercados en los que Coca-Cola no cuenta con una
posición dominante. Por ejemplo, en 1990 precedió a Coca-Cola en Myanmar.
Cuando en 1994, Estados Unidos levantó el embargo comercial contra Vietnam,
PepsiCo inició ahí la producción en cuestión de horas, en tanto que Coca-Cola
anunció que pondría en marcha sus operaciones de producción en ese país tan
pronto como pudiera allegarse el concentrado y otros materiales. A principios de la
década de 1990, ambas compañías informaron de la realización de grandes
inversiones de capital en mercados emergentes y países menos desarrollados en
los que la otra gozaba de ventaja.
Potencial de mercado de la India
PepsiCo ha estado presente en el mercado india desde mediados de la década de
1950, pero se ausentó de él a causa de la falta de rentabilidad, Coca-Cola había
operado en la India desde 1950, pero la abandonó en 1977, , en virtud de
desacuerdos con el gobierno del país. Su salida significó una oportunidad para
PepsiCo; sin embargo, no inició sus tres años de negociaciones formales con el
gobierno india hasta 1985. Tras la salida de Coca-Cola, una compañía India, Parle
Exports, se convirtió en el principal proveedor de refrescos, con su marca Thumbs
Up. En 1988 estimaba ventas anuales de alrededor de 150millons de dólares,
equivalentes a entre 60 y 70% del mercado. Exportaba asimismo una bebida de
pulpa de mango, Maaza Mango, a varios mercados, entre ellos Estados Unidos.
El mercado de las bebidas gaseosas de la India ha crecido con rapidez. Cuando
Coca-Cola lo abandonó, las ventas anuales ascendían a poco más de 500
millones de botellas al año. En 1990 eran ya de 3,000 millones de botellas
anuales, y se esperaba que se cuadruplicaran a lo largo de la década. Se
esperaba así mismo que, dado su crecimiento demográfico, la India sustituyera a
China como el país más poblado del mundo. Además, muchos observadores
prevén que la India habrá de convertirse en un gigante económico; así, ingresos
más altos deberán traducirse en más ventas. Otro incidió del potencial de mercado
de la India es la estimación de su consumo per cápita en 1989, de sólo 3 botellas
al año, en tanto que el del país vecino de Pakistán era de 13 botellas al año. CocaCola vendía 122 botellas per cápita al año en América Latina, también región de
bajo nivel de ingresos.
Actitud de la India ante inversión extranjera
La actitud de la India frente a la Inversión extranjera se resume en esta
declaración del presidente de la Asociación de Cámaras de Comercio e Industria
de ese país; “Lo esencial es que la mayoría de nuestro pueblo, fuese del partido
que sea, ignora como funciona el mundo. Mis amigos políticos creen que estamos
en el siglo XVII y que cualquier inversión que llegue al país, como la East India
Company (Compañía de las Indias Orientales), pretenderá apoderarse de nuestro
mercado.” Con ello hacía referencia al prolongado predominio en la India de
intereses ingleses, franceses y portugueses, los que obtuvieron grandes riquezas
en ese país sin producir a cambio beneficios notables a su economía.
En la India se estudiaban, caso por caso, las propuestas de inversión extranjera,
con la necesaria aprobación de los más altos niveles gubernamentales. Cuando
PepsiCo emprendió sus negociaciones, la máxima participación accionaria en una
empresa India que se permitía a los inversionistas extranjeros era de solo 40%.
Además, se exigía a las compañías extranjeras fomentar exportaciones para
compensar tanto la importación de equipo y componentes como el pago de
dividendos.
Dada esta sensibilidad política, las negociaciones tendían a prolongarse y por lo
general eran públicas. Cabía esperar, además, que el proceso se detuviera en
periodos electorales, ya que los políticos temían reacciones adversas en caso de
mostrarse favorables a la entrada de compañías extranjeras al país. Por ejemplo,
cuando PepsiCo inició sus negociaciones, Gillete había recibido poco tiempo atrás
la aprobación de una inversión. Su interés en estar presente en la India se debía a
que esta nación ostenta el primer lugar mundial en ventas unitarias de navajas de
afeitar. Dedicó siete años a las negociaciones, lapso durante el cual ocurrieron dos
cambios de gobierno y, por fin, aceptó una participación accionaria de 24%, la
exportación de 25% de su producción y la no utilización de su marca en sus
productos. La cuestión de la marca ha sido importante para las autoridades Indias,
debido a la opinión de que muchos consumidores habrán de juzgar
equivocadamente que un producto asociado con el extranjero es mejor y en vista
de las mayores posibilidades de continuidad que ofrece una marca de asociación
local es caso de que el inversionista extranjero abandone el mercado por decisión
propia a instancias del gobierno.
Coca-Cola e IBM dejaron la India casi al mismo tiempo a causa de las estrictas
restricciones de operación que, tras su arribo, se impusieron en ese país. CocaCola objetó tres demandas gubernamentales: la reducción de su participación
accionaria de 100 a 40%, la divulgación de su formula y el empleo de dos marcas
para que los consumidores indios se familiarizaran con un logotipo local. Esta
compañía se mostro muy firme en lo referente a las dos últimas demandas,.
Siempre ha confiado en la mística de una fórmula secreta en su promoción y temía
una expropiación en cuanto se aceptara la nueva marca.
Por lo demás, las compañías extranjeras están cada vez más convencidas de que
los competidores indios se sirven de su gran influencia para impedir la
competencia foránea. Oficialmente, se le notifica a una compañía extranjera que
su solicitud entraña “dificultades políticas”, pero tras bastidores los líderes
empresariales indios se confabulan con los líderes políticos del país. Por ejemplo,
cuando en 1977, Coca-Cola recibió las instrucciones ya mencionadas, Remas
Chauhan, director de Parle Exports, era aliado del primer ministro, Moraji Desai,
mientras que los ejecutivos de Coca-Cola simpatizaban con Indira Ghandhi, jefa
del partido opositor.
Las negociaciones
PepsiCo negocio al principio como un acuerdo contingente de sociedad en
participación con dos compañías indias, lo que a su parecer, facilitaría el proceso
de negociación. Una de estas compañías era una división de “Tata Industries”,
quizá la compañía privada más poderosa de la india. La segunda era una
compañía de propiedad gubernamental, “Punjab Agro Industries”, cuya
participación permitía proyectar la imagen de que la nueva empresa estaría atenta
al interés público.
Aunque la inversión inicial era de solo 15 millones de dólares, la aprobación
correspondía al gabinete gubernamental. En un periodo de tres años, esta
propuesta de inversión suscito veinte debates parlamentarios, quince revisiones
de comités y 5000 artículos de la prensa.
PepsiCo y sus socios propusieron que la nueva compañía se ubicara en el estado
de Punjab, de gran inestabilidad política, pero en el que contaban con el apoyo de
los líderes sijs, quienes adoptaron públicamente su causa. Explicaron que el
terrorismo sij podría apaciguarse con la generación de empleos y la prestación de
ayuda a los agricultores de la región. Calcularon que la inversión permitiría crear
25,000 empleos en el Punjab y otro tanto en otras partes. Señalaron asimismo que
China y la entonces Unión Soviética ya habían permitido la entrada de productores
extranjeros de refrescos, de modo que la india se había rezagado en relación
incluso con otros países socialistas.
Adujeron que la nueva tecnología y conocimientos pondrían fin a parte del
desperdicio de frutas de Punjab, estimado alrededor de 30%. A fin de cuentas,
legaron que la falta de competencia con compañías extranjeras había mantenido
tanto a los precios como a los márgenes de utilidad en un nivel artificialmente algo,
de manera que las compañías locales tenían pocos incentivos para crecer
esparcirse. Las ventas competitivas de refrescos se limitaban fundamentalmente a
las grandes ciudades.
Los opositores arguyeron que capital extranjero e importaciones debían
restringirse a las áreas de alta tecnología en las que la India carecía de
experiencia, que la propuesta de la compañía de producir alimentos procesados,
(como papas fritas, frituras de maíz, bebidas de frutas y salsas) solo significaría
del desplazamiento de lo que podía producirse en el país y que el equipo
importado perjudicaría l a la balanza de pagos de la India. De igual manera, los
periodistas insistieron en que PepsiCo estaba vinculada con la CIA y que su
propósito era debilitar la independencia India.
Mientras tanto, en 1987 otra compañía estadounidense, Double-Cola, concluyo
con éxito en una negociación secreta, la cual se había prolongado seis años. De
acuerdo con el pacto convenido, esta compañía abriría de inmediato tres plantas
embotelladoras, y luego veintisiete mas. Double- Cola ministro de la India, Rajiv
Gandhi, deseaba atraer inversiones nacionales de nacionales de indios de fuera
del país.
Esta compañía se comprometió a utilizar materias primas nacionales y a reinvertir
sus utilidades en el país.
El acuerdo con el grupo encabezado por PepsiCo, el cual se firmó en 1988, incluía
las siguientes condiciones:
1. La compañía exportaría cinco veces el valor de sus importaciones, unos
150 millones de dólares en su primer periodo de operación, de diez años de
duración.
2. Las ventas no excederían 25% de las ventas de la sociedad en
participación.
3. PepsiCo limitaría su participación de propiedad a 39.9%
4. Se exportaría 75% del concentrado.
5. La sociedad crearía un centro de investigación agrícola.
6. La compañía podría vender Pepsi Era, 7-Up Era y Mirinda Era.
7. La sociedad instalaría plantas procesadoras de frutas y verduras.
Secuelas y negociación
Una vez aprobada la empresa de PepsiCo, Coca-Cola presento una solicitud para
reincorporarse al mercado indio mediante la instalación de una planta de
producción en una zona de procesamientos de exportaciones. Producir de esta
manera le permitiría vender en la India, antes que en mercados de exportación,
25% de su producción. Esta propuesta representaba una amenaza para PepsiCo,
ya que en la India aun se tenía un claro recuerdo de la marca CocA-Cola; es más,
existía un contrabando de latas de Coke (Coca-Cola) procedentes de Nepal. Pero
luego de 16 meses, la solicitud de Coca-Cola fue rechazada, lo que impulsó a un
ejecutivo de la compañía a comentar que la India “no cumple siquiera con sus
propias reglas”.
A fines de 1989 asumió el poder un gobierno de minoría encabezado por V.P.
Singh como primer ministro. Como ministro de finanzas a mediados de la década
de 1980, este había promovido la liberalización de la IED. Sin embargo tras subir
al poder hizo casi de inmediato declaraciones contradictorias sobre tal tipo de
inversión. A principios de 1990, la empresa de PepsiCo inicio la producción de
botanas y anunció que las bebidas gaseosas comenzarían el verano siguiente. El
primer ministro Singh informó por su parte que el gobierno revisaría el acuerdo con
aquella compañía.
Se produjeron entonces, rápida sucesión, varios acontecimientos. A causa de las
estrictas reglamentaciones que se imponían en la India a la IED, el gobierno de
Estados Unidos, sin aludir públicamente al caso de PepsiCo, amenazó con fijar
sanciones comerciales a la India de conformidad con la ley Super 301. A raíz de
ello, funcionarios gubernamentales indios y la dirección de la sociedad en
participación sostuvieron una reunión secreta. Subsecuentemente, PepsiCo
accedió a colocar un nuevo logotipo, con la leyenda “Lehar”, arriba de la insignia
Pepsi. Asimismo, se pronunció públicamente contra las sanciones impuestas a la
India al amparo de la Super 301. El gobierno estadounidense cedió. A su vez, el
ministro de Industrias Procesadoras de Alimentos de la India hizo saber que las
compañías del sector serian objeto de reducciones fiscales.
Elegido primer ministro en 1991, P.V. Narasimha Rao impulsó grandes cambios
económicos, entre ellos una actitud más receptiva ante la IED. Se estableció
entonces un Consejo Promotor de la Inversión Extranjera y se hicieron cambios a
los requerimientos de propiedad, por efecto de los cuales se autorizó a los
extranjeros una participación de propiedad de 51% en las compañías. Las nuevas
políticas generaron confianza en los inversionistas extranjeros, de modo que tanto
IBM, como Coca-Cola se reincorporaron al mercado. Esta última anunció que
volvería en 1993 mediante una sociedad en participación con Parle Exports y
accedió a exportar tres veces el valor de sus importaciones; informó asimismo que
exportaría cajas de bebidas embotelladas en envases plásticos, como
compensación de sus importaciones de concentrado. Tres años después, las
autoridades de la India aprobaron un proyecto de expansión de Coca-Cola por 700
millones de dólares.
Sin embargo, en 1995 los detractores políticos de la IED obtuvieron tanta fuerza
que obligaron a la negociación del proyecto de energía eléctrica de Enron y
acosaron a PepsiCo. Un grupo de 400 militantes rompió envases de Pepsi y
quemó carteles con el emblema de esta compañía durante una marcha de
protesta. El primer restaurante “Kentucky Fried Chicken (KFC)” de PepsiCo en
Bangalore tuvo que ser protegido por la policía a causa de amenazas, y más tarde
se le cerró temporalmente en virtud de acusaciones de uso excesivo de glutamano
monosódico y de que la industria del pollo arrebataba extensiones agrícolas de la
producción de alimentos tradicionales. El segundo restaurante KFC, en Nueva
Delhi, también fue cerrado durante un mes, dado que en la cocina se halló a dos
moscas. Además, las ventas tanto de Pepsi-Co como de Coca-Cola se
suspendieron temporalmente a causa del que el precio impreso en los envases
casi se había borrado ya.
Preguntas:
1. ¿Hizo PepsiCo demasiadas concesiones a fin de tener acceso al mercado
de la India?
¿Habría podido negociar mejores condiciones?
2. Considerando los sucesos posteriores, ¿fue correcto que Coca-Cola
abandonara el mercado indio en 1977?
3. Evalúa desde el punto
gubernamentales de la IED
de
vista
de
la
India
las
restricciones
4. ¿Qué factores de conducta podrían afectar las negociaciones entre
administradores y funcionarios gubernamentales de Estados Unidos y la
India?
5. ¿Cuál sería el sistema de ventas que se debe de manejar en un país como
la India?