Comunicar lo estratégico y lo estratégico de comunicar

I CONGRESO INTERNACIONAL DE ESTUDIOS MILITARES
Granada, 17-19 septiembre 2014
Comunicar lo estratégico y lo estratégico de
comunicar
Luis Romero Bartumeus ([email protected])
Universidad de Cádiz. Área de Derecho Internacional Público y Relaciones
Internacionales.
RESUMEN: Partiendo de que quien no es capaz de comunicar no es capaz
de liderar y del nuevo paradigma que ya se aplica en la Comunicación Corporativa empresarial e institucional, se desarrolla la conveniencia de aplicar en
el ámbito de la Seguridad y de las Fuerzas Armadas en concreto, las mismas
técnicas y modelos. La imperiosa necesidad de que lo estratégico para una
sociedad sea algo asumido antes de que surja una crisis, es decir, esté ya comunicado, resulta esencial para que, llegado el momento, la acción estratégica
de comunicar pueda centrarse en lo inmediato. La ciudadanía debe sentir como
propias las misiones de sus Ejércitos y para eso precisa de profesionales de la
comunicación convenientemente formados que transmitan los mensajes que se
consideren estratégicos de manera rápida y eficiente.
DATOS BIOGRÁFICOS: Licenciado en Ciencias de la Información. Master en Paz, Seguridad y Defensa (UNED). Profesor-Colaborador Honorario del
Departamento de Derecho Internacional Público y Relaciones Internacionales
de la Universidad de Cádiz. Autor de: El Estrecho en la política de seguridad española del siglo XX (APCG, 2003) Ex Redactor-Jefe del diario Europa
Sur (Algeciras) y Ex Jefe del Gabinete de Presidencia de la Mancomunidad de
Municipios del Campo de Gibraltar.
PALABRAS CLAVE: Comunicación Estratégica, Periodistas Militares,
Batalla de las Percepciones, Estrategia Comunicativa
Quien tiene miedo a comunicar
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tiene miedo a liderar
M.A. Violán
1. INTRODUCCION.Cualquier organización que pretenda influir en un colectivo, en toda la
sociedad o recibir de ella su apoyo para poder desarrollar con eficacia su función,
se debe plantear como un elemento esencial de su quehacer diario comunicar lo
que es, lo que hace y, sobre todo, para qué hace lo que hace. Para llevar a cabo
esa función se requiere convencimiento de esa necesidad y voluntad de quienes
tienen la máxima responsabilidad dentro de la organización. Y decisión. Por lo
tanto, se necesita capacidad de liderar.
Comunicar es el primer paso para liderar. Sin difundir, sin compartir,
sin influir, sin convencer, no se puede marcar el camino de los objetivos estratégicos que pretendemos alcanzar en el seno de una organización. Pero, como paso
previo, debemos tener claros esos objetivos estratégicos que pretendemos conseguir.
Durante muchos años, la función de las instituciones que han conformado el núcleo duro de los Estados nación no requería grandes esfuerzos explicativos, ni se consideraba necesario desgranar sus por qué ni sus cómo. Era
algo consustancial, venía dado por la tradición y por la forma en que se articulaba la estructura estatal desde que teníamos memoria.
Pero la realidad actual y la evolución de las conciencias, el sentido crítico
que convierte a las sociedades democráticas en proactivas y no en simples receptoras de decisiones, ha llevado a que hasta las más altas instituciones del Estado
deban someterse y no puedan escapar al escrutinio constante, cotidiano, de la
opinión de los ciudadanos, verdaderos propietarios de la soberanía.
Las Fuerzas Armadas (FAS) como instrumento último de la fuerza del Estado, pero también como uno de los elementos que contribuyen a la Seguridad
Nacional, se han visto inmersas igualmente en esa vorágine comunicacional por
pura necesidad. Necesidad última dado que precisa contar con el respaldo de
los ciudadanos cuyos intereses está obligada a proteger. Ese respaldo es el que
le conferirá legitimidad a sus actuaciones.
Pero para llegar a ese fin, a cumplir con esa obligación constitucional, es
decir, amparada por la voluntad libremente expresada por la ciudadanía, hay
que haber recorrido previamente un camino que permita a ese brazo armado del
Estado desarrollar su función sin tener que empezar de cero en su comunicación
con la sociedad cada vez que se considera necesaria su intervención. En definitiva, sin tener que empezar a explicar, cuando no hay tiempo para ello, por qué
y para qué.
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2. COMUNICAR LO ESTRATÉGICO.2.1. Comunicar la Estrategia de Seguridad Nacional
Como elemento fundamental que conforma la estructura permanente de
la Seguridad Nacional, sus objetivos en el caso español, y de forma muy similar
en casi todos los países de nuestro entorno, vienen determinados por lo que se
ha denominado en su última redacción Estrategia de Seguridad Nacional (ESN).
Este documento, voluntaria y conscientemente abierto, pensado para
ser difundido y compartido, con ánimo de influir y convencer, es por tanto –o
debería ser- el inicio de un proceso de comunicación que requiere dedicación y
firme voluntad de penetración en todas las capas de la sociedad, para lo que se
requieren medios humanos y materiales adecuados a su alta finalidad.
En la misma ESN abundan de forma reiterada las referencias a la necesidad de difundir y concienciar sobre su contenido. El primer paso para conseguir
que éste sea un documento aceptado se dio en su proceso de redacción, al decidir
el presidente del Gobierno que el punto de partida fuera la anterior Estrategia
Española de Seguridad, redactada por el Ejecutivo que le precedió. Ese punto
de partida sirvió luego para conseguir el consenso respecto a su contenido con
el principal partido de la oposición.
Los objetivos estratégicos de nuestra Seguridad Nacional están plasmados en el documento aprobado en 2013. Los doce ámbitos prioritarios de
actuación vienen definidos como “Líneas de acción estratégica” y pueden consultarse en el capítulo 4 de la ESN. Pero antes de llegar ahí, ya en el primero de
los capítulos, que define los principios informadores de la Estrategia, se plantea
la necesaria colaboración público-privada y la implicación de la sociedad en general para poder materializar los objetivos marcados. Se trata, pues, de convertir
a la ciudadanía en protagonista de su propia seguridad para lo cual es imprescindible que conozca y asuma como propios dichos objetivos. De no alcanzarse
esa unidad de criterio, este documento no dejará de ser uno más de los que a lo
largo de los últimos años se han elaborado.
En el capítulo 3, referido a los Riesgos y Amenazas, se considera a los
conflictos armados como catalizadores a su vez de otros riesgos y amenazas,
lo que convierte en necesario “tener conciencia de los conflictos futuros” y en
cuanto a los flujos migratorios irregulares considera adecuado realizar “esfuerzos
de pedagogía” para dar a conocer los riesgos que acarrean. Para alcanzar esa
conciencia y desarrollar los esfuerzos pedagógicos se requiere un proceso de
transmisión y aceptación de información, en definitiva, de comunicación.
En el capítulo 4 se definen las doce líneas de acción estratégica y al
menos en nueve de ellas son fácilmente reconocibles referencias a la necesidad de
realizar tareas de comunicación proactiva dirigidas a la sociedad en su conjunto
o a sectores concretos para que su implicación produzca los frutos deseados.
En la primera de las líneas de acción, que se centra en la Defensa Na3
cional, se reproduce lo ya señalado desde hace años en las consecutivas Directivas
de Defensa Nacional, referido al fomento de la Conciencia y Cultura de Defensa
“prestando especial atención a la juventud”. De hecho, la Directiva de Defensa
Nacional en vigor (julio 2012), entre los objetivos de la Política de Defensa
afirma que: “se acentuará el esfuerzo en el desarrollo de una comunicación estratégica de la Defensa que tendrá como finalidad fomentar una conciencia de
defensa de España y, en más profundidad, una cultura de defensa”. Los años que
han pasado desde que por primera vez se anunciara que ésta era una prioridad y
lo escaso de los resultados obtenidos, ha llevado a algunos expertos, como Félix
Arteaga, analista principal de Seguridad y Defensa del Real Instituto Elcano,
a concluir que ésta es una batalla perdida y sobre la que no alberga ninguna
esperanza.
En la tercera, referida a la Ciberseguridad, se introduce una referencia
nueva aplicable a este aspecto pero recurrente en otros apartados, que contempla
“la implantación de una cultura de ciberseguridad sólida”, que debe concienciar
a los ciudadanos, profesionales y empresas de la importancia de la seguridad de
la información.
Cuando se centra en la lucha contra el Crimen Organizado, la cuarta,
inicia su exposición reclamando una “sensibilización y concienciación de la sociedad” en torno a la idea de que este fenómeno es global, planteándose una
implicación en la lucha contra esta amenaza del sector privado y “especialmente
del mundo universitario”. En la línea cinco, Seguridad Económica y Financiera,
defiende un esfuerzo estratégico de acción y comunicación permanente “en favor de la reputación e imagen de España” que, por lógica, va más allá de la
actuación de la propia Administración.
La ordenación de los Flujos Migratorios, la octava línea de acción estratégica, requiere según la ESN una estrecha colaboración de las administraciones públicas con las ONG y el sector privado para “prevenir los riesgos asociados a la inmigración irregular”. La novena línea se refiere a la Contrainteligencia,
una de las novedades de la ESN, que requerirá para su implementación potenciar
la “sensibilización de los ciudadanos españoles que desarrollan sus actividades
fuera del territorio nacional”. Obviamente, cuando trata de la Protección ante
Emergencias y Catástrofes, la línea número diez defiende la promoción de una
“cultura de prevención entre los ciudadanos”, así como la adopción de protocolos
de comunicación adecuados ante situaciones de crisis alimentarias.
En las dos últimas líneas, la Seguridad Marítima y la Protección de las
Infraestructuras Críticas, la ESN entiende que no podrán llevarse a cabo en su
integridad sin un fomento de la colaboración o la responsabilidad compartida
con el sector privado que actúa en ambos ámbitos, lo que implica una estrecha
relación con la parte de la sociedad que trabaja y gestiona en esas dos grandes
áreas de nuestra economía.
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2.2. Comunicar las estrategias de segundo nivel: Ciberseguridad y
Seguridad Marítima.Las dos primeras estrategias de segundo nivel, hasta ahora las únicas
difundidas, que formarán parte de la arquitectura de nuestro Sistema de Seguridad Nacional, se aprobaron el 5 de diciembre de 2013 y corresponden a la
Estrategia de Ciberseguridad Nacional (ECN) y a la Estrategia de Seguridad
Marítima Nacional (ESMN). En el primero de esos documentos, originalmente
elaborado por el CNI, se apunta que los ciudadanos deben sentirse implicados
con la ciberseguridad y, para ello, el objetivo IV plantea sensibilizar a los ciudadanos, profesionales y empresas, además de a las administraciones públicas,
de los riesgos derivados del ciberespacio.
Entre las líneas de acción de la ECN, la séptima induce a concienciar
a la sociedad en general de la importancia de la ciberseguridad y del uso responsable de las nuevas tecnologías, impulsando actividades de sensibilización,
participando en programas de concienciación y asesorando en el desarrollo de
módulos educativos dirigidos a todos los niveles de enseñanza.
Por lo que se refiere a la ESMN, propuesta por el Estado Mayor de la
Armada, tanto en la carta firmada por el presidente del Gobierno que precede
al texto, como en alguno de los apartados que le siguen, se proclama de forma
categórica que “España es una nación marítima”, afirmación que no puede decirse esté avalada por un sentimiento generalizado de la población española ni
por las decisiones gubernamentales del pasado. La condición eminentemente
marítima de España, que salta a la vista simplemente con observar cualquier
mapa, no coincide con la mayoría de las decisiones estratégicas que se han adoptado en el último siglo, salvo contadas excepciones. Esta circunstancia pone de
manifiesto una falta de pedagogía y de difusión de las condiciones elementales
que determinan cualquier planteamiento estratégico referido a la Península y
sus archipiélagos.
Entre las líneas de acción propuestas en la ESMN, la cuarta defiende la
colaboración “indispensable... fluida y permanente” con el sector privado, afirmando además que “la garantía de los intereses del sector marítimo nacional no
puede materializarse (...) si no existe una conciencia previa sobre la importancia
de desarrollar una cultura de seguridad marítima nacional”.
3. LO ESTRATÉGICO DE COMUNICAR.
Pero no basta con haber pretendido un cierto consenso parlamentario a
la hora de abordar la promulgación de la ESN y de las estrategias de segundo
nivel; no es suficiente que se reitere en dicho texto la necesidad de difundir y
compartir responsabilidades con la sociedad civil en sus doce líneas de acción
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estratégica. Hay que hacerlo. Hay que tomar la decisión de liderar un proceso
comunicativo que convierta los objetivos estratégicos en algo comúnmente asumido por todos, que llegue a todos los estamentos de la sociedad y no solamente
a los iniciados o ya ganados para la causa.
Hay que abandonar el miedo a comunicar, hay que convertir en una
oportunidad el tener un objetivo claro y, a quien corresponda, decidirse a liderar
la difusión de nuestros objetivos estratégicos. En definitiva, se ha de tomar la
decisión de comunicar lo estratégico. Lo que nos importa, lo que nos define, lo
que estamos dispuestos a defender, lo que nuestra sociedad quiere para sí. Sin
ese peldaño inicial, nada de lo que construyamos se aguantará llegado el caso.
La ESN es en realidad un documento que inicia un proceso de comunicación de lo estratégico. Dejarlo en algo que se formula en un papel pero que
luego no es compartido, difundido y discutido, lo convertirá en algo inservible y
que, además, llegado el caso no legitimará ninguna acción basada en él, porque
no habrá conciencia social de su utilidad, porque no se compartirá su contenido.
El profesor Miguel Ángel Violán, formador de comunicadores, defiende
que las empresas se dividen en dos tipos o categorías: las que ya han pasado
por una crisis y las que todavía no la han sufrido pero, sin duda, la sufrirán.
Añade además que, para poder convertir dicha crisis en una oportunidad y salir
airoso de ella, hay que haber planeado previamente cómo se gestiona y, sobre
todo, cómo se comunica su gestión, elemento fundamental para superarla con
éxito. Porque: “Una mala gestión comunicativa puede provocar la prolongación
de una crisis”, dado que sin un control de la crisis informativa que toda crisis
provoca “se falla en el control de la crisis general”.
Ni que decir tiene que el segundo nombre de cualquiera de las FAS del
mundo es “crisis”. Para actuar en casos de crisis es para lo que se adiestran,
o deberían hacerlo. Para evitarlas o prevenirlas, también. Pero para cuando
surjan y deban ser alistadas –por decisión del Gobierno o del Parlamento, según
los casos- el trabajo explicativo debe estar finalizado, la comunicación de lo
estratégico debe haberse completado y el por qué, el para qué y el cómo, no
debería necesitar más que una concreción basada en el caso concreto y en todo
el trabajo anterior.
Porque cuando surge una crisis no hay tiempo para planear ni para casi
nada que no sea actuar con rapidez. Las estructuras y los profesionales que
deben comunicar en dicha situación, tienen que estar previamente adiestrados
y haber realizado su trabajo de preparación de forma concienzuda. En el seno
de la Administración o de las FAS en concreto, según sea el caso, debe haberse
producido el necesario proceso de adiestramiento para cumplir con este cometido
hacia todos los públicos posibles, ya sea hacia el interior o hacia el exterior.
Habrá tenido que diseñar una estructura adecuada y unos procedimientos que
permitan actuar en estos casos y habrá tenido que desarrollar una labor previa
de difusión de lo estratégico, de lo esencial, entre la ciudadanía que conforma el
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público objetivo último de su trabajo.
La comunicación de las organizaciones, por naturaleza, es una acción
permanente y solamente a medio y largo plazo puede conseguir alcanzar sus
objetivos. El trabajo constante, profesional y riguroso en este campo se hace
tan necesario como en cualquier otro. El adiestramiento, sin duda, se convierte
en imprescindible. La dedicación de los profesionales que deban asumir esta
función debe ser, desde el tiempo de no crisis, completa y su tiempo de destino
en esas tareas, obligatoriamente largo.
La comprensión y asunción de los procesos y de las herramientas, así
como el hábito en su uso, además de un conocimiento profundo de los profesionales que, actuando de intermediarios, nos van a ayudar a transmitir y alcanzar
nuestros objetivos, son elementos trascendentales que no deben dejarse a la improvisación, ni antes ni durante las crisis, porque los que deben convertirse en
comunicadores durante, deben haberse adiestrado antes de forma permanente y
no ocasional.
4. PROFESIONALIZAR AL COMUNICADOR.La profesionalización de la comunicación en el ámbito de la Seguridad,
tanto para comunicar lo estratégico como para convertir en estratégica la comunicación, es una asignatura pendiente que cuanto más se tarde en afrontar,
más tardaremos en orientar hacia la consecución de resultados. Porque cuando
consigamos que la comunicación de lo estratégico haya dado sus frutos, cuando
no haya que explicar desde cero cada vez que, por ejemplo, un contingente de las
FAS deba salir de operaciones o simplemente movilizarse para caso de necesidad,
entonces comprenderemos lo estratégico que es comunicar, cómo nos ayuda en
operaciones, como se convierte en el eje transversal de todas las acciones que
tengan que ver con nuestra seguridad. Sin una eficiente comunicación, hacia
dentro y hacia fuera, cualquier brillante acción se puede convertir en un fracaso
aunque alcance el objetivo inicial asignado. Ganar la paz, se ha dicho hasta la
saciedad en los últimos años, es más complicado y arduo que ganar la guerra,
cuando ésta se pueda ganar por medios tradicionales.
El convencimiento de que en operaciones la información pública es un
componente “imprescindible” ya ha comenzado a calar en quienes regresan de
zona de operaciones, como dejó dicho el teniente coronel Agustín Carreras,
cuando era comandante y jefe de la Sección de Comunicación de la BRILEG,
para quien “cualquier operación militar que dé la espalda a la opinión pública
estará abocada al fracaso o, al menos, a tener que afrontar innumerables problemas”.
Con las amenazas y hasta los conflictos asimétricos que se han convertido en habituales en las últimas décadas, quienes no pueden ganar en el campo
de batalla han trasladado el enfrentamiento y el combate real al mundo de la
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comunicación, donde los Estados, además, han dejado de tener el monopolio de
la información y del acceso a las tecnologías que han transformado la naturaleza
del poder militar, en opinión de Felipe Santos. Para este analista, los satélites y
el proceso de datos han establecido un nuevo poder asentado en la información
y la disuasión, “que sustituirá al poder nuclear de la era anterior”. Y quienes
se saben en inferioridad en el enfrentamiento convencional, se vuelcan en el uso
de las nuevas tecnologías para que su mensaje –sobre todo sus acciones cada
vez más violentas y sin límites políticos o sociales que le afecten- llegue hasta el
último rincón del mundo. Su objetivo, según el análisis de Colom Piella, busca
debilitar el apoyo social de su contrincante, que sí cuenta con limitaciones y con
una retaguardia que le observa de forma crítica. El general británico Rupert
Smith llegó a calificar de “nuevo paradigma” el objetivo estratégico de ganar los
corazones y las mentes de las gentes.
La batalla, por tanto, en realidad es de percepciones y la ganará quien
sea capaz de hacer llegar mejor y más intensamente sus mensajes. Y, sobre
todo, con mayor rapidez. Los generales estadounidenses McChrystal y Petraeus
lo supieron ver, aunque algo tarde, en Afganistán. El Enfoque Integral (Comprehensive Approach) que supuso un cambio evidente de la doctrina de las operaciones; La Misión Integrada y la Doctrina Capstone de Naciones Unidas o las
Operaciones Basadas en los Efectos, de la OTAN, son elementos que conforman
esta evolución que comentamos.
Ganar la batalla de la comunicación es, cada vez en más ocasiones,
la única manera de conseguir los objetivos estratégicos. Por lo tanto, y en
definitiva, es la única manera de vencer que pasa por convencer. No habrá
eficacia ni se alcanzarán los objetivos estratégicos si no se convence, sobre todo
dentro, pero también en el exterior. También en la zona de operaciones, donde
el apoyo de la población es esencial. “La actitud de la población –para el teniente
coronel Fernando Buesa- afectará a la toma de decisiones de nivel estratégico,
que repercuten directamente sobre las operaciones. Y todo esto se hace a través
de los medios de comunicación”.
Y si para llevar a cabo las operaciones puramente militares en el campo
de batalla se busca a los mejores soldados y se les adiestra de la mejor manera posible, tanto para el combate como para el planeamiento, entrenándoles
como se combate para combatir al final como entrenan; para librar y ganar la
batalla de la comunicación, de los mensajes, del convencer ¿por qué no escoger
y adiestrar a los mejores profesionales... de la comunicación?
Es cierto que en la especialización o, mejor, en la profesionalización de
esta actividad relacionada con la Seguridad, queda mucho o todo el camino
por recorrer. Pero echando un vistazo a lo que tenemos, en la propia organización militar existen elementos infrautilizados que muy bien podrían servir
para introducir profesionales con experiencia en el seno de las FAS. La escala
de complemento y los reservistas voluntarios, con retoques en sus periodos de
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alistamiento, claro está, podrían ser una puerta para la entrada de esos comunicadores ya formados que se precisan.
De las lecciones aprendidas en Afganistán, el teniente coronel Fernando
Buesa nos ha traído el dato significativo de que todo el personal de información
pública del cuartel general del Mando Conjunto de ISAF, desde el coronel al
fotógrafo, eran especialistas en la materia, profesionales, y además tenían un
perfil de carrera específico relacionado con la comunicación, lo cual les permitía
especializarse en un trabajo que requiere tiempo y dedicación.
La disyuntiva entre si especializar al profesional de la comunicación o
convertir en comunicador al militar, hace tiempo que ha dejado de tener sentido.
Si en el mundo de las organizaciones empresariales está resuelta esta cuestión
tras años de experiencia y después de que los periodistas y comunicadores pioneros demostraran sobradamente por qué debían ser ellos quienes lideraran
esta tarea, igualmente transversal en las empresas; debemos concluir que en el
seno de las FAS y en todos los estamentos que tengan que ver con la Seguridad
Nacional es necesario que ésta sea una tarea para comunicadores formados y
no para militares eventualmente dedicados a ello. Más pronto que tarde deberíamos aceptar que se va con retraso a la hora de tomar una decisión que sólo
puede traer consigo ventajas.
Aunque el asunto ha sido hasta ahora poco debatido, sí han existido
quienes lo han planteado con meridiana claridad. Georgina Higueras, que fuera
directora general de Comunicación del Ministerio de Defensa español, lo dejó
escrito en uno de los mejores volúmenes que sobre conflictos y medios de comunicación se ha editado en España: “... pensar en un cuerpo de periodistas
militares ya no parece descabellado”.
El profesor Laureano García Hernández, que fue subdirector general
de Comunicación Social del Ministerio de Defensa durante cinco años (198590), y autor de la primera tesis doctoral dedicada a estos asuntos en España,
dejó escrito por qué decidió que los redactores de la Revista Española de Defensa, órgano oficial del Ministerio, creada durante su época en el Departamento,
fueran todos periodistas civiles y no militares. Veinticinco años después, en el
número extraordinario que la revista dedicó a esa efemérides, el que fuera también su primer director recordaría los no pocos problemas que tuvo que sortear
dentro del Ministerio en aquel año de 1988 por atreverse a tomar esa decisión,
dado que lo que pretendía era “contar los asuntos de la defensa nacional con
palabras del común y sin tecnicismos (...). Quienes no entendieron por qué sólo
queríamos civiles para los primeros pasos de RED sembraron cizaña y dudas
sobre el proyecto para hacer desistir al joven equipo fundador...”.
Para el teniente coronel Carreras, ya citado anteriormente: “Los ejércitos
deben dotarse de equipos de comunicación formados, cualificados, especializados
y estables que conecten con los profesionales de los medios de comunicación”.
Para esa tarea, qué mejor que otros profesionales de la comunicación, que antes
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hayan estado al otro lado de la barrera.
De todas formas, y sin que tenga que ser contradictorio con todo lo señalado, que en las academias de oficiales y en la de Estado Mayor debería prestarse
más atención a la comunicación en operaciones e incluso a nivel estratégico, es
algo tan evidente como que en el presente la comunicación pública es un aspecto
determinante de los planeamientos y en cualquier acción que tenga que ver con
la Seguridad Nacional. Un jefe concienciado y formado en esta materia es un
elemento imprescindible para conseguir que la comunicación se convierta en el
necesario eje transversal de cualquier planteamiento que tenga que ver con la
Seguridad.
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