Unidad I. “Fundamentos del Desarrollo Organizacional”

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FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN
Desarrollo Organizacional
Unidad I.- Fundamentos del Desarrollo Organizacional.
Competencia: “Conceptualizar los distintos elementos que integran el DO desde
sus antecedentes históricos, sus principios, objetivos y evolución. Analizando los diferentes
modelos de cambio planeado para concretar planes de acción eficaces en la solución de
problemas”.
1.1. Introducción al D. O.
Los enfoques de cambio planeado son apropiados para solucionar de inmediato problemas específicos
y para emprender acciones a largo plazo, más completas y de costos más elevados, pues conducen a la
organización a la excelencia y mejoran el desempeño y la satisfacción de las personas involucradas. En general,
el desarrollo organizacional implica cambios estructurales y técnicos, pero su objetivo principal es cambiar a
las personas y la naturaleza y la calidad de sus relaciones laborales. Su énfasis se dirige a cambiar la cultura
organizacional. En principio, el DO es un cambio organizacional planeado.
French y Bell lo definen como “esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta gerencia para mejorar los
procesos de solución de problemas de renovación organizacional, en especial mediante un diagnóstico eficaz y
colaborador, y la administración de la cultura organizacional (con énfasis especial en los equipos formales de
trabajo, equipos temporales y cultura intergrupal), con la asistencia de un consultor-facilitador y el empleo de
la teoría y tecnología de la ciencia aplicada al comportamiento, incluidas la acción y la investigación”. 1
1.2. Conceptos y términos básicos del D. O.
Algunos conceptos básicos a saber:
Organización: Es la coordinación de diferentes actividades de participantes individuales, con el fin de
efectuar transacciones planeadas con el ambiente. Este concepto utiliza la noción tradicional de división del
Cambios en la
estructura
organizacional
Rediseño de la organización.
Cambio de la estructura de trabajo.
Nueva configuración.
Cambios en la
tecnología
Nuevos equipos.
Nuevos procesos.
Rediseño del flujo de trabajo.
Cambios en los
productos /
servicios
Nuevos productos y/o servicios.
Rediseño del flujo de trabajo.
Nuevos clientes.
Cambios en la
cultura
organizacional
Nuevas actitudes, percepciones, expectativas,
mentalidad, habilidades, resultados
Desempeño
Organizacional
Mejorado
Figura 1.1 Los diferentes tipos de cambio organizacional.
trabajo al referirse, en primer lugar, a las diferentes actividades y a la coordinación existente en la organización
y, en segundo lugar, a las personas como contribuyentes de las organizaciones, y no simplemente como
empleados de éstas.2
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
4
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Cultura organizacional: Se denomina al modo de vida propio que cada organización desarrolla en sus
miembros. La cultura organizacional es un conjunto de valores, creencias, tradiciones y modos de ejecutar las
tareas que, de manera consciente o inconsciente, cada organización adopta y acumula con el tiempo, y que
condiciona fuertemente el pensamiento y el comportamiento de sus miembros. Estas creencias y expectativas
producen reglas de comportamiento que configuran el comportamiento de los grupos y las personas dentro de
la organización. La cultura organizacional es la forma aceptada y estable de interacciones y relaciones sociales
características de cada organización.3
Clima organizacional: Constituye el medio interno o la atmósfera psicológica característica de cada
organización. El clima organizacional se relaciona con la moral y la satisfacción de las necesidades de los
participantes y puede ser saludable o enfermizo, puede ser caliente o frio, negativo o positivo, satisfactorio o
insatisfactorio, dependiendo de cómo los participantes se sienten en relación con la organización. El concepto
de clima organizacional involucra factores estructurales, como el tipo de organización, tecnología utilizada,
políticas de la empresa, metas operacionales, reglamentos internos, además de actitudes de conducta social que
son motivados o sancionados a través de los factores sociales.4
Fuerzas
ambientales
Competición globalizada,
clientes, competidores,
proveedores, etc.
Fuerzas
internas
Misión, objetivos, planes,
problemas y necesidades
de la organización.
Necesidades de
cambio
Diagnóstico del
cambio
Implementación
del cambio
Análisis de los
problemas y
necesidades.
Definición de los
cambios necesarios
en tecnología,
productos,
estructura y cultura
Utilización de
análisis del campo
de fuerzas y tácticas
para superar
resistencia al
cambio
Figura 1.2 Las etapas del cambio organizacional.
Cambio de cultura y del clima organizacional: La organización es un sistema humano y complejo,
con características propias típicas de su cultura y clima organizacional. Este conjunto de variables debe
observarse, analizarse y perfeccionarse continuamente para que resulte en motivación y productividad. Para
cambiar la cultura y el clima organizacional (ver figura 1.1), la organización necesita tener capacidad
innovadora, o sea:
a. Adaptabilidad. O sea, capacidad de resolver problemas y de reaccionar de manera flexible a las
exigencias mutables e inconstantes del medio ambiente. Para ser adaptable, la organización debe
ser flexible, para poder adaptar e integrar nuevas actividades; y ser receptiva y transparente a
nuevas ideas, vengan éstas de dentro o de fuera de la organización.
b. Sentido de identidad. O sea, el conocimiento y la comprensión del pasado y del presente de la
organización, y la comprensión y el compartir de sus objetivos por todos los participantes. En el
DO no existe lugar para la enajenación del empleado, pero para el compromiso del participante,
sí.
c. Perspectiva exacta del medio ambiente. O sea, la percepción realista y la capacidad de investigar,
diagnosticar y comprender el medio ambiente.
d. Integración entre los participantes. Para que la organización pueda comportarse como un todo
orgánico e integrado.5
Cambio: Cambio es la transición de una situación a otra diferente o el pasaje de un estado hacia otro
diferente. Cambio implica ruptura, transformación, perturbación, interrupción. El mundo actual se caracteriza
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
5
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por un ambiente dinámico y exige de las organizaciones una elevada capacidad de adaptación, como condición
básica de sobrevivencia. Adaptación, renovación y revitalización significan cambio. 6
Fuerzas impulsoras
y favorables
Deseos de cambiar
Ganas de mejorar
Nuevas ideas
Creatividad
Innovación
Inconformismo con
el presente
Futuro
Fuerzas
restrictivas
Cambio
+
+
-
Paso de un estado a
otro
+
-
Deseos de quedar
Ganas de mantener
status quo
Viejas ideas
Conservantismo
Rutina
Conformismo con
el presente
Presente o pasado
Figura 1.3 Las fuerzas positivas y negativas al cambio.
Desarrollo: La tendencia natural de la organización es crecer y desarrollarse en función de factores
endógenos (internos y relacionados con la propia organización, estructurales o conductistas) y exógenos
(externos y relacionados con las demandas y las influencias del ambiente). El desarrollo es un proceso lento y
gradual que conduce a la realización de las potencialidades de la organización. El desarrollo de la organización
permite:7
1. Conocimiento profundo y realista de sí mismo y de sus posibilidades.
2. Conocimiento profundo y realista del medio ambiente en que opera.
3. Planeación de las relaciones con el medio ambiente y con sus participantes.
4. Estructura interna flexible para adaptarse a los cambios que ocurren en el medio ambiente y entre sus
participantes.
5. Medios de información al respecto de los cambios y de la adecuación de su respuesta de adaptación.
Las organizaciones deben poseer estructuras orgánicas adaptables y capaces de resolver problemas.
Por tanto, el desarrollo de la organización puede hacerse por medio de estrategias de cambio, que son:
1. Cambio evolutivo: Cuando el cambio de una acción hacia otra que la sustituye es pequeño dentro de
los límites de las expectativas y del statu quo. El cambio evolutivo es lento, suave y no transgrede las
expectativas de aquellos que están involucrados o se ven afectados por el. Existe una tendencia a que
se repita y refuerce las soluciones que fueron eficientes en el pasado, y a abandonar soluciones débiles
y deficientes.
2. Cambio revolucionario: Cuando el cambio contradice, rompe o destruye los arreglos del statu quo. El
cambio revolucionario es rápido, intenso y brutal; transgrede y rechaza las antiguas expectativas e
introduce unas nuevas. Ya que los cambios evolutivos ocurren poco a poco, no provocan entusiasmo
o resistencia; por el contrario, los cambios revolucionarios son súbitos y causan impacto.
3. Desarrollo sistemático: Los responsables por el cambio delinean modelos de lo que la organización
debería ser en comparación con lo que es, mientras que aquellos cuyas acciones se verán afectadas,
estudian, evalúan y critican el modelo de cambio para recomendar alteraciones basadas en su propio
discernimiento y comprensión. Los cambios resultantes se traducen por apoyo y compromiso y no por
resistencia o resentimiento.
1.3. Características y principios del D. O.
Del desarrollo organizacional (DO) tenemos las siguientes características 8:
1. Enfocarse en la organización como un todo: El DO involucra a la organización como un todo para
que el cambio pueda ocurrir efectivamente. La organización necesita que todas sus partes trabajen en
conjunto para solucionar los problemas y las oportunidades que surgen.
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2.
Orientación sistémica: El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de la organización que
se influenciaron recíprocamente, para las relaciones de trabajo entre las personas, así como para la
estructura y los procesos organizacionales. El objetivo del DO es lograr que todas esas partes trabajen
juntas con eficacia. El énfasis es en cómo las partes se relacionan entre sí, y no en cada una de esas
partes tomada aisladamente.
3. Agente de cambio: El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que desempeñan el papel
de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo u organización. El agente principal de
cambio puede ser un consultor externo, el ejecutivo principal de Recursos Humanos o un departamento
de DO, para detectar y conducir los cambios. El administrador se transforma en un poderoso agente
de cambio dentro de las organizaciones.
4. Solución de problemas: El DO enfatiza la solución de problemas, enfoca los problemas reales y no
los artificiales. Para eso utiliza la mejoría organizacional por medio de la investigación y del
diagnóstico de los problemas y de la acción necesaria para resolverlos.
5. Aprendizaje experimental: Los participantes aprenden por la experiencia en el ambiente de
capacitación los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo. Los participantes discuten y analizan
su propia experiencia inmediata y aprenden con ella. El DO ayuda a aprender con la propia experiencia,
a solidificar o recongelar nuevos aprendizajes y a responder preguntas que están en la cabeza de las
personas.
6. Procesos de grupo y desarrollo de equipos: El DO descansa sobre procesos grupales, como
discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para cooperación. Su
objetivo es construir equipos de trabajo en la organización. Propone cooperación e integración y enseña
como rebasar las diferencias individuales o grupales para obtener la cooperación y el compromiso.
7. Retroalimentación: El DO proporciona información de retorno y retroalimentación a las personas para
que ellas tengan datos concretos que
fundamenten sus decisiones.
 Enfoca la organización global
8. Orientación situacional: El DO no
 Orientación sistemática
sigue un procedimiento rígido e
 Utiliza agentes de cambio
inmutable. Todo lo contrario, es
 Énfasis en la solución de problemas
situacional y orientado para las
 Aprendizaje experimental
contingencias.
Es
flexible
y
 Procesos grupales
pragmático, adapta las acciones para
 Retroalimentación intensiva
adecuarlas
a
las
necesidades
 Orientación contingencial
específicas y particulares que se
diagnosticaron.
 Desarrollo de equipos
9. Desarrollo de equipos: El DO se hace
 Enfoque interactivo
por medio de equipos. Su proposición
Figura 1.4 Las características del DO.
es el cambio planeado. El DO persigue
el cambio de la cultura y no únicamente
el cambio de las personas.
10. Enfoque interactivo: Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos fundamentales del
DO para obtener multiplicación de esfuerzos rumbo al cambio. La sinergia es fundamental en las
interacciones.
Douglas McGregor fue un
psicólogo y economista
estadounidense que planteo las
llamadas “Teoría X y Teoría
Y”, que proponen diversas
opciones para incrementar la
motivación de los empleados.
El DO considera intervenciones en nuevos niveles, lo cual
significa que su meta general es construir empresas más eficientes que
sigan aprendiendo, adaptándose y mejorando. Este objetivo se logra
cuando se reconoce que pueden surgir problemas en el nivel individual,
interpersonal, de grupo, entre grupos o incluso toda la organización.
Ante ello se debe preparar una estrategia global del DO con una o más
intervenciones, que incluyan actividades estructuradas tendientes a
ayudar a los individuos o grupos a mejorar la eficiencia de su trabajo, de
lo cual se derivan ciertos postulados conocidos como principios de la
filosofía del desarrollo organizacional (cuadro 1.1).
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Para comprender mejor los fundamentos del desarrollo organizacional, se expondrán los llamados
principios del DO, los cuales indican que deben orientarse hacia la teoría “Y” de Douglas McGregor (1960).
Valor tradicional
El hombre es básicamente malo
Se evalúa negativamente a las personas
El hombre no puede cambiar
Existe resistencia y temor a las diferencias
individuales
Se emplea la posición para fines de poder y prestigio
Hay desconfianza básica en las personas
Se evaden riesgos
Se refuerza fundamentalmente la competencia
El concepto de individuo se hace en relación con la
descripción de puestos
Participan en la conducta de juegos
Valor del DO
El hombre es esencialmente bueno
Se percibe a los individuos como seres humanos
Las personas pueden cambiar y desarrollarse
Se aprovechan las diferencias individuales
Se emplea la posición para los fines de la
organización
Existe una confianza básica en las personas
Hay disposición para aceptar riesgos
Se hace un hincapié primordial en la colaboración
Se concibe al individuo como una persona integral
Se desempeña una conducta auténtica
Cuadro 1.1 Principios de la filosofía del DO9
1.4. Evolución del D. O.
1.4.1. En el extranjero.
El movimiento del DO surgió a partir de 1962 como un conjunto de ideas sobre el hombre, la organización
y el ambiente, con el propósito de facilitar el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones. En el sentido
restricto, el DO es un desdoblamiento práctico y operacional de la teoría del comportamiento en dirección al
enfoque sistémico. No se trata de una teoría administrativa, sino de un movimiento que reúne a varios autores
con el propósito de aplicar las ciencias de la conducta (principalmente la teoría del comportamiento) a la
administración. La mayoría de esos autores son consultores que se especializaron en DO.
Los orígenes del DO se atribuyen a varios factores, que son:
1. La dificultad de operacionalizar los conceptos de las diversas teorías administrativas, ya que el DO
es resultado de los esfuerzos de la teoría conductista para promover el cambio y la flexibilidad
organizacional. La sola capacitación individual, grupal u organizacional no provoca el cambio. Se
necesita también establecer un programa coherente de cambio en toda la organización.
2. Los estudios sobre la motivación humana, ya que fue necesario un nuevo enfoque para interpretar
la nueva concepción del hombre y de la organización basada en la dinámica motivacional. Los
objetivos de los individuos no siempre se conjugan con los organizacionales, lo que lleva a los
miembros de la organización a una conducta enajenada e ineficiente que retrasa o impide el alcance
de los objetivos de la misma.
3. La creación del National Training Laboratory (NTL) conocida en español como “Educación en
laboratorio” de Bethel (1947) y las primeras investigaciones de laboratorio sobre la conducta de
grupo. La capacitación de la sensibilidad (o educación en el laboratorio) a través de T-Groups, fue el
primer esfuerzo para mejorar la conducta de grupo.
4. La publicación del libro sobre investigaciones de T-Groups del NTL (1964). Leland Bradford, el
coordinador del libro es considerado como el precursor del movimiento del DO.
5. La pluralidad de cambios en el mundo, como el nuevo concepto de hombre basado en el
conocimiento de sus necesidades complejas, el nuevo concepto del poder basado en la colaboración
y en la razón, nuevos conceptos de valores organizacionales, basados en ideas humanísticas
democráticas y la gran invención de finales del siglo XX: la innovación.
6. La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y de la
conducta humana. La teoría de sistemas reunió aspectos estructurales y conductistas, lo que permitió
el surgimiento del DO.
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
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7.
8.
Los estudios sobre conflictos interpersonales. El DO surgió como una especialidad de la psicología
y una continuación del conductismo; es un paso intermedio entre la Teoría Conductista y la Teoría de
Sistemas.
Los modelos de DO que se basan en cuatro variables básicas: ambiente, organización, grupo e
individuo. Los autores exploran la interdependencia de esas variables para diagnosticar la situación e
intervenir en aspectos estructurales y conductistas para provocar cambios que permitan el alcance
simultáneo de los objetivos organizacionales e individuales.
El DO pretende ayudar a las organizaciones para que, a través de procesos de cambio planeado, sean más
competitivas, democráticas y saludables, para lo cual utiliza una gran variedad de técnicas y herramientas.
Sin embargo, lo más importante es la filosofía que lo sustenta, la cual se basa en la confianza en la capacidad
humana para producir, trabajar en equipo, innovar, actuar con gran responsabilidad y autocontrol, en la medida
que la organización apoye y fomente estos valores. Por desgracia, este apoyo no se observa en la mayoría de
las organizaciones mexicanas. Por el contrario, en ellas predominan la desconfianza, la lucha por el poder, la
valoración de la jerarquía y la posición, además del uso y abuso del poder. También son características típicas
la falta de reconocimiento en el trabajo, una comunicación deficiente, el individualismo y el escaso interés por
el factor humano. Para colmo, las crisis que sufren muchas empresas han deteriorado aún más, esta situación.
No obstante, para ser justos habrá que reconocer que también existen empresas muy encomiables,
realmente comprometidas con el cambio.
1.4.2. En Latinoamérica10.
La cultura no es inamovible, sino dinámica y cambiante, por lo que puede evolucionar, aun cuando el
cambio implique mucho tiempo y esfuerzo. Además, será más dinámica en la medida en que las condiciones
del entorno le impongan la necesidad del cambio, como sucede actualmente en México, por ejemplo, aunque
es un fenómeno que se presenta en muchos países de Latinoamérica.
El fracaso de muchos programas de DO radica en que se les tomo como una moda y no como un esfuerzo
serio y sistemático. En el DO, al contrario de lo que sucede en la política, la forma no es el fondo, por lo cual
las herramientas y técnicas que utiliza deben tomarse como medios y no como fines.
Es importante recalcar que la medida en que la filosofía del DO sustente el uso de las herramientas, las
intervenciones serán exitosas. Mientras los empresarios y administradores no cambien su percepción básica
acerca del ser humano, mientras no se preocupen por el bienestar y desarrollo de sus colaboradores, mientras
solo se interesen por las utilidades a corto plazo, mientras prefieran la improvisación a la planeación, mientras
crean que existen “varitas mágicas” que harán que todo funcione sin necesidad del esfuerzo y compromiso, el
DO será una utopía. Por ello se requiere de una nueva filosofía empresarial más acorde con los postulados del
DO, que crea en el hombre y lo ayude a creer en sí mismo, para que la eficacia y la salud de las organizaciones
sea producto de un trabajo continuo y conjunto en el que cada quien ponga lo mejor de sí y a la vez se vea
reconocido y recompensado por su trabajo y esfuerzo. Toda Latinoamérica, ante la situación que enfrenta, así
lo demanda.
1.4.3. En México11.
En el artículo “El estado del arte del DO en México”, del consultor
Alejandro Serralde indica que el Grupo Dando Consultores fue la firma
pionera en ofrecer de manera sistemática servicios en materia de DO, y que
el Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas (IMEF) fue el primero en
llevar a cabo un congreso sobre la materia en la ciudad de Acapulco,
Guerrero.
Bimbo es una de las primeras
Sergio Reyes, actual director del Grupo Dando Consultores, recuerda que
empresas que realizaron DO
su primer cliente fue Hylsa (Hojalata y Lámina, Sociedad Anónima, ubicada
en nuestro país.
en la ciudad de Monterrey, Nuevo León.
De acuerdo con uno de los pocos estudios confiable que se realizaron
entre diversas empresas de la ciudad de México, Gloria Robles (1989) del Instituto Tecnológico Autónomo de
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México (ITAM) afirma que las siguientes organizaciones, entre otras, llevaban a cabo procesos de desarrollo
organizacional: Grupo Industrial Bimbo, Almexa Aluminio, Aseguradora Mexicana, Bacardí y Compañía,
Cannon Mills, Celanese Mexicana, Cummins de México, Champion de México, General Motors de México,
Grupo Nacional Provincial, Industrias Nacobre, Industrias Resistol, Industrias Vinícolas Pedro Domecq, Nissan
Mexicana.
Es evidente que la mayoría de estas empresas pertenecen al sector privado, aunque no se descarta el caso
de Aseguradora Mexicana, que pertenece al sector público, así como las instituciones bancarias que en su
tiempo correspondieron también a ese sector.
1.5. Importancia y objetivos del D. O.
Los objetivos comunes de un programa de DO son 12:
1. Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con la organización. Se busca la
motivación en conjunto con el compromiso, el compartir objetivos comunes y el incremento de lealtad.
2. Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la interacción de las personas.
3. Perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar la
adaptación de toda la organización.
1.6. Naturaleza del cambio planeado (modelos)
1.6.1. Modelo de Kurt Lewin.
Kurt Lewin introdujo dos ideas acerca del cambio, que han tenido una gran influencia desde la década
de 1940. La primera idea afirma que lo que está ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante
en un campo de fuerzas opuestas. El statu quo (cualquier cosa que esté sucediendo justo ahora) es el resultado
de fuerzas que empujan en direcciones opuestas. A pesar de que el clima laboral en ocasiones puede mejorar o
empeorar un poco, por lo general oscila alrededor de algún punto de equilibrio que es la resultante de un campo
de fuerzas en donde algunas de ellas empujan más hacia un clima mejor y otras empujan hacia un clima
deteriorado. Con una técnica llamado análisis del campo de fuerzas, es posible identificar las principales fuerzas
que constituyen el campo y después desarrollar planes de acción para mover el punto de equilibrio en una
dirección o en otra. Este concepto de que el statu quo es el resultado de un campo de fuerzas es muy poderoso
para pensar en la dinámica de las situaciones de cambio.
Descongelamiento
Cambios
Recongelamiento
Viejas ideas y prácticas
se derriten, abandonan
y se desprenden.
Nuevas ideas y
prácticas se ejercen y
aprenden.
Nuevas ideas y
prácticas se incorporan
definitivamente a la
conducta.
Identificación
Interiorización
Soporte
Refuerzo
Figura 1.5 Proceso de cambio de Kurt Lewin
La segunda idea de Lewin era un modelo del proceso de cambio mismo. Sugirió que el cambio es un
proceso de tres etapas: descongelar la antigua conducta (o la situación), moverla a un nuevo nivel de conducta,
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
10
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y volver a congelar la conducta en el nuevo nivel. El cambio implica moverse de un punto de equilibrio a otro
punto de equilibrio13.
El modelo adoptado por el DO de Kurt Lewin, podemos presentarlo de la siguiente manera 14 (figura
1.5):
Descongelamiento del estándar actual del comportamiento. Surge cuando la necesidad de cambio se
hace tan obvia que la persona, grupo u organización puede
rápidamente entenderla y aceptarla, para que el cambio
Fuerzas positivas y fuerzas negativas del cambio
pueda ocurrir. Si no existe descongelamiento, la tendencia
Cuando las fuerzas positivas son mayores que las
será el retorno puro y sencillo al estándar habitual y
negativas, el intento de cambio es exitoso y
rutinario de comportamiento. El descongelamiento
ocurre en forma efectiva. Sin embargo, cuando
significa que las viejas ideas y prácticas se derriten y se
las fuerzas negativas son mayores que las
desprenden para ser sustituidas por nuevas ideas y
positivas, el intento de cambio no tiene éxito y no
prácticas aprendidas.
ocurre, prevaleciendo la situación anterior. El
Cambio (movimiento). Surge cuando se
cambio sólo ocurre cuando se incrementan las
descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y
fuerzas de apoyo y soporte o cuando se reducen
conductas. El agente de cambio conduce a personas,
las fuerzas de resistencia y oposición. En
grupos o a toda la organización para promover nuevos
realidad, ambas deben ser influenciadas. La idea
valores, actitudes y conductas por medio de procesos de
es incentivar a que el cambio se acepte e
identificación e internalización. Los miembros de la
integrarlo en las nuevas prácticas de la
organización se identifican con los valores, actitudes y
organización.
conductas del agente de cambio para entonces
interiorizarlo, ya que perciben su eficacia en su
desempeño. El cambio es la etapa en que se aprenden
nuevas ideas y prácticas de forma que las personas piensan y ejecutan de una nueva forma.
Recongelamiento. Significa la incorporación de un nuevo estándar de conducta por medio de
mecanismos de soporte y de refuerzo, de modo que es estándar se transforme en la nueva norma.
Recongelamiento significa que lo que se aprendió fue integrado a la práctica actual. Se convierte en la nueva
forma en que la persona conoce y hace su trabajo. Conocer solamente la nueva práctica no es suficiente, se
necesita incorporarla y fijarla a la conducta.
El proceso de cambio ocurre en un campo dinámico de fuerzas que actúan en varios sentidos. De un
lado existen fuerzas positivas que actúan como apoyo y soporte al cambio y, de otro lado, fuerzas negativas que
actúan como oposición y resistencia al cambio. En la organización, existe una báscula dinámica de fuerzas
positivas que apoyan y soportan el cambio de fuerzas negativas que restringen e impiden el cambio. El sistema
funciona dentro de un estado de relativo equilibrio que se denomina equilibrio casi-estacionario. Ese equilibrio
se rompe toda vez que se introduce algún intento de cambio, el cual sufre presiones positivas (fuerzas de apoyo
y soporte) y negativas (fuerzas de oposición y resistencia) creando un momento de fuerzas.
El DO es vital para la organización que compite y lucha por la sobrevivencia en condiciones de cambio.
Los cambios que ocurren en el mundo moderno exigen la revitalización y la reconstrucción de las
organizaciones. Ésas se tienen que adaptar a los cambios del ambiente. Los cambios organizacionales no pueden
hacerse al azar, por inercia o por improvisación, sino que deben planearse.
La administración del cambio comienza con el análisis de fuerzas exógenas (exigencias de la economía
globalizada, de la tecnología, de los consumidores, de la competencia, etc.) y de las fuerzas endógenas (como
decisiones y actividades internas, demandas de nuevos procesos y tecnologías, nuevos productos o servicios,
exigencias de los empleados y sindicatos, etc.) que crean la necesidad de cambios en la organización. Las
fuerzas externas e internas se transfieren para necesidades percibidas en la organización. De donde se origina
la brecha de desempeño (performance gap), o sea, la disparidad entre los niveles existente y deseado de
desempeño. La brecha de desempeño ocurre debido a los procedimientos actuales que no están adecuadas a las
nuevas exigencias. La organización debe estar atenta a los problemas y oportunidades, porque la necesidad
observada de cambio es lo que permite la siguiente etapa, que es el diagnóstico del cambio, Se trata de verificar
lo que debe cambiarse en la empresa: estructura organizacional, cultura organizacional, tecnología, productos
o servicios.
El cambio ocurre cuando las fuerzas impulsoras y favorables son mayores que las fuerzas restrictivas
e impeditivas (ver figura 1.3).
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1.6.2. Modelo de planeación de Lippitt, Watson y Westley15.
Una modificación al modelo de Lewin fue la propuesta por Ronald Lippitt, Jeanne Watson y Bruce
Westley, quienes ampliaron el modelo de tres etapas a un modelo de siete etapas, representando a la consultoría
de procesos.
Las siete etapas son las siguientes:
Fase 1. Exploración. El desarrollo de una necesidad para el cambio. El agente de cambio y el sistemacliente exploran juntos.
Fase 2. Entrada. El establecimiento de una relación de cambio. En esta fase, el sistema cliente necesita
ayuda, y un agente de cambio desde afuera del sistema establece una relación de trabajo mutua.
Fase 3. Diagnóstico. La aclaración o el diagnóstico del problema del sistema cliente. Identificación
de metas específicas de mejoramiento.
Fase 4. Planeación. El examen de rutas y metas alternativas; el establecimiento de metas e intenciones
de acción. Identificación de pasos para la acción y posible resistencia al cambio.
Fase 5. Acción. La transformación de las intenciones en esfuerzos reales. En otras palabras, la
implantación de los pasos para la acción.
Fase 6. Estabilización y evaluación. La generalización y estabilización del cambio. Evaluación para
determinar el éxito del cambio y la necesidad de la acción posterior. Esto corresponde a la fase de
volver a congelar de Lewin.
Fase 7. Terminación. Llegar a una relación terminal, es decir, terminar la relación cliente-consultor.
Modelo de Kurt Lewin
Modelo de planeación de Lippitt, Watson y Westley
Fase 1: El desarrollo de una necesidad para el cambio.
Descongelamiento
Fase 2: El establecimiento de una relación de cambio. Agente
de cambio-cliente.
Fase 3: La aclaración o el diagnóstico del problema del sistema
cliente.
Cambios
Fase 4: El examen de rutas y metas alternativas.
Fase 5: La transformación de las intenciones en esfuerzos
reales.
Fase 6: La generalización y estabilización del cambio.
Recongelamiento
Fase 7: Llegar a una relación terminal.
Figura 1.6 Tabla comparativa del modelo de Lewin y el de planeación.
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
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Los modelos de cambio desarrollados por Lewin y por Lippitt, Watson y Westley hicieron avanzar la
teoría y la práctica del desarrollo organizacional. Son las bases de la disciplina. Sin embargo, promover el
cambio en las organizaciones presenta desafíos adicionales. En el artículo “Change Does Not Need to Be
Haphazard” Kenneth Benne y Max Birnbaum sugieren principios adicionales para realizar el cambio
organizacional, a saber16:
1. Para cambiar un subsistema o cualquier parte de un subsistema, también deben cambiarse aspectos
relevantes del ambiente.
2. Para cambiar el comportamiento de un nivel de cualquier organización jerárquica, es necesario lograr
cambios complementarios y de refuerzo en niveles superiores e inferiores a ese nivel.
3. El lugar para comenzar el cambio es en esos puntos del sistema en donde existe cierto estrés y tensión.
El estrés puede dar lugar a una insatisfacción con el estado de las cosas y, por lo tanto, convertirse en
un factor de motivación para cambiar el sistema.
4. Si son deseables o necesarios cambios completos y continuos en la estructura jerárquica, por lo general
el cambio debe empezar en el cuerpo que realiza las políticas.
5. Tanto la organización formal como la informal de una institución deben ser consideradas para planear
cualquier proceso de cambio.
6. La eficacia de un cambio planeado a menudo está relacionada con el grado al cual los miembros de
todos los niveles de una jerarquía institucional toman parte en la búsqueda de hechos y en el
diagnóstico de los cambios necesarios, así como en la elaboración y la prueba de realidad de las metas
y programas de cambio.
1.6.3. Modelo de investigación Acción17 de French.
La investigación de acción es la base de la mayor parte de los enfoques de DO actuales para estudiar
y al mismo tiempo cambiar los sistemas sociales. Los cinco principios subyacentes de IA (construccionista,
simultáneo, poético, anticipatorio y positivo) cobran vida a través del diseño del proceso básico de IA, que en
forma típica se presenta como un ciclo de 4 fases conocido como ciclo 4-D (Cooperrider, 1996):
Fase 1: Descubrir las experiencias más vitales de las personas de su grupo, organizaciones o comunidad
y lo que hizo posible esas experiencias.
Fase 2: Soñar juntos una visión del futuro en que esas experiencias excepcionales forman la base de la
organización.
Fase 3: Diseñar sistemas de apreciación y estructuras para respaldar la manifestación de los sueños
creados en forma conjunta.
Fase 4: Destino o entrega, que incluye la implementación de esos sistemas y estructuras en un circuito
de retroalimentación positiva siempre en expansión de aprendizaje apreciativo.
Los practicantes de la IA han desarrollado diversas variaciones del ciclo 4-D que incluye fases
adicionales que pueden utilizarse en una diversidad de entornos. Una adición que siempre había sido
considerada precursora del ciclo, es la fase de definición inicial en la que se eligen de tres a cinco temas en
forma colaborativa para enfocar la investigación. Los lineamientos fundamentales que deben seguir los
practicantes en cada una de las cinco fases se describen a continuación:
Fase 1: Definición. Con base en los principios subyacentes de la IA, las herramientas más poderosas
a nuestra disposición son la capacidad de investigar juntos y enfocar la naturaleza de la investigación. Hammond
(1996) señala que “en lo que nos enfocamos se convierte en nuestra realidad”. Por lo tanto, definir los temas de
investigación apreciativa es tal vez la fase más crítica del proceso. Para asegurar un respaldo amplio y el efecto
en todo el sistema, debe incluir representantes de todos los grupos interesados en definir los temas de la
investigación.
Fase 2: Descubrimiento. Por lo general, la fase de descubrimiento comienza con entrevistas
apreciativas en pares que exploran las experiencias pico de los participantes de cada tema y lo que hizo posible
esas experiencias. Las preguntas y el proceso de la entrevista están diseñados para averiguar y revitalizar el
afecto positivo asociado con las historias de los participantes, que nutre la motivación intrínseca.
Los puntos más destacados y las “citas más citables” de las historias que en estas sesiones se relatan
se comparten en grupos pequeños y grandes. Esto construye esencialmente una base de datos viva y colectiva
de excelencia organizacional que incluye metáforas, imágenes y afecto además de ejemplos concretos. Capturar
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
13
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estos elementos en forma gráfica en grandes superficies además de, o en lugar de, expresarlos en palabras
verbales o escritas amplifica en gran medida su efecto a lo largo del proceso.
Fase 3: Sueño. Durante la fase de sueño, lo mejor del pasado
se amplifica para conformar futuros imaginados y deseados en forma
colectiva. Al trabajar juntos en grupos, los participantes revisan las
Fase 1: Definición
imágenes, metáforas, esperanzas y sueños que fueron generados en la
“En lo que nos enfocamos
fase de descubrimiento (por lo general, las entrevistas apreciativas en
se convierte en nuestra
pares concluyen con preguntas que averiguan las esperanzas y sueños
realidad”
de los individuos en relación con los temas de la IA). Los participantes
también son alentados a expandir, desplegar y elaborar sus sueños
colectivos y a materializarlos en forma creativa a través de caricaturas,
arte, canciones y otras formas, que entonces son compartidas con el
Fase 2: Descubrimiento
grupo completo.
“Las citas más citables se
Fase 4: Diseño. Durante la fase de diseño, los participantes
comparten en grupos y se
identifican las facetas fundamentales de los sistemas organizacionales y
capturan de forma gráfica”
las estructuras que se requerirán para respaldar la realización de los
sueños generados en forma colectiva. El facilitador puede presentar un
modelo de estructura organizacional para que los participantes trabajen
con él o puede respaldarlos para generar sus propios modelos.
Fase 3: Sueño
Al trabajar de nuevo en grupos, los participantes crean
“El mejor pasado se
planteamientos osados y de posibilidad afirmativa, también conocidos
amplifica conformando
como proposiciones provocativas (PP), que expresan sus sueños como
futuros imaginados y
ya realizados en el tiempo presente. Lenguaje, imágenes y ejemplos de
deseados colectivamente”
las fases del descubrimiento y de sueños se incorporan en estos
planteamientos de diseño, cada uno realizado alrededor de una faceta de
la estructura organizacional. Una vez terminadas, las PP se despliegan
Fase 4: Diseño
visualmente y se comparten con el grupo completo. Juntas, las PP
“Las proposiciones
forman la base para desarrollar los planes de acción guiados por la
provocativas expresan los
visión.
sueños ya realizados en el
Fase 5: Entrega. Esta quinta fase puede comenzar antes de la
tiempo presente”
conclusión de una cumbre de IA, pero se extiende hacia la vida continua
del grupo, organización y comunidad. Los participantes se
autoseleccionan en grupos de tareas de acuerdo con las definiciones de
diseño que les atraen más. Luego trabajan juntos para fundamentar esas
Fase 5: Entrega
definiciones de diseño en pasos de acción. Los planes de acción pueden
ser compartidos con todo el grupo. Luego, los participantes
“Las definiciones de
autoseleccionan proyectos o tareas en los que les gustaría trabajar. Las
diseño se fundamentan en
acciones se implementan al paso del tiempo en un viaje de aprendizaje
pasos de acción”
repetitivo y apreciativo.
Figura 1.7 Ciclo 4-D del IA.
1.6.4.
Modelo de cambio planeado18 de Faría Melo.
Por lo general, el cambio organizacional es causado por un cambio ambiental relevante que, una vez
percibido por la organización, provoca una respuesta generada en forma intencional. Esta respuesta intencional
(el cambio “organizacional planeado”) consta de cuatro componentes identificados que se interrelacionan: a)
una intervención de cambio que altera b) variables clave del objetivo organizacional que afectan c) miembros
individuales de la organización y sus conductas laborales que resultan en cambios en d) los resultados
organizacionales. Estos amplios componentes del cambio planeado se muestran en la figura 1.8. En la parte
más baja se agrega un mayor detalle a cada componente y se resume en forma gráfica nuestro modelo de proceso
planeado.
Las intervenciones de cambio planeado pueden ser divididas en dos tipos generales. El primero
comprende el método más tradicional: desarrollo organizacional (DO), que hasta hace poco era sinónimo del
término cambio planeado. El segundo, transformación organizacional (TO), es lo más reciente en cambio
planeado y puede llamarse “DO de segunda generación”. En la actualidad, el DO está relativamente bien
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
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definido y circunscrito en términos de sus tecnologías, teorías e investigación. Por otro lado, el TO, está en
surgimiento, de manera vaga, muy experimental y en sí mismo está inmerso en un rápido cambio.
El desarrollo organizacional se define como:
1.
2.
3.
4.
5.
Un conjunto de teorías, valores, estrategias y técnicas de la ciencia del comportamiento,
Dirigido al cambio planeado de los entornos de trabajo organizacionales,
Con la intención de generar un cambio de cognición alfa, beta, y/o gamma (A) en cada uno de los
miembros organizacionales, lo que genera un cambio de comportamiento y, por tanto,
Crear una mejor concordancia entre las capacidades de la organización y sus exigencias ambientales
actuales, o
Promover cambios que ayuden a la organización a desempeñarse mejor en los ambientes futuros de
proyección.
Con frecuencia, el DO ocurre en respuesta a una compaginación inadecuada con el ambiente y produce
ajustes relativamente moderados en los segmentos de la organización no congruentes con él. Esta forma de
resultados del DO ocasiona que los individuos experimenten solo cambio de cognición beta, y en consecuencia,
muestren solo un cambio de comportamiento limitado.
Entonces, en resumen, el DO se concentra en generar cambios en el entorno laboral que ayudan a una
organización a adaptarse mejor a su ambiente actual o mejoran su adecuación a los ambientes futuros esperados.
Este enfoque de cambio planeado produce una modificación apreciable no radical en las cogniciones de cada
uno de los empleados, así como en sus comportamientos.
La transformación organizacional es:
1.
2.
3.
4.
Un conjunto de teorías, valores, estrategias y técnicas de ciencias de comportamiento,
Dirigido al cambio planeado de una visión organizacional y los entornos laborales,
Con la intención de generar un cambio de cognición alfa, beta, gamma (A) y/o (B) en cada uno de los
miembros de la organización, que llevan a un cambio de comportamiento y, por lo tanto,
Promover un cambio de paradigma que ayude a la organización a adecuarse mejor o crear ambientes
futuros deseables.
La TO también es planeada y dirigida de manera principal para crear una nueva visión para la
organización. El cambio de visión ocurre de manera más eficaz cuando una organización desarrolla capacidad
de autodiagnóstico y cambio continuo; una “organización en aprendizaje” evoluciona; una que está en cambio
constante para adecuarse al estado organizacional actual y anticipar mejor los futuros deseados.
Variables de objetivo organizacionales:
Las intervenciones de cambio planeado afectan dos importantes tipos de variables organizacionales:
visión organizacional y entorno laboral que, tomadas en conjunto, crean el ambiente organizacional interno en
el que los empleados individuales funcionan.
La visión consta de tres factores principales: a) las creencias de guía y los principios de la organización;
b) el propósito organizacional permanente que surge de estas creencias, y c) una misión catalizadora que es
consistente con un propósito organizacional y, al mismo tiempo, mueve la organización hacia el logro de ese
propósito (Collins y Porras, 1989).
El entorno laboral consta de muchas dimensiones y, como tal, requiere un marco laboral parsimonioso
para organizar nuestra comprensión de él. Desde nuestra perspectiva, el entorno laboral organizacional puede
ser subdividido en cuatro importantes corrientes de variables: a) arreglos de organización, b) factores sociales,
c) tecnología y d) entorno físico (Porras, 1987).
Miembro organizacional individual:
Los miembros de la organización deben cambiar sus comportamientos en el puesto con el fin que la
organización cambie durante un periodo largo. El ambiente complejo que rodea a los individuos en el trabajo
es el principal catalizador de comportamientos en el puesto (moderados, por el cambio cognitivo). Los
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comportamientos organizacionales son generados por individuos que actúan en respuesta a las señales recibidas
de manera directa de su entorno laboral y de manera indirecta de su visión organizacional. Por lo tanto, los
esfuerzos exitosos del cambio planeado deben alterar estos dos componentes de ambiente organizacional
interno de manera tal que nuevas señales influyan en los individuos para producir nuevos comportamientos.
Los empleados procesan de manera consciente el trabajo al ordenar las señales, como resultado de lo cual
modifican su comportamiento.
Integrar el contenido del paradigma organizacional con las nociones del cambio alfa, beta y gamma es
una forma útil de desarrollar una nueva tipología que conceptúa los procesos de cambio cognitivo individual.
El enfoque no se centra en la medición sino en categorías amplias de cambio cognitivo individual. Esta
perspectiva lleva a los siguientes cuatro tipos:
Intervención
de cambio
Transformación
organizacional
(TO)
Desarrollo
organizacional
(DO)
Variables de
objetivo
organizacional



Visión:
Creencias
y
principios guía
Propósito
Misión
Entorno laboral:
 Arreglos de
organización
 Factores
sociales
 Tecnología
 Entorno físico
C
A
M
B
I
O
C
O
G
N
I
T
I
V
O
Miembro organizacional
individual
Resultados
organizacionales
Cambio
alfa
Desempeño
organizacional
mejorado
Cambio
beta
Cambio
gamma (A)
Cambio
gamma (B)
Comportamiento
de
cambio
Desarrollo
individual
mejorado
Figura 1.8 Modelo de cambio planeado
1.
2.
3.
4.
Cambio Alfa: cambio en los niveles percibidos de variables dentro de un paradigma sin alterar su
configuración (por ejemplo, una mejora percibida en habilidades).
Cambio beta: cambio en el punto de vista de las personas acerca del significado del valor de cualquier
variable dentro de un paradigma existente sin alterar su configuración (cambio de estándares).
Cambio gamma (A): cambio en la configuración de un paradigma existente sin la adición de nuevas
variables (por ejemplo, cambiar el valor central de un paradigma “dirigido a la producción” del
“contenido de costo” al “enfoque de calidad total”, lo cual genera la reconfiguración de todas las
variables dentro de este paradigma).
Cambio gamma (B): el reemplazo de un paradigma por otro que contiene algunas o todas las variables
nuevas (por ejemplo, reemplazar un paradigma “basado en la producción” por un paradigma “sensible
a los clientes”).
Cada uno de estos cambios cognitivos provoca los correspondientes cambios de comportamiento.
Como una ilustración, un cambio en estándares ocasiona que el comportamiento cambie con el fin de cumplir
con los nuevos parámetros. Como otro ejemplo, un cambio de paradigma de uno “dirigido a la producción” a
uno “sensible a los clientes” altera los comportamientos existentes, crea otros nuevos y da a cada empleado una
forma totalmente nueva de ver su trabajo. Por lo tanto, el nivel y profundidad del cambio de comportamiento
corresponderá al cambio en las cogniciones individuales.
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
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Resultados organizacionales:
Dos tipos de resultados organizacionales son centrales para este modelo. El primero es el desempeño
organizacional, medido en factores tales como productividad, rentabilidad, eficiencia, eficacia, calidad y demás.
El segundo es el desarrollo individual, una actualización que ocurre a medida que los individuos alteran las
visiones del mundo, expande su repertorio de comportamientos y/o mejoran sus habilidades y capacidades.
Faria Mello19, presenta en su libro “Desarrollo organizacional” el modelo de cambio planeado y lo
divide en fases o etapas de consultoría.
Contacto
Exploración entre consultor y cliente
Contrato
Contrato general + especifico
Objetivo-plan (esbozo)
Expectativas y compromisos mutuos
Entrada
Recolección de
datos
Diagnóstico
Planeación de
intervenciones
Acción
Sistema-meta: ¿Dónde?, ¿Cómo comenzar?
Hacer contacto con personas
Testimoniar receptividad, confianza, etc.
Sondear problemas, insatisfacciones
Entrevistas, observación, convivencia,
cuestionarios, consulta de documentos,
reuniones
Definir situación y necesidades de cambio
Identificar y evaluar problemas
Definir objetivos de cambio y meta (s)
Considerar alternativas, efectos, costos,
riesgos, resistencia, etc.
Evaluar potencial de cambio
Definir estrategia, puntos de acción, apoyo, tácticas
Programar actividades, participantes, secuencia,
tiempo, recursos, etc.
Implantar el plan: actuar sobre/con el sistema meta
Institucionalización
del cambio
planeado continúo
Acompañamiento
y evaluación
Término
Fase
inicial
Institucionalizar: actitud y método
para solución de problemas
Control de resultados
Autoevaluación por el cliente
Evaluación por consultor/técnico
Nuevo diagnóstico, ¿nuevo contrato?
Figura 1.9 Modelo de DO de Faria Mello
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
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Como se muestra en la figura 1.9, este proceso es cíclico. La fase de entrada puede considerarse como
algo que comienza a acontecer, por lo menos en parte, antes del contrato. Es una especie de subfase del contacto.
Algunos autores la consideran como la fase entre el primer contacto y el contrato inicial. Por su parte, Faria
Mello señala: “Contacto, contrato y entrada se funden en una gran fase inicial de multicontactos, precontratos
y subcontratos, con diferentes grados de profundidad o como extensión de la entrada”.
1.6.5. Interdependencia de los tres modelos clásicos (Lewin, Lippitt y French).
Característica
Modelo Lewin
Planeación
Investigación-acción
Descriptivo de fases de cambio
Cada fase de cambio es precedida por una fase
preliminar
A cada fase de cambio le sucede un estado terminal


Descongelamiento
Recongelamiento


Diagnóstico
Evaluación


Planeación de la acción
Evaluación
Evaluación
Se enfoca al proceso general o cambio planeado
Se enfoca en las actividades específicas del DO
Descripción de un proceso de cambio planeado
Explicación de las actividades del cambio planeado
Enfatizan la aplicación del conocimiento de la
ciencia del comportamiento
Involucra el uso de grupos
Reconoce la interacción entre un consultor y una
organización
Enfatizan la realización de intervenciones
Enfatiza la solución de futuros problemas
Son modelos cíclicos
Conducen a la exploración constante


-




-


-


-











Cuadro 1.2 Comparación de los tres modelos clásicos de cambio20
1
Tomado del libro: “Introducción a la teoría general de la administración”, de Idalberto Chiavenato, 5ª.
Edición, McGraw Hill, capitulo 15, Teoría del desarrollo organizacional (DO), página 647.
2
Tomado del libro: “Introducción a la teoría general de la administración”, de Idalberto Chiavenato, 5ª.
Edición, McGraw Hill, capitulo 15, Teoría del desarrollo organizacional (DO), páginas 634 y 635.
3
Tomado del libro: “Introducción a la teoría general de la administración”, de Idalberto Chiavenato, 5ª.
Edición, McGraw Hill, capitulo 15, Teoría del desarrollo organizacional (DO), página 636.
4
Tomado del libro: “Introducción a la teoría general de la administración”, de Idalberto Chiavenato, 7ª.
Edición, McGraw Hill, capítulo 14, Teoría del desarrollo organizacional (DO), página 321.
5
Tomado del libro: “Introducción a la teoría general de la administración”, de Idalberto Chiavenato, 7ª.
Edición, McGraw Hill, capítulo 14, Teoría del desarrollo organizacional (DO), página 322
6
Tomado del libro: “Introducción a la teoría general de la administración”, de Idalberto Chiavenato, 7ª.
Edición, McGraw Hill, capítulo 14, Teoría del desarrollo organizacional (DO), página 321
7
Tomado del libro: “Introducción a la teoría general de la administración”, de Idalberto Chiavenato, 7ª.
Edición, McGraw Hill, capítulo 14, Teoría del desarrollo organizacional (DO), páginas 324 y 325
8
Tomado del libro: “Introducción a la teoría general de la administración”, de Idalberto Chiavenato, 7ª.
Edición, McGraw Hill, capítulo 14, Teoría del desarrollo organizacional (DO), páginas 328 y 330
9
Tomado del libro: “Desarrollo organizacional: principios y aplicaciones”, de Rafael Guízar Montúfar, 4ª.
Edición, McGraw Hill Education, capitulo 1, Introducción general al desarrollo organizacional, página 9
10
Tomado del libro: “Desarrollo organizacional: principios y aplicaciones”, de Rafael Guízar Montúfar, 4ª.
Edición, McGraw Hill Education, capitulo 2, Historia abreviada de la evolución del desarrollo organizacional en
México y Latinoamérica, páginas 20 y 21
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
18
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Desarrollo Organizacional
11
Tomado del libro: “Desarrollo organizacional: principios y aplicaciones”, de Rafael Guízar Montúfar, 4ª.
Edición, McGraw Hill Education, capitulo 2, Historia abreviada de la evolución del desarrollo organizacional
en México y Latinoamérica, páginas 19 y 20
12
Tomado del libro: “Introducción a la teoría general de la administración”, de Idalberto Chiavenato, 7ª.
Edición, McGraw Hill, capítulo 14, Teoría del desarrollo organizacional (DO), página 330
13
Tomado del libro: “Desarrollo Organizacional”, de los autores Wendell L. French y Cecil H. Bell, Jr., 5ª.
Edición, Prentice Hall, capítulo 5, Fundamentos del desarrollo organizacional, páginas 83 y 84
14
Tomado del libro: “Introducción a la teoría general de la administración”, de Idalberto Chiavenato, 7ª.
Edición, McGraw Hill, capítulo 14, Teoría del desarrollo organizacional (DO), páginas 322 a 324
15
Tomado del libro: “Desarrollo Organizacional”, de los autores Wendell L. French y Cecil H. Bell, Jr., 5ª.
Edición, Prentice Hall, capítulo 5, Fundamentos del desarrollo organizacional, páginas 84 y 85
16
Tomado del libro: “Desarrollo Organizacional: transformación y administración efectiva del cambio”, de los
autores Wendell L. French, Cecil H. Bell, Jr., Robert A. Zawacki, 6ª. Edición, McGraw Hill, Parte 2, Bases del
desarrollo y la transformación organizacional, página 93
17
Tomado del libro: “Desarrollo Organizacional: transformación y administración efectiva del cambio”, de los
autores Wendell L. French, Cecil H. Bell, Jr., Robert A. Zawacki, 6ª. Edición, McGraw Hill, Parte 4, Investigación
apreciativa. Estrategias de cambio actuales, páginas 194 a 198
18
Tomado del libro: “Desarrollo Organizacional: transformación y administración efectiva del cambio”, de los
autores Wendell L. French, Cecil H. Bell, Jr., Robert A. Zawacki, 6ª. Edición, McGraw Hill, Parte 1, Mapeo del
territorio, páginas 68 a 72
19
Tomado del libro: “Desarrollo organizacional: principios y aplicaciones”, de Rafael Guízar Montúfar, 4ª.
Edición, McGraw Hill Education, capitulo 3, La naturaleza del cambio planeado, página 34
20
Tomado del libro: “Desarrollo organizacional: principios y aplicaciones”, de Rafael Guízar Montúfar, 4ª.
Edición, McGraw Hill Education, capitulo 3, La naturaleza del cambio planeado, página 35
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