Capítulo 5: Ganar poder e influencia Desarrollo de habilidades
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Desarrollo de habilidades directivas Capítulo 5: Ganar poder e influencia 5-1 Objetivos de aprendizaje • Incrementar el poder personal y del puesto • Utilizar la influencia de forma adecuada para lograr un trabajo seccional • Neutralizar los intentos inapropiados de influencia 5-2 Poder: capacidad de influir en el comportamiento. – El uso eficiente del poder y de la política es una habilidad directiva crítica – El poder de un gerente proviene de la ayuda que brinda a los demás para que realicen sus tareas – Esto generalmente requiere de poder político 5-3 Frases acerca del poder “El poder corrompe y el poder absoluto corrompe de manera absoluta”. –Lord Acton “El poder tiene un solo fin: garantizar el bienestar social de la gente”. –Benjamin Disraeli “El poder político surge del cañón de una pistola”. –Mao Tse-Tung “Espero que nuestra sabiduría aumente con nuestro poder, y que nos enseñe que mientras menos utilicemos nuestro poder, más sabios seremos”. –Thomas Jefferson “¿Poder? Es como una fruta del Mar Muerto. Cuando la consigues, no hay nada ahí”. –Harold MacMillan “El poder se les da sólo a aquellos que se atreven a agacharse para recogerlo”. –Fyodor Dostoyevsky “El poder es un gran afrodisíaco”. –Henry Kissinger 5-4 Una perspectiva negativa del poder El poder se ha convertido en una palabra de cuatro letras. 5-5 Una visión positiva del poder • El poder puede hacer mucho bien • Es el medio que utilizan los gerentes para realizar su trabajo • La falta de poder puede conducir a la infelicidad 5-6 “El poder tiene tan mala reputación que muchas personas se convencen a sí mismas de que no desean tener nada que ver con él. … Decir que un líder está preocupado por el poder equivale a decir que un jugador de tenis está preocupado por dar golpes que el oponente no pueda responder”. –J.W. Gardner 5-7 5-8 Características que destruyen la carrera de los gerentes • Insensibilidad hacia los demás • Fríos, distantes y arrogantes • Traición de la confianza de los demás • Incapaz de delegar en otros o de construir un equipo • Demasiado dependiente de los demás 5-9 Poder personal: piedra de avance o roca de tropiezo Insert figure 5.1 5-10 Tendencias actuales • Las organizaciones son más planas • La tecnología ha ayudado a descentralizar el flujo de información • Los límites de las organizaciones se han vuelto más difusos • Está aumentando la fuerza laboral en empresas pequeñas 5-11 Estas tendencias han contribuido al uso del facultamiento, donde el poder se basa en las habilidades directivas de desempeño y no a su puesto formal. 5-12 Capital humano: las habilidades y competencias de un individuo. Capital social: conexiones sociales de un individuo dentro y fuera de una organización. 5-13 Tipos de poder Un capital social elevado (que se relaciona con el poder del puesto) coloca a los empleados en una mejor situación para sacar provecho de su capital humano (que se relaciona con el poder personal). 5-14 Fuentes de poder personal • Pericia • Atractivo personal • Esfuerzo • Legitimidad 5-15 Pericia Conocimiento relacionado con el trabajo; proviene de la educación, el aprendizaje autodidacta y la experiencia. 5-16 Atractivo personal Se basa en el carisma, el comportamiento amistoso y las características físicas. 5-17 Características de las personas agradables Las personas nos gustan cuando tenemos razones para creer que: – Pueden mantener una relación abierta, honesta y leal – Fomentan la intimidad al ser emocionalmente accesibles – Ofrecen una aceptación y consideración positiva e incondicional – Están dispuestas a hacer ciertos sacrificios si la relación se los exige – Proporcionan reforzamiento social en forma de condescendencia o empatía – Participan en los intercambios sociales necesarios para mantener una relación 5-18 Esfuerzo • Característica deseable en los empleados • Puede estar relacionado con la pericia • Se considera un indicador de compromiso y dedicación 5-19 Legitimidad Actuar de manera congruente con el sistema de valores prevaleciente; se enfoca en cómo y por qué se deben hacer negocios de manera correcta. 5-20 Fuentes de poder del puesto • Centralidad • Flexibilidad • Visibilidad • Relevancia 5-21 Centralidad Acceso a la información en una red de comunicación. El poder se acumula mediante relaciones de redes horizontales y verticales y de la propia ubicación en la red. 5-22 Flexibilidad Libertad para ejercer un juicio propio; la flexibilidad está determinada por el tipo de tareas laborales, el ciclo de vida del puesto y la estructura de recompensas. 5-23 Visibilidad Interacción con personas de influencia dentro de la organización, como los directivos de nivel superior, aquellos que toman decisiones y líderes informales. 5-24 Relevancia Trabajar para los objetivos y temas centrales de una organización. La relevancia se ve afectada por el departamento al que pertenece el empleado y las actividades que desempeña. 5-25 Transformación del poder en influencia • El poder es una precondición necesaria para la influencia • Las personas influyentes tienen poder, pero no todas las personas poderosas ejercen influencia 5-26 El modelo de las estrategias de influencia • Castigo: obliga a otros a hacer lo que usted dice (coerción e intimidación) • Reciprocidad: ayuda a los demás a hacer lo que usted dice (negociación y congraciamiento) • Razón: muestra a los demás que es razonable hacer lo que usted dice (presenta hechos y apela a valores) 5-27 Cuando se utiliza el castigo • Desigualdad de poder (a favor del influyente) • El compromiso y la calidad no son importantes • Fuertes limitaciones de tiempo • Violaciones graves • Solicitud específica y sin ambigüedades • Probable resistencia a la solicitud 5-28 Cuando se utiliza la reciprocidad • Las partes son mutuamente dependientes • Cada parte posee recursos valiosos • Tiempo adecuado para negociar • Hay normas de cambio establecidas • El compromiso con metas no es crítico • Las necesidades son específicas y de corto plazo 5-29 Cuando se utiliza la razón • Tiempo adecuado para un análisis extenso • Metas comunes • Las partes comparten respeto mutuo • Las partes comparten una relación continua 5-30 Aplicación de la influencia ascendente o manejo del “jefe” Venta de un tema: convencer al jefe de que un tema es tan importante que requiere de su atención. 5-31 Neutralización de las estrategias de castigo • Usar el poder compensatorio para convertir la dependencia en interdependencia • Confrontar al individuo explotador de manera directa • Resistir de forma activa 5-32 Neutralización de las estrategias de reciprocidad • Analizar la intención de cualquier regalo o actividad de favorecimiento • Confrontar a los individuos que utilicen tácticas de negociación manipuladoras • Rehusarse a negociar con individuos que emplean tácticas de alta presión 5-33 Neutralización de las estrategias de razón • Explicar los efectos adversos que la aceptación tendrá sobre el desempeño • Defender los derechos personales • Rehusarse con firmeza a cumplir con la solicitud 5-34 Modelo de poder e influencia Insert Figure 5-2 5-35 “Mucho más allá de concebir que el poder consiste en saber cuándo no se debe utilizar todo el poder que uno tiene… Aquel que conoce cómo contener y liberar en forma efectiva el poder descubre… que el poder fluye de regreso a él”. A. Bartlett Giamatti 5-36 Directrices conductuales • Incremente su poder personal al mejorar su pericia, atractivo personal, esfuerzo y legitimidad • Incremente el poder de su puesto al aumentar su centralidad, flexibilidad, visibilidad y relevancia 5-37 Directrices conductuales • Utilice las estrategias de castigo, razón y reciprocidad de manera apropiada y, en caso necesario, neutralice los intentos de utilizarlos con usted • Aprenda a vender temas a sus superiores 5-38 Todos los derechos reservados. No se autoriza la reproducción, almacenamiento o transmisión de ninguna forma ni por medio alguno, ya sea electrónico, mecánico, fotocopiado, grabado o de cualquier tipo, sin la previa autorización por escrito del editor. Impreso en México. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publicado por Prentice Hall
