La ecuación valor por esfuerzo: el corazón de todo el modelo

L,\ EC U A CI(¡ N VA LO R POR ESFU ERZO
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11 1l;ticas que se ñalan el tipo de relaciones entre las cinco variables que confornum dic ho co ncepto. Después se llam a la atenc ión sobre las po sibilidades de
' ; 11 mejora sin necesid ad de incurrir en cos tes ex tras. Posteriormente se trata
tic la cuestión del precio en se rv icios y del imp acto de las inse guridades y las
mcorn odidades en él. Más tarde se aborda la creación de valor desde la perspectiva de considerar los servicios como un arte escé nico. El capítulo aca ba
vo n unas secciones sobre la oferta y la demanda, la psicología del tiempo de
espera y los serv icios del futuro .
El capítu lo 5 enl aza con el siguiente en el que se ana liza la gestión de los
nuangibles, la creación de marcas míticas y la mej ora del autoc oncepto institucional. Cuestiones todas ellas que inciden también en la mej ora de muchos
I le los eleme ntos que co mpo nen la ecuación del valor (el valor por es fuerzo)
, '0 11 la que las empresas compiten en el mercado.
Capítulo 5
La ecuación valor poresfuerzo:
el corazón de todo el modelo
'). 1. L_a famosa ecuación de va lor por esfuerzo
EII laf ábrica hacemos cosméticos; en la tienda vendemos eS/ l l '
ranzas.
Charles Revlon
Desde la perspectiva de las ideas qu e es ta mos exponiendo se pueden cm
prende r iniciativas de creación de valor ava nzadas, así como ac tivar din ám icas de tipo ga nar/g anar en las relacion es con e l merc ado. En la práct ica, al.
canza n mayor prot agon ismo los mecanismos que crean va lor medi ante
eleme ntos afec tivos y los que disminuyen el esfuerzo del cl iente. Por ejcm plo, la importancia de la marca como sím bo lo de rasgos de identidad de una
empresa no deja de crecer. Asimismo estamos viendo una eclosión de ser vicios que pueden ser accesibles co n una simple llamada o con una instrucci ón
de l orde nado r.
El propósito de este capítulo es mo strar el amp lio abanico de posibilidades que se abre en las re laciones ent re la empresa y sus cli en tes cuando SI'
ace ntúa n los valo res estre lla del paradigma de gestió n Se rv icios & Bene ficios: cooperación , tras parencia, confi an za y competencia pro fesional. Para
ello, además de hac er refe rencia a casos real es y test imon ios, se analizar án
los conceptos que permitirán al lecto r ap lica r estas ideas en su empresa. Una
de ellas es la ecuación de valor.
El capítulo es largo y está dividido en diversas partes. En la prime ra se
presenta el concepto de valo r po r esfuerzo, con unas simples notaciones arit-
i La ca lidad de los servicios ha muerto! i Viva la ecuación de valor por estuerzo ! Pero, ¿por qu é buscar sucesion a la ca lidad del serv icio cuando toda via sigue siendo una asignatura pendiente para la mayoría de las empresas de
nuestro entorno? Tres, al menos, son las razones: po r qu itar a la calidad de l
serv icio un halo elitista que la empeque ñece , po r relativ izarla - y por tanto
ponerla en un contexto que fuerza a los direc tivos a se r má s creativos en las
relaciones causas -efectos que se dan en sus ernpresa->, y po r buscar má s árnhitos en los que una ges tión crea tiva pueda des marcarse de una competenc ia
mediocre. Es por todo ello por lo que en vez de ca lidad de los serv icios se va
:1 tratar del concepto «valor por esfuerzo» que en cie rta medida su pe ra yenuloba el concep to an terior.
El conce pto valo r por es fuerzo - -como se verá-- descri be bien la lógica
¡fe los intereses de los clientes . A nadie que sea mí nimamente ob servador se
le puede escapar la lógica del cliente. Los clie ntes toma n sus decisiones en
tunción de l va lor que les proporciona una empresa y el esfuerzo qu e han de
reali zar para conseguir ese valor. Es un j uicio que en la mayoría de los casos
ex inconsciente: el cl iente no tiene co nsciencia de la infi nidad de factores que
influyen en sus de cisi ones de comprar o no un pro ducto o ser vici o. El problelila, para las em presas, estriba en que no es fácil identificar y controla r esa infinitud de eleme ntos .
Imagine que una empresa mejora sustancialmente un producto o un servicio, refo rma los puntos de venta, rea liza un a buena inversión en comunicación y ade más ... pone un precio muy razo nab le. Ahora bien, cuando todo parecía perfecto, la persona que at iende el cliente se muest ra alti va , distante,
11,'
SERV IC H >s & BEN EF IC IOS
LA EC UAC i Ó N VALO R POR ESFU ERZO
despreocupada, etc. Eso genera un impulso negativo en el cliente hacia 'sr
prod ucto o servicio que con tanto cuidado se había concebido. En síntesis.
hemos pedido al cliente que realice un esfuerzo para superar un obstáculo ' xtra (en este caso en el trato con el empleado), que no está dispuesto a realiza!',
Por tanto, la mejora del valor por esfuerzo es un enfoque adecuado para
incrementar la satisfacción y vinculación de clientes. Ambas cuestiones, sao
tisfacción y vinculación, aparecen cada vez más ligadas al logro de la logicu
de la emp resa, que es la de asegurarse las condiciones para obtener sostenidamente, entre otras cosas, una buena rentabilidad. Cuando un directivo s '
propone mejorar la propuesta de valor de sus clientes se crea en su ment e una
fo rma de ver las cosas radicalmente distinta. Puede llamarse como quiera.
Para nosotros eso es parte de la gestión Servicios & Beneficios.
En cierta forma el análisis nos llevará a concluir que la estrategia correcta de una empresa consistirá en ofrecer el mejor valor por esfuerzo en cada
uno de los segmentos de mercado a los que se dirija. El objetivo es desmarcarse del resto de competidores: dando más valor, exigiendo un menor esfuerzo. Eso es un posicionamiento como debe ser (ver figura 5.1). Igualmen te, cuando una empresa tiene una carenci a grave en su ecuación de valor por
esfuerzo la situación debería preocupar seriamente. Su única posibilidad de
tener y mante ner a sus clientes consiste en tenerles engañados o ign orantes
de que su opción es inferior. Esta situación es, en términos coloquiales, de
j uzgado de guardia.
115
Los elementos que componen la ecuac ión valor por esfuerzo (ver figu111 ".:~ )
postulan que para un cliente el atractivo de un servici o es directamenrl/'o!lOrcional al valor percibido que, a su vez, se crea a través de prestacioI/, 'S tangibles (T), o a través de intangibles (1) o f eelings. Por otro lado, el
' 1 1''I/{ 'liI~) es inversam ente proporcional a tres esfuerzos: el precio que tiene
'1"l' pagar por el servicio (P), las incomodidades (1) con las que ha de enfrentursc durante la prestación del servicio y las inseguridades (1) que experimenIt' durante todo el proceso.
Todos estos elementos configuran la ecuación de valor por esfuerzo cuya
mejora, desde una per spectiva de gestión como la que se plantea, ha de ser
1111'1 de las grandes prioridades de los directivos. Nos encontramos en el meollo del modelo . La variable que lo dinamiza todo . Si cinco son los elem entos
'lile conforman la ecuación, cinco son las palancas sobre las que se puede acruar para mejorar la pegada de los servicios en el mercado. Lógicamente cada
elemento tendrá una importancia relativa distinta que, adem ás, variará de
caso en caso. Igualmente, el coste para la empresa de una mejora de la ecuación variará dependi endo de lapalan ca o palancas utilizadas y de las circunstancias de su sector y de su compañía.
1,'
' . '~>.
Valor
por
esf uerzo
Valor
Valor percibido (Prestaciones + Feeling)
Precio + Incom odidades + Insegurid ades
Alto
o
Posicionamient o
compet itivo
FI GURA
Es fuerzo
Alto
Bajo
5.2. La mejora de la ecuación valor por esfuerzo no cuesta
necesariamente dinero
o
Posicionamiento
de juzgado
de guardia
FI GURA
5.2. La ecuación valor por esfuerzo
Bajo
5.1. Las variables valor aportado y esfuer zo requerido
determinan el posicionamiento
El objetivo de una estrategia de revitalización de los negocios de servicios es localizar sistemáticamente todas las vías que permitan, aunque sea en
pequeña medida, mejorar la ecuación sin que ello cueste dinero a la empresa.
En ese sentido se podrían agrup ar los elementos de la ecuación en dos gran des grupos. El primer grupo lo constituirían los elementos de la ecuac ión en
117
SERVIC IOS & Il EN EI ;l t 'H IS
L A EC U AC IÓN VALOR POR ESFUE RZO
los que las relacion es entre la empresa y los clientes son mayoritariam cn t ' dI'
suma ce ro (10 que un a part e ga na se hace a costa de la pérdida de la otra l. I ~ II
es te g rupo habría que incluir muc hos elementos de las prestacion es tan g ihl "
(T) como la prácti ca tot alidad del precio (P).
El segun do gru po , por contra, lo formarí an los elementos de la ecuaci ón
en los que las relac ion es entre la empres a y los clientes permiten un mayoi
ma rge n para ingeniar inic iativas de suma po siti va (lo que un a parte ga na no
se hace a costa de la p érdida de la ot ra). En este gru po habría que incluir las
tres (les): la de los eleme ntos intangibles (I) del feeling y las de las incom od ida des (1) e inseguri da de s (1) del denominador. En el ter reno delimitado por
este segundo grupo es donde, en la prácti ca, más cunde el ingenio que se ponga para ace rcar los inte reses de la empresa y de los clientes.
En la fig ura 5.3 se mu estra grafica me nte la ex istenc ia de lógicas distin tas
según el cruce resultant e del valo r que ge ne ra una actuac ión y e l co ste qu '
és ta tiene para la empresa. Una lógica de suma negativa supo ne un fuert e lastre para el negoci o. De manera similar, un equ ipo de dirección que sólo s .
mueva en un a suma ce ro difí cilmente pondrá en marcha en su empresa UII
proceso revitaliza do r qu e permita desm arcarse de los co mpetido res .
1" ' , t u:», que a corto plazo sólo se reflejarían en un a mejora de los benef icios
,¡,. 1:1 empresa y en un cierto descontento de algunos clie ntes, tendrían un
11 (,
VALOR
+
. ' . ' . : ,'.' , . . ' Suma ' , '
, ' ,:- :- :- (Jo~ it! v~ -:
w
1-
(/)
o
U
.. . .. . .
, ' . Suma, ' , ' , ' , ' ,
, ' oegativa' , ' . ' . . , ' , ' .
+
FIG URA
5,3, ¿En qu é lógica nos movemos?
El enfoque de suma positiva requi ere vence r un hábit o co mún en mu chos
directivos: velar por la rent abilidad de la tran sacción que se realiza con el
cliente . Ese hábi to - que demuestra una gran mi opí a- está mu y exte ndido ,
Supone anteponer la rentabilidad de la empresa a corto plazo, a cual quier otra
co ns iderac ión y actua r con los tics malos de la lógic a de la rent abilidad popu larizada por Dupon t (ve r figura 5.4) .
En dicha fórmula se anuncia que la rentabilidad se juega en la combinación de margen unitario. mul tipli cado por volumen y dividido por la inversión
necesaria para co nseg uir esas ventas. Y eso s tics malos son todos aqué llos en
los que se mejora la rentabilidad a cos ta del valor por esfue rzo del cliente. Es-
bumer án tanto más acusado cuanto mej or co mpete nc ia te nga la emdecir, cuantas más opciones tengan los cli ent es para poder elegir su
" k l la preferida, más m igraciones de éstos ocasionará un uso abus ivo de la
1, 01 1111 da Dupont.
, k. 'I..
101 " :;:1. I ~s
Margen unitario x Volumen
Rentabilidad
Inversión
F IGURA
5.4, Fór mula Dupont
Al postular qu e hay qu e localizar las vías qu e permitan mej orar la e,cua po r es fuerzo sin qu e aume nte el coste para la empresa, se esta adIlIi t iendo, co mo se insi nuó anteriorme nte, qu e la relación entre lo qu e valora
1111 cliente y el coste qu e eso supone para la empresa no siempre es lineal..Lo
l'llal, en términos de gestión, signif ica que hay holgura para hacer cosas diferentes, Tenemos capacida d para desmarcarnos de la co mpe tenc ia en cientos
de pequeñas cosas que, agregadas, pu eden ten er un efecto. notable sobre l.a relaci ón ca lida d-coste de la empresa frente a su co mpe tenc ia. Ello se refleja en
1:1 figura 5.5, donde se representa un a determinada relación ca lida d-coste típica de un sec tor y un a nueva curva, despl azad a a la derecha, de las empresas
que rompen su mercado cuando multiplican el valor sobre el cos te en sus ope-
" 11'111 valor
raciones.
La fig ura 5.5 co nfirma qu e hay directivos que no se sienten atados por las
«pciones clásicas de posicionarse en algún punto de la curva de~ sect,or: en un
punto alto - proveedor de ca lidad, pero caro-- o, en un punto mas bajo - provcedor de poca cal idad pero barato- o Su estrateg ia co ns iste en crear una
llueva curva, en donde co n los m ismos costes se crea un a propuesta de valor
mucho más inte resante para el mercado. És te es el caso de Southwest Airliues, Su pr esidente, Herb Kell eher, insiste en qu e la estrategi~ de la compañí.a
110 es «dar me nos por menos» sino «más por me nos ». Es decir, un bu en servicio a un bajo precio envue lto todo ello en un halo de empresa única que le
hace te ner mu chos seg uidores .
II X
Coste para
la empresa
Empresas
del secto r
119
LA EC UA CIÚN VA LO R POR ESFU ERZO
SERV IC IOS & BEN EF ICI OS
Em presa
excelente
En la figura 5.6 se puede observar como , junto a la diagonal clásica del
por más y del menos por menos, aparece el espacio natural de los gan,'J¡ us y otro, enfre nte y sin nombre, que es la casilla para clasi ficar las actua,'Iuncs de la empresa en donde los costes de ellas no se compensa n con un
rl ccto de creac ión de valo r en el cliente. ¡No hay activo, sin pasivo! En esa
";Isilla, se podrían clasificar muchas de las acciones de las organizaciones buiocrú tizadas. En palabras de Luis Rull án, todo lo que cuesta dinero a la empresa y no añade valor al cliente, es una mane ra de robar a los acc ionistas o al
1I 1;'IS
'" icnte.
VALOR
Valor percibido por el client e
FI GURA
w
f-
Vl
o
U
¿Cuál es el secreto para estar en condic iones de dar más po r menos de
manera rentable? Desde luego, no hay ningun a fórmula fácil. A lo más una
nueva manera de hacer y de sentir que estas páginas intentan trasmiti r. Posteriorme nte, se tratar á de concep tos como la gestión del lugar de encue ntros, d .
la catarsis, y cle lfeeling para identi ficar enfoques que pretenden, precisamente, dar más p or menos de forma rentable para la empresa. Al fin al, se trata de mejorar las prestaciones, el feeling, reduc ir las incomodidades y las inseguridades de los clientes. La única forma de ver oportunidades es salirse de
la lógica tradicional del sector, mirar al mercado y a las personas a las que se
sirve y con las que se trabaja, con un poco más de imaginación y sentido mágico . Los problemas - lo sabemos- no se resuelven desde la lógica que se
crearon.
5.3. Los ganchos y la fuerza de la pegada
Conviene, ahora, introducir un nuevo término: los gan chos . Este concepto se utiliza en el argot de serv icios para designar las actuac iones de una empresa donde se produce el efecto multiplicador de valor sobre coste. En la lógica de la suma positiva, las empresas co n much os ganchos p escarán a
much os clientes y las empresas con pocos ga nchos pescarán poco, apenas a
algún ignorante que se pare a preguntar. El secreto para que el gancho enganche es que mejore las prestaciones, elfeeling, o haga reducir las incomo didades y las inseguridades de los clientes, sin demasiado coste extra.
+
FI GURA
Ganchos '· :rr~b~¡Q . : .
oanzuelos · d ir~ ct iv9· .·
·-: '. . \lO"*
.
"* '.'
-: -.-.-: -..:- . . 0.6.
Pérdida
de tiemp o
5.5. La cr eación de rupturas en el merc ado
+
O
......... ..
.
DO ' .' -: :::::-
O
Con dinero
· . . . . . . . .
todo es
· ) ~o~ar~ . .: . : . : . : .: :- . . posible
5.6. Ga nchos: multiplicadores de valor sobre coste
Gracias a una detenid a observación, se han podido clasificar los ganchos
en cuatro familias o tipologías. Esta división puede indicar qué terreno será el
más adecuado, el mejor abonado para quien quiera promover las iniciativas a
las que hacemos referencia. En la primera famili a, están todos los ganchos
cuyo denominador común es asociar enf oques de estandarización con elementos de personalizacion. La estandarización crea eficiencia y consistencia.
Cuanto más eficientes sean las operaciones no visibles para los clientes, mejor para todos: menos coste, más rapidez, mejor control, etc.
Si junto a esto se establece un sistema de prestación de servicio que posibilite que el cliente perciba que lo que recibe ha sido especia lmente realizado
para él, mejor. Las empresas como Q-ellos o En Mangas De Camisa, ofrecen
camisería a medida a un precio muy asequible; al cliente en la tienda se le tornan «sus medidas» a partir de patrones estándar, pudiend o elegir el tipo de
puño, de tela, la botonadura e incluso las iniciales a poner. A partir de ahí la
tienda envía a la fábrica las medidas y otros elementos de personalización de
la camisa; y en pocos días el cliente tiene la prenda confecc ionada. Esto es
posible gracias a tener unos procesos de fabricación de las camisas centralizados y con un alto desarrollo tecnológico .
Los enfoques de la estanda rizac ión son los enfoques de la ingeniería de
proceso, de la creación de economías de esca la, donde el volume n diluye los
1211
LA ECUACIc'IN VALOR POR ESFUE RZO
SE RV1< '1< IS .« ilIO N EF IC I<lS
gastos rijo s. Los enfoques de la estandarización pertenecen. tumbi cn . al 11 11 111
do de la consolidación de operaciones fragme ntadas tan pop ula res ' 11111' 111
es trategas de empresa. En est e co ntex to , los eleme ntos de persona liza ,,,',,,
pueden ser la gui nda perfecta de un bu en pastel. Es obv io que a tod lls 11 11
g usta sentirnos especiales y ser objeto de aten ciones . No se trata de j II VI'IIII
g ran ca ntidad de tiempo o din ero en cada per sona. Me dia docen a de tru c« ,
un poco de humanidad y saber estar pu ed en ser suf icientes para ca usar 1111 1
bue na impresión .
En el segundo grupo de ganc hos se po drían incluir to das las iniciat iv I
que se caracterizan por implicar al clie nte en la realización de una part « ti,·,
trabajo. Las posibilidades son múltiples y precisan un completo cnt 'IHII
miento de la ps icología del cliente . En su peculiar balanza de intereses. pi'
dría suceder que le co mpe nsase hac er co sas g ratis, a cambio de mayor I':Ipl
dez en la prestación del serv icio, un mejor pr ecio, un mayor co ntro l di' 11
situación, una reafir mación personal o un a mej or adaptación a sus gustos pru
ticulares . Es cuestión de saber conectar con sus intereses y hacerle sent irse lu
vitado - no forza do- a realizar part e del trabajo. La mayorí a de los hol '1'
ofrecen un serv icio de bu fé en los desayunos qu e supo ne que es el client . « I
que se levanta a prepararse el desayuno». Tradici onalm ent e esto lo hacian 111
camareros; de esta forma es el cliente el qu e hace la función del cama rcr «:
adem ás el client e obtien e el benefi cio visual de la gran abunda ncia de COIIII
da a su disposición y el poder tom ar un desayuno que co inc ide exactamcnr.
en variedad y cantidad co n lo que el querí a.
Resulta inn egable qu e entre las se ns ibilida des eme rge ntes en una so ' jl'
da d modern a están la ind ependencia y la autonom ía personal. Ell o va a 1:1.il
tal' este proceso al que se está haciendo referen ci a. Los trabaj os a los que 11
mayoría de los client es están dispuestos a contribuir grati s son: evaluar la 1:11
lidad de lo recibido, dar suge rencias de mejora o noticias sobre la compel ' 11
cia, ense ñar a clientes poco expertos , recom endar a sus co noc idos la emp rr
sa, etc.
En la terce ra fami lia de actu acion es en las qu e se genera el fen óm eno dI'
la multiplicación del valor sobre el cos te, se adscriben aque llas que tienen 1' 11
co mú n la incidencia sobre las causas raíces de los erro res, o lo que es lo mis
mo, en su prevención siste má tica . Si, desd e el punto de vista del client e. al 'l'
sale ma l -así def inen el error las empresas vanguardistas- se pueden adop
tal' tres posturas: ignorarl o, buscar un culpable o bu scar su causa raíz. Au nque
pa rez ca menti ra, pocas veces se hace lo tercero. Para la prevención , hace I:Iita información y un a metod ología de aná lisis que apo rte rigor. A la vez, 111
participac ión en ese análisis es muy formativa para qui enes tom an part e en él.
Por ello, no debe llam ar la ate nción qu e las emp resas progresistas localic ' 11
los errores que cometen y aprenda n de ellos involucrando a todos los empica
dos que sea posible en la búsqueda de sus causas raíces.
121
,'di imo, tenemos el grupo de actuaciones que giran en torno a la captu oI/' I'OI'I'c!w l/liellto de la informacion sobre los clientes. Esta información
\ .Illlls ísillla para mejorar la segmentación, enten der los hábitos y perfile s de
•• " . q1I a. prog ramar la capacidad del sistema, lanzar program as de fi de lizac ión
\ .' llla cr uzada. etc. Tan es así, que tod a esta información tiene gran potenci al
11 ' ". 01 ,) para mejorar el negocio sino también para generar otros puram ent e inl." 11111 1ivos. La empresa Air Miles puede ser un eje mplo. Ade más de hacer de
1." .1" .,. de determinada s empresas para ges tio nar sus program as de fideliza• 111 11 , :1 medio plazo estará en un a situación ideal para usar la informac ión so·I.t. 1H' Iriles de compra de los usuarios de su tarjeta Travel Club.
M uchas de las actuaciones que hemos llam ado ga nchos son co munes en
11q ti esas co mo Singapore Airlines, Bri ti sh Airways, Multias iste nc ia o Taco
11. 11 I':slas compañías han creado un ga ncho atractivo para atra er y retener a
ti ', .'Iiclltes combinando la más avanzada tecnología, con detalles qu e trasmi11 11 1111 toque personal. Se diferencian de sus co mpetidores en la originalidad
, 1111 la qu e crean valor durant e el ciclo de co ntac tos con el cli ente, en cómo
11I11' 11l": I H a éstos en la mej ora de los procesos y en la comercialización espo n11I11l':1. 1\1mis mo tiempo , captan y elabo ran la información de los clientes para
l' ,1I ::l'iiar sus operaciones.
I lasta ahora, hem os introducido el co nce pto de «va lor por esfuerzo» con
111 1,1:; connotaciones arit mé ticas que seña lan el tipo de relaciones que se pu ed " 11 establecer entre las cinco variables que lo co mponen. Las siguientes sec1 III II CS tratarán de la gestión del lugar de enc uentros. La empresa crea dora de
\ 11 1.,1' para el cliente identi fi cará infinidad de opo rtunidades para añadir valor
.Iru .uuc todas las etapas de la rel ación entre el cliente y la empresa, La singuIlI l lll:t d -que conviene aprovec har en las empresas de se rv icios- es el heI 1111 de que «al cliente se le tiene más a mano». Una circ unstancia qu e permi11 ' uiultiplicar las posibilidades de crear valor y, eventualme nte, de destruirlo.
1'111
'01 ,
I
\ '1. Los ganchos y el ciclo de actividades del cliente
1lna de las for mas más interesantes de esti mular a directivos y empleados
generar ideas innovado ras, que combinen el dar más valor co n un coste
lo' ,l ' aso - es decir un ga nc ho- , es ide ntificar y diag ramar el ciclo de activ id ll dl: S del client e tcustomer activity cicle. en inglés).
El ciclo de actividades del cl iente es el conj unto de acciones/s ituac iones
1" 11 las que pasa un cl ient e an tes, dura nte y despu es de co ntratar/co nsumir los
crvicios de un a empresa; son mo me ntos en los que el clie nte nos tiene en su
I ihcza y en sus percep ciones co n independencia de que esté o no usand o
nuestro serv icio.
1' ,11 a
122
SER VICIOS & BEN EF ICIOS
LA ECU ACI ÓN VA LO R POR ESFUERZO
A m?do de ~jemplo, s~n.querer ser exhaustivos, podemos ana lizar a cxcn la r~duclda ~I ciclo de actividades del cliente de un ejecutivo en viaje de no
gocios que trene que al~uilar un coche en un aeropuerto (ver figura 5.7).
. Durante todo este CIclo de actividades que ha realizado el cli ente, ha habido momentos en los que ha estado en contacto dir ecto con la empresa ( v ' :
en el trato con la persona del mo strador de alquiler de coches ) y mom ento,
en los que no. Per~ siempre ha tenido, con mayor o menor inten sid ad. la em
presa y sus prestaciones en la cabeza.
En este ca so en concret.o, hay que tener en cuenta la situación personal ' 11
que puede encontrars~ el clle~te: con pr isa, cansado, desorientado, con sue ño,
enfadado: ~tc. Pues bien , t~n.lendo to~o esto pre sente y sobre todo, pensando
con creatividad (y con la lógica del cliente) es pos ible enco ntrar muchos rnomen tos en los 9u~ s~ ~ueden ofrecer nuevas prestaciones al cliente y so br _
todo tener con el mfm.ldad de detalles, que con un coste mu y bajo, harán qu .
aum~.n te s~ pr~ferencIa por el servicio y la marca, aumentando así su sa tis.
facclO.n y fid elidad a la empresa. Detalles desde ofrecer un café en el mostrnd?r mientras espera, poner pren sa a su disposición, tener un teléfono por si s .
' .
p!erde, darle una percha para que cuelgue la chaqueta en el coche
e
I
I
'
1
1
'
o, por
jemp o, a go tan senci o (pe ro al mismo tiempo tan olvidado) como llamarle por su nombre cuando nos dirigimos a él.
123
, .., El lugar de enc uentro y las pe rcep ciones de valor
Dando un paso más, vamos a denominar lugar de encuentro al conjunto
d.· co ntactos que es tablece un cliente con algo o con alguien de la empresa.
tuc luye todos los contactos que se producen desde qu e el cliente se plantea
luu: -1' uso de un servicio, hasta que lo fin aliz a y, llegado el caso, ha sta que ar-
.
, hiva la fac tura. En cada uno de estos contactos, se evalúan los serv ic ios en
tuuc i ón de cuatro elementos de la ecu ación de valor por esfuerzo : las presta" ll l ll CS , el feeling, las inseguridades y las incomodidades. Cuatro elementos
qu e se de terminan -para el cliente- en el lugar de encuentro . Por ello, es
ruu damental que las empresas lo cuiden, lo diseñ en en términos del posiciou.uniento que se quiere ocupar en el mercado , y se interesen en la experiencia
/,'{lI! del cliente con ellos.
En gran medida, la nota final que pone el cliente es la suma de las notas
parc iales de ca da contacto, aunque con algunos matices. Las primeras y últililas per cepciones, según parece, pesan más. Quién no ha dicho que «sólo hay
111/(/ oportunidad de causar una prim era impresión buena» o aquello de «deicn : buen sabor de boca». La exp eriencia demuestra que una mala impresión
al principio o al fin al arrastra o anula a un bu en número de buen as impresioIICS .
Reserva
lt1icio del viaje:
llegada al
aeropue rto de
salida
Viaje en avión
Llegada al
aeropuerto de
destino
En el mostr ador
de alquiler de
coches
- Recoger
equipaje .
- Encont rar el
most rador de
alquiler de
coches en la
termin al.
- Aspecto del
m ostrad or.
- Esperar.
- Ident if icarse.
- Recoger llave y
documentación.
- Relación con
el personal.
Desp ués
- Fácil y rápida.
- Identificarse
como client e.
- Dejar el coche
personal en el
aparcamie nto .
- Llevar el
equipaje.
- Ir a la te rm inal.
- Facturar.
- Esperar la
salida del avión.
Coche alquilado
Viaje 11
Viaje de regreso
Llegada al
aeropuert o
- Conocer cóm o
llegar al hotel,
oficina, etc .
- Problem as en
el viaje.
- Alojami ento .
- Compras. etc.
- Llegar al
aerop uerto .
- Dejar coc he
alquiler
- Fact urar.
- Recoger
equipaje .
- Recuperar
coche propio.
- Coger equipaje.
- Ir a buscar el
coc he de
alquiler.
- Aspe cto del
coche.
- Iniciar un
t rayecto nuevo
en carrete ra.
FIGURA 5.7.
Ciclo de actividades del cliente en el alquiler de un coche
Cada co ntacto deb e ser conceptualizado desde tres perspectivas: la tarea ,
el trato y la tangibilidad. Por tanto, cada pu esto de trabajo deb ería ser diseñado teniendo en cuenta estas tres dimensiones . Tomando como ej emplo un restaurante, la tarea hace referencia a disponer de todos los platos de la carta,
ser virlos a la temperatura justa y en el tiempo adecuado ; el trato sería la aten.i ón recibida de los cama reros en el momento de serv ir la mesa o de hac er la
rese rva; y la tangibilidad implica saber introducir eleme ntos que hagan visihles elementos u operaciones invisibles. Por ejemplo, un pequeño aperitivo
invitaci ón de la casa, un centro de flores, un detalle para las señoras, unas
chocolatinas con el café --con las siglas del restaurante impresas -, una copa
de champán si es el cumpleaños del cliente...
Todo ello tangibil iza el intang ible preocupación por el cli ente. Los tres
e lementos - tarea, trato y tan gibilidad- son susceptibles de crear o de destruir valor. Por muy bu ena que sea la comida y la rapidez del se rv icio, si el
cl iente se encuentra con un camarero desagradable y echa en falta algún detalle simpático, probablemente se sienta mal con la experiencia de servicio que
ha tenido en el restaurante.
El cliente sólo suele prestar atención a lo que le sorprende po sitiva o negativamente. Ca da elemento de la experiencia global y cada dimensión dentro del eleme nto, es un a po sibl e puerta trasera por la que se pu eden esc apar
cl ientes, si se hace mal. Alguna vez hemos oído decir a directivos que sólo
SER VIC IOS & BEN EF IC IOS
uno de cada seis clientes dejaban de serlo por probl em as relacionados CO II
una tarea mal hech a. El resto dejab a de serlo por cons ide ra r que el personal
era apático o poco servicial; por tanto , por errores, de trat o y tangibilizaci ón,
La figura 5.8 recoge una relación de los elementos más important es del
tra to y tangibilización. Son elementos que suele menc ionar Claus Mellcr ',
u~o de los.gurus e~ropeos del serv icio, al explicar estos tem as. La competenCIa pro fesio nal es Impor tante, pero quizá no baste. Sin embargo , la falta de
competencia no se arreg la con una sonrisa.
• Sonreír, simpa tía
• Lealtad
• M irar a los ojos
• Prohibido el " est o no es mi tr abajo »
• Utilizar nomb re
• Profesi onalidad
• Atención indivisa
• Vestim enta y aspe ct o
• Dedicación
• Natu ralidad y sos iego
• Lenguaje no verbal
• Orgull o por el trabaj o bien hecho
• Respet o
• Flexibilidad
F IGURA 5.8.
Un curso de ser vicios en cuatro minutos
Hay un experi mento recogido en otro manu al de formaci ón- de la empresa danesa TMI ,.:presidid a por Claus Moller. En él se analiza el resultado de un
estu?io realizado en una pequeña biblioteca que pretendí a subrayar la importanc ia del trato en la prestaci ón del serv icio . En un primer mom ent o, se le
dijo a la bibl iotecari a que durant e un tiempo recibi era a los client es en su
mostrador y que, sin mirarle s a la cara pero con cortes ía, les indicara el lugar
dond e estaba el libro qu e solicitaban. Durant e ese período, se preguntaba a
los usuarios de la biblioteca cómo les habí an parecido las instala ciones. La
mayoría de ellos contestab an que no les habí a gu stad o mu ch o la biblioteca,
que era muy fría, habí a poca luz y los libros estaban desordenados.
A continuac ión, se repit ió el experime nto. Esta vez se pidi ó a la biblioteca ria que cambiara la manera de tratar al cliente: deb ía coger la fic ha en la
que se reseñaban los datos de éste y la del libro solicitado, mirarle a los ojos,
llam arle por su nombre (sin necesidad de sonre ír, pero con la misma cortesía
que antes) e ind icarle el lugar donde podí a encontrar el libro solicitado. Al
pregunt ar a estos últimos usuarios, igual que se hizo con el grupo ante rior, la
mayoría de éstos contestaban afirmando que era una bibli oteca mu y ag rada?Ie y .q~e se .h abí~n s~?tido muy a gus to. Interrogados espec ialme nte por la
insu ficiente iluminaci ón, reconocieron que se podía mejorar este aspecto. Al
I
2
Moller, Claus, Calidad perso nal. TMI, 199 1.
Moller, Claus, Putting people first, TMI , 1988.
L A EC UAC IÚN VA U
/1{
I'( )I{ ESI'U EI{ZO
125
h.uc rl o sobre el desorden de los libros, disc ulparon a la bibliotecaria y echa111 11
la culpa de dicho desorden a otro s usuari os. Ninguno de los do s g rupos
u u-uc io n ó el trato recibido por la bibliotecaria que, en ambos ca sos, había
'.ldo correcto.
Cómo ya sab emos , no sólo se puede crear valor en un cliente a través de
" IIS percepciones, sino también a través de sus expectativas. La satisfacc ión es
1;\ di ferencia entre las percepc iones recibidas a lo largo del proceso y las expectativas del clie nte. Una operac ión que subraya los dos factores co n los que
trabajar. Así, es tan legítim o no prometer demasiado al cliente, aunque reciba
mucho, como crear expec tativas altas y desarrollar un proceso que esté a la
.rltura de las circunstanc ias. La clave está en conseg uir que la diferencia entre
percepciones y expectativas sea sie mpre posit iva, o lo que es lo mismo, evita r
prometer cosas que después no se conce den.
En opinión de Lu is Rullán, no basta co n darle al cliente lo que quiere para
que quede satisfecho; hay que supe rar sus ex pec tativas. La fo rma de conse guir que las percepci ones ganen a las expec tativas exige un control de los elemontos «hard» del sistema (prestaciones, recepción, iluminac ión, aseos, oo.) y
de los eleme ntos «soft» (co ntacto hum ano, actitud del personal, lenguaje no
verbal, etc.) . Algún direct ivo amer icano, para acentuar la impo rta ncia de lo
soft; dice que en su empresa los aspectos hard son, precisam ente, el contacto
humano, la act itud del personal, el lenguaje no verbal, la ilusión , etc.
Aunque lo habitual es j uga r con las percep ciones del cl iente, tam bién se
puede actuar con picardía sobre sus expec tativa s, sin que lo percib a. Luis RuIlán sue le co ntar una anéc dota que describe claramente la eficacia del método. En una de las present acion es habituales del director de un hotel de la ca dena Riu ante un g rupo nuevo de turistas, esc uc hó co mo el director pedía
disculpas por las posibles defi ciencias que se pudi eran ocas iona r en el servicio de l comedo r, pues la mujer del coc inero estaba a punt o de dar a luz y era
probable que el cocinero estuv iera un poco nervioso y despistado.
Cuando le preguntó la razón de semejante mentira sabiendo que la mujer
del coci nero hacía seis mes es que habí a tenido el niño, el director le contestó:
«Ya sé que no es verda d, pero cuando hace seis meses ocurrió , subió tanto el
índice de satisfacc ión de la coci na, que he decidido seguir utili zand o el método». El dir ector del hotel estaba jugand o con las expec tativas de los clientes,
esperando bajarl as, para que la satisfacc ión fuera más positiva a l ado ptar una
postura más abierta y co mprensiva ante los fallos.
Una tentación en la que suelen caer muchos directivos de servicios es dirigir de acuerdo con sus gustos personal es, o alegando que siemp re se ha hecho así . Eso es un error. Hay que procur ar que el serv icio se adapte a lo que
espera el client e y no a las preferen cias del que diri ge, aunque esto supo nga
hacer cosas más «populacheras» y menos refinadas. Luis Rull án co menta
tambié n una anéc dota al respecto: uno de sus mejores cocineros estaba empe-
SERV ICIOS &. Il EN E I:IC IOS
ñado e n hacer la pa ella según el verdadero estilo va lenc iano , es d 'c i 1, 1' 1111
mucha verdura y sin ape nas marisco. Él intentó hacerle co mprender (jI U' l ' II
no era la pae lla qu e esperaba el cliente. El cliente qu ería la paell a co n l a ll ~o ll
linos, carga da de azafrán y sin verdura, aunque és ta no fuer a la verdn.k-r «
paell a valenciana.
La gestión de las percepciones y las expectativas en servicios como 11I
de l parque temático Port Aventura es m ás problem ática que en u n hot '1 IIi
playa. En el hotel, el cliente permanece unos cuantos días y, por lo tant o,
mu ltiplican las oportunidade s de inyectar va lor al cliente. En el parq u " 1 I
cliente sólo viene un dí a, por lo que todos los esfuerzos del sistema de se. VI
cio debe n encaminar se a hace r de ese día un a «experiencia tot al» que le in I
le a volver y a recomendarl o.
Tant o las percepciones como las expectativas incluyen elementos va/m /
tivos subjetivos. Los directivos han de entender e influir en las expectati vas di'
los segmentos de mercado con los qu e se trabaja, y dar una respuesta , un s "
vicio adaptado -desde el punto de vista de la influencia de las expectativa:
en las operaciones que producirán las percepciones- a cada uno de esto,
grupos .
Como se puede aprec iar, la percep ción del valor global del serv icio puc
de depender de mu chos fac tores -no siempre consc ientes- relacionados
co n el modo de tratar a las per sonas , con el ca lor que se ha consegui do trasmitir, con la capacida d de sintonizar o con el es tado de ánimo de los empleado s y la emoción y los se ntimientos en su relaci ón con los cli ent es. Todo s estos asp ecto s son importantes y deben gestionarse explíc itame nte . Se trat a d '
lo que hasta ahora hemos lIamamado elfeeling del qu e nos ocuparemos m ás
extensamente en el próximo capítulo . En dicho capítulo también trazaremos
un paralelismo entre la cr eación de valor en los servicio s y el que se produce
ante la contemp lac ión de un a obra de arte. Gestionar el lugar de encuentro significa pensar sobre sus elem entos , tomar decision es y contro lar las mejoras.
5,6. El atractivo y peligroso mundo del precio
¿Qué es el precio de un servicio? Es parte del esfuerzo que ha de hacer un
clie nte para lograr prestaciones y un feeling positivo. Aun siendo el precio
una variable eminentem ente cuantitativa y en apariencia objetiva, para la mayoría de cli entes el precio de un servicio es una cuestión de percepción. En
es te sentido, los problemas de percep ción del precio por parte de los clientes
se pueden ag ru par en cua tro catego rías:
1, Precio e inmaterialidad del servicio: los serv icios son inmateriales, in-
L A EC U AC I( l N VALO R POR ESFUE RZO
127
la!l/o ihles por naturaleza; esto explica que el consumi dor tenga con fre«uc nc ia di Iic ulta des par a comprender por qué el precio se sitúa en un
i u vc l det er m ina do. Los pro duc tos, a di fer en cia de los servic ios, son
tallg ihles por naturaleza, se pu eden ver, tocar y probar.
o /. 1/,1' expectativas de gratuidad: es un problema que está ligado a la inmatcrinlidad, el servicio podría ser gra tuito (pensemos en una plaza de
avi ón e n el pue nte aé reo M adrid-Barcelona); si el clie nte no paga no
tendr á la imp resión de roba r algo , puesto que no se lleva nada.
1. 1/ relación precio/ca lidad: ¿cuál es la influencia del precio en las exP -c tativas de sat isfacción de un servicio a priori?; a p riori cuanto más
a lto es el precio mayor es la expec tat iva de satisfacc ión y de calidad de
11) que se co mpra.
·1, 1.1/ relación calidad/p recio: ¿cuál es la influencia del precio en la valorac ión de la ca lida d de un se rv icio un a vez se ha disfrutado? Lo s precios altos co ntribuye n a formar expectativas de satis facción alt as , por
tanto si lo qu e se recibe no «está a la altura» de lo qu e se paga el resultudo es insatis facción, infidelidad de clie ntes, disminución de las ven(as y ... (el resto es fácil de imaginar ).
¡\ la vez, existen cuatro situaciones en las qu e los precios co nstituye n un
1"lIhlema para la empresa:
I . Cuando la emp resa tiene que fija r el precio de un servicio por primera
vez: imagine mos la situación en la qu e se encontraría la em presa pionera en la instalación de un club de squa sh. ¿Cuánto cuesta jugar media hora al squash? O la situación de Cana l + cua ndo inicia su andadura. ¿Qué precio ha de tener un decodificad or y el abono mensual ?
2. Cuando las circunstancias induc en a la emp resa a p ensar en iniciar un
cambio de precios : es una situación qu e co n frecu en cia se produce por
un cambio repentino de los cos tes . Lo s tour operadores es pañoles no
olvidarán la situación provocad a por las flu ctu acion es del dólar y del
coste del ca rburante de los aviones los meses previos a la «Guerra del
Go lfo », forzándoles a cobrar un sobreprecio a los cli ent es qu e co n mu cha ante lac ión habían reser vado sus vacaciones , cua ndo el tipo de
cambio del dólar era razon ablemente es table.
3. Cuando la competencia inicia un cambio de precios: ¿qué le sucede a
Iberia cuando Air Europa y Spanair irrumpen en el pu ente aéreo Madrid-Barcelona-Madrid con un precio sensiblemente inferior?
4. Cuando la emp resa presta diversos servicios cuyas demandas y costes
están relacionadas entre sí: en un hotel la demanda de tel éfono o del
servicio de habitaciones está mu y relacionad a con la dem anda de habitac iones ; una es tra teg ia mu y peligrosa sería bajar el precio de las habita ciones pret endiendo recuper arlo con un mayor preci o del teléfon o,
12X
SER V IC I<IS .'< Il I ' Nf '.1 f( '( lS
del serv ic io de habitaciones o de cua lquier otro se rvic io caut ¡VII d. I
servicio básico (habitación).
¿El precio de un servicio ha de ser mayor que el coste? Una vez 111 :'1. 111
a p~·iori. parecer ser obvi a. Pero , en ocasiones, no tien e por qll " l '
as í. La mayona de las empresas de se rv icios se caracterizan por tener un:1 •
tru ctu ra de costes en la que los costes fijos representan en torno al 80 o ()()" "
de los cos tes tot ales; ~~r t.anto, es nec esario ges tiona r mu y bien e l pu ut«
muerto o punto de equilibrio (volumen de ventas en el qu e el bene ficio ~j 1I
cero). En las. empresas de servicios «la gestión del punto muerto» equivalu I
conocer el nivel de ocupación y el pr ecio medio necesario para no perd er di
nero .
Imagin em.os la situac ión de un orga nizador de conciertos de rock qu ' " I
pagad? dos millones ~ una estrella del «hit parade» y al propietario de la Sil I I
(que ~Iene una c~pacId~d de 1.400 personas) un millón de pesetas. Cuando
tan solo faltan cmco mmutos para el co mienzo del espec táculo ha vend ido
850 ~ntradas a 3.000 pesetas (850 x 3.00 0 -z: 2.55 0.00 0 ptas.), por tanto 'si I
perdiendo 450.000 pesetas ... en las taqu illas no hay ningún «fan» dispuesto I
~o.n~prar su ent.r ada... la ca lle está desier ta... A falta de do s minutos para ,'1
ImcIO del concierto se presen ta un g rupo de 500 jó venes d ispuestos a pa '.1,
2.000 pes:tas (lo qu e representa un mi llón ad icional de ventas y un bene fic io
total de 5)0 .gOO peset as ) ¿Vender o no vender? ésta es la cues tión.
En el ej éinplo anterior, seguramente el organiza dor accede ría a vende r III
entradas a 2 . 00~ pesetas, es dec ir, por debajo del precio de tarifa (3.000 pes,'
tas) y p.or debaj o del coste unitari o (2 .142 pesetas). Ahora bien deberá S"
muy CUIdadoso y hacer lo imposible para qu e no se produzca una situación d '
ag rav io cO~1P.arativ~ entre clien tes que obtienen una misma pres taci ón, pC1 1I
a precios distintos, Este es un ejemplo muy «transportable» a una situac ión
que con frecuencia se da en el negoc io de venta de viajes organ izados .
. A la l~o ra de toma r una decisión para f ijar el precio de un se rv icio es bú.
SICO co ~s.l de rar los ~ i:.e les de precios existentes en el mercado para cada tipo
de servI~IO y la posicion que se desea oc upa r dentro de un nivel determ inado,
¿C uant~ c.uesta do rm ir una noc he en un hotel en Ma dr id? Respuesta: depende. La l ógica de l mercado nos lleva a co nsiderar que el prec io de una noche de hotel en Mad rid variará según la categoría del hotel ' no es lo mismo "
nivel de prec ios para hoteles de dos est re llas que para hot eles de cin co estrclla.s. Para la direcci~n ~s imp ? rtante conocer cuáles son los distintos precios
eXIste~tes para las disti ntas ofertas de servicio (hoteles de una, dos, tres, cuatro y cin co estrellas).
A los distintos intervalos de precio que se forman se les llama nivele s el '
prec io; as í podríamos establece r que dormi r en un hotel de cinco estre llas en
Madrid osci la entre las 40.000 y las 25.000 pese tas; dormir en un hotel d '
re ~pue sta ,
L A ECU ACI( l N VA LO R POR ESFUE RZO
129
estre llas entre 19.000 y 14.000 peset as, etc. , hasta co nfigurar los dis fltl l ll S niveles de prec io del mercado.
l l na vez fijado el nivel de precio en el que queremos situ ar una ofert a de
" ' 1 vicio, es necesari o determinar qué po sición se va a ocupar dentro del nivel
, ¡.. precio elegido: podemos ocupar la po sición más alta (40.000 pesetas en
11, uc lcs de cinco estrell as), un a posi ción intermedia o la posición más baja
I ' .000 pesetas) . La posición que se va a oc upar en un nivel de pr ecios es
r ,' sl ionable en el tiempo; esto da lugar a dos estrateg ias: precio de snatado y
I""c io de penetración.
Aplicar la política del precio desnatado consiste en fij ar inicialmente el
l'l('c io en la posición más alta dentro del nivel (obteniendo una alta rentabili.Lul ) y, a medida que pasa el tiempo ir fijando el prec io en las zona s inferiores
,11'1 nivel. De este modo, un mayor vo lume n de consumidores podrá acceder
,,1servicio (co n la fin alidad de obt ener mayor rotación).
La estra teg ia del pr ecio de penetración supo ne entrar en la po sici ón más
I,:tja del nivel con la finalidad de conseguir en el menor tiempo po sibl e una
«uota de mercado importante .
El co ntenido de la decisión de precio debe contemplar la coherencia con
IlISestrategias de posicionamiento y segme ntac ión, así como con la cohesión
" 111 re el resto de elementos que co nfiguran la oferta de serv ic io. También es
n.-ccsario cons ide rar la llamada zona de ace ptabilidad (abanico de precio s en
,,1cual se enc ue ntra la proporción más grande de clientes di spu estos a co mprar), las diferencias regionales/zonales, la ge stión del punto muerto (o el nivel de ocupación mínimo que se ha de conseguir para no perder dinero) y la
rl asticidad de la demand a a posibles variac iones en el precio.
En situaciones de ralentizac ión del ritmo de crec imiento de mercado o de
disminución del número de consumidores y de los niveles de co nsumo, así
corno en situ aciones de un exc eso de oferta por enc ima de la demanda es fá" ji que la empresa se encuentre inmersa en una guerra de preci os. Cuando las
empresas empiezan a tomar su s decisiones - basándose exclusivamente en
1 . nu inos de costes marg inal es y en la gestión del punto muerto-- los precios
I icnden a bajar de form a estrepitosa .
El precio como arma comp etiti va es fácilmente im itable por la competencia y además de forma inmediata. En la gran mayorí a de los cas os, a co rto
plazo sólo se beneficia el consumidor, pero a largo plazo todos salen perdien. do: las empresas pierden dinero y el consumidor normalmente obtendrá serv icios de peor calidad.
Antes de f inalizar este punto es bueno recordar el result ado de las guerras
de prec ios que otros han mantenido (recue rde n aque llo de «los pu eblos que
no recuerdan su historia están condenados a repetirla»); seg ún un art ículo
uparecido en la revista Fortu ne (13 de junio de 1994 ) «una guerra de precios
puede perjudicar durante años a un negocio porque anima a los consumidores
, tI.l l ro
131
SER V1l'I() S .'1.:. !l EN l ' I ' 1< 'I() S
LA EC U AC IÚ N VALOR POR ESFU ERZO
a fijars e en el precio de un producto, no en su va lor o ventaj as»; du rante -,
aii(~ 1993 Coca Cola y Pepsi disminuyeron sus precios un 2% (que mult ipll
cado por los millones de botellas vendidas es un volumen mu y alto de h ' 111 '
ricio s). Como resultado de la baj ada de precios, las dos compa ñías no modl
ficaro n sus respectivas cuotas de mercado... ¡fantástico!
Para una empresa, entrar en el engranaje de la guerra de precios es de al
guna for ma una declaración de ímpotencia y de fracaso; se demuestra la incn
pacidad de pensar de una forma creativa, la incapacidad de revisar el co nc 'p
to de valor de un servicio y en definitiva la incapacidad para «ro mper la.
reglas del juego». Normalmente, la única salida airosa de una guerra de prc
cios pasa por revisar completamente el valor que se da al cliente y la manera
en qu e se hace. Al final hay que «volver a montar la empresa» partiendo de
ce ro. Llegados a este punto es aconsejable tener presente la máxima: j Sedu '
ción sí, reducción no! Es simple pero cierta.
,'1" rrI uu isl a en precio. És te es el caso de las tiendas para turistas. Venden prot1I Il ' l o s o serv icios malos a precios altos y ¡son viables ! ¿Por qué? La razón
,o, 1:'1 en que el coste para un turista, en términos de esfuerzos, para reducir su
IlI seg uridad hac e que se decante por el factor comodidad de tener la tienda o
,,1servicio cerca. Es decir, inseguridad alta, precio alto, servicio malo, pero
" I:ln comodidad.
La segunda variable que impacta en el papel relativo de las inseguridades
v del prec io es la diversidad potencial del output. Mientras más variabilidad
pueda haber en la pre stación recibida más posibilidades hay de aprovechar una
. «-ducc i ón de la inseguridad -un serv icio siempre bueno- para un mayor
prec io. Es decir, en los sectores en donde haya más diferencia entre el mejor y
,,' peor más posibilidades hay de una discriminación en precio de la oferta.
Cuando una empresa no es uniforme en la prestación del servicio se crea
..¡ llamado efecto lotería. El nombre viene a representar la situación de dependencia de un sistema aleatorio con el que, pagando lo mismo, el cliente
11I 1I:de recibir mucho o nada, Cuando la simpatía, eficacia y conocimiento de
1\ IS empleados de una empresa es muy dispar, se produce el efecto lotería. De
Igual forma, cuando el control de procesos es bajo, también existe el efecto
1\ucria. Ni qué decir tiene que a mayor efecto lotería más inseguridad y, por lo
tanto, peor competitividad de los servicios.
Una tercera variable es la importancia subjetiva que tienen las prestacioIICS y elfeeling para el cliente. Así , podría ser que la diferencia en output enrrc un peluquero bueno y otro malo sea tan grande como la que existe entre
un ciruj ano bueno y malo. Jugar con la salud tiene más importancia subjetiva
que jugar con el aspecto físico. Eso facilita el que la gradación de precios en
los ciruj anos sea ma yor que con los peluqueros, y que el ciruj ano, capaz de
reducir la inseguridad de sus clientes gracias a su cualificación profesional y
prestigio personal, pueda apalancarse mucho má s que el peluquero en un precio alto con respecto a sus colegas.
La moraleja es que en sectores donde las inseguridades e incomodidades
disminuyan (por facilidad de localizar la mejor oferta, por un mayor parecido
de los productos/servicios o por disminución de la importancia/implicación
del producto o servicio para el cliente) habrá menos diferenciación en precio.
La diferencia en precio sólo será posible si se pone mucha originalidad en el
diseño de las prestaciones o en la creación de unfeeling muy especial.
5.7. Las incomodidades y las inseguridades
Pagar dinero por algo es un esfuerzo (y además muy importante), pero no
es el único esfuerzo que un cliente debe realizar. Hay dos tipos de esfuerzos
adicionales que ibualquier cliente, en mayor o menor medida, realiza y son
«las incomodidades» y «las inseguridades».
Es incómodo para muchos consumidores de viajes organizados tener que
soc ializar con todo el grupo de viaj e en un circuito, es incómodo realizar larga s colas en el estreno de una película, es incómodo ten er que preguntar o
realizar muchos pasos hasta que somos atendidos, etc .
Asimismo, ¿quién no se ha sentido inseguro en un avión cuando hay turbulencias?, ¿qué inseguridad puede llegar a sentir un empresario cuando tiene que contratar por primera vez los servicios de una consultoría?; aunque
sea paradójico se puede tener inse guridad hasta cuando se contrata una póliza de seguros ¿será la mejor? ¿me estarán engañando? ¿qué se esconde en la
letra pequeña?
¿Por qué en algunos países se critica tanto la sanidad pública? En gran
parte porque aun teniendo un «precio bajo» para el consumidor, éste se siente incómodo e inseguro.
El precio, las inseguridades y las incomodidades se relacionan entre sí de
una manera interesante. Por ejemplo, las inseguridades y las incomodidades
tienen un coste subjetivo para el cliente que está en función de tres parámetros, El primero es la dificultad subjetiva de tener información sobre las ofertas de los proveedores potenciales. Mientras más difícil sea saber quién vende qué y a qué precio, más posibilidades hay de un comportamiento
5.8. El complicado manejo de la oferta y la demanda
Las empresas de servicios son rentables en la medida que consiguen ocupaciones medias y precios medios relativamente altos. Ambas variables, aun
132
SER V IC IOS & lI EN EI :1l '1< IS
siendo críticas para la rentabilidad de la empresa, deben gestionarse sin olvidar el impacto que tienen en la experiencia globa l de los clientes, y por tanto,
en su ulterior satisfacció n y fidelización. En esta sección, nos ocuparemos d .
la gestión de la variable ocupación. Para ello, se describirán algunas estrategias que perm iten ajustar la demanda de servicios con la ofe rta al clie nte, en
términos de recursos que pone la em presa a su servic io.
La ocupac ión medi a es una variable crítica en las emp resas donde el riesgo operativo es muy elevado -como ocurre en casi tod os los servicios en los
que nueve de cada diez pesetas corres ponden a gastos fijos-o En esas situacio nes, el directivo no puede perder nunca de vista el punto muerto como medida de control en la ges tión. En la me dición de la oc upación medi a se debe
prestar atención al «zoom» a través de l cua l se mira. Una media de ocupación
acep table puede esconder picos - situaciones límite- en los que se preste un
s~rv ! c io inacept abl e po r ag lomerac ión. Para acertar en la gestión es imprescindible contar con una información sobre ocupac iones med ias desagregada.
Cuanto más, mejor.
En serv icios, los aumentos en la tasa de ocupación se suelen traducir en
incrementos de rentab ilidad, pero también en un empeoramien to del valor por
esfuerzo que se pone en el mercado. Por este motivo, puede ser peligroso considerar dete rminados servicios como centros de beneficios pues se corre el
ri~sgo de anteponer la rentabi lidad a la ca lidad de l servic io percibida por el
cliente. Especialmente cuando esos servicios son un complemento de otro negocio de mayóf import an cia eco nómica.
Los cambios en la tasa de ocupac ión se producen por desajustes ent re la
oferta y la demanda. Co n frecuencia, muc has de las dific ultades en su gestión
se produce n por no distingui r la capacidad defabricacion en entornos industria les y la oferta en servicios. Para ello, es co nven ien te insistir en las implicaciones de gestión de los eleme ntos co nsustanc iales a la mayoría de los servicio s:
l . Los servicios no se pueden almacenar y, por lo tanto, se agudizan muchos de los problemas de aco plamiento entre las dem andas de servicio
en una operación ais lada del proceso y la ve locidad de procesar de la
que es capaz.
2. Hay una interacción entre prod uc tor-co nsumidor que hace que sea dificil protocolizar las operaciones y prever toda la cas uís tica .
3. El cliente , cas i siempre, ha de tras ladarse al siste ma que le pro po rcio na
el servicio para ser atendido con los co nsig uie ntes problemas de aleatoriedad, es decir, de co lapso del sis tema po rque varias person as decide n hacer uso de él a la misma vez .
4. El carác ter intangible del servicio hace que toda consideración sobre la
mayor o menor capac idad de las operaciones en las que se descomp o-
L A ECUA C i ÓN VA LO J{ PO R ESI;U ERZO
133
nc un proceso sea altamente subjetiva. El númer?, de paciente~ que
puede atender un médico en un a hO,ra.es un a cuesti ón ~n donde influyen aspectos subjetivos tanto del m édico como del pacien te.
-.». Estrategias básicas para el manejo de la oferta y la demanda
Existen dos estrategias básicas para ges tio nar la capaci dad en servicios y
una amplía varieda d de caminos para alcanzarlas . La empresa pue d.e optar
por solucionar el pro blema a base de un a ofe rta abundant~, o persegu ir la deI nnnda para intentar co rre spon derla con la oferta. ~ecesana.
.
Cuando la estrategia se centra en la p ersecuClOn de l~ demanda se requiere menor nivel de habil idad, remuneración y entrenamiento en la ma~o . ~e
obra. Sin embargo, la rotac ión aumenta , y CO? ell~, lo.s costes,de supervision
y control. Actuar por el lado de la dem anda, implica idear meto.dos que permit án testar aleatorieda d al sistema y adaptar lo a nuestras necesI?ad,e~.
Por contra , atajar el problema por el lado de la oferta es 1.0 mas facI1: pero
también 10 más caro. Supone más mano de obra, r~mu~eraclO~es supe nores,
aunque rotac ión y co stes de supervisión y co? trol mfer~ores. Sm embargo, la
inversión inicial en la infraestructura necesan a para satisfacer toda la demanda sue le ser cua nt iosa.
.
El paso siguiente , después de decidir la estr?~egia básica, consist~ en.escoger los mé todos qu e hacen posi ble que la poht~ca se lleve a buen termI~o.
Para hacer más completa la exp licación nos refenrem os a los tres escenanos
en los que se pue de encontrar una em presa:
l . Es cenario X: demand a po r debajo de la capac idad. Sería el caso de un
hotel mal ub icado.
.
2. Es cenario y dem anda con pun tas en algunas horas del d ía no eubiertas
por la oferta. Por ejemplo, un club de teni s.
.
'
3. Es cena rio Z: demanda muy supe rio r a la capacidad. ~se es el caso de
un program a máster de alguna esc ue la de fama mundial.
Los métodos para modificar la demanda pueden contener uno, o algunos,
de los siguie ntes eleme ntos:
1. Precio. Establecer un siste ma diferen ciad or de precios: precios supe riores en los mom entos punta de demand a, e inferi~res cuan~o la demanda se
contrae. Esto es lo que hace Telefónica con sus tanfas horarias, o Ren fe con
sus «días azu les».
.
2. Desarrollo de nuevas demandas. En aquellos negOCIOS en los q~~ por
su estruc tura de costes f ijos, la elevada ocupación se traduce en rentabi tídad,
1J4
SERV IC IOS & II EN H 'JC'I( IS
L A ECU AC iÓ N VALOR POR ESFUE RZO
se pueden desarrollar «productos especiales» para captar otro tipo de " i ' 1111
en los momentos de menor ocupación.
Si se decide emplear este método hay que ser espe cialmente cuidado 11
en dos aspectos: primero, establecer nuevos equipos y habilidades de las qll'
probablemente no se disponga; segundo, evitar que el nuevo sistema a fe '1, 1I
equilibrio de las operaciones existentes. Por ejemplo, hay que prever unos 111
ríodos de mantenimiento en los que las instalac iones no podrán ser util iznd»
ni por los clientes habituales, ni por los nuevos clientes especiales. Ad ' 11 1 I
hay que actuar con prudencia a la hora de trabajar con clientes muy dist int »
que en determinados momentos pueden coincidir. El director com ercial di
NH Hoteles comentaba cómo los directivos de Canal Plus dejaron de hOSI H
darse en el Meliá Castilla de Madrid cuando encontraron en recep ción :1 1 1
pico «turista con chancletas».
3. Creación de se rvicios comp lementarios. Consiste en desviar a lo
clientes a otros servicios en los períodos de demanda máxima del ser vi cro
principal, permitiendo que utilicen un servicio alternativo para que la pcrc '"
ción del tiempo de espera se reduzca. Esto es lo que hace la cadena de restan
rantes americanos Hard Rock. Mientras la gente espera su tumo para CO lIl l'1
pueden comprar camisetas y recuerdos del restaurante desde la mism a ' 0 1 1
Además los beneficios por ventas cruzadas en el Hard Rock pueden llc 'ar 1
ser muy altos.porque la mayor parte de la gente que visita este tipo de csrn
blecimientos eh el extranjero, se acaba llevando la camiseta de la ciudad ' 0 11
el nombre de la marca. También sucede en el restaurante Planet Hollywood
donde existe una barra para que puedas tomar una bebida mientras se esp " I
una mesa libre.
4. Creación de un sistema de reservas. Supone vender con anticipaci ón 11
capacidad productiva, permitiendo a los directivos reducir la aleatoriedad dI'
la demanda y planificar. El mayor problema que plantea este sistema es que
con frecuencia el que hace la reserva no se presenta. La solución para este in
conveniente podría ser el cobro de la capacidad reservada y no utilizada, ' 11
caso de que la reserva no se anule dentro de un plazo fijado.
1
Por el lado de la oferta también se pueden hacer cosas para alcanzar ese
equilibrio tan necesario. Los enfoques para modificar la oferta pueden cont '
ner uno, o algunos, de los siguientes métodos:
1. Empl eo de personal a tiempo parcial. Lo que se pretende no es suavizar las puntas de demanda como hacíamos antes, sino tratar a la demanda (al
y como es, adecuando nuestra oferta a esa demanda. Sería el ejemplo de El
Corte Inglés cuando contrata personal extra en época navideña para hacer lo,
paquete s de regalo.
2. Maximizaci án de la eficiencia. Implica dos ideas, La primera, que en
las épocas de máxima demanda el personal se ocupe sólo de la prestación del
135
«rv ic iu (no del mantenimiento o del papeleo) y, la segunda, que se utilic en
• mplcados infrautili zado s de otras secciones en las secciones que están a ple111\ (·apacidad. Por eje mplo, un bar-restaurante en el que durante las horas de
111 ('(lmida sólo quede una persona en la barra y el resto del personal se trasla.1,. al comedor.
.\. Aumentar la participación del consumidor. Es el caso del self-service,
.1"1 autoservicio de gasolineras, etc. Riesgo: que el cliente lo valore negativauu -n tc . Por ejemplo, hay personas que por sistema evitan las gasolineras en
1 \, : que deben servirse la gasolina; o que odian los bufés de los aeropuertos.
·L División de cap acidad. Consiste en especializar cada división de la
¡' lllpresa en un tipo de recursos y habilidades, siempre y cuando se compartan
t,','tu'sos entre divisiones. Por ejemplo, Club Med posee una división que se
ll .una Club Aquarius - resultado de una fusión en el pasado--, que es mucho
lilas barata, intervienen menos GO' s (así se llama a sus empleados en contacl' I con el cliente) y está orientada hacia clientes que quieren más libertad para
hacer lo que les plazca. Un ejemplo hipotético sería el de una cadena hotele1:1 que tuviera dos hoteles en la misma localidad: un hotel tranquilo, especial
l'ara gente de cierta edad; y un hotel más juvenil , con actividades deportivas
v ticstas organizadas, para otro segmento de mercado. Cada hotel se especiahzaria en un tipo de clientes, pero podrían compartir algunos recursos, como
"lIl11pras conjuntas a la hora de cubrir el aprovisionamiento (descuentos por
volumen).
5. Decisión extrema: ampliar la oferta. Supone invertir fuerte s sumas de
dinero para aumentar la oferta. Consideraciones: habrá que prever las invernones de capital con tiempo, antes de que el problema se eche encima. Tambien habrá que estudiar si es la única solución posible o si es económicamen1(' rentable: a lo mejor interesa no satisfacer toda la demanda. Por último , hay
que establecer sistemas para ampliaciones futuras.
La conveniencia e idoneidad de aplicar un método u otro tanto para modi l'icar la demanda como la oferta dependerá de los tres escenarios a los que
~; . hacía referencia antes:
l . Escenario X (demanda por debajo de la capacidad). El precio se puede
I'i iar por temporadas: alta, media y baja. El desarrollo de las nuevas demandas
se consigue con productos especi ales de fin de semana y con las promociones
:1 grupos deportivos, asociaciones, etc. En cuanto al sistema de reservas puede utilizarse para personalizar el servicio. No se considera la creación de servicios complementarios porque se ha establecido la hipótesis de que en el escenario X tenemos exceso de capacidad, y por tanto , no vamos a vemos ante
la necesidad de tener que desviar la demanda.
2, Escenario Y (demanda con puntas que sobrepasan la capacid ad en ocasiones). En el club de tenis se establecen precios distintos para el tenis diurno
L A ECUA CI<'>N VALUR POR ESFUERZO
136
137
SER V IC IUS.I:: BEN EFI C IU S
o no cturno, y para el teni s en tierra batid a o en pista dura . Se cons igue nu '\' I
demand a med ian te ca mpe onatos, clases y paqu etes mul tideport e. Se desarro
lla un siste ma de res er va de pistas que permite cubrir los hu ecos de reserva.
canceladas en el últi mo mom ent o , Entre los servicios compleme ntarios PU l'
den introducirse paqu etes accesorios de go lf-tenis, front ón , etc.
3. Escenario Z. El exceso de demanda para un a oferta limi tada pe rmit e
fijar precio s altos co mo primera medida para nivelar oferta y demand a. El de
sarrollo de la nu eva dem and a se co nsigue crea ndo un os «pro ductos especia les», que en el caso del !E SE sería n programa nacion al/extranj ero , programas
de perfecc ionamiento , doctorado, etc. En cua nto a servicios compleme ntarios
crea dos para «entretener» la dem and a se pu ede conside rar el de «trabaja UIl
año y vue lve» qu e permite aplanar los pi cos de dem anda e incluso renunciar
definitivam ente a un cliente en el caso de qu e no le compense espe rar. El siste ma de reser vas ex ige mu cho pl azo de ante lación para so licita rla, y en el
caso de que luego no se cumpla, no se pi erde la capacidad reser vada porqu e
siempre hay ge nte en lista de espera para oc uparla .
La tarea del directivo para equilibrar la dem and a con la capac idad empieza por real izar estimaciones de la demand a razonabl es. A partir de ahí tiene
que decid ir cuá l es el nivel de serv icio qu e desea pr oporcion ar - demanda a
satisfacer- , que sea económica me nte ren tabl e, o que sin ser rentable deb a
ser as í. En tercer lugar, se debe eleg ir cuá l es la estrateg ia que qu iere llevar a
cabo (persecución de la de manda o equilibrio de la oferta). Y una vez esc ogida la estrategia; f ormular los cambios qu e se han de intro duc ir para conseg uir
los objetivos .
5. 10. La psicología del tiempo de espera
El tiemp o de espera pu ede ser uno de los eleme ntos que más incid a en la
valoración de un servicio . Lame ntableme nte , no es un a cuestión qu e tenga
una fác il so lució n téc nica. La aleatoriedad y los costes asociados a mod ifi car
la dem and a o los recu ersos hará mu chas veces inviabl e un a so lución técn ica
profunda al problem a de las co las. Sin emba rgo, se puede reducir la carga psicológica de ese tiempo de espera , reduciendo su coste emociona l para el
cliente .
Algo parecido sucede en el cine . En una pe lícula, el tiempo se pu ede medir con dos páram etros: tiempo real - el qu e tra nsc urre efectivamente- y
tie mpo film ico - al ritmo en el que aco ntece la acc ión-oEn ocasiones , media hora de películ a describe un minuto de acción real. Y, en otras, se resume
en dos horas la vida de varias ge neraciones . El efecto se consigue porque el
1II III II ista sumerge al espectador en el tiempo filmico para que no bus que reII' lIl'ias en el mundo real.
t g; a los clientes un beep er para
1',11 algún restaurante de Di sney seDen re
rm a durant e el tiemp o de es. d h 11 gado su turno. e esa 10
,
II \ I: ;;I r ll: s cua n o a
e
li
19unas compras. En sus atraeor el parque Yrea Izar a
\, 1'1:1 pueda n pasearse P
.
d
da' por ello las per son as VIP, o
, " II ICS nadie puede sentirse cliente e d
seguln m:lsm a col~ que los demás. En
. 1 han de agua r ar a
, ' 111 entradas especIa es ,
h
d
odo que no sea percibido por el
it «colarse» se ace e m
,1\' :(1 que se 1es perrm a
did
fruto de la casualidad, sino que re1," :1(1 de los clientes. Estas me I as no s~n
19o tan desagradabl e co mo es
..
. da a co nsegUIrque a
\'1' 1:1 11 una gestlOn encamm~
d
c esaiu ste entre ofe rta y demanda- se
huccr co la -el res ultado dírecto e un desaj
di tid o»
.
ibl
pueda ser mclu so, « iver I
.
llaga 10 mas llevade,ro poSI e; \ rofesor Naisfer en Harvard Bu sines.s Schodin á
que pe rmite n gestIOnar la
Los trucos, segu n se l~s 0 1 a p
11 1 - en for ma de pr incipIOs de term o l11anl/ ca.'
.
\Is'icología del tiempo de espera son más o menos los sIgUIentes.
l.
l . El tiempo de espera ocioso se hace más largo que el tiemp o de esp era
'
.
lt méd icas fac ilitan revistas , en los
," '/lIJado .
Por eso en las peluquen as ~ ~onsu aSen Dísney te dan un beep er.
ti ndas y expOSICIOnes o,
'
d 1p roceso es mavor qu e cuando ya
:Il'ropuertos h ay le
.
2. La p ercepción de la espera an tes e
,',' está en el pro~eso .
.
1
o del bar que con u na simple miEsta evide~cla la ~onoce bi en ~ c;~:r~:rra que en seguida le atiende. O
rada le transmite al cliente , al lfon o d
ue ;onfirma n al cl ien te si está en
por ejemplo, las azafatas en e mostra or q ,
d 1proceso- Yque lu gar ocupa .
I ista de espera - d entro e l '
. ' del tiempo de espera resu lte más
3. La ansi edad hace que a p el cep clOn
larga.
f . 1 retraso de un av ión cua ndo se tieNo hay nada más molesto que su r~i~n imp ort ante Esta ans iedad adopta
ne prisa o se va allegar t.arde a Uldla rleu oblemas sur~en en el aire y no hay
forma s de «esqUlzofrem a» cua n o os pr
. ' d s se hacen má s largos qu e los coninguna justificación aparent~'d
4 . Los tiemp os de espera III etei milla o
nac idos .
.
avisando del tiempo de espera que te
Por eso en las colas de Dls~ey te inut
Adema' s el tiempo real de espe ,
sted veinte mmu os ».
1
t les por aque llo de qu e creando exqueda: «Le que d an ~ u.
ra es menor ~ue el md lcado e; ~: c:: s:tisfacción del clien te .
pec tativas baj as se p~ede llo.gr . , y ercibe n má s largas que cuando se ex5. La s esperas S lll exp IcaC101l se P
d
t
al cliente mucho tie mpo en la duda, porq~e el ~m­
p licall.
o
bie:e ;ee i~~:rt~d~:;;~~vorece la especulac ión - la gen te tie nde a imagmar
139
LA ECU ACI ÓN VALO R POR ESFUE RZ O
138
SERV IC IOS & BEN EF ICIOS
las explicaciones más terrib les- , y es posible que cunda el «pánico», ( ' 011
clusión: explicar las causas del retraso en momentos de tensió n ayuda a l .
gente a aceptar un fallo humano, si se explica de buenas maneras y se pid . , 11
comprensión.
6. Las colas con sensación de inj usticia se hacen más largas que las ( '/1
las con discip lina.
Como ya hemos visto, hay que evitar que los VIP 's se cuelen a la vista dI
todo el mundo. También es interesante idear sistemas que impid an las injustl
cias: por eje mplo, los tiques con número en los supermercados, o las barra:
de hierro que separan las colas en los parques.
7. La gente está disp uesta a esperar más cuanto más valor subjetivo 1('/1
ga el servicio,
Mucha gente está dispuesta a esperar lo que haga falta para conseguir la.
entradas de un buena obra de teatro o para reservar mesa en un restaurante dI'
moda. Este tipo de clientes son especiales en el sentido de que valoran mucho
un tipo de servic io y estarán dispuestos a esperar e incluso pagar, lo que ha ' 11
falta por ello. Son clientes muy suce ptibles de fidelizar. Por ello, habrá que
tener mucho cuidado con el tipo de serv icio que reciban al fina l, porque se 1.,'
ha creado una expectativas muy altas con la espera y las percepciones deb '11
estar a la altura de estas expectativas.
8. Esperar solo se hace más largo que esperar en grupo.
Primero -porque el cliente no tiene con quién comentar la jugada. Segun"
do, porque le puede dar la sensación de ser el único «colgado». Y por último,
porque cuando el cliente espera mucho y no aparece nadie más puede emp '.
za a pensar: «¿no me habré equivocado? », o lo que es peor, «si no hay nadi .
aquí, el servicio no debe ser muy bueno».
Los ocho princip ios expuestos describ en bien las situacio nes normales,
Ahora bien, todos conocemos casos en los que el incumplimiento sistemático
de ellos es parte del atractivo del local. Éste sería el caso de algún lugar d .
moda al que la gente va a diverti rse por la noche. En alguno de ellos se incumplen todas las leyes de psicología de colas: no se respeta el orden, las injustic ias se hacen evidentes, las explicaciones son nulas... Y, sin embargo, sus
clientes están encantados, pues se sienten «elegidos» entre la multitud. Todo
ello forma parte de la «leyenda»: parece que es un triunfo decir «ayer entré en
tal sitio» o «tengo tarjeta VIP de tal otro» .
Por último añadir otra excepció n a la norm a. Aunque lo aco nsejable es
mantener una sola cola para no provocar sensació n de injusticia, existe la posibilidad de partir la demanda cuando ésta tiene características especia les. Por
ejemplo, los pasajeros con billetes de clase preferente embarcan antes que el
resto y nadie tiene sensación de injusticia. La gente asume la ley de que el que
paga más tiene derecho a más.
, I l , Claves para entender los servicios del futuro
resas están compitiendo por mejorar sus poI ~ n muchos sectores las empresa
f
59) En cierta forma
.
t dimenslQnes (ver 19ura . .
,
¡Il, iones relatlvas en cua ro
ti
r los servic ios del futuro pueden
arma
.
que van a con
1
II l1 lChos de 1os panes
di
siones Una primera batalla esta en
ibi
lguna de estas cuatro lmen
·
'1
lI dscrt Irse ~ a
. , desde más lugares (el extremo estana en e desí.ucc r accesibles los servlCl?S
1
rvicios No se trata de poner una
.
. . ) E dec ir acercar os se
.
.tccualquier st uc) - s
,
'1'
's 'lntermediarios(télefono,ordena'na
sino
de
un
Izar
ma
.
'.
t s medios de dístriouc íon. etc.) que
ucnda en ca da esqui .'"
.lorc s, cajeros automatlcos, ¡nter,net, o ro
. 1
i ón con el chente.
.
IlI' rtl1ltan a transacc i
, 1 . ado con el horan o de acceso a los
El segundo de los.v~ctor~s etta :~ ac~o~er accesible los servicios en cual':I"fVicios. Aquí, el objetivo fIna ~s ad~nd 1an-o Una vez más no se trata tandel di
cualqmer la ei ano.
,
quicr momento e la, y
h
d
nda sino de amoldarse a los cam.
h
en donde no aya ema
,
.
111 de abnr en
oras ,
nacerles la vida fácil con un horano que les
hills de vida de los clientes y en acer es
';ca cómodo.
na está en la personalización. El extren:o es ser
El terce r campo de bata
'd Tanto por un mayor surtldo en la
.
laui r cosa que se pi a.
,"apaz de servir cua qUl e . d d
nalización de los empleados enconIlterta, como por la capacida es li per~? depende de la capacidad de identilacto con los clientes. La persona izecron
Desde cualquier sitio
En
cualquier
mo me nto
¡Ahora!
o
Cualquier cosa
Fuente: Vision 2020. Davis S.
FIGURA
5.9. Futuro per fecto
LA ECU ¡\\ 'Il'¡N VAI.OR PO R ESFUE RZO
1,1 11
141
SE R V\l ' ll lS & IlEN E l' lClllS
[icnr - diag nústicar- las necesidades singulares del cliente a l que SL: ati ' 11
de, los med ios de que se dispone, y los deseos que se tienen de ser úti l reso l
vicndo esa necesidad,
En los equipos humanos, la capacidad de diagnóstico pued e crecer o dis
mi nuir, Crece o disminuye en la medida en que los directivos la valoren o no,
en su tarea de dire cción. Admite por tanto , un aprendizaje - positivo o nc 'a
tivo- del que el último responsable es la empresa. La capacidad de diagnóstico de una persona suele estar, habitualm ente , en relación directa con su calidad humana,
Por último , la cuarta dimensión está en el tiempo de respu esta. Un servic io pue de ser tanto más valioso cua nto más rápido sea. En su extre mo S~
trata de res ponde r ¡ahora! a las demandas de los cl iente s. En servicios. la
ca pa cidad de respu esta rápida es fundamental para causar una bu ena impresión y par a rec upe rar a los cli entes qu e se qu ej an, Co nse cue ntemente,
muchas empre sas está n dotando al person al en contact o con e l cl iente de
los recur sos necesar ios para que, co n prontitud, pu ed an dar re spuesta a las
peticiones que les formu len, sin necesid ad de acudir al supe rv isor, sin tener qu e remitir continua mente a otra person a o al «vuelva usted mañan a»,
5,12. Resumen y conclusiones
En este capítulo, se han abo rdado alguno de los enfoques de creac ión de
valor que practican las empresas que respond en al modelo Servicios & Bene ficios en sus relaciones co n los clientes. Entre las enfoques mencionados,
destacan la perso nalizacion del servicio, la integración de los client es en el
desarrollo de las operaciones, un diseño de las op eraciones co n ex quisito
cu idado en el tip o de impresiones - la expe rienc ia total y las sorpresas- y
las expec tativas que genera en los clientes, junto con una comunicación de los
elementos que defin en la p ersonalidad de la empresa.
Las empresas que aspiran a crear un plu s de valor al cliente mediante una
persona lidad espec ial, se ven obligadas muchas veces a ennoblecer la misión,
su «raison d' étre», incorporand o intereses legítimos con los que vincular a sus
clie ntes y empleados, Por eje mplo, la cadena de productos de belleza Body
Shop, adoptó el compro miso de utili zar sus es tablec imientos para transmitir
sus preocup aciones por el medi o ambiente. Así, decidió destinar parte de sus
beneficios con fin es altru istas , para ayudar a pu eblos de l tercer mundo. A
cambio, decidió no gastar un duro en publ icidad o en mejorar el envase de sus
productos . A la larga, esta filoso fia le ha result ad o tremendamente rent able,
pues le proporciona una publi cidad «gratis» que nun ca hubi era soñado y le
perm ite orientar a todos sus empleados hacia el logro de un mismo objetivo,
\ lna empresa configura también su carácter sobre dos decisiones básic~~:
}I1C~PI() de servicio que quiere pre~tar y el di~eño d~1 site7'~a~: c;:~~~~~
, " ~('/' l'icio Definir de un modo creativo estos e eme n os aCI I
:1:' ~a lor al ~liente, de la que han tratado estas páginas. La cadena de hotel~s
N11 su o encontrar un carácter propio dentro ? el s~ctor. Con una ~strate~la
"" \llrada en un cliente obje tivo desatendido --eJ~c~tlvO de clast :el~l:~~;~:~
" de ne goc ios- desarrolló un concepto de servicio ~~e mezc a
:Il'Ición de las cadenas est adounidenses, con la atencton al detalle de ~os hoteas iáticos Una imagen de marca cohe rente, una ofe rta seg~enta a y ,una
1~"lI;tación d~ tamaño que permite controlar la efi cac ia, Co~sigUle:on la ul1\for~
midad Por otra part e, la atención al detalle - uno de los m~anglbles- s~ re
I k.i¡~ e~ la creac ión de servicios compl~mentarios qule :erm~t~n;~o~:~~lt~~~
¡ en la
resencia con stante de los directores en e la a la
.
'
li~~ i~iativa~ originales que reflejan la mentalidad de «dueño»,de sus dlrec~~vos
(camas reclinables para ver mejor la TY, menú s caseros, cas illeros para e lenles habituales, vídeos en las habitaciones de hoteles de tres estrellas, etc .).
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