Compañía Manufacturera en la India adopta LeanSigma

Gokaldas Crea una Cultura Lean e Incrementa la Rentabilidad | Caso de Estudio
Cliente
Gokaldas Exports. (GEX) es una de las compañías exportadoras de prendas más grandes de la
India. Y maquila para las marcas más populares
de ropa a nivel mundial, incluidas líneas de ropa
casuales y deportivas. En 2007 la firma de capitales privados, The Blackstone Group, se convirtió en
socio de GEX.
Reto
Los líderes de GEX determinaron que era necesario
incrementar las utilidades entre un 15 y un 20 por
ciento sin añadir recursos, de modo que su posición
de liderazgo permaneciera intacta. Nike, un cliente
clave, sugirió de modo enfático que la compañía
implementara mejoras con base en el proceso
Lean, pero la longeva dirección de GEX se mostró
escéptica, pues no confiaban del todo en que Lean
funcionaría en la industria del vestido.
Solución
Inspirado por la garantía de satisfacción de TBM
Consulting Group así como las historias de éxito
presenciadas en el “CEO Boot Camp”, el Director
Ejecutivo Dinesh Hinduja invitó a TBM a colaborar
con la compañía en una evaluación y posterior
elaboración de un plan de acción. Dicho plan se
basó en la metodología LeanSigma™ y orientado
a una mejora de la productividad. El plan incluía
cuatro semanas de lean training para tres directivos,
mismos que obtuvieron certificación en el programa.
Resultados
El lean training inicial así como el trabajo en equipo
generó incrementos en la productividad de hasta 35
por ciento – sin añadir recursos. GEX logró avances
significativos en áreas específicas como entregas a
tiempo, rendimiento de primera pasada y productividad. Además, las ventas se incrementaron en un dos
por ciento a pesar de eventos económicos negativos
severos. La posición competitiva de la compañía
dentro del ramo se fortaleció gracias a mejoras
precisas en los tiempos de entrega, el ausentismo y
el desgaste laboral.
Compañía Manufacturera en la India adopta
LeanSigma® e incrementa la Entrega a Tiempo,
Mejora la Productividad y las Ventas en plena
Recesión Mundial
Fundada por el ya fallecido Jhamandas H. Hinduja en 1970 y –hasta hace poco tiempo, férreamente controlada por su familia, GEX se ha embarcado en una transformación cultural planta-por-planta, basado en los principios lean, en respuesta al aumento
de la competencia y a las expectativas de los clientes.
“Su actitud inicial fue que sin duda esos cambios no funcionarían en la industria del
vestido”, afirma Mike Serena, director de TBM Consulting Group y uno de los miembros del equipo que trabajó directamente con GEX.
“Hoy en día, todo mundo se ha subido al barco”, comenta Gaurav D. Hinduja,
Director General de Operaciones. “Ha sido el cambio más importante que ha experimentado la compañía, pero nos tomó casi dos años llegar hasta este punto. No me
aventuraría a afirmar que hemos adoptado lean en todas las áreas, pero dentro de la
compañía sabemos que es un objetivo al cual eventualmente llegaremos.”
Confiado del prometedor futuro de GEX dentro del mercado global, la firma de capitales privados norteamericana, The Blackstone Group, se convirtió en su socia al invertir
en el 50.1 por ciento de la compañía en 2007. El compromiso de GEX de adoptar el
proceso de mejora lean como una estrategia de alto nivel fue lo que atrajo principalmente a Blackstone.
“La implementación Lean es muy importante para GEX y será un factor determinante
del éxito futuro en términos de rentabilidad, aumentando sus ingresos de ventas y
convirtiéndose en un proveedor de prendas de primera línea a nivel mundial”, explica
Jeff Overly, director ejecutivo de The Blackstone Group.
Un piloto logra dejar
una buena impresión
Mejoras en la Planta de Euro
Clothing Company:
El primer evento kaizen se llevó
a cabo en una planta piloto en
mayo de 2007. Durante ese otoño,
los ejecutivos de GEX asistieron
a un “CEO boot camp”, ofrecido
por TBM, en el cual aprendieron
de muchas herramientas exitosas
de implementació n fuera de la
industria pesada.
• Trabajo durante el proceso de inventario:
de 2.5 días a 1 día
• Productividad: Un incremento del 42%
al ir de 2.1 unidades por persona/por
día a 3 unidades por persona/por día
• Rendimiento de Primera Producción:
85 -92%
• Mejora de tiempos de transición: 40%
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TBM y GEX arrancaron su camino LeanSigma™ en la Euro Clothing Company de GEX. De acuerdo a Serena, la implementación marchó tan bien, que
inició un fuego contagioso que terminó por expandirse a lo largo de toda la compañía. Finalmente, los líderes de la misma terminaron por aceptar
entusiastamente la filosofía LeanSigma™.
“Inicialmente, necesitábamos establecer un flujo mejor, con diseños de líneas celulares, orientado hacia cuestiones de calidad y equipos, así como
monitorear los resultados cada hora”, explica Serena sobre la implementación ECC. Arreglar los niveles (WIP) en puntos clave de la interfase,
incorporar el empaque al final de la línea de producción e incorporar una vigilancia renovada para asegurar la calidad nos permitieron reducir los
tiempos de espera para los clientes, incrementar significativamente la producción “bien hecho a la primera” y mejorar nuestra entrega a tiempo para
los clientes.” De acuerdo a Serena, el 60 por ciento de pérdida en el inventario WIP contribuyó a una reducción sustancial en tiempos de espera,
algo que los clientes de la industria del vestido aprecian enormemente, pues los ayuda a llegar a sus objetivos comerciales.
De enero de 2008 a marzo de 2009, TBM y
GEX expandieron el programa a cuatro plantas:
El tiempo de
espera mejoró en
un 80 -90%
El rendimiento de primera producción mejoro en
un 75-85%
1/08- 3/09: el
Programa se
extendió a cuatro
plantas
La productividad aumentó en un 35%
Durante la
recesión global
las ventas crecieron
2% -sin recursos
añadidos
Superando los retos culturales
Serena y Gaurav Hinduja dijeron que la cultura india podía crear retos únicos al introducir y aplicar lean, algo que resultó evidente desde el principio de
los esfuerzos llevados a cabo por GEX.
El mayor reto se relaciona con el ausentismo laboral. Serena explica que cuando se tiene que elegir entre eventos familiares o ir a trabajar, la familia se
impone en la mayoría de los casos, especialmente debido a que la fuerza laboral en la industria del vestido está compuesta principalmente por mujeres.
Para combatir el alto ausentismo, GEX creó el Fondo Lean, lo cual le permite a los empleados ahorrar y obtener un bono cuando su línea de producción
exceda el 70 por ciento del objetivo de eficiencia planteado.
Otro reto cultural es que India es una cultura sumamente estructurada y segregada. Socialmente, existe el sistema de castas, conocido a nivel mundial, y
en el lugar de trabajo, la tradición de los jefes poseedores de todo el poder y girando instrucciones a sus empleados aún prevalece.
En el nivel de empleados, el entrenamiento de los gerentes de nivel medio planteó un tipo de pensamiento lean en el nivel del líder de grupo, porque
resultó aparente que las prácticas nuevas tendrían que ser aceptadas primero por los gerentes de nivel medio para que los empleados de piso pudieran
aceptarlas.
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“Pusimos a nuestros gerentes generales en una certificación lean de dos
semanas, de modo que pudieran empezar a comprender todo el concepto”, explicó Gaurav Hinduja. “Después, no aceptamos un “no” como
respuesta. Comenzamos a identificar a aquellas personas que entendían
el significado y tuvimos que dejar ir a quienes se volvieron obstáculos en
el camino.”
Adicionalmente GEX asignó a encargados de mejoras con espíritu de
dedicación a cada locación. La compañía hoy en día cuenta con 65
encargados en 15 ubicaciones diferentes. Ellos han ayudado a acotar
la brecha entre los lugares de trabajo ultra tradicionales en India y el
énfasis que hace Lean Management en empoderar a los empleados.
Línea de Costura: antes de lean y después
de lean
Una caída del 60% en un inventario WIP contribuyó a una reducción
sustancial en el tiempo de entrega, algo que los clientes de GEX valoran
mucho, pues contribuye a alcanzar sus metas comerciales.
Detrás del éxito de The Blackstone Group en el manejo
financiero y de activos, se
encuentran los beneficios
LeanSigma®
The Blackstone Group es una compañía líder en
manejo de activos y proveedora de servicios de
asesoría financiera. Cotiza en la Bolsa (New York
Stock Exchange BX) con una cartera de activos
cerca de 92.2 billones de dólares (hasta marzo de
2009). La compañía evalúa inversiones basadas
en sus objetivos para crear un impacto económico
positivo y un valor a largo plazo para sus inversionistas, las compañías en las cuales invierte y la
economía global.
“Blackstone considera a TBM como un socio es-
Corte: antes de lean y después de lean
Implementar un diseño celular fue un paso sumamente significativo hacia
mejorar la calidad de primera vez y balancear el flujo hacia takt.
tratégico al proveer su apoyo y expertise LeanSigma™ a las compañías del consorcio que así lo requieren”, comenta Jeff Overly, director ejecutivo de
The Blackstone Group. “El portafolio de compañías
Blackstone adopta las estrategias LeanSigma™
como facilitadoras clave para mejorar su competitividad de negocios en áreas como reducción de
costos, aumento de ingresos rentables, mejoras de
calidad y tiempos de entrega, salud ambiental y
temas de seguridad.”
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Logrando el crecimiento estratégico y de valor a través de la excelencia operacional
TBM Consulting Group es una firma global de consultores que lleva a cabo la rápida ejecución de estrategias de negocio para lograr
un crecimiento de ventas significativo así como ganancias a través de la excelencia operacional. Trabajamos con clientes para mejorar su
desempeño de negocios a través del desarrollo de sus inversiones y de la captación creativa de su capital humano.
Nuestros clientes logran una receptividad significativa y confianza, mismas que les permiten ocupar posiciones de liderazgo en sus nichos
de mercado. La excelencia en el desarrollo operacional de los clientes de TBM les permite crecer, optimizar el capital humano en su totalidad, incrementar la velocidad del mercado y crear un valor real para sus asociados y accionistas.
Nuestros consultores usualmente son personas que poseen entre diez y veinte años de experiencia en el mercado gerencial operativo,
antes de unirse a nosotros. Trabajan codo a codo con nuestros clientes, para transferir conocimiento y proveer un marco en donde pueda
surgir un sistema de desempeño y mejora que remueva obstáculos y logre obtener el potencial que cada cliente posee.
Un elemento clave dentro de nuestro enfoque LeanSigma™ proviene de la herencia Lean Six Sigma, desarrollada a partir de los principios
de Management japoneses y el Sistema de Producción Toyota (SPT).
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