White Paper Aceleradoras Corporativas y Transformación Digital

Business, Technology & Organization
Aceleradoras Corporativas de
Startups y Transformación Digital
por Cristina Rueda
Prólogo de Alberto Díaz
Julio de 2016
Este documento está
en construcción.
Permanentemente.
Índice
Prólogo............................................................................................................................................ 3
01 Introducción.......................................................................................................................... 4
02 Breve historia de las aceleradoras................................................................................ 5
03 ¿Qué es una aceleradora?................................................................................................. 6
04 La llegada de la aceleradora corporativa..................................................................... 8
05 ¿Por qué las corporaciones están interesadas en interactuar con las startups?.... 10
06 El impacto en la organización........................................................................................ 11
07 Mejores prácticas...............................................................................................................12
08 Conclusión............................................................................................................................14
Referencias y lecturas recomendadas.................................................................................15
2
Prólogo
Es una placer para Digital Migration Partners presentar este libro blanco sobre aceleradoras corporativas
de startups que nace de una amalgama de experiencias que hemos vivido en consultoría corporativa, en
las propias startups y en el mundo académico. Esta experiencia nos ha llevado a concluir que fomentar una
colaboración más estrecha entre corporaciones y startups puede ser el motor de un mayor desarrollo de la
productividad y el bienestar de todo tipo de empresas,
independientemente de su tamaño, sector al que pertenezcan o estructura.
¿Por qué? Porque creemos que ambos mundos tienen
mucho que aprender el uno del otro en lo que concierne a la innovación, a los procesos y al diseño de la organización Estamos plenamente convencidos de que
la transformación digital parte de la liberación de la
productividad, ya que la tecnología actúa como desintermediadora en los diferentes eslabones de la cadena
de valor a la vez que empodera al cliente como nunca
antes se había visto. Estos dos cambios, que son profundos pero al tiempo sutiles, pueden variar el rumbo
de los sectores en un periodo de tiempo muy breve.
El éxito de esta transformación digital depende a largo plazo del diseño organizacional. Para establecer una
nueva ventaja competitiva y sostenible en esta era digital es fundamental responder a estas tres preguntas:
i) ¿Cómo trabajar?, ii) ¿Cómo organizarse? y iii) ¿Cómo
liderar? Las startups tienen buenas lecciones que compartir en lo que respecta a estas tres respuestas.
¿Cómo? Creemos que son muchas las sendas que conducen a la transformación digital, desde fusiones y
adquisiciones hasta spinoffs, a la par que se ponen en
marcha medidas desde el punto de vista de las capacidades o los procesos.
Las aceleradoras corporativas pueden ser un gran medio para impulsar y consolidar una cultura más orientada a lo digital. Nuestra experiencia nos lleva a concluir
que hay determinadas condiciones que se requieren
para que una aceleradora pueda cumplir este papel.
Ante todo, la iniciativa debe contar con el apoyo del consejo y el equipo ejecutivo, debe estar estratégicamente
alineada con la visión de la propia compañía e integrada
con el apoyo de asesores que conozcan muy bien el negocio y prácticas de la empresa.
Una aceleradora corporativa no cumplirá su potencial
transformador si es percibida como un mero vehículo
financiero para obtener un rédito a su inversión (aunque
podrían tener estas inversiones un retorno positivo),
como una herramienta de RRPP para mejorar la imagen
de la compañía o sencillamente “porque todo el mundo
lo está haciendo”. De hecho nosotros pensamos que externalizar la aceleradora corporativa no proporcionará
los resultados deseados en términos de transformación digital especialmente a nivel organizacional. Un
nivel de implicación más intenso, internalizado, incluso
emocional parece un enfoque más razonable para las
empresas que verdaderamente estén dispuestas a realizar una transformación y no vean a las startups como
meros proveedores sino como compañeros de viaje. La
mentorización interna de calidad se convierte pues en
un activo fundamental y se aleja de la “comoditización”
progresiva de la transmisión de fundamentos básicos
de negocio a las startups.
El resultado final de una colaboración estructurada
adecuadamente entre startups y corporaciones debe
ser un win-win para las dos partes. Las startups tienen
la oportunidad de construir activos todavía más sólidos
tales como conocimiento de industria, escalabilidad o
financiación entre otros mientras que las corporaciones
pueden internalizar innovación, nuevas formas de trabajo o talento con perspectivas distintas del negocio.
Esperamos que este trabajo de fácil lectura despierte
su interés por las aceleradoras corporativas y las considere una firme opción en su viaje a la transformación
digital, tanto desde el punto de vista de la innovación
como del diseño organizativo.
Alberto Diaz
Senior Partner at Digital Migration Partner
3
01 Introducción
La primera aceleradora de startups apareció en EEUU
en 2005 como un mecanismo capaz de facilitar la inversión de capital semilla a proyectos tecnológicos emergentes. Desde entonces, las aceleradoras han estado jugando un papel esencial en los ecosistemas de startups
actuando como patrocinadores, mentores y como plataformas generadoras de dealflow para inversores de capital riesgo y posibles socios comerciales. El sector de
las aceleradoras de startups ha crecido de forma exponencial, evolucionando significativamente durante los
últimos 10 años. De las más de 300 aceleradoras que
hoy en día existen en todo el mundo, aproximadamente
un tercio se encuentra en Europa (Robin Wauters, 2015,
Heinemann 2015, www.seed-db.com/accelerators).
Desde 2010, en respuesta al creciente interés generado entre las corporaciones por formar parte de este
ecosistema de startups, ha surgido un tipo especial de
aceleradora gestionada por corporaciones (acelerado-
ras corporativas o corpaccelerators). La necesidad de
tener conocimiento sobre tecnologías emergentes que
han alterado o puedan alterar el rumbo de su sector han
contribuido a este creciente interés. Asimismo, estas
corporaciones buscan nuevas formas de trabajar que
resulten más flexibles y ágiles, queriendo a la vez reclutar talento que esté más en sintonía con una mentalidad
digital y emprendedora.
En este documento resumimos la historia de las aceleradoras, definimos cómo es su funcionamiento y por
último analizamos el despegue de las aceleradoras
corporativas, así como las principales diferencias entre éstas y las aceleradoras tradicionales de startups.
Concluimos este documento ofreciendo algunas de las
mejores prácticas y lecciones aprendidas basadas en
nuestra propia experiencia como consultores e información práctica que nuestros clientes corporativos y
startups nos han facilitado, además de la limitada literatura académica que ha comenzado a aparecer.
Fuente: DMP
4
02 Breve historia de las aceleradoras
La primera aceleradora que aparece en el ecosistema
es Y Combinator, en marzo de 2005 en Cambridge (Massachusetts). Su objetivo era ofrecer capital semilla para
startups en fases muy iniciales. La idea era clara: invertir cantidades relativamente pequeñas de capital en una
cohorte de startups embrionarias y acelerar su crecimiento con un apoyo dirigido durante un periodo de tres
meses con la esperanza de conseguir un rédito a su inversión a largo plazo. A Y Combinator le siguió en 2006
Techstars, fundada por el conocido inversor de capital
riesgo Brad Feld y los emprendedores en serie David
Cohen, David Brawn, y Jared Polis en Boulder (Colorado).
Existe un consenso en la mayor parte de las referencias
bibliográficas que apunta a la coincidencia de la llegada de las aceleradoras de startups embrionarias con
la decisión, por parte de los fondos de capital riesgo y
privados, de desviar las inversiones alejándolas de las
startups menos maduras tras la crisis de internet del
2000 y la crisis financiera del 2008. En otras palabras:
las aceleradoras llegaron con el objetivo de cubrir la
brecha que habían dejado los fondos de capital riesgo
más tradicionales, ya que estos habían reducido su capacidad de inversión concentrándose ahora en startups
más evolucionadas (Hoffman and Radojevich-Kelley
2012; Bliemel et al. 2013). Transcurridos estos periodos financieros de sequía, las aceleradoras de startups
han conseguido convertirse en elementos permanentes del ecosistema de financiación. Esta permanencia
se ha conseguido tras su habilidad manifiesta de agregar y filtrar startups embrionarias y originar dealflow
para inversores de capital riesgo, junto con los grandes avances en tecnología de la información, los cuales han conseguido que los costes de lanzamiento de
un negocio nuevo se hayan visto reducidos sustancialmente haciendo que las relativamente bajas cifras de
inversión resulten más atractivas que en el pasado. Más
aún, las salidas financieras de Y Combinator y Techstars
en startups como Reddit, Airbnb y Dropbox, entre otros
antiguos alumnos del programa, han generado una expansión exponencial de las aceleradoras en los EEUU y
Europa (Hochberg 2015).
Hoy en día podemos encontrar programas de aceleración patrocinados por inversores privados, gobiernos,
universidades y grandes corporaciones. Estos programas han aparecido en todos los continentes, aunque
con enfoques diferentes dependiendo de las metas del
patrocinador. El objetivo final es promover el espíritu
empresarial y de innovación; no obstante, su enfoque
específico puede variar. Algunos buscan estimular la
innovación en ciertas ciudades mientras que otros lo
hacen en un determinado sector vertical, en una universidad o internamente en una gran corporación. Para los
inversores privados, una meta importante es asegurar
una salida positiva a su inversión.
Entre 2009 y 2015, el número de aceleradoras europeas
aumentó consistentemente año tras año. Entre los programas de aceleradoras de startups más valorados en
Europa se encuentran Seedcamp, con sede en Londres
y Startupbootcamp, una aceleradora paneuropea con
centros y espacios de oficina en Copenhague, Ámsterdam, Berlín, Barcelona, Israel, Eindhoven, Estambul y
Londres. Además, reconocidas aceleradoras de EEUU,
como Techstars, también han establecido programas
europeos en Londres, Alemania, España y otros lugares.
Evolución de las aceleradoras en Europa
Fuente: fundacity.com/european-accelerator-report-2015
5
03 ¿Qué es una aceleradora?
Por lo general, se incluye erróneamente en el mismo
grupo a las aceleradoras junto con otras organizaciones
que también prestan apoyo a startups embrionarias,
entre ellas incubadoras, business angels, e inversores
de capital riesgo (VCs) en startups en fases iniciales.
En la tabla que aparece a continuación se intenta hacer
una distinción entre estos diferentes actores e identificar sus particularidades.
Pese a su vertiginoso crecimiento durante estos últimos
años, las aceleradoras han mantenido prácticamente
los mismos principios básicos. El trabajo desarrollado
por Cohen y Hochberg (2014), al que tanto se suele referir, resume estos principios básicos como programas
“que ayudan a las empresas a definir y a construir sus
productos iniciales, a identificar segmentos de clientes
prometedores, y a garantizar los recursos, incluyendo
al capital y a los empleados”.
La mayor parte de las aceleradoras se centran en promocionar la innovación tecnológica y las soluciones
escalables. Algunas aceleradoras se consideran generalistas, otras se enfocan en algún tipo de tecnología
subyacente que promueven (por ejemplo, Impact Accelerator promueve la tecnología FIWARE en la UE) y, cada
vez más y más, vemos como hay programas de aceleradoras que verticalizan su oferta por sectores (por
ejemplo salud, fintech, insurancetech, turismo, etc.).
Normalmente las aceleradoras apoyan a las startups
por medio de mentores, sesiones de networking, oportunidades de formación y acceso a inversores potenciales. Además, las startups suelen recibir financiación,
que por lo general oscila entre 20.000 y 50.000 dóla-
res, y un espacio de oficinas. A cambio, la mayor parte
de las aceleradoras retienen entre el 5 y el 8 por ciento
del capital, cantidad que no supera el valor de una participación mayoritaria (Cohen and Hochberg 2014; Hoffman and Radojevich-Kelley 2012).
Numerosas startups se incorporan juntas a una aceleradora formando grupos llamados “cohortes”. Los
programas suelen tener una duración limitada de 3 a 6
meses, transcurrido los cuales, dichas startups participantes presentan típicamente sus proyectos delante de
inversores potenciales durante un “Demo Day” (día de
demostración).
Florence Heinemann (2015) define las aceleradoras como
programas que:
ppAyudan a startups embrionarias a través de diversos
medios como pueden ser formaciones y conexiones
con inversores potenciales.
ppFijan objetivos de gestión que acostumbran a ser financieros (aunque no necesariamente).
ppSon de duración fija igual o menor a 12 meses.
ppTienen un proceso de acceso y gestión basado en
el grupo de startups o “cohorte” por encima de las
individualidades.
ppCuentan con un procedimiento de solicitud selectivo.
ppGeneralmente proporcionan remuneración a los participantes.
ppNormalmente (no es una condición sine qua non) toman un porcentaje de capital (no de control).
6
Tabla 1: Cinco tipos de organizaciones que dan apoyo a las startups
Incubadoras
Business Angels
Aceleradoras
Híbridos
VCs
Duración
1-5 años
Permanente
3-6 meses
3 meses - 2 años
Permanente
Cohortes
No
No
Sí
Sí
No
Modelo de
negocio
Alquiler; también
puede ser sin ánimo
de lucro
Inversión
Inversión; también
puede ser sin ánimo
de lucro
Inversión; también
puede ser sin ánimo
de lucro o puede tener
otras metas
Inversión
Selección
No competitivo
Competitivo,
permanente
Competitivo, cíclico
Competitivo,
permanente
Competitivo,
permanente
Etapa de la
empresa
Embrionaria o
evolucionada
Embrionaria
Embrionaria
Embrionaria
Embrionariaevolucionada
Educación
Ad hoc, en recursos
humanos, legal
Ninguna
Seminarios
Varias prácticas
en incubadoras y
aceleradoras
Ninguna
Servicios de
Mentoring
Mínimos, tácticos
Según las
necesidades
Intensivos por
personal de la
aceleradora y
externos
Apoyo de personal
experto, algún
servicio de mentoring
Según las
necesidades
Ubicación de
la empresa
In situ
A distancia
In situ
A distancia
In situ
Fuente: Cohen 2013, Hathaway (2016) y adaptación de la autora
7
04 La llegada de la aceleradora corporativa
Durante el último repunte de inversión del capital de
riesgo privado y corporativo, alrededor del 2010, las
aceleradoras corporativas surgen como un nuevo fenómeno (Hochberg 2015).
“Para las corporaciones,
acercarse ahora a la
mentalidad de las startups
es de vital importancia.”
La mayoría de referencias bibliografías sugieren que
su aparición fue provocada por la voluntad de algunas
corporaciones de un mayor acercamiento a emprendedores para aumentar su potencial innovador, acceder
a nuevo talento, conocer nuevas tecnologías y asimilar
nuevas formas de trabajo. Además, las reservas de li-
quidez de las corporaciones, que alcanzaron cifras record durante este periodo (Sanchez y Yurdagol 2013),
generaron más recursos para llevar a cabo fusiones y
adquisiciones, así como inversiones de capital riesgo y
semilla. Con la aparición de las startups y su inherente
capacidad de modificar el status quo de una variedad
de industrias, las grandes empresas han reflexionado
sobre la oportunidad que supone construir canales estructurados para captar innovación y talento. Para las
corporaciones, acercarse ahora a la mentalidad de las
startups es de vital importancia.
Son muchas las formas en las que las corporaciones
están accediendo al ecosistema de las aceleradoras de
startups. Algunas corporaciones prestan su apoyo a las
aceleradoras con un enfoque industrial, como Reimagi-
Tabla 2: Diferentes modelos
Apoyo a aceleradoras
verticales
Aceleradora corporativa
externalizada (Techstars
Makro, Winton Labs,
LMarks, etc.)
Aceleradora corporativa
(Barlab, BMWOpen
Garage)
Aceleradora corporativa
externa/Interna
Aceleradora corporativa
(Microsoft Ventures)




BMWOpen Garage)
Aceleradora corporativa
externa/Interna
(Microsoft Ventures)
$$$$
$$$$$
Compromiso de
la junta/ejecutivos




Contacto con el
ecosistema de
las startups




PR/RSC




Impacto en la
organización

Metas contradictorias


Impacto en las startups

Metas contradictorias


Inversión en
recursos/implicación
de la organización
Coste
Fuente: DMP
8
ne Foods (tecnología de los alimentos), GameFounders
(juegos), Level39 (fintech); algunas incluso crean aceleradoras en asociación con otras aceleradoras independientes como Techstars (por ejemplo, Techstars Makro,
Techstars Disney, la inversión de L’Oreal en Founders
Factory) y otras las construyen internamente (por ejemplo, BarLab de Mahou San Miguel).
Hoy en día son ya muchas las aceleradoras corporativas
que se encuentran en Europa y el número no deja de
crecer. Algunas invierten en capital, otras no; algunas
imponen derechos preferenciales comerciales o de otro
tipo, mientras que otras simplemente ofrecen apoyo financiero sin contraprestaciones a cambio. Es imprescindible reconocer que, a diferencia de las aceleradoras independientes, hay muchos formatos y enfoques
y esas diferencias, que pueden ser sutiles, son las que
dan forma a la relación con las startups.
Desde la perspectiva de las startups, no cabe ninguna
duda de que para ellas resulta inherentemente más valioso acelerar su negocio con la ayuda de expertos del
sector que entienden sus fundamentos y tienen conexiones dentro del mismo (NUMA 2015). En otras palabras, programas de aceleración horizontales enfocados
a ofrecer formaciones standard como lo pueden ser
Lean Canvas, SCRUM, o Agile, son muy útiles para star-
tups en fase de ideación. Para aquellas startups que ya
han desarrollado un prototipo funcional y saben a qué
sector se dirigen, contar con mentores expertos en esa
industria y con sus conexiones es mucho más interesante, ya que su traducción a negocio es más directa. Es
en este contexto donde ha ocurrido la verticalización en
el ecosistema de la aceleración: hay aceleradoras horizontales de pre-semilla y aceleradoras verticales enfocadas en sectores específicos. Las aceleradoras corporativas son actores clave en este movimiento hacia la
mayor verticalización.
“En las aceleradoras
corporativas hay muchos
formatos y enfoques, y esas
diferencias son las que
dan forma a la relación
con las startups.”
Finalmente y de manera más intensa en Europa, la preponderancia de patrocinios corporativos en aceleradoras
está directamente relacionado con la falta de un modelo
de negocio sostenible para las mismas (Numa 2015). A
diferencia de sus homónimos en USA, la falta de exits financieros en Europa ha obligado a muchas aceleradoras
a buscar el apoyo de empresas prestando sus servicios.
Tabla 3: Ejemplos de aceleradoras corporativas de todo el mundo
Empresa
Nombre de la aceleradora
Sector
Website
Bayer Grants4App
Farmacéutico
grants4apps.com
Bbc
BBC Labs
Medios de comunicación
bbcwlabs.com
Nike
Nike+Accelerator
Mayorista / Deportes
nikefuellab.com
Bioupper
Farmacéutico
bioupper.com
P&G
Connect+Develop
Bienes de gran consumo (FMCG, por sus siglas en inglés)
pgconnectdevelop.com
Pearson
Pearson Catalyst
Medios de comunicación
Catalyst.pearson.com
Pepsi
Pepsico10
Bienes de gran consumo (FMCG)
epsico10.com
Prisa
Prisa inn
Medios de comunicación
prisainn.com
Qualcomm
Qualcomm Labs
Telecomunicaciones
Qualcomm.com/invention
Volkswagen
Electronic Research Lab
Auto
vwerl.com
Wayra
Telecomunicaciones
wayra.com
Wells Fargo Acelerator
Banca y Finanzas
accelerator.wellsfargo.com
Bayer
Novartis
Telefónica
Wells Fargo
Fuente: DMP and Florian Heinemann’s Corporate Accelerator DB
9
05 ¿Por qué las corporaciones están
interesadas en interactuar con las startups?
Para una gran empresa son varias las razones que le
empujan a asociarse con una startup. Una startup puede contar con tecnología única que para la gran empresa es muy valiosa. Las startups pueden contribuir a la
marca de una gran empresa otorgándole una imagen
de innovación. A menudo las grandes corporaciones
cuentan con culturas y procedimientos que, aunque en
muchos casos sean justificados, ralentizan su habilidad
de toma de decisiones. Por lo tanto, la velocidad de reacción de una startup puede ser muy interesante para
un corporación.
La decisión y las razones para asociarse con una startup dependen de los objetivos estratégicos de la empresa. Por ejemplo, si el objetivo es el mantener preponderancia en su mercado en el largo plazo, la gran empresa
puede decidir internalizar la operación de la startup
para poder mantener el control. Por lo tanto, estas asociaciones pueden resultar en una adquisición.
Es importante destacar aquí que, a diferencia de las
aceleradoras tradicionales, las empresas grandes raramente invierten en aceleradoras cuando su objetivo
es exclusivamente una salida financiera. De hecho, la
mayor parte de la bibliografía concluye que, desde una
mera perspectiva financiera, a día de hoy no hay ninguna aceleradora corporativa que haya obtenido beneficio
alguno (Heinemann, 2015). Muy al contrario, las corporaciones tienden a explorar alternativas estratégicas al
sentar las bases de las aceleradoras.
Florian Heinemann (2015) concluye de hecho en su tesis que la mayor parte de las corporaciones ponen en
práctica consideraciones estratégicas cuando seleccionan un portfolio interno de startups para acelerar. Son
muchos los ejemplos que encontramos, a saber: Bayer’s
Grant For Apps busca tecnología de la salud o soluciones
en tecnología de la información que puedan conectar y
empoderar a pacientes o stakeholders de la sanidad1. El
BBVA´s Open Talent recluta compañías específicamente
dedicadas a fintech, bien sean de gestión de patrimonios, criptomonedas, plataformas de préstamos, etc2.
Otro buen ejemplo es Barlab de Mahou San Miguel en
España y su búsqueda de startups que contribuyan a
transformar la experiencia del consumidor en el bar, beneficiando de esta manera también a los propios bares.
1 www.grants4apps.com/berlin/#/who-we-are-looking-for
2 www.centrodeinnovacionbbva.com/en/opentalent/what-bbvaopen-talent
10
06 El impacto en la organización
Una aceleradora corporativa no es solamente una forma estructurada de canalizar la innovación hacia una
gran empresa, es un mecanismo que puede facilitar y
promocionar un cambio cultural si se configura de la
manera adecuada.
Las startups son, en muchos sentidos, todo lo contrario a una gran corporación. De hecho, suelen describirse
como organizaciones ágiles, conscientes de los costes,
rápidas tomando decisiones, de mentalidad fracasa rápido y barato, dispuestas a asumir riesgos, y que cuentan
con empleados en general saturados de trabajo e infraremunerados, pero sumamente motivados. Por otra parte, las grandes empresas son organizaciones complejas,
con numerosos controles de costes –lo cual no significa
que sus empleados sean conscientes de los costes reales–, lentas en la toma de decisión y cautelosas en general al promover un enfoque hacia el cambio. Éste tipo de
culturas corporativas generalmente no promueven una
actitud emprendedora.
Una aceleradora corporativa busca la promoción de
proyectos que ya han atravesado la etapa de ideación
y están en el proceso de la conceptualización del pro-
ducto o servicio y el desarrollo de un plan de negocio.
El acceso a este proceso de desarrollo puede permitir
que la corporación se mantenga a la vanguardia de las
nuevas ideas y tendencias en el mercado. Una aceleradora interna es más bien una forma de pensar que
un espacio físico: se trata de un mecanismo que hace
que la empresa madura esté expuesta a la velocidad y
flexibilidad de las startups y puede provocar un impacto positivo en los procesos internos de la corporación.
También optimiza la innovación y el talento. Es importante subrayar que una aceleradora corporativa trabaja
siempre dentro de los límites de la misión y orientación
estratégica de la empresa.
“Una aceleradora corporativa
interna es un mecanismo que
hace que la empresa madura
esté expuesta a la velocidad y
flexibilidad de las startups.”
Finalmente, existen también beneficios colaterales en
áreas tales como Relaciones Públicas o Responsabilidad Social Corporativa.
Imagen 2: El circulo virtuoso en transformación digital de la aceleradora corporativa
Source: DMP
11
07 Mejores prácticas
La investigación académica y literatura de la que se dispone acerca de las aceleradoras de startups es en el
momento actual, relativamente limitada dada su corta
trayectoria. En el caso de las aceleradoras corporativas,
un fenómeno aún más reciente, los estudios realizados son incluso más escasos, por lo que apenas existe
un consenso sobre mejores prácticas. No obstante, ya
han empezado a aparecer algunos aprendizajes. Nuestro objetivo en este último apartado del documento es
sintetizar algunas de las conclusiones más destacables
que hemos alcanzado como participantes y estudiosos
de las aceleradoras corporativas:
ppDentro de la lógica estratégica para la empresa y de
la huella de su identidad. En otras palabras, tiene que
servir de soporte para las metas estratégicas ya existentes y estar absolutamente alineada con el camino
que la corporación quiere seguir. La selección del portafolio se debe realizar teniendo en cuenta el rumbo
estratégico que la empresa tiene previsto. La innovación porque sí no es suficiente como lógica estratégica, por ello es indispensable desde los inicios establecer una comunicación transparente con la startup
para explicar por qué ha sido elegida con el fin de asegurarse una colaboración fructífera para ambos.
ppCompromiso al más alto nivel. Para un funcionamiento sin fisuras, es fundamental que una aceleradora cuente con ejecutivos de primer orden entre
sus filas y, si fuera posible, con el apoyo del Consejo. Una aceleradora que funcione sin contar con
la implicación de sus máximos ejecutivos tendrá
menos oportunidades de éxito porque no garantiza
la implicación de todos los empleados de la empresa en el programa. Es más, cuando el compromiso
está al más alto nivel, se garantiza una mayor inversión, tanto en términos de recursos como en tiempo.
Cuanto mayor es la inversión que una corporación
asigna a su aceleradora en términos generales, mayor es el éxito. Una aceleradora que se establece a
modo de estrategia de relaciones públicas y carece
de envergadura institucional puede quedar relegada rápidamente, mientras que aquella que esté más
arraigada a la empresa disfrutará de una mayor trayectoria y continuidad.
ppCompromiso firme tanto por parte de la corporación
como de la startup. Son muchas las startups que
acuden a las aceleradoras corporativas pensando
que asociándose con ellas conseguirán escalabilidad
sin tener en cuenta su propia aportación de valor a
la corporación. Las startups tienen que entender que
para ofrecer valor a una corporación se pueden ver
abocadas a reorientar recursos ya de por sí escasos.
Por otro lado, las corporaciones deben entender que
una colaboración fructífera sólo puede desarrollarse
si se dedican recursos internos a interactuar con las
startups y dichas interacciones son orientadas en el
marco estratégico de la empresa.
ppUna aceleradora corporativa no es una aceleradora
privada tradicional. Al contrario de lo que pasa con
las aceleradoras tradicionales, estos programas han
de alcanzar objetivos corporativos definidos con claridad, los cuales seguramente no sean de naturaleza
financiera (exit de la inversión) sino que más bien
estarán encaminados a objetivos estratégicos y a
conectar a sus empleados con ideas nuevas y otras
formas de trabajar.
ppDesignar mentores internos para cooperar con las
startups. Los mentores internos no son consultores,
sino que dan apoyo a las startups para entender mejor a la empresa y diseñar un marco de colaboración
de mutuo beneficio. Al mismo tiempo deben no sólo
aprender de la startup en el ámbito de su modelo de
negocio, sino igualmente de su forma de pensar, actitud, procesos y tecnologías con la ambición de incorporar aprendizajes. De alguna manera los mentores
internos son agentes de transformación para la empresa y juegan un rol crucial en el éxito del programa.
ppDeterminar la conveniencia de obtener una participación en la startups. Es recomendable una reflexión detenida antes de invertir en el capital de
12
startups embrionarias. Los pilotos realizados para
comprobar la viabilidad comercial de una colaboración entre la startup y la corporación probablemente
cobren sentido antes de comprometer la inversión.
Es más, la corporación ha de desarrollar una clara
estrategia que dé sentido a la inversión poniendo en
marcha estructuras que apoyen a ex alumnos a medio y largo plazo una vez completado el programa
de aceleración. Desde la perspectiva de la startup,
una corporación con una participación, aunque sea
minoritaria, en su capital puede tener un impacto
duradero y profundo en su viabilidad como negocio.
Atar una startup a una corporación puede resultar
restrictivo para ella en un sentido comercial y eventualmente limitará su capacidad de generar negocio
incluso antes de haberse lanzado al mercado
ppUna aceleradora corporativa no es una estrategia de
fusiones y adquisiciones. Aquellas empresas que hayan implementado una aceleradora como una estrategia de fusiones y adquisiciones no suelen percibir
adecuadamente la naturaleza inmadura de las startups que suelen participar en este tipo de programas.
Muchas de estas startups todavía se encuentran en
la fase de búsqueda de modelo de negocio.
ppTérminos de colaboración Win-Win. Desde la perspectiva de la corporación, se debe alcanzar un equilibrio entre conseguir atraer a los mejores equipos
y mantener una opción para colaborar con ellos una
vez el programa haya finalizado, sin perjudicar a las
startups con requisitos excesivamente gravosos.
Más aún, términos restrictivos pueden desembocar en negociaciones individuales con los diferentes
candidatos y por ende, diferentes “clases” de startups dentro de una única cohorte, lo cual distorsiona
el programa desde su arranque. Desde el punto de
vista de la startup, el demonio está en la letra pequeña y algunas veces las startups pasan por alto
o ignoran las condiciones y términos de las bases
legales de los programas de aceleración. El atractivo
de acceder a una corporación significa que a veces
una startup acuerda derechos de preferencia, tanto
comerciales como de inversión. La ansiedad de acceder a una corporación puede requerir de la startup aceptar determinados derechos preferenciales,
tanto comerciales como de participación en su accionariado. Fundadores inexpertos y startups con
frecuencia infravaloran la importancia de dichos términos contractuales sin tener en cuento los efectos
a largo plazo. Estos términos podrían eventualmente
limitar la capacidad de las startups de levantar fondos de inversores externos. Al final, estos términos
pueden mermar la capacidad de las startups a la
hora de recaudar fondos de los inversores externos.
ppUna aceleradora corporativa no es un MBA. A pesar
de formaciones de gran utilidad y relevancia para
las startups como pueden ser el desarrollo del plan
de negocio a través de metodologías como Canvas,
Growth Hacking o cómo perfeccionar tu Elevator
Pitch, una aceleradora corporativa existe para que
las startups conozcan tanto su negocio como su
mercado y así poder establecer una relación a más
largo plazo con la corporación. Una corporación debe
también involucrarse con la startup. Involucrarse en
el sentido de crear procedimientos que den pie a colaboraciones, alineamiento de intereses, mejoras o
pruebas de un producto, etc. Dicho de otro modo, la
aceleración es una relación bidireccional. Las corporaciones que lanzan una aceleradora no pueden
simplemente externalizar una serie de formaciones
y mentores. Deben crear mecanismos para que sus
empleados conozcan y trabajen con las startups.
ppReclutar startups con prototipos funcionales. Es mucho mas fácil identificar oportunidades de colaboración si ya existe un prototipo del producto o servicio.
ppInvolucrar a toda la organización. La empresa que
auspicia la aceleradora debe tratar de involucrar a
toda la organización en el programa. Los mejores
embajadores de la aceleradora serán los empleados. Los empleados deben tener suficientes oportunidades de interactuar y conocer a las startups
participantes en el programa y asistir a charlas y
formaciones que se les ofrezcan a las startups.
13
08 Conclusión
Incluso teniendo en cuenta que el panorama de las aceleradoras de startup está cambiando continuamente, la
colaboración entre las grandes corporaciones ha llegado para quedarse.
Las aceleradoras corporativas son un gran vehículo para
que las grandes empresas accedan al ecosistema de las
startups, conozcan las nuevas tecnologías, accedan al
nuevo talento y pongan en práctica nuevas formas de trabajar que finalmente transformen sus organizaciones.
Sin embargo, las corpaccelarators han de configurarse
teniendo en cuenta objetivos estratégicos más que financieros a corto plazo, además de contar con el apoyo
absoluto del consejo y de la dirección y participación en
el programa de toda la organización a lo largo del programa. Los programas que se configuran sin el apoyo
incondicional del consejo o en respuesta a las necesidades de imagen no conseguirán el éxito porque, con el
tiempo, no se establecerán las estructuras que sustentan estas dinámicas.
Por último, existe un frágil equilibrio entre los objetivos
de las corporaciones y los de las startups que participan en el programa. El alineamiento es del todo factible, pero la corporación ha de contenerse para no perjudicar a las startups participantes exigiendo condiciones
demasiado restrictivas.
14
Referencias y lecturas recomendadas
Bradford, Jon.“Corporate Run Startup Accelerators:
The Good, the Bad and the Plain Ugly. ” Tech.eu.
Chrishton, Danny (2015). “Corporate Accelerators Are
An Oxymoron”. Techcrunch.com.
Heinemann, Florian (2015). “Corporate Accelerators:
A Study on Prevalence, Sponsorship, and Strategy.”
Master’s Thesis, Cambridge: Massachusetts Institute of
Technology.
Cohen, Susan (2013). “What Do Accelerators Do? Insights from Incubators and Angels,” Innovations, 8:3/4,
pp. 19-25.
Hoffman and Radojevich-Kelley (2012). “Analysis of
Accelerator Companies: An Exploratory Case Study of
Their Programs, Processes, and Early Results.” Small
Business Journal,_ _8, 54-70.
Cohen, Susan and Yael V. Hochberg (2014). “Accelerating Startups: The Seed Accelerator Phenomenon,”
working paper.
NUMA (2015). “Accelerate Now! Current Trends and
Strategies for the Future.”
Deering, Luke, Matt Cartagena, and Chris Dowdeswell
(2014). “Accelerate: Founder Insights Into Accelerator
Programs”, FG Press.
Sanchez and Yordagol (2013). “Why Are U.S. Firms Holding So Much Cash? An Exploration of Cross-Sectional
Variation.” Federal Reserve Bank of St. Louis Review,
July/August 2013.
Fehder, Daniel C. and Yael V. Hochberg (2014). “Accelerators and the Regional Supply of Venture Capital
Investment,” working paper.
Simoudis, Evangelos (2014). “Using Corporate Incubators and Accelerators to Drive Disruptive Innovation”.
corporate-innovation.co
Feld, Brad (2012). “Startup Communities: Building an
Entrepreneurial Ecosystem in Your City”, Wiley.
Stross, Randall (2013). “The Launch Pad: Inside Y Combinator”, Portfolio.
Fundacity. “European Accelerator Report 2015” [fundacity.com/european-accelerator-report-2015]
Wauters, Robin (2015). “European startup accelerators:
current state and future trends”. Tech.edu
Hallen, Benjamin L., Christopher Bingham, and Susan
Cohen (2014). “Do Accelerators Accelerate? A Study of
Venture Accelerators as a Path to Success,” Academy
of Management Annual Meeting Proceedings.
Winston-Smith, Sheryl and Thomas J. Hannigan (2015).
“Swinging for the fences: How do top accelerators
impact the trajectories of new ventures?”working paper.
Hathaway, Ian (2016). “Accelerating growth: Startup accelerator programs in the United States by Ian Hathaway”.
Hathaway, Ian (2016). “What Startup Accelerators
Really Do”. HBR
Yael V. Hochberg (2015). “Accelerating Entrepreneurs
and Ecosystems: The Seed Accelerator Model,” in Innovation Policy and the Economy, Volume 16, Josh Lerner
and Scott Stern editors, National Bureau of Economic
Research
15
Digital Migration Partners es una consultora de transformación
digital y diseño organizacional que desarrolla su labor de
asesoramiento y seguimiento desde el punto de vista de Negocio,
Tecnología y Organización. Convencidos de que la transformación
digital es una estrategia y no un objetivo, nuestra labor es
conseguir que las empresas aumenten la productividad de sus
operaciones, incrementen su valor como compañía y garanticen
su supervivencia en un entorno de negocio cada vez más incierto.
Nacida en 2010 y formada por un equipo con un sólido
conocimiento de gestión de negocio y digital, Digital Migration
Partners está integrada en diferentes redes académicas y
profesionales como, entre otras, Adigital e ISDI y se encuentra
entre las 15 consultoras de referencia en diseño organizacional del
mundo según la consultora especializada August.
Cristina Rueda es Senior Consultant en Digital Migration Partners,
donde trabaja en proyectos que conectan a las grandes compañías
con las startups. Cuenta con más de quince años de experiencia
trabajando para grandes empresas y startups en EEUU, China y,
más recientemente, España. Cristina está licenciada por
la Universidad de California Berkeley, y posee un
máster (MPP) por la Universidad de Harvard.
Alberto Díaz es socio fundador de Digital Migration Partners, donde
dirige la práctica de transformación digital y diseño organizacional.
Cuenta con más de veinte años de experiencia en grandes
compañías como Procter & Gamble y Yahoo! entre otras. Es también
business angel para startups digitales y mantiene una intensa
actividad académica como profesor y conferenciante. Alberto está
licenciado por la escuela de negocios ICADE (Madrid) y
posee un MBA por la University of Chicago Booth.
Contacto
www.digitalmpartners.com
@digmigpartners
+34 91 192 40 57
Madrid
C/ San Lorenzo 11
C.P. 28004
Barcelona
C/ Diputació 37
C.P. 08014
Para más información
[email protected]
Copyright © 2016 Digital Migration Partners S.L.