Posición de las Plantas Españolas en la Cadena de Valor

Observatorio Industrial del
Sector de Fabricantes de Equipos y Componentes de
Automoción
Posición de las plantas españolas en la cadena
de valor del sector de fabricantes de equipos y
componentes de automoción
BORRADOR SUJETO A MODIFICACIONES
DICIEMBRE DE 2011
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN
I. LA EVOLUCIÓN DEL SECTOR
I.1. LA EVOLUCIÓN EN EL MUNDO
I.1.1. EMERGENCIA DEL FORDISMO Y PRODUCCIÓN EN
MASA
I.1.2. CRISIS ECONOMICA Y PRODUCCIÓN LIGERA
I.1.3. ADAPTACIONES EN EE. UU A LA TOYOTIZACIÓN
I.1.4. RESPUESTA EUROPEA A LA PRODUCCIÓN
FLEXIBLE
I.1.5. GLOBALIZACIÓN DEL SECTOR AUTOMOTRIZ
I.1.6. CRISIS DE 2008. IMPACTO EN EL SECTOR
I.1.7. MEDIDAS DE ESTIMULO. PERSPECTIVAS
I.2. LA EVOLUCIÓN EN ESPAÑA
I.2.1. LOS ORÍGENES DEL SECTOR
I.2.2. APERTURA ECONÓMICA. INTRODUCCIÓN DE LA
TOYOTIZACION
I.2.3. CONSOLIDACIÓN DEL SECTOR. DUALISMO
EMPRESARIAL
I.2.4. CRISIS DE 2008. MEDIDAS DE RESPUESTA
I.2.5. PERSPECTIVAS DEL SECTOR
II. ESTRATEGIAS DEL SECTOR Y ADAPTACIÓN A LOS CAMBIOS
PRODUCIDOS
II.1. ESTRATEGIAS Y EVOLUCIÓN DEL SECTOR DEL
AUTOMÓVIL EN GENERAL Y POSICIONAMIENTO DE
ESPAÑA EN EL MARCO INTERNACIONAL
II.1.1. EL MERCADO EUROPEO DEL AUTOMÓVIL
II.1.2. LA ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA PRODUCTIVO
EN EL MERCADO EUROPEO DEL AUTOMÓVIL.
II.1.3. ESPAÑA EN EL CONJUNTO DE EUROPA
II.1.4. ESTRATEGIAS DE COMPETENCIA EN EL
SECTOR DEL AUTOMÓVIL EUROPEO, VENTAJAS E
INCONVENIENTES PARA EL CASO ESPAÑOL
II.2. ADAPTACIÓN DEL SECTOR DE COMPONENTES A LAS
ESTRATEGIAS DEL SECTOR DEL AUTOMÓVIL
II.3. CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DEL ÁMBITO
ESPAÑOL EN EL SECTOR DE COMPONENTES DEL
AUTOMÓVIL
II.3.1. LA LOGÍSTICA Y SU IMPORTANCIA EN EL
SECTOR DE COMPONENTES DEL AUTOMÓVIL
II.3.2. LAS POLÍTICAS DE DESARROLLO DE I+D+i.
II.3.3. ESTRATEGIAS DE COMPETENCIA DE LAS
EMPRESAS DE COMPONENTES ESPAÑOLAS,
VENTAJAS E INCONVENIENTES EN SU ADAPTACIÓN A
LA SITUACIÓN ACTUAL DEL MERCADO GLOBAL
III. REGULACIÓN Y REESTRUCTURACIÓN EN EL SECTOR
7
9
9
9
9
11
12
14
17
22
24
24
25
26
29
32
34
38
39
40
42
43
44
47
50
54
56
58
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
3/177
III.1. CARACTERIZACIÓN GENERAL DEL SECTOR DE
FABRICANTE DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE
AUTOMOCIÓN
III.1.1 TRANSFORMACIONES PRODUCTIVAS DEL
SECTOR: PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS
III.1.2 EFECTOS SOBRE EL EMPLEO
III.2. EVOLUCIÓN DEL MARCO REGULADOR DE LAS
CONDICIONES DE TRABAJO: NEGOCIACIÓN, FLEXIBILIDAD
Y ADAPTACIÓN
III.2.1. MARCO GENERAL DE REGULACIÓN Y
ESTRUCTURA NEGOCIAL. LA DEBILIDAD DE LA
REGULACIÓN SECTORIAL
III.2.2. CARACTERIZACIÓN GENERAL DE LA
REGULACIÓN DE CONDICIONES DE TRABAJO:
FLEXIBILIDAD Y ADAPTACIÓN
III.2.3. COMITÉS DE EMPRESA EUROPEOS Y COMITÉS
DE EMPRESA MUNDIALES
III.3. OTROS ASPECTOS DESTACABLES: LA INSUFICIENTE
PREOCUPACIÓN POR LA FORMACIÓN E INNOVACIÓN
III.3.1. LA NECESARIA APUESTA POR LA INNOVACIÓN
III.3.2. LA PÉRDIDA DE UNA OPORTUNIDAD EN LOS
PROCESOS DE REESTRUCTURACIÓN
IV. PRINCIPALES MAGNITUDES DEL SECTOR
IV.1. EMPLEO
IV.1.1. PARTICIPACIÓN DEL SECTOR DE EQUIPOS Y
COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN EN EL EMPLEO
NACIONAL
IV.1.2. EVOLUCIÓN RECIENTE DEL EMPLEO EN EL
SECTOR DE EQUIPOS Y COMPONENTES
IV.1.3. DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DEL EMPLEO EN
EL SECTOR DE EQUIPOS Y COMPONENTES
IV.2. PRODUCCIÓN
IV.2.1. DESTINO DE LOS OUTPUTS DEL SECTOR
IV.2.2. DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DE LA
PRODUCCIÓN EN EL SECTOR DE EQUIPOS Y
COMPONENTES
IV.3. CENTROS DE ACTIVIDAD LABORAL
IV.3.1. DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DE LOS LOCALES
DE ACTIVIDAD DEL SECTOR DE EQUIPOS Y
COMPONENTES
V. INTERNACIONALIZACIÓN DEL SECTOR COMPONENTES: EL
CASO ESPAÑOL
V.1 ASPECTOS GENERALES
V.1.1. CONCENTRACIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN
EN LA GLOBALIZACIÓN
V.1.2. DIVISIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO
V.1.3. COMERCIO EXTERIOR AUTOMOTRIZ
V.2. LA INTERNACIONALIZACIÓN EN ESPAÑA: EL
COMERCIO EXTERIOR
V.2.1. UN CAMBIO DE TENDENCIA
58
58
63
68
68
70
72
74
74
74
76
76
76
77
78
80
81
86
86
88
90
90
90
95
96
98
99
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
4/177
V.2.2. LA TASA DE COBERTURA
V.2.3 EL PATRÓN GEOGRÁFICO DE LA EXPORTACIÓN
ESPAÑOLA
V.3. COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN: EL SECTOR
EXTERIOR
V.3.1 LA TASA DE COBERTURA Y LOS DATOS DE
COMERCIO EXTERIOR
V.4. ESTRATEGIAS PARA LOS MERCADOS EXTERIORES
V.4.1 SUBCONTRATACIÓN
V.4.2. INTERNACIONALIZACIÓN
V.4.3. GLOBALIZACIÓN / MULTINACIONALES
V.5. ATRACCIÓN DE INVERSIONES
V.6. LOS PROTAGONISTAS: LAS EMPRESAS
V.6.1. FICOSA INTERNACIONAL
V.6.2. CIE AUTOMOTIVE
V.6.3. GESTAMP AUTOMOCIÓN
V.6.4. GRUPO ANTOLÍN
V.6.6. DELPHI
V.6.6. NAGARES
V.6.7. AJUSA
VI. EVALUACIÓN DEL SECTOR
VI.1 EL ANÁLISIS DAFO
VI.2. ANALISIS DAFO EN LA PERSPECTIVA DE LA UNIÓN
EUROPEA
VI.3. ANALISIS DAFO EN LA PERSPECTIVA ESPAÑOLA
VII. POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE
VALOR DEL SECTOR DE FABRICANTES DE EQUIPOS Y
COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
VII.1 ESTRUCTURA Y ACTORES DE LA CADENA DE VALOR
VII.2. CADENA DE VALOR Y VENTAJAS COMPETITIVAS
VII.3. ENCUESTAS Y ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD.
CONTENIDOS
VII.4. ENCUESTAS Y ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD.
RESULTADOS
VII.4.1 EMPRESAS
VII.4.2. ASPECTOS ANALIZADOS
a) Producción
b) Ventas
c) Capital y financiación
d) Investigación y desarrollo tecnológico
e) Formación
f) Relaciones laborales
g) Relaciones industriales
h) Localización
i) Internacionalización
VII.5. BASES DEL POSICIONAMIENTO DE LAS PLANTAS
ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
EQUIPOS Y COMPONENTES: SÍNTESIS
VIII.
CONCLUSIONES,
RECOMENDACIONES
Y
NUEVOS
DESARROLLOS
100
101
102
102
105
105
106
107
108
109
109
110
111
112
113
114
115
116
116
116
123
126
126
127
129
130
130
133
133
135
137
140
142
144
150
152
154
157
166
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
5/177
VIII.1. CONCLUSIONES
VIII.2. RECOMENDACIONES
VIII.3. DESARROLLOS FUTUROS
BIBLIOGRAFÍA
166
169
171
172
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
6/177
INTRODUCCIÓN
El trabajo que se presenta bajo el título “Posición de las plantas
españolas en la cadena de valor del sector de fabricantes de equipos y
componentes de automoción” tiene como objetivo analizar la evolución de este
sector y establecer las bases de su posicionamiento en la cadena de valor que
conforman sus empresas en conexión con los ensambladores de vehículos.
Para ello el trabajo se ha estructurado en dos grandes partes
perfectamente diferenciadas.
La primera se dedica a observar los cambios operados en el sector y la
situación que presenta en la actualidad al objeto de llevar a cabo un
diagnóstico de su posicionamiento en los mercados. Para ello se ha
completado seis capítulos que se ocupan de diferentes vertientes del sector.
En el capítulo I se hace un repaso de la evolución del sector automotriz
en su conjunto observando los grandes cambios organizacionales y
tecnológicos acaecidos en los últimos decenios, incidiendo específicamente en
la situación de la crisis de 2008 y su impacto específico tanto a nivel global
como en España.
El capítulo II se observa en detalle las modificaciones en las estrategias
llevadas a cabo por los actores del sector tratando de adaptarse a los nuevos
parámetros de producción flexible en el contexto de una aceleración general
del cambio tecnológico, nuevamente considerando no solo la dinámica general
y europea sino también incidiendo especialmente en España.
El capítulo III se centra en el campo de la regulación, analizando cómo
los cambios productivos han supuesto una reestructuración general del sector
con impactos evidentes en el marco general y una elevada afectación sobre
empleo.
El capítulo IV se ocupa de las principales magnitudes económicas del
sector de equipos y componentes y se su evolución reciente, aportando un
panorama amplio de sus capacidades productivas y de su respuesta frente a la
crisis visto en perspectiva tanto española como de sus regiones.
El capítulo V introduce el sector exterior, contextualizado en el
funcionamiento global de las economías, que constituye una buena medida de
la competitividad de sus empresas, observando la situación actual y la
evolución reciente en el contexto crítico mencionado.
En el capítulo VI se hace un ejercicio de síntesis mediante la aplicación
de un análisis tipo DAFO al conjunto del sector automotriz en una doble
perspectiva referida a la Unión Europea y España.
La segunda parte del trabajo comienza con el capítulo VII, en el que se
analizan empíricamente los principales aspectos que configuran el
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
7/177
posicionamiento competitivo del sector a partir del trabajo de campo diseñado,
desagregando los contenidos por empresas y grandes aspectos competitivos.
El establecimiento de unas conclusiones, la realización de las
recomendaciones pertinentes y los posibles desarrollos en investigaciones
subsiguientes conforman el capítulo 8, con el que se completa el conjunto del
trabajo.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
8/177
I. LA EVOLUCIÓN DEL SECTOR
I.1. LA EVOLUCIÓN EN EL MUNDO
I.1.1. EMERGENCIA DEL FORDISMO Y PRODUCCIÓN EN MASA
La industria del automóvil surge en los EEUU a comienzos del siglo pasado, en
1910. Antes, desde la última década del s.XIX, existían hábiles artesanos
(electricistas, cerrajeros, carroceros, maestros en llantas, etc.) que de forma
discontinua producían, en sus propios talleres y a la carta según las posibilidades
tecnológicas del momento, elementos para ensamblar en la construcción de un
automóvil, auténticos prototipos cuya realización, siempre a pequeña escala y con
elevados costes que restringían la demanda, dependía de especialidades autónomas
al margen de lo que podemos llamar un proceso de producción industrial.
Este nace con el fordismo y el Modelo T que supuso cambios profundos en la
organización de la producción de la época dando lugar a una estructura productiva
para permitir la fabricación en serie mediante cadenas de montaje. Esta se basa en la
intercambiabilidad de las piezas y la simplicidad para poderlas unir lo que dio lugar a
intensas reducciones de costes y construir grandes series de vehículos sin apenas
subcontratación externa, modelo replicado en la mayor parte de los sectores
industriales de la época.
Sucesivas innovaciones de Ford y otros fabricantes (como General Motors y
Chrysler que junto con Ford representaban las tres patas esenciales del oligopolio
automotriz norteamericano ya en los años veinte) van a servir para evitar
desplazamientos de los operarios a por las partes a ensamblar, desarrollar maquinaria
específica muy sofisticada perfectamente secuenciada en las cadenas de producción,
controlar todas las operaciones, mejorar en la administración y la mercadotécnica1,
enfrentar una cada vez más acelerada demanda y reducir costes. Sin embargo, el
sistema va a ser muy rígido al estar pensado para ensamblar un solo vehículo,
resultando las interrupciones de la producción muy caras al igual que las
modificaciones para diversificar la gama de producto, lo que obligaba a mantener por
mucho tiempo los modelos fabricados.
Sobre esta base de producción en serie, la industria automotriz, que era
esencialmente una industria nacional para satisfacer la demanda interna, llegó a ser la
principal industria del mundo durante la pasada centuria. Desde el final de la segunda
guerra mundial, el crecimiento de la fabricación de vehículos no dejo de avanzar en
paralelo al conjunto de la economía, hasta que la crisis del petróleo, en 1973, frenara
bruscamente su desarrollo.
I.1.2. CRISIS ECONOMICA Y PRODUCCIÓN LIGERA
El fuerte incremento del precio de los combustibles, insumo básico para el
funcionamiento de los automóviles, provoco fuertes ajustes en el sector y en el
conjunto de la industria ya que su crecimiento, en ambos casos, se había
fundamentado en la existencia de recursos energéticos ilimitados y a bajo precio. Tal
1
Los avances en administración y la mercadotécnica de la mano del Sloanist model de General Motors
permitió a esta empresa desplazar desde finales de los años treinta a Ford de la primera posición del
mercado norteamericano gracias a su mejor comercialización y variedad de producto.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
9/177
situación puso fin a un periodo de crecimiento sostenido e inició un proceso de
reestructuración del sector tratando de adaptarse a los nuevos parámetros productivos
surgidos de la crisis que puso fin a los combustibles abundantes y baratos e introdujo
progresivas restricciones ambientales a raíz de la creciente conciencia social sobre los
límites ambientales al crecimiento tal y como se había producido en las tres décadas
de la postguerra.
La segunda crisis del petróleo de finales de los setenta acentuó los problemas
y generó importantes ajustes que nuevamente redujeron la producción de vehículos.
En el conjunto de los dos periodos críticos de los setenta, la producción cayó en torno
a un 30%, esto es, se fabricaron unos seis millones de unidades menos.
Los problemas afectaron singularmente a los Estados Unidos, por cuanto sus
estándares de vehículos eran los más inadaptados a la crisis (muy grandes e
intensivos en consumo de combustible), lo que en un contexto de estancamiento de
los fabricantes de área OCDE, permitió a la industria japonesa, que en los años
setenta emergió como un gran constructor de automóviles, hacerse con una parte del
mercado norteamericano y en menor medida europeo.
La presión de las ventas japonesas durante la década de los ochenta generó
una reacción proteccionista entre los países occidentales, dando lugar a las
denominadas “restricciones voluntarias” a la exportación, que limitaban el número de
vehículos de empresas del Japón en distintos mercados. Especial relevancia tuvo la
medida en los Estados Unidos donde se estableció en 1981 un limite 1.68 millones de
unidades de vehículos a las importaciones de autos japoneses, elevada a 2,3 millones
en 1985. Países europeos como Francia, Italia, o Reino Unido también limitaron la
importación de vehículos nipones, que desembocaron en 1991 en un acuerdo de
autolimitación de las ventas de autos en la Comunidad Europea, si bien, con motivo
del establecimiento del mercado único, la Unión Europea acordó la eliminación
progresiva de las barreras a la importación de vehículos japoneses a partir de 1999.
Frente a las barreras comerciales de la OCDE, las empresas del Japón
reaccionaron con los denominados “implantes” en el sector automotor de los estados
miembros de la Organización, mediante grandes inversiones directas para abrir
plantas de ensamblaje en América del Norte y Europa occidental (especialmente en el
Reino Unido) y participar de la producción local y ampliar sus ventas (CEPAL, 1998).
La respuesta proteccionista al desafío japonés ponía de manifiesto la
superioridad de su modelo productivo, de manera que las empresas automotrices de la
OCDE se vieron forzadas a rediseñar sus estrategias competitivas de largo plazo
incorporando algunos elementos del “Sistema Toyota” en sus procesos de fabricación
de vehículos, como ya había hecho tempranamente la industria automotriz coreana, lo
que contribuyó a intensificar la presión en los mercados occidentales durante los años
ochenta2.
2
En el contexto asiático hay que señalar el caso de la industria automotriz coreana país que como Japón
logró poner en marcha una industria automotriz en la postguerra de capital nacional y con capacidad
competitiva que se insertó en el mercado mundial de vehículos, apoyándose en el “Sistema Toyota” y
orientándose hacia el nicho del auto pequeño de bajo precio (CEPAL, 1998). La industria automotriz de
Corea, que inicialmente eran ensambladoras de componentes procedentes de Japón hasta que pusieron en
marcha su propia industria de componentes, dio comienzo a sus exportaciones en 1976 y progresivamente
fue cambiando su imagen de productor autos gama barata y mala calidad para convertirse en uno de los
principales productores mundiales, aumentando la presión oriental en los mercados euroamericanos. Su
marca de referencia mundial es la Hyundai Motor Company, la 6ª del mundo. La crisis de 1998 hizo que
la producción se desplomara un 31% ese año, lo que dio lugar a la venta de Daewoo Motor Company
quebrada en 1999, a GM en 2002 para constituir la empresa GM-DAT (GM Daewoo). También Renault
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
10/177
El sistema Toyota es la consecuencia de los cambios que poco a poco, tras el
final de la II Guerra Mundial, habían ido introduciendo Eiji Toyoda y Taiichi Ohno en los
procesos productivos de la japonesa Toyota Motor Company y que culminaron en un
nuevo modelo productivo en la industria, el lean production (producción ajustada),
donde se adapta el fordismo al contexto japonés de los años sesenta. Se trata de
construir los autos utilizando menos cantidad de insumos (piezas, espacio,
herramientas, trabajo, defectos…) y posibilitar una mayor variedad de producto
mediante mejoras de proceso que incrementen la calidad implicando en ello a los
propios trabajadores del fabricante quienes asumen muchas tareas y pueden parar en
cualquier momento la línea de montaje para ajustar o modificar el proceso. Ello
permitió reducir los fallos y los inventarios para de esta forma minorar los costes. De
igual manera, los subcontratistas, que pasan a tener un papel central en el proceso de
fabricación, participan de la responsabilidad en cuanto a la calidad de sus
componentes por cuanto los modelos de aprovisionamiento justo a tiempo no
permiten demorarse en comprobaciones de calidad durante el proceso de
ensamblamiento. No es por tanto la automatización la que reduce los fallos sino los
equipos de trabajo y las bases de la relación entre los fabricantes (López Sánchez,
2005).
Con esta estrategia conseguían algunas de las ventajas de la producción
artesanal (versatilidad) y evitaban algunos de los inconvenientes de modelo fordista
(excesiva especialización, rigidez).
I.1.3. ADAPTACIONES EN EE. UU A LA TOYOTIZACIÓN
Aunque la bajada de los precios de los combustibles a partir de mediados de
los ochenta había permitido a los grandes de Detroit mejorar su situación y consolidar
el segmento de su producción tradicional basado en la producción de grandes
camionetas, 4x4, y autos de gran cilindrada, reducidos en potencia para cumplir las
normas anticontaminación, pero escasamente eficientes, las ventajas productivas del
modelo japonés en productividad, calidad, sensibilidad hacia la demanda, y menor
obsolescencia del producto llevaron a los productores norteamericanos (los tres
grandes Chrysler/Ford/General Motors) a firmar acuerdos y alianzas estratégicas para
compartir conocimientos y tecnología con Toyota y otros productores japoneses
(Mazda, Mitsubishi…) que si no supusieron grandes economías de escala o asociación
permitieron mejoras notables en los procesos de producción (tiempos, fallos, espacio,
stock…) y dotarse de unos conocimientos y experiencias muy costosos de alcanzar de
forma unilateral. De hecho, muchas de las estrategias de la toyotización fueron
implantadas por los productores norteamericanos.
Correspondió Chrysler, ya en los ochenta, acelerar esos cambios tratando de
mejorar su posición en el mercado norteamericano donde era el constructor más frágil,
con mayores problemas de viabilidad. Para ello recurrió a impulsar la externalización
generando nuevas relaciones con sus proveedores de manera que de la imposición de
condiciones según la mejor oferta en el pasado, se planteó una política de cooperación
estable mediante selección para desarrollar innovación y desarrollo tecnológico con
que diseñar y realizar sistemas completos de componentes del vehículo compartiendo
los beneficios de las potenciales reducciones de costes generadas por la aplicación de
esta estrategia industrial, claramente vinculada a los métodos japoneses. El modelo
tomo Samsung en 2000 saneándola y convirtiéndose en Renault Samsung Motors (RSM). Desde 1999 la
producción, destinada en un 68% a la exportación, ha crecido sostenidamente, alcanzando su máximo
histórico en 2007.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
11/177
revitalizó la producción de Chrysler cuyas acciones y cuota de mercado se
incrementaron rápidamente, lo que favoreció la aplicación de la estrategia por parte de
los demás productores.
Para competir con la industria japonesa, los constructores norteamericanos
pusieron en marcha un sistema de control de calidad desarrollado por un equipo de
trabajo (Task Force) sobre Requisitos de Calidad de Proveedores de
Chrysler/Ford/General Motors. El equipo creó la QS-9000 para validar conjuntamente
la certificación a los proveedores unificando los procesos y estándares de calidad
exigidos, que serán aplicados desde 1994 a los proveedores internos y externos de
producción, piezas y materiales destinados al uso en vehículos.
I.1.4. RESPUESTA EUROPEA A LA PRODUCCIÓN FLEXIBLE
Estas modificaciones en las estrategias de los fabricantes también van a
afectar a los constructores europeos3, aunque en menor medida que a los
norteamericanos, de forma que también habrán de adaptarse a los nuevos métodos de
producción japonesa, especialmente en las nuevas plantas.
En efecto, desde mediados de los años noventa, los fabricantes de automóviles
europeos se han reajustado sobre sus tareas nucleares: concepción de nuevos
vehículos, fabricación de motores y cajas de cambio de velocidades, montaje final y
comercialización. Han reorganizado su proceso industrial sobre una base de
plataformas que gestionan los bastidores comunes de varios modelos. La industria
recibe bloques homogéneos de componentes proporcionados por los fabricantes de
equipos de automóviles, cuyo nivel de fragmentación es muy superior al de la industria
japonesa que presenta menos proveedores para sus fabricantes. Las
3
Los fabricantes europeos en sus orígenes tuvieron un desarrollo más limitado que los norteamericanos,
aunque algunos de ellos fueron introduciendo de forma creciente la producción en masa, caso Morris en
Reino Unido, Citroën en Francia, Opel en Alemania o Fiat en Italia además de los fabricantes
estadounidenses localizados en Europa. En todo caso su cuota de producción mundial era muy baja, de
manera que en los años veinte los coches de construcción norteamericana eran el 90% del total. La
presión de la industria automotriz americana sobre el mercado europeo llevo a los gobiernos del viejo
continente en los años treinta a imponer medidas defensivas frente a sus exportaciones, lo que se tradujo
en cupos y altos aranceles que superaban la cuarta parte del valor del vehículo en Alemania, la tercera en
Reino Unido y del 50% o más en Francia, siendo Italia un excepción con valores de en torno al 20%. La
producción europea a principios de los treinta no llegaba al 12% de la americana. Desde esos años se ira
produciendo un reestructuración del sector europeo de fabricantes que dará lugar a una reducción de su
número, proceso que continuará acabada la segunda guerra mundial cuando por el contrario tiene lugar
una acelerada expansión de la producción que supondrá para los constructores europeos hacerse con el
14% del mercado mundial a comienzos de los cincuenta. En los años sesenta empiezan a reducirse
fuertemente las barreras arancelarias en el sector a la vez que prosigue la concentración (los fabricantes
británicos se unen en British Leyland después Rover) que continuará en los setenta (compra de Citroën
por Peugeot quien se hizo con las fabricas de Chysler en Europa, Fiat controlará la mayoría de los
fabricantes italianos). A principios de los setenta la industria europea ya supera en producción a la
estadounidense y comienza a ganarle mercado por su mejor adaptación a las exigencias de la crisis, como
posteriormente harán los productores japoneses. Las fusiones se acelerarán con la globalización en los
noventa en un mercado crecientemente mundializado aunque todavía con fuertes rasgos regionales.
Actualmente el primer fabricante europeo es el grupo alemán Volkswagen (VW), seguido por los
franceses PSA (Peugeot-Citroën) y Renault, ocupando la cuarta y quinta posición Ford Europe y General
Motors (GM) Europe, seguidos respectivamente de Fiat (Chrysler) y Toyota. La UE es hoy la mayor
región productora de automóviles en el mundo (34%).
.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
12/177
subcontrataciones en cascada para el abastecimiento se fueron extendiendo a
empresas de ramas cada vez más diversas, atraídas por el dinamismo de la industria
automovilística. Esta organización permitió a los constructores acumular las ventajas
de integración y de externalización, pero se ha traducido en una nueva distribución del
valor añadido sobre esta verdadera "cadena" de productores a menudo fuera del país.
El estancamiento del valor añadido es la contrapartida del reparto de las cargas y de
los riesgos sobre la subcontratación. Todo ello genero una cierta resurrección de la
industria europea superando algunos de los problemas (Méot, 2005) fruto de las
políticas anteriores.
Durante muchos años, los Estados de Europa del oeste privilegiaron una
política de "campeón nacional" llevando políticas industriales a menudo subordinadas
a los intereses de las empresas del sector. La presencia de los Estados en el capital
de los grupos automovilísticos contribuyó a la confusión de los intereses (por ejemplo
Renault) y a menudo se convirtió en un argumento para la intervención en su favor, lo
que se tradujo principalmente en dos tipos de acciones (Prieto, 2005):
• las de entorno que tenían como objetivo actuar sobre el medio fiscal, legal y
comercial en el cual las empresas de desenvuelven.
• las de «acción» que ayudaban directamente a la industria local (subvenciones de
investigación, ayudas al empleo y a la inversión).
También se observa una resistencia a la penetración de los grupos automóviles
extranjeros en sintonía con las medidas defensivas de la OCDE ya señaladas.
En los años 80, la industria automovilística europea en su conjunto conoce
dificultades importantes debidas al exceso de capacidad de producción frente a una
demanda átona, y a la fuerte presión de las importaciones japonesas. Esta
sobrecapacidad de producción conduce a una guerra de los precios y a un
mejoramiento de la competitividad que se acompaña por una bajada del empleo en el
sector (Faugère, 1999).
Teniendo en cuenta el papel de arrastre del sector sobre otros, la Comisión
Europea puso en marcha todo un conjunto de acciones. Así en 1991, se llevaron a
cabo acuerdos de autolimitación de las importaciones de vehículos japoneses
(finalizado a partir de 2000) en los que no computaban los producidos en Europa. Así
mismo se va a favorecer a los constructores europeos el acceso a países del tercer
mundo. En 1996, se instauró un sistema de "recepción comunitaria" de los vehículos
que permite economías de escala importantes porque los productores no son ya
forzados a diferenciar sus productos según el país de procedencia de la Unión.
Finalmente se ha favorecido la cooperación en materia de investigación y desarrollo.
Algunas de estas políticas fueron objeto de replanteamiento impulsado por la
realización del mercado interior que ha propiciado la apertura de los mercados
nacionales, la armonización por la acción reglamentaria, la creación de una moneda
única, y la liberalización del sistema de distribución que arrastraron una aproximación
progresiva de los mercados de automóviles a partir de la homogeneización de las
condiciones de competencia. No obstante, todavía existen factores de fragmentación
de los mercados europeos que explican la ausencia de segmentación uniforme en los
mismos. Estos factores reagrupan preferencias locales de los consumidores (nacidos
de prácticas históricamente establecidas de consumo, de costumbres socioculturales,
etc.) pero igualmente son la expresión de las diversas estrategias de los actores,
empresas y de los gobiernos (Prieto, 2005).
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
13/177
I.1.5. GLOBALIZACIÓN DEL SECTOR AUTOMOTRIZ
Con independencia de la situación específica de los mercados de la triada, desde
mediados de los noventa el proceso de globalización también ha propiciado cambios
en el sector automotriz mundial gracias a:
a) una reestructuración de las relaciones económicas internacionales, donde los
procesos de integración regional se han acelerado,
b) una menor protección por parte de los estados de sus mercados,
c) un aumento de la competencia por la inversión extranjera,
d) una expansión sin precedentes de las corrientes comerciales, de capitales y
tecnología,
e) una intensa reducción de las distancias gracias a la revolución de los transportes y
las comunicaciones.
Todos estos elementos y otros, han dado lugar a un replanteamiento de las estrategias
empresariales tratando de adecuar sus estructuras y procesos al nuevo entorno global
donde es posible dividir la cadena de valor en distintas etapas y emplazamientos
geográficos (Krugman y Obstfeld, 2000) lo que reclama tanto tamaño y localizaciones
óptimas como flexibilidad y coordinación para sus procesos productivos.
Estas tendencias globalizadoras han tenido reflejo en la industria automotriz donde se
han desencadenado estrategias concentradoras y de desintegración vertical para
tratar de expandir sus mercados y fortalecer su posición a nivel mundial en una
dinámica que afecta tanto a los constructores como a los fabricantes de componentes
de mayor rango. También se ha acelerado la descentralización de la producción hacia
nuevas localizaciones en países en desarrollo de América del Sur, Asia y Países del
Este Europeo buscando las ventajas productivas en términos de menores costes,
especialmente de las materias primas y la mano de obra, y un mayor vigor de la
demanda procurado por el creciente desarrollo de las clases medias en los poblados
países emergentes, convertidos en prioridad estratégica para las grandes empresas
del sector. Se trata de una alternativa para enfrentar la creciente saturación de los
mercados en los países de la triada automotriz (Europa Occidental, América del Norte
y Japón) y su creciente ralentización en términos de resultados económicos en un
contexto de fuerte competencia.
En suma, el sector automotriz se ha configurado como una industria global
aprovechando la progresiva reducción de los obstáculos al comercio y los procesos de
integración regional que han impulsado en gran medida la internacionalización del
sector tanto al nivel de producción (ya sean fabricantes o productores de equipos)
como en el comercio (más del 40% de la producción se exporta).
La dimensión internacional de la industria automotriz es muy importante por varias
razones (Pedersini, 2004):
a) la fabricación de vehículos está dominada por un número limitado de empresas
multinacionales con operaciones en varios países, los países económicamente
más avanzados, pero también en países en desarrollo,
b) la "desverticalización” de la producción que resulta en un mayor uso de la
externalización y la subcontratación ha hecho aparecer otras multinacionales
también en esta área,
c) el proceso de producción se ha convertido en una red global que reúne a los
fabricantes de automóviles, los principales proveedores de piezas y un gran
número de PYME que participan en esta división del trabajo en todo el mundo,
d) la pérdida de influencia nacional sobre las estrategias empresariales de esas
empresas transnacionales menos condicionada, también, por las implantaciones
sectoriales tradicionales,
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
14/177
e) la internacionalización de la producción fue acompañada por una
internacionalización de los mercados con una creciente competencia que además
de acelerar las transformaciones organizacionales y tecnológicas ya señaladas,
impulsa procesos de deslocalización y relocalización a la búsqueda de las ventajas
sociales, económicas y fiscales más favorables en un entorno de competencia por
estas inversiones de amplio poder multiplicador con una potente capacidad de
arrastre económico frente a otros sectores productivos allí donde se localizan,
f) el poder negociador de las empresas transnacionales se ha robustecido con la
posibilidad de comparar los costes laborales, los niveles de regulación y la
productividad entre los países, así como por la amenaza de una potencial
deslocalización que a menudo se convierte en una realidad, lo que altera las
relaciones industriales frente a sus proveedores y sus propios trabajadores, cuyas
estructuras laborales tradicionales de carácter nacional se ven desbordadas por la
nueva realidad internacionalizada.
La globalización ha supuesto por tanto una acrecentada competencia en el
sector sometido a una complicada situación por el exceso de capacidad instalada en
contraste con la atonía de una demanda muy diversificada entre diferentes países,
niveles de renta o preferencias individuales que han incrementado la segmentación del
mercado y, en consecuencia, la variedad de modelos para satisfacerla. La
sobrecapacidad incide en una competencia muy intensa vía precios, donde se incluyen
en algunos casos cuantiosos descuentos y financiación completa, para colocar
excedentes de producción que afectan más a unas empresas que a otras,
dependiendo del volumen de autos no vendidos (las compañías de producción menos
ajustada en el tamaño de sus series generan más stock de invendidos y tienen más
problemas de obsolescencia de sus productos) y del tipo de vehículos producidos (la
preferencia de los consumidores se inclina por el vehículo más pequeño, cuadro 1,
más funcional en las ciudades y menos consumidor de combustible pero que genera
menos beneficios, incluso en los mercados emergentes).
En este sentido, las ventas generadoras de mayores márgenes de ingresos se
están viendo afectadas por diferentes factores como:
a) la inestabilidad energética global, con una clara tendencia a elevar el precio de los
combustibles,
b) la incertidumbre sobre el futuro tecnológico del sector en relación con la necesidad
de reducir las emisiones de CO2 y las alternativas tecnologías para llevarlo a cabo,
c) la presión de las autoridades por mejorar la seguridad, que se traducen en mejores
dotaciones técnicas de los vehículos, con más esfuerzo de I+D pero menores
prestaciones en velocidad fruto de las normas, redundando en una pérdida del
atractivo de las gamas más potentes y de las más deportivas.
Todo ello reduce las tasas de rentabilidad de los operadores en la cadena de
valor del sector y suscita dudas sobre la viabilidad de algunos de ellos.
El empleo, en permanente ajuste a la baja, ha sido otro de los grandes
afectados por la nueva dinámica global del sector de igual manera que las condiciones
de trabajo generales y los salarios. El impacto de las reestructuraciones es mayor para
las empresas más pequeñas y las más alejadas del núcleo del proceso de producción.
La reestructuración del sector ha trasvasado empleo desde los fabricantes a los
proveedores. Igualmente, se está dando una transferencia de puestos de trabajo
desde los países de la triada hacia las nuevas aéreas productivas, donde se espera, al
contrario que en el resto, crezca el empleo.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
15/177
Cuadro 1.1. Evolución de los segmentos principales en Europa (en miles de
vehículos)
Fuente: SECAFI 2009, Tomado en Hacquemand y otros (2010)
Así en la UE27 entre 1996-2006 el empleo en el sector del automóvil ha crecido
un 23%, en la UE15 solo creció un 14,7%, destruyéndose empleo desde 2004. La
crisis no ha hecho sino acelerar el proceso destructor de puestos de trabajo en el
sector en el conjunto de la Unión Europea donde el nivel de empleo en el 4T de 2009
se situaba en el 88% del nivel existente en 2005, deterioro que es mayor en la UE15
con solo un 85% (gráfico 11).
Gráfico 1.1. El empleo en el sector automotriz de la UE.
Fuente Eurostat. Tomado en Vasquez y Amor (2011). Nota: 100 es el empleo en el año 2005.
En general, el empleo en el sector de la fabricación de vehículos automotores
está concentrado en grandes empresas, mientras que el empleo en la fabricación de
componentes se concentra en mayor medida en las empresas pequeñas y medianas.
Los cambios por otra parte, están afectado a las cualificaciones demandas por
el sector, presionando a la baja las competencias laborales tradicionales ya que la
nueva organización del sector ha terminado con los procesos más simples y rutinarios
que o bien han sido robotizados o bien han sido deslocalizados. Los nuevos procesos
y productos requieren de habilidades muy específicas y capacidades para la
resolución de problemas y toma de decisiones autónomas, continuamente
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
16/177
actualizadas, lo que no siempre es atendido en las empresas. La estructura del
empleo se ve modificada con mayor presencia de técnicos e ingenieros.
I.1.6. CRISIS DE 2008. IMPACTO EN EL SECTOR
En este contexto global lleno de dificultades, la crisis de 2008 ha tenido un
elevado y sincronizado impacto en la industria automotriz con una fuerte caída de la
demanda. Entre septiembre de 2008 y enero de 2009 en casi toda la OCDE se dio en
promedio una caída en la producción de más del 20% que viene a acentuar los
problemas de sobrecapacidad y rentabilidad existentes con anterioridad. En Europa,
los mercados de Francia y Reino Unido y más dramáticamente los de España e Italia
han sufrido con rigor las consecuencias de la crisis, en contraste con la buena
evolución alemana. Las grandes constructoras estadounidenses han sido con mucho
las más impactadas4 arrastrando tras de si a Canadá. En Asia, también Japón se ha
visto afectado por la recesión en muchos de sus mercados externos al contrario que
Corea donde ha tenido lugar una reacción más favorable. Los países emergentes han
registrado, en contraste con los mercados tradicionales, los mejores comportamientos,
manteniendo tasas de crecimiento elevadas en sus ventas y en su producción (gráfico
1.2, cuadro 1.2).
Gráfico 1.2. Países productores tradicionales y emergentes: producción total y
ventas en el mercado interno, 1999-2009a (En millones de unidades)
Fuente: CEPAL, sobre la base de información de la OICA y ANFAVEA (2009). Tomado: CEPAL (2010)
a
Los principales mercados tradicionales son los Estados Unidos, el Japón y Alemania, mientras que los
mayores mercados emergentes son China, la India, el Brasil, la República de Corea y México.
El carácter general de la crisis, que tiene su origen y consecuencias más
intensas en las economías más desarrolladas, ha deprimido las economías nacionales
y contraído la demanda externa, arrastrando toda una cadena de ajustes con una
4
. General Motors, que venía de una reorganización en 2006, y Chrysler, que en 2007 había roto la alianza
con Daimler, se han visto enfrentados a una potencial bancarrota y han precisado de fuertes inyecciones
de recursos públicos para su supervivencia y la de la industria auxiliar dependiente. En el caso de
Chrysler, además ha pasado a manos de Fiat. Ford, que tuvo su reestructuración en 2006, aún con
números rojos en la crisis, ha capeado mejor la crisis (THE NEW YORK TIMES, 2011)
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
17/177
importante destrucción de empleo y caída de la renta disponible lo que ha mermado
las ventas de vehículos y multiplicado los stock en el sector. La falta de expectativas
también han disuadido a los hogares a enfrentar nuevas compras, alargando la vida de
los vehículos, según una tendencia que ya se venía observando antes incluso de la
recesión (OCDE, 2010). Los efectos de la crisis del sector se han visto potenciados
por las dificultades de las familias para disponer de crédito.
Cuadro 1.2. Niveles de producción de vehículos de pasajeros y el crecimiento en
los países productores de un millón o más unidades en 2008
Tomado en OCDE 2010.
No obstante, las restricciones al crédito en el contexto de la crisis están
afectando más intensamente a los fabricantes y, entre ellos, a los de componentes
fuertemente endeudados por la asunción de actividades transferidas por los
constructores y la persistencia de las presiones para rebajar precios, con deudas que
hay que reembolsar, aumento de los costes de I+D, alzas de los precios de las
materias primas utilizadas,… Las tensiones en sus tesorerías son fuertes. La
obligación de rentabilizar los fondos disponibles en un entorno financiero difícil, con
falta de liquidez, impulsa a los bancos y a las instituciones financieras a ser cada vez
más exigentes y selectivos en la concesión de créditos. Consecuentemente, la mayor
parte de los constructores se han visto obligados a poner a disposición de los
fabricantes de componentes considerados indispensables medidas de ayuda
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
18/177
(COFACE & COFACE SERVICES, 2010). La falta de recursos financiaros ha animado
también los procesos de concentración.
Por lo que respecta al resto de las empresas de la rama, la mayor parte,
especialmente las PYME más prescindibles por su estatus a menudo de monocliente,
sigue encontrando serias dificultades para obtener la asistencia financiera
indispensable para sus necesidades en capital circulante, lo que todavía sigue
provocando nuevas medidas técnicas de ajuste (interrupciones temporales de las
cadenas, paro parcial), concentraciones, reestructuraciones y deslocalizaciones, y más
quiebras, lo que constituye un riesgo para responder rápidamente a una potencial
recuperación de la demanda. Así, la desaparición de ciertos proveedores de rango 2 o
3, pequeñas empresas que operan al principio de la cadena productiva, puede
inmovilizar la producción de los fabricantes de equipos de automóviles de rango 1 y,
de rebote, la de los constructores. Una consecuencia directa de la crisis es la mayor
atención prestada por los constructores a la solidez financiera de sus proveedores y a
la estructura de su accionariado (Chanaron y Boireau, 2011), lo que favorece la
exclusión de algunos de ellos.
Los tipos de interés por su parte han jugado un papel activo en la crisis si bien
sometidos a los objetivos explícitos de control de la inflación asumidos por el BCE. En
general la utilización de la política monetaria en la zona euro ha presentado un
marcado sesgo contra-cíclico, lo que ha permitido mantener el control de los precios
en media dentro del objetivo del 2%, actuando con vigor sobre los tipos de interés ante
el menor asomo de tensiones inflacionistas como ocurrió a medidos de la década por
la subida del precio del petróleo y las materias primas.
La crisis financiera del 2008 hizo que los bancos centrales comenzaran a
inyectar importantes cantidades de liquidez al sistema y replantearon la política de
tipos más rápidamente en el caso de la FED que en el BCE donde la presión de los
precios era mayor, lo que en el caso europeo también pareció una reacción lenta ante
la intensidad de la crisis. En todo caso, la rápida reacción de los bancos centrales y el
buen funcionamiento de la política monetaria han permitido amortiguar los efectos de
la crisis financiera, si bien los problemas presupuestarios de algunos estados de la
UEM por el sobregasto en enfrentar sus consecuencias han afectado la credibilidad en
la moneda única ante las dificultades de algunos países para hacer frente a los déficit
públicos incurridos. La crisis de la deuda soberana en la Eurozona y la insuficiencia de
los instrumentos financieros y fiscales para resolverla, se ha traducido en graves
dificultades para conseguir liquidez, apretando las dificultades de financiación general
y del sector en particular. Pese a todo, los tipos se han mantenido en valores
históricamente muy bajos hasta hace pocos meses.
Cuadro 1.3. Evolución del tipo de interés del BCE
Tomado en es.euribor-rates.eu
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
19/177
No obstante, el BCE, a pesar del parón de la actividad en la UE en el 2º
trimestre de 2011, sin graves tensiones inflacionistas (1,73% en la Eurozona y 2,15%
en la UE) volvió a elevar los tipos en julio hasta el 1,5 tras la subida en abril de 2011
(1,25%) por causa de la crisis Libia, mientras que la FED, con mayor inflación (2,68%
en USA) garantiza tipos nulos hasta mediados de 2013 en un contexto de una política
monetaria y fiscal de carácter expansivo. Ello hace pensar en una inminente bajada de
tipos en la UE5, incluso a pesar de haberse disparado la tasa de inflación en la
Eurozona al 3% en octubre ya que a medio plazo no hay riesgo de inflación en la zona
euro (la inflación subyacente sigue en niveles bajos) y, en cambio, proliferan los signos
de una recesión a corto plazo.
Es necesario reactivar la economía frente a elevados riesgos de recesión y el
peligro de ralentizar los avances en recuperación por la retirada de políticas activas, y
los recortes de gasto. Tal situación favorecería la actividad ya que aunque las
diferencias no son sensibles desde el punto de vista de las decisiones de inversión, si
puede tener un cierto efecto en la mejora de las expectativas. A más largo plazo, es
previsible una subida de los tipos de interés como consecuencia del crecimiento de la
deuda publica aunque ello dependerá de otros factores como el nivel de consolidación
fiscal y la evolución del nivel general de precios. El impacto que ello tenga sobre el
sector dependerá de la fuerza de la reactivación.
El tipo de tipo de cambio del euro, comparativamente elevado antes y después
de la crisis salvo episodios puntuales relacionados con la crisis griega, no ha tenido
especial impacto en el sector con la emergencia de la crisis, aunque es un factor con
incidencia en la recuperación ya que condiciona las posibilidades de exportación e
importación de vehículos y componentes, industrias muy orientadas al sector exterior.
No obstante, ese inconveniente debe matizarse con las ventajas que supone para la
compra de materias primas nominadas en dólares como el petróleo.
Gráfico 1.3. Tipo de cambio del Euro con el dólar estadounidense y la libra
esterlina
Fuente: Tipos de cambio de referencia publicados por el Banco Central Europeo y FMI para el DEG.
Los datos mensuales corresponden al dato del último día del mes. Los datos medios mensuales figuran
en el cuadro 20.1 del Boletín Estadístico.
Tomado en BANCO DE ESPAÑA
5
El 3 de noviembre de 2011 el BCE ha bajado los tipos del 1,5% al 1,25%.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
20/177
Las posibilidades de una devaluación competitiva no parecen reales, ni
tampoco un cataclismo del euro que favoreciera las ventas. La previsible bajada del
dólar, si la tormenta del euro amaina, podría ser negativa al igual que las políticas
cambiarias de otros países para protegerse de los efectos competitivos de la caída de
la divisa americana. Ante ello, toma importancia las posibilidades de protegerse frente
a las variaciones del tipo cambio mediante contratos de opciones y futuros que
favorecen claramente los resultados por comercio exterior.
Las tendencias crecientes en los precios del petróleo ha sido otro factor
desestabilizador del sector con la crisis, de la misma manera que resulta muy
importante para su potencial recuperación y de la económica general. En el corto
plazo, la situación de la demanda mundial y de la oferta externa a la OPEP incide en
una fuerte sensibilidad de los precios del crudo a las fluctuaciones del mercado. La
volatilidad de los precios, agravada por las tensiones geopolíticas, aumenta la
incertidumbre que rodea las tendencias subyacentes del precio que, en la práctica, se
han traducido en una clara senda alcista en los últimos años contraria a las
necesidades del sector motivada por la convergencia de una creciente demanda de los
países emergentes y una estabilización de la producción desde mediados de la
década pasada por falta de inversión6 (OCDE, 2011).
La crisis de 2008 se vio agravada por el alza de los precios de petróleo que
incrementó en gran manera la incertidumbre del momento, acelerando la caída de la
demanda cuya rápida contracción actuó después en sentido inverso haciendo caer los
precios del crudo, si bien con una clara tendencia a recuperarse más rápidamente que
la propia economía al hilo de circunstancias geoestratégicas relacionadas con las
presiones democratizadoras en el mundo árabe y tendencias especulativas para
cubrirse de la depreciación del dólar y de las tensiones del mercado de las materias
primas.
Gráfico 1.4. Oferta y demanda de petróleo
Tomado en (OCDE 2011)
6
Otros factores macroeconómicos que han presionado los precios son: las bajas tasas de interés ya que
hacen menos atractiva la extracción de petróleo para invertir ganancias en el mercado financiero, lo que
favorece la presión alcista sobre el precio spot (precio de contado inmediato). También la subida general
de precios impulsada por el mayor precio de los alimentos debido a crisis de producción y al desarrollo
de los biocombustibles que habría contribuido a la subida de los alimentos. De igual forma, las posiciones
largas netas (compras actuales pata venta de futuros) han proliferado entre los operadores presionando al
alza (OCDE, 2011).
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
21/177
A más largo plazo, las nuevas posibilidades de exploración, la aparición de
nuevos yacimientos con la aplicación de nuevas técnicas y el deshielo en los polos, así
como las posibilidades tecnológicas de tratar el CO2 habrían de favorecer la reducción
de los precios del petróleo, aunque ello ha de conjugarse con el cada vez menor
potencial de asimilación natural del crecimiento de las emisiones y otros factores como
la sensibilidad ambiental o la fiscalidad que pueden presionar al alza.
I.1.7. MEDIDAS DE ESTIMULO. PERSPECTIVAS
Las medidas de estímulo adoptadas por la mayor parte de los gobiernos
afectados por la crisis han sido en general variadas incidiendo en las subvenciones y
prestamos para ayudar a la reestructuración del sector y medidas de estimulo a las
ventas, estas últimas de un alcance muy a corto plazo donde, tras un repunte
coyuntural de las ventas, el efecto depresivo se traslada hacia el final de la vigencia de
los programas, cuando se retoma la situación crítica, en un movimiento en W.
Otras medidas menos utilizadas han ido en dirección a reducir los gases de
efecto invernadero, bien sea favoreciendo el desarrollo de vehículos ecocompatibles o
modificando el parque hacia gamas ambientalmente más eficientes7.
En todo caso los problemas se plantean desde la necesidad de una profunda
reestructuración del sector para enfrentar mercados ya maduros, caso de los
principales países de Europa y Norteamérica, donde las perspectivas a medio plazo
sitúan la producción un 20% por encima del potencial de ventas en los cinco
principales mercados eurooccidentales y en un 35% en el caso de los norteamericanos
(OCDE, 2010).
Gráfico 1.5. Nuevas matriculaciones de automóviles en la UE
Fuente: Acea 2011
Todo ello, a falta de otras políticas, situará a la exportación como salida
imprescindible augurando mayores presiones sobre el nivel de precios del sector dada
la especialización en el comercio exterior de los fabricantes coreanos y japoneses, en
este último caso, afectados por una demanda interna reblandecida por la larga
depresión económica y el tsunami de 2011. La recuperación de las ventas en algunos
7
En este contexto destaca el esfuerzo de la Comisión para reconducir la política industrial en la UE que el
sector automóvil se ha concretado en la iniciativa CARS 21 (sector del automóvil competitivo de
regulación para el siglo 21) lanzada inicialmente en 2005 y cuyo objetivo es formular recomendaciones
para el corto, mediano y largo plazo las políticas públicas y marco regulatorio de la industria
automovilística europea. Se trata de mejorar la competitividad y el empleo mundiales, manteniendo al
mismo tiempo los avances en seguridad y medio ambiente a un precio asequible para el consumidor.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
22/177
países en los primeros meses de 2010 por la mejora de una situación económica o la
existencia de apoyos públicos según esquemas de renovación del parque, no despeja
la situación de madurez en los mercados de la triada, de hecho en la UE las ventas se
contrajeron en 2010 un 5,5%, hasta situarse en los 13,4 millones de unidades, lejos de
los 15,6 millones de 2007 (gráfico 1.5.).
Cuadro 1.4. Previsiones económicas OCDE. Principales economías del área
Fuente: OCDE, 2011
Por otro lado las tendencias contractivas generales aparecidas en el primer
semestre de 2011 por el freno a las políticas de expansión en la UE y USA, hacen que
el estancamiento siga siendo la nota dominante no solo a corto (cuadro 1.4), sino
también a medio y largo plazo.
Ello contrasta con las previsiones optimistas de ventas en los países
emergentes, especialmente en el caso de China que ya es el segundo mercado
mundial de automóviles, y de la India, que dispone de autos a bajo costo y una
demanda en rápido crecimiento ligada al desarrollo económico y el consumo interno.
Igualmente la Federación Rusa y Brasil participan de estas buenas proyecciones.
Cabe esperar en consecuencia que estos países acentúen el ya elevado interés de las
grandes empresas del sector automotriz debido a sus bajas tasas de motorización
capaces de absorber su producción y parte de los excedentes de la triada, aunque sea
transitoriamente por cuanto salvo algunos segmentos muy concretos como los autos
de lujo, la lógica del sistema productivo del sector reclama cercanía a los mercados. A
la inversa, hay que esperar también mayor presión de la producción emergente,
especialmente la asiática procedente de China e India, especializada en gamas de
vehículo pequeño y de bajo precio y calidades que, no obstante, mejoran
aceleradamente lo que complicará a los países y marcas más especializados en estos
segmentos del mercado, sobre todo conforme vayan mejorando su imagen entre los
consumidores y se vayan localizando en los mercados tradicionales.
La intensa relación entre fabricantes y proveedores supone en todo caso que la
evolución de unos condiciona la de los otros, de manera que la caída de un
constructor genera un efecto dominó en la industria de componentes, arrastrando a los
constructores de nivel uno y a los restantes, donde el impacto se multiplica dada la
amplia externalización en el sector y la mayor proporción de empleos entre los
proveedores.
La crisis acelerará los procesos de reestructuración del sector con un aumento
en las fusiones y adquisiciones, por un lado y la bancarrota de otros. Ello va a impulsar
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
23/177
la internacionalización productiva y variar sus flujos de comercio, modificando el valor
estratégico de las empresas en las cadenas regionales o globales de valor. El número
de proveedores va a disminuir gradualmente en la triada por la mayor relevancia
productiva de los países Europa del Este, de algunos países mediterráneos, como
Turquía y Marruecos, o de los países asiáticos como Corea del Sur, Malasia,
Tailandia, Indonesia y, en particular, los BRIC (China, Rusia, India y Brasil).
Finalmente, el cambio climático y los nuevos desarrollos de I+D también se
manifiestan como fuerzas de reestructuración en las cadenas globales de producción.
Ahí, sin duda, ha de buscarse el futuro del sector en las puertas de un cambio de
paradigma en su concepción que requiere mayores dosis de colaboración a todos los
niveles y entre todos los agentes privados y públicos nacionales e internacionales
junto con el establecimiento de unas condiciones leales de competencia y la búsqueda
de un amplio consenso en buenas prácticas sociales y profesionales valido para toda
la cadena de valor en todo el mundo.
I.2. LA EVOLUCIÓN EN ESPAÑA
I.2.1. LOS ORÍGENES DEL SECTOR
La industria del automóvil española constituye fundamentalmente un fenómeno
de la posguerra. La primera fábrica de automóviles fue construida en 1950, gracias a
un acuerdo entre Fiat y el INI que dio lugar a SEAT (Sociedad Española de
Automóviles de Turismo), siguiendo el camino de ENASA (Empresa Nacional de
Autocamiones S.A.) que desde 1946 construirá camiones aprovechando los técnicos
de la antigua Hispano Suiza.
Se trataba básicamente de una estrategia de sustitución de importaciones y de
aprovechar la capacidad de arrastre del sector de automoción para la industrialización
y el crecimiento internos en un contexto de relocalización de los grandes fabricantes
ubicados en el centro de Europa hacia los países del Sur atraídos por los menores
costes de producción y la proximidad. Pese a todo, la incapacidad para satisfacer la
creciente demanda nacional de vehículos propició la llegada de plantas extranjeras. La
industria de componentes españoles estaba en ese momento escasamente
desarrollada a consecuencia de la escasa producción y del largo paréntesis de
actividad en el sector tras la guerra civil y la situación de escasez de materiales y
piezas de la posguerra. Puede sintetizarse la situación del momento señalando que la
industria auxiliar era todavía artesanal.
A lo largo de los sesenta, con el desarrollismo, el sector del automóvil irá
tomando cuerpo impulsando la rápida progresión de una industria suministradora
que facilitará la puesta en marcha de la política exportadora desde los años
setenta. Ello unido a una ola de inversión generada a principios de los setenta por las
empresas principalmente estadounidenses y europeas robusteció y modernizó
ampliamente el sector. Por esta vía, en apenas de 30 años, España pasa de una
situación en que no existía ningún productor a otra en que coexisten siete: Seat, FasaRenault, Citroën, Peugeot (antes Chrysler y previamente Barreiros), British Leyland,
Ford y General Motors (mediante su filial Opel). De este modo, la industria automotriz
española se va a convertir en una de las más importantes del mundo superando las
muchas dificultades iniciales provenientes de su escasa industrialización con que
auxiliar la producción de los fabricantes, y la baja cualificación de la mano de obra,
aunque a cambio muy barata y con poca capacidad reivindicativa, ventajas a las que
se unía el potencial del mercado interno y la buena localización geográfica frente al
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
24/177
mercado europeo, factores clave en la atracción de inversiones japonesas y
norteamericanas.
El sector de componentes y recambios, inicialmente un cuello de botella para
los fabricantes, irá aumentando su producción y su calidad según vaya creciendo el
parque de vehículos y la competencia con la llegada de compañías multinacionales de
proveedores que se instalan en España para acceder a un mercado interno todavía
muy protegido. Los centros de fabricación determinarán en buena medida la
localización del sector de componentes que se instalará a su alrededor de manera que
su configuración espacial se va adaptando a los lugares de implantación de factorías
de ensamblaje (se han llegado a instalar 18 plantas correspondientes a 11 empresas),
lo que supondrá que aquellos territorios con más presencia de fabricantes concentren
mayor número de empresas de componentes.
El rápido crecimiento de la producción va a exigir continuas ampliaciones de
capacidad tanto a los fabricantes como a la industria de componentes, en este caso en
mayor medida por cuanto no solo debía de abastecer la demanda de los fabricantes
sino también el mercado de repuestos. Sin embargo, frente a esa necesidad, exigente
en recursos, la industria de proveedores contaba con menores posibilidades de
financiación dado su menor tamaño y escasa vinculación con grandes grupos. La falta
de coordinación con los constructores que suponía cambios en los modelos sin
consulta ni información previa o las relaciones de jerarquía que permitían imponer
duras condiciones de pago, ha complicando la gestión de la industria auxiliar, en un
contexto de clara orientación fordista de las relaciones interempresariales en el sector
con una clara subordinación del proveedor al fabricante (Ortiz-Villajo, 2010).
I.2.2. APERTURA
TOYOTIZACION
ECONÓMICA.
INTRODUCCIÓN
DE
LA
Los cambios en la industria mundial en dirección al modelo toyotista, van a
introducirse en España en 1976 con la instalación de Ford en Almusafes que dará
lugar a un nuevo modelo de relaciones industriales para el conjunto de los fabricantes
del sector. En esta dirección, la planta de Ford será la primera donde se apliquen los
esquemas básicos de la producción ligera, planteamiento en el que se profundizará en
las instalaciones que General Motor localizará en Figueruelas, Zaragoza, poco
después y que desde esas dos experiencias se irá trasladando al conjunto de los
constructores operando en territorio español. No obstante, la progresiva implantación
del modelo toyotista presenta en España una peculiaridad respecto de otros grandes
países productores en el sentido de que aquí el incremento de la cooperación entre
fabricantes y proveedores no va a implicar a las actividades de I+D, lo que puede
explicarse por la ausencia de un constructor netamente español. Estos cambios
coincidirán con profundas reformas flexibilizadoras en el mercado de trabajo español y
una menor protección externa a la búsqueda de una cierta normalización de nuestras
estructuras económicas con las del entorno europeo que significaron:
• En el terreno laboral mayores posibilidades de ajuste intraempresas a la
variaciones del mercado, muy bruscas durante la crisis de los setenta, además
de la introducción de la contratación temporal en el sector.
• En el terreno industrial, una reducción de los aranceles a la importación de
vehículos y componentes, así como en el porcentaje de componentes
nacionales ensamblados en los vehículos producidos en España, mecanismos
tradicionales de protección al sector junto con las subvenciones, el
establecimiento de precios máximos, las cuotas de mercado o la importación,
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
25/177
utilizados en función de los objetivos económicos gubernamentales de cada
momento.
El relanzamiento de la economía española en los primeros años ochenta
aprovechando la recuperación del comercio internacional va a favorecer la expansión
del sector exterior para la industria automotriz. La incorporación a la CE y la supresión
de las barreras aduaneras acelera la exportación de la producción española de autos,
una de sus características básicas ya que se ha especializado en abastecer el
mercado europeo de turismos de gama media y baja. Es la consecuencia de que los
constructores sean esencialmente multinacionales con su propia lógica de negocio que
les ha conducido a especializarse en esa gama de vehículos donde se hace efectiva la
ventaja comparativa de nuestros menores costes laborales, los más importantes en
vehículos pequeños, y donde tiene menos importancia la tecnología e innovación de
producto, de menor desarrollo en España aunque acumulando progresivamente años
de experiencia que han permitido mejorar el rendimiento productivo.
Esta característica de proyección externa y especialización en gama media
baja, segmento de mayor crecimiento en los últimos años, se mantiene desde
entonces incluso en los periodos de crisis económica y ha significado la plena
integración en los mercados mundiales no solo en términos de diseño y adaptación a
la demanda de los vehículos (se exportan tres de cada cuatro turismos producidos),
sino también en relación a la utilización de componentes, rama que ha logrado un
tamaño global relevante y que es objeto de importantes intercambios comerciales por
su competitividad a escala europea.
El proceso de integración de España en Europa a la vez que permitió
incrementar la demanda externa para el sector automotriz, también supuso una
reconfiguración del mercado interno, con un espectacular crecimiento de las
importaciones tanto de vehículos como de componentes. Desde la perspectiva de los
vehículos ya se observa una tendencia a dirigir mayor gasto hacia los automóviles
importados, tendencia que se agudizará con los años, restando cobertura a las
exportaciones. Desde la óptica de los componentes, la ausencia de la protección
anterior modificó los usos de los fabricantes que diversificaron sus suministros fuera
del país en función de sus propios intereses, calidades o precio, produciendo un
enorme desequilibrio comercial, pasando en consecuencia de ser un país netamente
exportador de componentes antes de la adhesión a ser un país netamente importador,
lo que no dejaba de ser la expresión de nuestra debilidad competitiva. Esta
circunstancia impulso la readaptación del tejido industrial español dominado por las
pequeñas y medianas industrias de capital nacional provocando la desaparición o la
absorción de muchas de ellas.
I.2.3.
CONSOLIDACIÓN
EMPRESARIAL
DEL
SECTOR.
DUALISMO
Los fabricantes de vehículos en España han ido incrementando su
competitividad gracias a medidas de política económica general como el desarrollo de
infraestructuras, la mejora de la formación, la flexibilidad laboral, la paz social, los
apoyos públicos entre otras. Pero sin duda han sido las medidas internas las que han
impulsado su productividad por medio de la externalización, especialmente de los
procesos productivos más tradicionales o más intensivos en mano de obra, la
automatización con fuertes inversiones destinadas a la adecuación y modernización de
las líneas de montaje, y los sistemas de organización del trabajo, profundizando la
adopción métodos de producción flexible, con aplicaciones diferenciadas en el tiempo
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
26/177
y en la intensidad según la particularidad de cada fabricante pero con importantes
repercusiones en el funcionamiento sectorial.
La mayor parte de los fabricantes ha puesto en marcha trabajo en grupo en
algunas secciones, las más automatizadas, grupos de calidad, fórmulas de
participación y sistemas para dar a conocer estos modelos. La externalización ha
permitido compartir riesgos con los proveedores y reducir los costes, en muchos casos
trasladándolos a través de la cadena de valor, lo que impacta en mayor medida sobre
las empresas más débiles. En este contexto de ajustes hay que situar el
empeoramiento de las condiciones de trabajo que ha dado lugar a la extensión de la
temporalidad, la desregulación del mercado de trabajo y el aumento de la flexibilidad.
Pero también en esta vía de ajuste han de ponerse algunas estrategias tecnológicas
mediante el desarrollo de ciertas innovaciones de proceso como son las mejoras en
las competencias o la eliminación de tiempos muertos que permiten fácilmente ganar
productividad sin grandes costes.
En todo caso la diversidad de situaciones empresariales en el sector es muy
grande, de manera que el impacto del nuevo modelo de producción ajustada es muy
desigual. Recuérdese que en él coexisten grandes multinacionales ensambladoras o
proveedoras de primer rango junto con PYMEs de escasa entidad y tamaño
conformando realidades económicas y laborales muy diferentes que implican
posiciones jerárquicas distintas, con capacidad y especialización productiva en grado
muy diverso y, también, con grandes variaciones en materia de relaciones laborales y
condiciones de trabajo. Igualmente, debe tenerse presente que aunque el sector sea
intensivo en capital, la gestión laboral tiene un impacto muy directo en la
competitividad (Banyuls y Lorente, 2008) especialmente en las empresas que están
en la parte más baja de la pirámide productiva, sin posibilidades de ajustarse en otras.
En términos generales puede hablarse de que la nuevas formas de gestión en
el sector han retomado con fuerza la estructura empresarial de carácter dual heredada
del franquismo profundizándola de manera que en las grandes empresas altamente
generadoras de valor añadido, las empresas ensambladoras y los proveedores de
primer nivel, la flexibilidad productiva se ha construido sobre la base de enfatizar la
automatización, la horarios flexibles, la cualificación, la polivalencia y la versatilidad del
factor trabajo con formación de equipos y cauces de participación para favorecer las
mejoras productivas (buenas prácticas, concursos de ideas…). Ahora bien estos
mecanismos no se han generalizado, así que en las empresas más alejadas del
núcleo externalizador, la flexibilidad productiva se consigue incrementando la carga de
trabajo, la movilidad funcional y, en menor medida, geográfica, la temporalidad, la
modificación de jornada y calendario laboral, la reducción salarial e, incluso, la
externalización de los trabajadores forzando su transformación en autónomos. A este
nivel la vulnerabilidad de los trabajadores y empleados se ha incrementado con el
cambio del modelo de producción.
La presencia sindical mayor o menor es un factor modulador en estas
prácticas, de manera que donde audiencia sindical es mayor su desarrollo es menos
intenso aunque se ha de señalar la menor presencia de órganos sindicales en las
empresas de componentes y en la más pequeñas, justamente las más afectadas por
la externalización (Banyuls y Lorente, 2008).
Un aspecto de interés en el desarrollo propiciado por las nuevas formas de
gestión ha sido la conformación de clusters que son plataformas de cooperación
interempresarial donde normalmente concentran empresas, instituciones y
universidades de un territorio buscando sinergias, especialmente conformando redes
que potencien intereses y proyectos comunes para el sector, favorezcan el desarrollo
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
27/177
de una masa critica que facilite atraer recursos, permitan un mejor acceso a
proveedores y servicios especializados, faciliten la transferencia de conocimiento e
impulsen las ventas. Se iniciaron con el del País Vasco en 1993 y desde ahí se han
extendido a buena parte de la geografía del sector (Galicia, Madrid, Castilla y León,
Andalucía, Aragón, Valencia, Navarra...).
La creación en 2005 de Plataforma Tecnológica Española del sector de
Automoción Plataforma bajo la denominación de SERtec esta en la misma línea de
robustecer los esfuerzos conjuntos en pro de la modernización del sector. Su objetivo
se concreta en “servir de instrumento de desarrollo y seguimiento de iniciativas entre
los diferentes actores implicados en la cadena de innovación del sector en España,
para crear una cultura de innovación y una línea de trabajo común con el fin de
aumentar la competitividad de las empresas del sector de automoción en España ante
los nuevos retos que surgen, mediante la investigación, desarrollo e innovación en
productos y procesos” (PLATAFORMA TECNOLÓGICA ESPAÑOLA DEL SECTOR
DE AUTOMOCIÓN, 2007). La plataforma ha sido impulsada por Sernauto (Asociación
Española de Fabricantes de Equipos y Componentes para Automoción), CIE
Automotive, Tecnalia Automoción, FITSA (Fundación Instituto Tecnológico para la
Seguridad del Automóvil) y el INSIA (Instituto para la Seguridad e Investigación en
Automoción de la Universidad Politécnica de Madrid).
La evolución en los últimos años revela una consolidación del sector traducida
en la primera posición europea en producción de vehículos industriales y la segunda
en turismos. Las ganancias de competitividad han permitido a comienzos de siglo los
mejores resultados del sector en términos de producción de turismos, con una cuota
de participación en la producción mundial cercana al 6% y europea próxima al 15%, en
ambos casos ligeramente a la baja en años posteriores por la atonía de la demanda en
Europa y la mayor producción de los emergentes hasta situarse en cuotas de
alrededor del 4 y 13 por ciento respectivamente en 2007, año umbral de la crisis. Si se
consideran conjuntamente turismos y vehículos comerciales la cuota de producción en
2007 llega en Europa al 17,1%. Esa producción siguiendo la pauta tradicional de
nuestra industria, ha alimentado mercados externos generando unas exportaciones
superiores al 80% de la producción de turismos en los años anteriores a la crisis, con
dirección especialmente hacia los países euroccidentales (Francia, Alemania, Italia y
Gran Bretaña)8. Los fabricantes de componentes nacionales tras la adaptación a las
nuevas exigencias que impone el sector, también han visto mejorar sus resultados
gracias a la expansión de sus ventas tanto para los ensambladores como para
recambios, de manera que en el periodo 2003-2007 crecían a un ritmo superior al 9%
(Aláez, Bilbao, Camino y Longás, 2011).
El sector en 2007 muestra un importante contribución a la economía general
con una aportación al PIB, incluyendo fabricantes de vehículos y de equipos y
componentes, del 6% y una ocupación de 315 mil empleos (70.000 fabricantes más
245.000 correspondientes a componentes, indirectos, concesionarios y talleres), algo
más del 9% del total de los ocupados en el sector industrial.
Todo ello constituye un signo inequívoco de potencial industrial y de la
diversificación de nuestro tejido productivo y empresarial, en un contexto de
desplazamiento hacia los países del Este europeo de parte de la construcción
8
Los componentes españoles están introducidos en el mercado mundial de manera aún marginal. Todavía
carecen de una imagen propia sin una característica o criterio de calidad que les identifique caso del
producto alemán o italiano. En ello sin duda ejerce una gran influencia el carecer de una industria
automotriz propia.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
28/177
automotriz por razones de coste, donde han pasado de una capacidad de producción
de 531 mil vehículos en 1990 a casi 3 millones y medio en 2007 (cuadro 1.5).
Cuadro 1.5. Capacidad de producción en los antiguos países del Este de Europa
Fuente:www.scribd.com/.../La-geographie-de-l’industrie-automobile-en-Europe-et-ses-dynamiquesrecentes
Pero, igualmente también pone de manifiesto una posición sectorial
subordinada al sector automotriz europeo de cuyas decisiones depende, lo cual gana
importancia considerando la creciente transnacionalización de las ensambladoras y la
importancia de los países proveedores a bajo coste próximos (entorno Mediterráneo,
países emergentes…).
I.2.4. CRISIS DE 2008. MEDIDAS DE RESPUESTA
En este sentido, la crisis de 2008 ha puesto de manifiesto que el tamaño
también agranda las dificultades en los momentos difíciles y que la dependencia
disminuye la eficacia de las soluciones internas. En efecto, el impacto de la crisis ha
sido muy fuerte en el sector con una dramática caída de las ventas que en valores
absolutos ha sido de 662.000 unidades en dos años, 2008/09 respecto de 2007. La
consecuencia ha sido una fuerte reducción de la producción, motivada por la abrupta
contracción de la demanda interna y externa, las dificultades en el acceso al crédito y
el crecimiento del desempleo general, que ha significado la pérdida de 79.845 puestos
de trabajo entre 2007 y 2009, de los que la gran mayoría (casi el 95%) corresponden
a los fabricantes de componentes, de manera que el saldo de ocupados a 2009 es de
235.750 trabajadores, (ACEA, 2010, citado por EUROPA PRESS). La recuperación de
2010 tras las medidas de apoyo hasta mediados de año y la recuperación de la
exportación ha permitido a las ensambladoras acercar la producción a su capacidad
instalada, con casi 2,4 millones de vehículos producidos, todavía 600 mil por debajo de
sus niveles adecuados, pero muy por encima de los 2 millones ciento setenta mil de
2009. Esta recuperación de la producción no ha impedido que la destrucción del
empleo se haya mantenido, situando la ocupación de los fabricantes en casi 64 mil
empleos en 2010, lo que deja el empleo total del sector (sumado directo e indirecto) en
el 8,7% de la población activa, esto es, al mismo nivel de 2009 (ANFAC, 2010).
Aunque es a partir de la crisis cuando se dispara la pérdida de empleos en el
sector de proveedores, en los años anteriores la caída de la ocupación es ya una
constante de manera que se manifiesta de forma suave pero continua a pesar del
incremento de la facturación. Así entre 2002 y 2009 según ACEA (2010) la automoción
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
29/177
nacional se ha dejado en el camino 83.722 puestos de trabajo -6.723 empleos en
fabricación de vehículos y 76.999 empleos en la de componentes-. Ello se explica por
diversos factores (Aláez, Bilbao, Camino y Longás, 2011):
a) al incremento de la productividad por mejoras en equipos e I+D,
b) la obtención de economías de escala por procesos de concentración que
aumentan en tamaño de las empresas
c) el aumento de la importaciones de componentes favorecido por el comercio
intrafirma
d) la deslocalización de la producción más intensiva en mano de obra hacia
países del Norte de África (Marruecos y Túnez).
Este comportamiento cabe esperar que se profundice durante los próximos
años por cuanto obedece a la lógica de minimizar precios de la subcontratación en que
se desenvuelve la industria de componentes en España. Con unos mercados
estancados primero y deprimidos después, mantener el nivel de beneficios o minimizar
pérdidas en los constructores supone reducir los costos de producción mediante la
compresión de los costes trabajo y comprar más barato de los proveedores y
subcontratistas internos o externos.
Las dificultades del sector han dado lugar a diferentes respuestas desde los
poderes públicos tratando de frenar la caída de la demanda y su efecto arrastre sobre
el conjunto de la economía. El Plan Integral de Automoción (febrero 2009) ha sido el
instrumento básico para reactivar el sector articulándose en cinco grandes apartados:
medidas industriales y de impulso a la demanda, laborales, de impulso a la logística,
de fomento a la I+D+i y de carácter financiero.
Entre otras actuaciones, se incluye un Plan de Competitividad para ayudar a
las empresas a reorientarse hacia productos de mayor valor añadido, más sostenibles
y seguros; medidas para la internacionalización del sector; acciones para impulsar al
vehículo híbrido eléctrico, favoreciendo la investigación, el desarrollo de
infraestructuras de abastecimiento y su compra (Proyecto Movele); medidas laborales
de aplazamientos de pagos a la Seguridad Social, flexibilizando, de forma excepcional,
los abonos de deudas y cuotas al sistema; un plan de apoyo a la renovación del
Parque hacia vehículos menos contaminantes y mas seguros (relanzamiento del Plan
VIVE); y medidas financieras para favorecer la liquidez (Ministerio de Industria,
Turismo y Comercio, 2009).
Cuadro 1.6. Articulación económica del Plan Integral de Automoción (resumen)
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
30/177
Fuente: Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, 2009
Se trata de un plan ambicioso con una amplia movilización de recursos que en
ayudas a la demanda e inversión representa un 0,38% del PIB, por encima del 0,161%
en el Reino Unido, del 0,08% en Alemania y solo por debajo del 0,472% en Francia.
Incurre sin embargo en algunos de defectos fundamentales señalados por la OCDE en
el sentido de que tratan de adelantar la demanda futura para sostener el sector
trasladando en el tiempo los efectos recesivos.
Por otro lado, favorecer la demanda interna, enviando al desguace los coches
más antiguos y fomentando la compra de más ecoeficientes, no implica
necesariamente sostener el sector por cuanto la mayoría del consumo interno (tres de
cada cuatro ventas) se dirige hacia turismos importados de manea que salvo el
beneficio para el sector de la distribución, el de menor empleo, en el resto de la
cadena el impacto es más discutible más allá del efecto transitorio de aplazamiento
temporal de la crisis, importante si se consigue recuperar la demanda nacional. De
hecho se ha producido una recuperación de las ventas con diez meses consecutivos
de crecimiento que se ha diluido en julio de 2010 con la retirada de las ayudas ya que
la demanda interna no se ha activado por la intensidad de la crisis y el cambio de
políticas publicas hacia el control del gasto y la mejora de los ingresos (subida del tipo
del IVA del 16 % al 18 %).
No obstante, hay que señalar que se trata de una actuación coordinada en la
UE, en línea con las directrices europeas sobre la recuperación económica, donde
según se ha indicado, se han desarrollado planes similares aunque, salvo en Francia,
con menor intensidad, lo que ha favorecido cierta recuperación nuestra exportación.
Las ayudas para mejorar la competitividad, cuyo complemento son las acciones
de internacionalización, son medidas que favorecen la reconversión del sector que
necesariamente implican largo plazo aunque la crisis es una buena oportunidad para
impulsarlas y el sector precisa medidas estructurales.
Además suponen un argumento de peso en los esfuerzos públicos y privados
dirigidos a mantener las plantas ensambladoras existentes, tratando de evitar que el
ajuste de los excesos de capacidad de los fabricantes en Europa Occidental tenga
lugar en España, al menos en gran medida. Los acuerdos para la producción de
nuevos modelos (Audi Q3, Ford C-Max, nueva furgoneta pick-up de Nissan, Renault
Twizy…) o aumentar la producción en otros (Volkswagen Polo y Renault Mégane)
también ha incidido en el mantenimiento de las plantas en España, por ahora todas
abiertas.
En esta línea, los esfuerzos en desarrollar la oferta y la demanda de autos
híbridos y eléctricos parecen razonables, considerando que es la principal línea
estratégica de desarrollo de producto auque los objetivos planteados han resultado en
exceso ambiciosos, 20.000 vehículos matriculados para 2011 y 50.000 para 2012, y
los resultados van a quedar muy alejados de las previsiones (si se mantiene la
tendencia de las ventas como hasta agosto, estas en 2011 a penas alcanzaran el 5%
de lo previsto).
Las medidas dirigidas a aportar liquidez y las de aplazamiento de pagos a la
SS, cuyo coste no se incluye en la valoración de las actuaciones, están en la lógica
general de gestión de la crisis tratando de cebar las tesorerías de las empresas y los
hogares para incentivar su nivel gasto. Debe recordarse que las dificultades generales
de crédito y su extensión a la economía real, dificultan las ventas de automóviles que
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
31/177
según algunas estimaciones, precisan de financiación en más de un 70% en Europa,
porcentaje que es mayor en USA.
I.2.5. PERSPECTIVAS DEL SECTOR
En todo caso, la reactivación aún tardará en llegar. El horizonte general es
amenazador y no es el mejor entorno para favorecer sinergias con el Plan y, menos
aún, para favorecer la recuperación del sector.
La recesión es pronunciada y mientras no se resuelvan los problemas de la
zona Euro, no parecen posibles cambios en las políticas públicas que siguen
enfrascadas en decisiones contractivas que limitan el crecimiento, incluso con
independencia de la situación presupuestaria de los estados. Esa combinación de
incertidumbre y políticas contractivas da alas a los síntomas de recesión global
observados en los últimos meses, contrayendo la demanda mundial y con ello nuestro
sector exterior que ha sido el motor económico tras la crisis.
El margen de maniobra es menor aún desde la perspectiva interna con la
permanente amenaza de intervención a nuestra economía y grandes sobreesfuerzos
para cumplir a 2013 con los márgenes de déficit de Maastricht. Tampoco cabe esperar
por esta vía crecimiento y, menos aún, empleo, y sin empleo no hay renta disponible ni
consumo de bienes duraderos.
La situación financiera que parecía encauzarse positivamente, no sin elevados
costes para el sector público, vuelve a mostrarse vulnerable especialmente en la
Eurozona, con lo que las restricciones crediticias seguirán afectando a las empresas y
las familias, de manera que la financiación se mantendrá escasa y de difícil acceso
(exigencia de mayores garantías) y, sin financiación, las ventas de coches o la
renovación de flotas se resienten.
No todos los factores son negativos, también hay algunos elementos para el
optimismo como son el crecimiento sostenido de los países emergentes que alienta el
comercio internacional, la decisión de proveer de liquidez en dólares a la banca
europea en una acción conjunta del BCE, la FED, el Banco de Inglaterra, el Banco de
Japón y el Swiss National Bank9 que transmite a los mercados una posición coordinada de
las autoridades monetarias, el reciente plan de empleo del presidente Obama con
posibilidades de prosperar en la Cámaras que podría incrementar el crecimiento
norteamericano y con él la demanda mundial, o, incluso, la progresiva aunque lenta
articulación de una estructura de gobierno económico mejorada en Europa con
mecanismos de gestión de deuda colectiva y de financiación.
En términos sectoriales el horizonte tampoco se despeja. La combinación de
sobrecapacidad productiva, crisis ambiental, congestión urbana e incertidumbre
tecnológica, en un contexto de crisis económica general, nos acerca a una crisis
estructural del sector automotriz que introduce mucha incertidumbre en el futuro del
sector.
Ya se ha hecho mención anteriormente a la sobrecapacidad en los mercados
tradicionales europeos lo que forzará ajustes que pueden afectar en todo o en parte a
las ensambladoras que operan en España, lo que incrementará la pérdida de empleos
9
La medida se toma por tercera vez desde el inicio de la crisis ante la retirada de los fondos
norteamericanos del mercado monetario europeo por la dudas sobre la banca europea por el efecto
contagio de la crisis griega.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
32/177
o endurecerá las condiciones laborales (Nissan por ejemplo) y con ello las del sector
de proveedores. Incluso después de la crisis, el exceso de capacidad, que es previo a
ella, se mantendrá ya que:
• no son esperables importantes incrementos en el poder adquisitivo de los salarios,
y la renta sigue siendo el principal determinante de la compra de vehículos,
• no se intuyen mejoras radicales de la calidad de vida urbana, y la congestión junto
con la carestía de los combustibles y la contaminación transforman la imagen de
triunfo social asociado al automóvil en otra de creciente de insostenibilidad a
futuro,
• no se prevén cambios sustanciales en los niveles de emisiones de gases de efecto
invernadero, responsables del cambio climático al que los vehículos privados
contribuyen ampliamente (en 2007, el 12 % de las emisiones en Europa según la
Comisión Europea) y existen fuertes presiones sociales, fiscales e internacionales
para limitarlas.
Todas ellas constituyen tendencias de fondo de la contracción de la demanda y
es difícil que sean atemperadas a corto plazo salvo por innovaciones de ruptura como
el desarrollo del coche limpio, en cualquiera de sus versiones, y su rápida difusión
hasta alcanzar tamaño crítico para despegar con fuerza, lo que hoy aún aparece como
una opción, en el mejor de los casos, a medio plazo.
En todo caso, la naturaleza estructural de la crisis del sector hace urgente
multiplicar los esfuerzos para minimizar las consecuencias, anticipar las soluciones y
encauzar debidamente los cambios.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
33/177
II. ESTRATEGIAS DEL SECTOR Y ADAPTACIÓN A LOS
CAMBIOS PRODUCIDOS.
Para entender, entre otros, los efectos de la intensificación de los procesos de
internacionalización en la industria española de componentes de automoción, en el
siguiente capítulo se introducen algunos conceptos generales que permitan realizar
dicho análisis.
De esta forma, de forma teórica el concepto de análisis estratégico aparece
vinculado a la definición de ventaja competitiva de Porter. Una primera aproximación
teórica a las decisiones estratégicas de la empresa, puede ser realizado siguiendo a
Álvaro Cuervo (1994), que en la actualidad analiza también la importancia que tiene la
cooperación en las situaciones estratégicas y de cómo una buena estrategia debe
conjugar adecuadamente la competencia y la cooperación (Dixit, y Nalebuff, 2010).
Las empresas toman decisiones de diferente naturaleza a partir de la información y
recursos disponibles y en función de los objetivos a alcanzar.
Una diferenciación importante consiste en distinguir entre decisiones
estratégicas, tácticas y operativas. Las decisiones estratégicas normalmente implican
asignación de recursos importantes con impacto a largo plazo sobre el conjunto de la
organización, se trata de decisiones no estructuradas o programadas con una alta
complejidad e incertidumbre. Mediante este tipo de decisiones las empresas buscan la
adaptación al entorno en las mejores condiciones posibles. En caso de error, los
efectos pueden ser muy negativos y difíciles de subsanar.
Las decisiones tácticas se encuentran en un segundo nivel, su objetivo es
movilizar recursos de la organización para desarrollar las decisiones estratégicas. Las
decisiones operativas se caracterizan por ser rutinarias y repetitivas, lo que permite su
programación, y en caso de desviaciones o errores se pueden corregir rápidamente.
Las decisiones estratégicas son las que marcan nuestro análisis ya que son las
que definen la política a desarrollar por las distintas empresas, en lo que se refiere a
las alternativas para competir.
El proceso de toma de decisiones estratégicas viene reflejado en el esquema
anterior pero se basa en que la empresa crea valor añadido a través de la realización
de unos servicios que tiene como resultado el precio que los clientes están dispuestos
a pagar por ellos.
La eficiencia productiva asociada al proceso anterior tiene un coste y este coste
es uno de los elementos fundamentales para la competencia. En la medida que una
empresa pueda reducir el coste o que este coste sea menor al de las empresas de la
competencia, manteniendo el nivel del servicio, tendrá más posibilidades de sobrevivir
en el mercado y de conseguir mejorar su posición estratégica en el futuro.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
34/177
Gráfico 2.1. Marco conceptual para el desarrollo del análisis estratégico
Fuente: Álvaro Cuervo, 1994
El proceso habitual de posicionamiento de la empresa es el de elegir, en primer
lugar, un segmento de clientes a los que quiere llegar con su oferta, en función de sus
capacidades y limitaciones. En segundo lugar, la posición competitiva de nuestra
oferta, que de forma simplificada, va a depender de dos dimensiones claves e
interrelacionadas, el grado de diferenciación en relación a nuestros competidores y el
grado de eficiencia relativa (los costes).
•
•
Las estrategias de diferenciación es una de las grandes alternativas para
competir. Una empresa se diferencia en el mercado cuando ofrece un producto o
servicio que el comprador percibe como único o varios atributos que lo definen
(mayor calidad, imagen de marca, etc.). Las empresas en la medida de lo posible,
tratan de eludir la homogeneidad respecto a la competencia para evitar que los
productos sean sustitutivos y la competencia se base exclusivamente en precios.
Las estrategias de liderazgo en costes consisten en lograr un coste final mínimo
respecto a la competencia que junto a una calidad aceptable y una política de
precios permitirá alcanzar un volumen de ventas y un crecimiento de la cuota de
mercado. Esta estratégica persigue obtener beneficios extraordinarios basándose
en una mayor eficiencia que se traduzca en un coste menor que la competencia;
de esta forma la empresa puede fijar un precio igual a sus competidores
obteniendo un beneficio superior, o puede bajar el precio respecto a sus
competidores logrando aumentar su cuota de mercado y al mismo tiempo dificulta
la posición de sus rivales que pueden ser expulsados del mercado.
Las estrategias de eficiencia en costes pueden desarrollarse de forma independiente a
las de diferenciación pero las estrategias de diferenciación siempre van acompañadas
de estrategias de eficiencia en costes respecto del competidor. Otros elementos
teóricos de importancia para poder analizar las decisiones estratégicas que toman las
empresas, en nuestro caso, las empresas de componentes en el sector del automóvil
son:
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
35/177
1. La matriz de crecimiento de Ansoff.
Crecimiento intensivo.- La empresa no ha explotado completamente las oportunidades
ofrecidas por los productos que dispone en los mercados que cubre en ese momento.
Diversificación.- La empresa no tiene posibilidades de crecimiento con la cartera actual
de productos que tiene. Por eso tiene la necesidad de entrar en nuevos mercados y
añadir nuevos productos a la cartera. Las causas pueden ser: Fuerte competencia,
Demanda en retroceso, y posibles huecos localizados que puedan ser rentables en el
futuro.
2. Dentro de la matriz anterior en lo que se denomina el análisis del crecimiento
diversificado se ubica el análisis siguiente que permite ubicar las diversas
posibilidades de crecimiento de una empresa y que permite ubicar algunos
elementos estratégicos que serán objeto de análisis en este capítulo. El grafico
siguiente nos muestra las direcciones de crecimiento que puede tomar la empresa
y algunas de las principales causas de diversificación:
Direcciones de crecimiento de una empresa.
Integración.
Diversificación.
Expansión Geográfica.
Algunas de los principales motivos
diversificación:
La reducción del riesgo global,
La saturación del mercado tradicional
Aumento del poder de mercado,
Generación de sinergias
para
la
Por último y para finalizar el punto introductorio, solo destacar la complejidad
que supone el análisis estratégico en el sector de componentes del automóvil. La
complejidad del sector del automóvil queda reflejada en el siguiente esquema que
muestra los distintos pasos para el montaje de un automóvil.
Gráfico 2.2. Estructura simplificada, industria del automóvil.
Fuente: SERNAUTO, (2011). “Informe del sector de equipos y componentes de automoción 2011”.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
36/177
La cadena de valor añadido, teniendo en cuenta cada uno de los tres
principales estadios son:
a) Los ensambladores, enfrentados al mercado final, pocos y poderosos, por su
dimensión y nivel tecnológico. En España son siete principalmente para vehículos
privados: Volkswagen en Navarra, Mercedes en Vitoria, Renault en Valladolid,
Ford en Valencia y General Motors en Aragón, Nissan en la Zona Franca y Audi en
Martorell. Y otros tres, para vehículos industriales IVECO en Valladolid y Madrid,
Santana Motor en Jaén, etc.
b) Los proveedores de primer nivel, que venden componentes o conjuntos
directamente al ensamblado, y cuyo número ha venido reduciéndose, por el fuerte
proceso de selección al que han sido sometidos. Están dotados de cierta
capacidad de producción y desarrollo.
c) Los proveedores de segundo nivel, que trabajan para los proveedores de primer
nivel y son cada día mas numerosos, configurándose como unidades productivas
muy especializadas (por ejemplo en el País Vasco y Navarra serían varios
centenares de empresas, normalmente de pequeña dimensión).
Como se verá en los apartados siguientes en su aplicación al caso que nos
ocupa estas estrategias, en muchas ocasiones se toman o llevan a cabo en una forma
combinada. De esta forma en los apartados siguientes se llevará a cabo una revisión
de las principales estrategias que dominan el sector de componentes de automoción:
a. Estrategias en costes / precios.
b. innovación tecnológica: diferenciación de producto y procesos.
c. Deslocalización vs. Relocalización: concentración del sector automóvil vs
sector de componentes.
d. Efectos en el desarrollo de la Logística.
e. Innovación y desarrollo en el sector y adaptación de las empresas
españolas al ámbito internacional.
Gráfico 2.3. Evolución producción de vehículos por marca.
Fuente: ANFAC, (2010).
El análisis que se realiza en los puntos siguientes se ordena de la siguiente
forma: Apartado 3.1 Estrategias y evolución del sector del automóvil en general y
posicionamiento de España en el marco internacional. 3.2 Adaptación del sector de
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
37/177
componentes a las estrategias del sector del automóvil. 3.3 Características específicas
del ámbito español en el sector de componentes del automóvil. 3.4 Conclusiones.
II.1. ESTRATEGIAS Y EVOLUCIÓN DEL SECTOR DEL
AUTOMÓVIL EN GENERAL Y POSICIONAMIENTO DE ESPAÑA
EN EL MARCO INTERNACIONAL.
El mercado de la Unión Europea (UE) de turismos retrocedió un 1,3% entre
enero y agosto frente al mismo periodo de 2010, con 8.888.798 unidades
matriculadas, según los datos de la Asociación de Constructores Europeos de
Automóviles (ACEA). El mercado europeo total, sumados los países de la EFTA
(Islandia, Noruega y Suiza), cayó en los ocho primeros meses del año un 1,1%, con
9.190.009 nuevos registros, tras una pérdida del 1,8% en julio y un crecimiento en
agosto del 7,8%.
La mayoría de los mercados incrementaron el número de matriculaciones
respecto del año 2010: Alemania (18,3%), Reino Unido (7,3%), España (5,9%),
Francia (3,1%) e Italia (1,5%).
Grafico 2.4. Evolución de matriculaciones de vehículos en los principales países
de la UE-15.
Fuente: Datos SERNAUTO y ANFAC, (2010). Aparece en el informe SERNAUTO (2011)
De Enero a Agosto, Alemania registró un crecimiento del 11,2 %; Francia se
mantuvo estable, con una variación del 0,4%; el Reino Unido redujo el número de
matriculaciones 6,1%; Italia perdió un 12,7%, y España cayó un 22,2%.
Por marcas, BMW lidera el crecimiento en los ocho primeros meses del año
con una tasa positiva de matriculaciones del 11,2%, con 532.690 unidades registradas.
El grupo Volkswagen, primer fabricante europeo por volumen (2.133.178
matriculaciones), ocupó el segundo puesto, con un índice de crecimiento del 7,5%,
mientras el grupo Daimler sube un 3% (446.299 unidades). El grupo General Motors,
con Opel como marca principal, cierra la tabla de crecimiento, con un 1,8%, 793.348
unidades. La tabla de números negativos es encabezada por Fiat, con una pérdida del
12,5%, seguido del francés Renault (10%), el japonés Toyota (8,7%) y el galo PSA,
con una caída del 6,9%.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
38/177
El informe de la OCDE sobre los datos del sector en el segundo trimestre de
2011 muestra una fuerte caída en la industria del sector automovilístico y
componentes y esta situación es más grave si cabe durante el segundo cuatrimestre
de 2011. En el cuadro siguiente podemos ver datos concretos del mencionado
informe.
Europa, constituye un auténtico “espacio abierto en el sector del automóvil”
(Lung, 2003) en la medida que la regulación y la adecuación entre oferta y demanda
puede llevarse a cabo de una forma regional. Algunos datos que respaldan esta
afirmación:
•
•
Europa, en el conjunto de sus países (incluyendo los países de reciente
incorporación y aquellos que ya han solicitado la admisión en el espacio europeo)
constituye, en estos momentos, la mayor región mundial de productores de
automóviles.
Es el mercado mundial más grande, no sólo en tamaño sino en términos de
intensidad competitiva, cuenta con la presencia de las principales compañías
multinacionales (fabricantes de automóviles e industria de componentes de
automóviles). La presencia norteamericana liderada por General Motors
(Opel/Vauxhall) y Ford, incluye un importante número de empresas de
componentes. Los fabricantes asiáticos, en su mayor parte japoneses, representan
el 5% de la producción automovilística europea y los fabricantes de componentes
siguen incrementando su actividad en el territorio Europeo.
Por su parte, la producción de vehículos en España registró en el mes de
Agosto de 2011 un descenso del 41%, con un total de 49.351 unidades fabricadas. La
caída de los turismos, en este mismo mes se situó en un 40,6%, con 40.600 turismos
fabricados. En el acumulado de los ocho primeros meses del año, la producción de
vehículos registra todavía un crecimiento del 20,1% y un total de 1.586.578 vehículos
producidos. El segmento de los turismos, también registra un saldo positivo con un
crecimiento del 16,7% y un total de 1.288.352 turismos fabricados.
Los vehículos industriales también han registrado fuertes retrocesos en el mes
de agosto con una tasa de caída del 48%, presentando en el período Enero-Agosto un
aumento del 34,2% y un total de 275.688 vehículos industriales fabricados en nuestras
factorías.
Todo ello nos permite una primera aproximación en dos niveles, al análisis
estratégico del sistema automovilístico europeo: Por una parte podemos analizar el
mercado y por otra la organización de la producción.
II.1.1. EL MERCADO EUROPEO DEL AUTOMÓVIL.
Se dibuja muy brevemente las principales características del mercado (clientes
finales) europeo de compra de automóviles ya que puede marcar o afectar a las
estrategias de las empresas, pues el resultado final es la creación de un producto que
pueda ser comprado, en el mayor número posible, por un cliente.
En lo que se refiere al mercado europeo, las condiciones del mismo permiten
definirlo desde el punto de vista teórico como un mercado integrado ya que se
cumplen los siguientes requisitos: productos homogéneos (vehículos, gamas de
productos, componentes) y que el marco regulatorio institucional a lo largo del
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
39/177
mercado es el mismo en toda Europa en términos de: normas tecnológicas y
medioambientales, regulaciones comerciales y política de la competencia).
Como resultado de lo anterior y al estar España integrada en el ámbito
europeo, el mercado español no presenta ninguna diferencia en cuanto al
comportamiento de los consumidores del resto de Europa. De esta forma, las posibles
diferencias que existían en materia de precios, se debían principalmente a factores
estructurales, más concretamente a una diferencia en la política impositiva nacional
sobre los vehículos (en los casos mas extremos, esta diferencia en precio podría llegar
a ser entre un 30 y un 40%) o a la volatilidad de la cotización de la moneda en cada
país. En la actualidad, y con la aparición de una moneda única y con la vigilancia de la
Comisión Europea en materia de política de la competencia, la disparidad en precios
ha desaparecido en su totalidad y las diferencias existentes sólo demuestran que la
discriminación en precios es una práctica normal en un sector oligopolístico como el
del automóvil (Tirole, 1989).
II.1.2. LA ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA PRODUCTIVO EN EL
MERCADO EUROPEO DEL AUTOMÓVIL.
En la actualidad, el sector del automóvil en general y en cada una de las
actividades (o subsistemas) del sistema productivo (diseño de coche y componentes, y
actividades de fabricación y ensamblaje) se ve afectada por una creciente rivalidad
competitiva, por la aceleración económica y el cambio tecnológico.
El principal factor que explica estos cambios es la internacionalización de las
actividades en sus dos dimensiones principales: globalización y regionalización. Y el
principal resultado es la expansión de los principios de la producción modular (Lung,
2003).
Por una parte, la globalización produce la entrada en Europa, o el incremento
de presencia, de empresas norteamericanas y japonesas, produciendo una perdida de
identidad como resultado de las fusiones globales. Se incrementa la gama de
productos, la introducción de las nuevas tecnologías, renovación frecuente de las
líneas de producto, que hacen que el sector este en un constante proceso de
innovación. La gestión de la innovación se convierte de esta forma en estratégico para
las empresas productoras de automóviles tanto en términos de organización interna
como en las relaciones que mantienen con sus clientes y proveedores, la coordinación
de dichas relaciones y las competencias que deben desarrollarse para la gestión de
las mismas se convierte en un objetivo básico de la industria y da como resultado
nuevas formas de competencia.
Por otro, la regionalización se produce por un proceso de integración que
afecta a los nuevos países incorporados o en vías de incorporación a la Unión
Europea y tiene como resultado una mayor división (especialización) del trabajo a lo
largo de toda Europa. En el caso del sector del automóvil (productores y componentes)
esto lleva a caracterizar la región Europea en dos grandes subregiones, el centro y la
periferia. Esta división se muestra por los trabajos realizados (Frigant, 2007; Lara, et
al. 2005; Chanaron y Boireau, 2011) en toda Europa a lo largo de los últimos años en
el sector del automóvil.
Así y basado en este concepto de la regionalización, se puede distinguir, al
menos en las actividades de fabricación de automóviles para el usuario privado
(excluyendo vehículos comerciales tales como autobuses o furgonetas), una
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
40/177
concentración de las actividades más complejas, es decir aquellas competencias que
movilizan los fondos económicos y los factores tecnológicos (tales como diseño y
procesos productivos de alto nivel que requieren una elevada especialización) se
concentran en la zona central europea. Por el contrario, en las áreas periféricas las
actividades están dominadas por las directrices transmitidas desde las áreas centrales
y las competencias que son capaces de movilizar son comparativamente menores.
Estas áreas resultan por tanto más sensibles a los procesos de deslocalización.
En este proceso se producen dos salvedades España y la zona geográfica
correspondiente a la antigua Alemania democrática ya que más que periféricas se
convierten en un híbrido entre las zonas centrales y periféricas. El caso concreto e
España, el desarrollo tecnológico llevado a cabo en zonas como Martorell o las nuevas
formas de gestión del sistema productivo en su conjunto (producción, ensamblaje y
fabricación de componentes) llevado a cabo por Ford en Valencia en lo que se viene
denominando como parque integrado por la proximidad geográfica de todos estos
elementos, son ejemplos suficientes para situar a España no por su posición
geográfica sino por su importancia en el sistema productivo del sector del automóvil.
Cuadro 2.1. Apertura y Cierre de las plantas de ensamblaje en Europa desde
1991
Año
Cierre
Apertura
Fuente: Lung, 2003.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
41/177
España comienza a entrar en el sistema productivo de la industria
automovilística en los años 70, cuando la expansión de la Comunidad Europea
incentiva la implantación de plantas de ensamblaje de los principales productores de
automóviles en la Península Ibérica (principalmente en España) (Layan, 2000 y
capítulo 1). Este proceso es la continuación del producido en la industria
automovilística europea a lo largo de la segunda mitad del siglo veinte en el que se
produce una descentralización de la producción que se concentraba en áreas como
París en Francia y Turín en Italia, y que afecta en un primer momento a los países que
firmaron en 1957 el tratado de Roma y que beneficia a las regiones periféricas de los
mencionados países tales como Seine Valley en el Oeste de Francia y el Sur de Italia
ya que reciben las fuertes inversiones que requiere una expansión del mercado de las
dimensiones mencionadas.
En lo que se refiere a las estrategias competitivas, en la actualidad, la rápida
introducción de innovaciones tecnológicas (electrónicas principalmente), el
reforzamiento de los vínculos entre el diseño y la fabricación, las crecientes
interacciones entre los productores de vehículos y los proveedores en el proceso de
diseño (y también de fabricación), y la búsqueda de proximidad hacia los mercados
finales consolidan el atractivo de las regiones que ofrecen a las empresas ventajas
competitivas basadas en la innovación y competitividad, diferenciación del producto y
calidad.
Por último, señalar que en este contexto de competencia entre las regiones
europeas, las relaciones laborales juegan un papel importante y frente al poder que
tenían los sindicatos, en la actualidad, y debido a la amenaza de deslocalización, las
empresas están consiguiendo importantes concesiones laborales. Este instrumento es
utilizado tanto por los fabricantes de automóviles como por los fabricantes de
componentes. Las concesiones afectan tanto a los salarios como a unas condiciones
más flexibles en la organización del trabajo, incrementando la precariedad del estatus
profesional ya que se produce de forma conjunta con el incremento de la
externalización y la precariedad del contrato laboral (capítulo 3).
II.1.3. ESPAÑA EN EL CONJUNTO DE EUROPA.
La apertura hacia los nuevos países de la Unión Europea ha dejado a España
en una posición debilitada respecto a la competencia regional en la industria del
automóvil. La transición realizada por fabricantes de automóviles hacia países de
nueva incorporación se basa en el atractivo que suponen estas regiones por una
combinación de factores (Havas, 2000):
•
•
•
El traslado es más fácil debido a que los productos contienen un bajo nivel de
complejidad tecnológica (coches pequeños y vehículos comerciales ligeros) y los
componentes principales están basados en tecnologías suficientemente conocidas
o desarrolladas.
Los costes laborales son relativamente más bajos (comparativamente a los de la
UE) y es una fuerza de trabajo capacitada suficientemente.
La proximidad del mercado justifica la especialización del producto y es uno de los
requisitos que suelen mirar los productores para establecerse en una región.
Existen sin embargo, situaciones de fracaso como la de Ford o GM que cerraron
en la Republica Checa su planta de ensamblaje pocos meses después de haberla
abierto.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
42/177
Desafortunadamente para España y por el contrario a lo sucedido en el
escenario de los 70-80 el proceso de aprendizaje es menor ahora. Y esto resulta que
los productores de automóviles pueden moverse a nuevas regiones incluso si sus
procesos tecnológicos son relativamente complejos (tal es el caso de Audi y los
centros de ingeniería de Hungría). Esta curva de aprendizaje se ha acelerado por dos
factores principales:
•
•
Por una parte las competencias técnicas de los trabajadores y las necesidades
generales de disponibilidad han creado condiciones ventajosa para los fabricantes
de automóviles para trasladarse a otras localizaciones incluso en la gama de
producto de mayor calidad.
Por otro lado, las especificidades del sector y de su competencia hacen imposible
reproducir los escenarios de producción basados exclusivamente en la
transferencia de los productos más maduros y las tecnologías a las áreas
periféricas.
La extensión de la Unión Europea proporciona por tanto un incremento de la
competencia debido a la apertura internacional lo que produce un incremento de la
oferta de productos a nivel local, los vehículos se “customizan” según las necesidades
del cliente. Para ello la localización de las plantas de montaje cercanas al cliente final
son cada vez más necesarias, un ejemplo es la evolución de Turquía y el montaje de
modelos únicos para Europa y el mundo entero.
La concentración de la producción en un número reducido de plataformas
compartidas permite la renovación de los modelos de forma mas frecuente y siguiendo
las oportunidades del mercado local. La diversificación de la gama de producto que se
realiza de forma local se produce por la mano de obra cada vez mas cualificada en
estos mercados nuevos y locales y por la eficiencia en costes que representan.
II.1.4. ESTRATEGIAS DE COMPETENCIA EN EL SECTOR DEL
AUTOMÓVIL EUROPEO, VENTAJAS E INCONVENIENTES
PARA EL CASO ESPAÑOL.
En el sector del automóvil se distinguen claramente diferencias de estrategia
según el subsistema del que estemos hablando, de esta forma: los fabricantes de
automóvil tienden cada vez más a reducir la línea principal o plataformas que se
utilizan después para llevar a cabo diversos modelos de vehículos (gama de
productos). Esto produce una simplificación en lo que se refiere a la diversificación de
los productos pero implica el uso intensivo de la producción modular. La producción
modular ha traído consigo una mayor utilización del recurso de subcontratación con un
incremento de la precariedad de las condiciones de trabajo y una flexibilización, en
algunos casos excesiva de la jornada laboral.
La innovación es otro elemento clave en el desarrollo de la industria del
automóvil por eso las empresas tienen da concentrar el diseño y desarrollo tecnológico
lo mas cercano a los centros de toma de decisiones.
Las empresas fabricantes de componentes, tienen en este proceso un papel
secundario, muy dependiente de las decisiones tomadas desde los diseñadores del
producto. Las estrategias claves para competir de forma exitosa en este segmento es
la participación en el desarrollo tecnológico de forma conjunta con los diseñadores de
producto. Los vínculos creados generan suficientes sinergias para garantizar la
permanencia entre la bolsa de proveedores pero genera la competitividad necesaria
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
43/177
para adaptarse a las nuevas tecnologías que puedan surgir. La amenaza en este caso
viene por la aparición de nuevas tecnologías fuera del conocimiento de la empresa
fabricante de componentes que había adquirido esta posición privilegiada entre el
conjunto de proveedores.
En lo que se refiere al diseño y tecnología del producto, España, salvo dos
casos destacables, queda en una posición periférica en la mayoría de los casos y más
si hablamos del caso de los fabricantes de automóviles (ensambladores). Hay dos
casos cuyas características de éxito conviene ser mencionadas ya que todas ellas han
contado además con un fuerte apoyo del gobierno regional: Por un lado Martorell que
cuenta incluso con vínculos universitarios para el desarrollo tecnológico y que ha
conseguido trasladar con éxito todas las instalaciones desde la zona Franca. Por otro,
Valencia, y la factoría de Ford que han conseguido generar un parque tecnológico
vinculado a la factoría para dar cabida a las necesidades de innovación tecnológica
solicitadas desde la compañía Ford.
Otro ejemplo es que la planta de Santana Motor en Andalucía solo logró
sobrevivir tras la salida del fabricante Suzuki en 1995 debido al apoyo financiero del
gobierno de la región y del Instituto Andaluz del Desarrollo.
II.2. ADAPTACIÓN DEL SECTOR DE COMPONENTES A LAS
ESTRATEGIAS DEL SECTOR DEL AUTOMÓVIL.
Las estrategias del sector de componentes Europeo viene dada como resultado
de su adaptación a las principales estrategias adoptadas por los fabricantes de
automóviles y que se refieren a dos movimientos concretos: por una parte la
especialización para adaptarse a las oportunidades que los nuevos mercados
representan y por otro la aglomeración de las actividades entorno a un número
reducido de plataformas que permita rehuir costes. En otras palabras aprovechan de
forma conjunta lo que en economía se llama economías de escala y alcance.
Grafico 2.5.
geográficas
Evolución
matriculaciones
de
vehículos
principales
zonas
Fuente: ANFAC, 2010
La tercera dicotomía a la que debe hacer frente una empresa proveedora de
componentes de automóvil es la que se deriva y aplica entre las empresas fabricantes
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
44/177
de automóviles y que hace mención al equilibrio que estas últimas deben mantener
entre la relación existente especialización y flexibilidad en la producción.
Un caso de éxito para los componentes de automóvil, el apoyo gubernamental
a la industria automovilística americana ha producido según datos del gobierno
americano la creación de 115.000 puestos de trabajos en 2010 y ha permitido que el
denominado “árbol de Detroit” gane cuota de mercado por primera vez desde 1995. El
apoyo financiero gubernamental también permitió que se redujera el número de
empresas que entraban en bancarrota (cerca de 60 empresas en 2009). El caso
concreto es la factoría de Toledo de Chrysler en EEUU, antes del 2011 las empresas
de componentes proveedores e instaladas en la zona eran tres, en 2011 eran 200
(Datos informe de la Casa Blanca, 2011).
Gráfico 2.6.- Proveedores nivel 1 (un total de 200) para el modelo Jeep. Supone
3000 empleados.
Fuente: White House, 2010
En 2008, las dos principales empresas estadounidenses de fabricación de
automóviles General Motors (GM) y Chrysler caminaban hacia la banca rota, en un
periodo de crisis económica y con un mercado financiero sin opciones para ofrecer
financiación a ambas empresas. El gobierno Estadounidense apoyo a ambas
compañías de forma muy distinta, con una financiación específica para GM y con un
proceso de venta a Fiat de la otra compañía. Todo ello a través de un plan de
reestructuración muy concreto sobre el sector (capítulo 1).
El plan de reestructuración contiene,
fortalecimiento de la cadena de suministro.
como
elemento
estratégico
el
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
45/177
Gráfico 2.7.- Evolución del sector del automóvil en EEUU, avances actuales
Fuente: White House, 2010
Lo cierto, es que como muestra el caso anterior, las necesidades permanentes
de innovación en las distintas actividades relacionadas con la fabricación de un
automóvil ha llevado a fortalecer el comportamiento en cluster de los fabricantes de
componentes de automóvil como un fortalecimiento de su actividad frente a la
complejidad alcanzada por el producto final. Esto produce dos efectos relacionados,
por una parte la concentración de las actividades de diseño, que para los fabricantes
se ha convertido en un reto competitivo que les ha llevado a crear nuevas formas de
relación con los proveedores (principalmente empresas de fabricación de
componentes) para compartir los riesgos de esta actividad. Por otro, lo que se ha
venido denominando la nueva polarización de las plantas de ensamblaje, en el que
dos elementos resultan fundamentales para entender la situación actual, el mayor
grado de subcontratación y el uso extensivo de la producción modular.
El resultado es claro, la subcontratación, la externalización de las actividades,
ha cambiado la naturaleza de la relación entre fabricantes, ensambladores y
fabricantes de componentes. En este ámbito la logística se convierte en uno de los
principales conductores de las soluciones de éxito, permite generar soluciones de
crecimiento, sinergias o mejoras de costes, asegurando los tiempos y los requisitos de
la cadena de sumisito. La logística es uno de los valores añadidos en la nueva era de
desarrollo del sector del automóvil y puede ayudar, como en el caso estadounidense a
generar o desarrollar una masa critica de empresas fabricantes de componentes
entorno a un ensamblador o fabricante de automóviles. Los costes logísticos entre
áreas geográficamente distantes pueden incentivar este crecimiento de la masa crítica
de empresas locales entorno a la factoría principal.
En este último caso se produce un proceso de clustering que por su parte
requiere de la de coordinación entre los distintos agentes participantes, una
identificación de los agentes implicados, del rol que cada uno asume y de los
beneficios que de forma independiente pueden obtener.
Podremos resumir entre las principales estrategias de éxito de los fabricantes
de componentes, las siguientes:
•
El clustering de las empresas de componentes, basados principalmente en la
repartición de los riesgos de innovación.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
46/177
•
•
La logística como apoyo a una mayor coordinación e implicación, desarrollo de la
relación entre fabricantes de componentes y fabricantes de automóviles, a partir
del proceso de subcontratación sufrido por el sector.
Apoyo gubernamental con casos concretos de un éxito, basado en un estudio
previo muy especializado y un compromiso por parte de la administración pública
muy concentrado en casos puntuales.
II.3. CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DEL ÁMBITO ESPAÑOL
EN EL SECTOR DE COMPONENTES DEL AUTOMÓVIL.
El Sector de Automoción es considerado como estratégico para la economía
española; la Industria del Automóvil representa el 6% del PIB y casi la cuarta parte del
total de exportaciones españolas. Sin embargo, el deterioro de la situación económica
y la caída de la confianza del consumidor, han provocado un descenso en la demanda
de nuevos vehículos impactando directamente sobre todos los subsectores que
componen el sector de automoción. Adicionalmente, las empresas tienen importantes
dificultades a la hora de acceder a financiación, lo que incide de forma negativa en su
situación. Cabe destacar además, que los modelos de negocio de las empresas del
sector de automoción no presentan la eficiencia suficiente para hacer frente a esta
difícil situación.
Gráfico 2.8.- Distribución del número de empresas según el subsector de
actividad.
Fuente: SERNAUTO, 2011
El complicado panorama general de los dos últimos años, así como la
incertidumbre de las previsiones a corto y medio plazo, están afectando de manera
importante al sector de automoción, en especial, por los siguientes factores:
•
•
•
•
•
•
La caída de la demanda de vehículos.
La dificultad de obtención de financiación ante la falta de liquidez.
El exceso de capacidad productiva instalada.
La incertidumbre sobre la disponibilidad de los recursos naturales y la variabilidad
del precio del petróleo.
La finalización de las ayudas a la compra del Plan 2000E.
La subida del IVA afecta negativamente a la demanda.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
47/177
Estos factores inciden, en mayor o menor medida, en todos los agentes de la
cadena de valor del sector de automoción, por lo que las relaciones que existen en la
misma provocan que las dificultades que afectan a los fabricantes de vehículos tengan
consecuencias en el resto de subsectores afectados (fabricantes de componentes,
concesionarios, talleres y recicladoras).
El año 2009 será por siempre recordado como uno de los más turbulentos en la
existencia del sector de automoción.
Además de las lecciones aprendidas a través de las reestructuraciones
operativas y financieras que se llevaron a cabo, el año pasado sirvió para observar la
correlación existente entre el estado de las economías nacionales y los resultados de
la industria automovilística. Debido al efecto multiplicador de esta industria, se vio la
importancia de no dejar caer al sector, y los Gobiernos nacionales tomaron las
medidas para incentivar la demanda. A modo de ejemplo, en Europa se estima que la
población empleada directamente por el sector puede alcanzar los dos millones de
personas, y casi doce millones de manera indirecta.
Gráfico 2.9. Evolución producción de vehículos en España.
Fuente: ANFAC, 2010
Dentro del sector de componentes el mercado de recambios es el único que
presenta un dato positivo, mejorando la facturación del año anterior. Sin embargo esta
cifra es inferior a la variación de 2007 con respecto a 2006, es decir, se desacelera la
tendencia positiva de aumento del volumen de facturación.
Gráfico 2.10. Evolución de la Facturación de empresas de componentes.
Fuente: SERNAUTO, 2011
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
48/177
Como ya hemos visto en capítulos anteriores, por muy diversos motivos
(entorno globalizado con competencia creciente la crisis económica actual, etc.), las
relaciones entre ensamblador y proveedor se han visto alteradas en los últimos años.
El cambio de reglas de juego ha producido un incremento sustancial de la
competitividad entre las empresas fabricantes de componentes generando la
desaparición de algunas de ellas y la adaptación al nuevo entorno de otras.
En cualquier caso, las relaciones que los ensambladores mantienen ahora con
los proveedores han aumentado en intensidad y complejidad: ya no se trata solo de la
compra de componentes previamente definidos por el fabricante, al menor costes
posible, sino que los objetivos estratégicos de los ensambladores han transformado de
forma radical el modo en que tanto componentes como conjuntos de componentes se
diseñan, producen y ensamblan. De este modo:
•
•
El ámbito de externalización se ha ampliado y en la actualidad los proveedores
generan entre el 65% y el 70% del valor añadido del vehículo (Aláez, Bilbao, et al.
1996). Las compras de los fabricantes de automóviles se ha incrementado
sustancialmente respecto de su aprobación. En algunos modelos la
subcontratación de los componentes del vehículo llega hasta el 80%.
La implicación del proveedor se ha incrementado y se extiende a todas las fases
productivas del proceso (diseño, producción, logística y ensamblado),
compartiendo el riesgo de la investigación en caso de existir.
Las estrategias de compras aplicadas, es decir, procesos de subcontratación y
tendencia al proveedor único (acentúan la relación jerarquizada y vertical entre los tres
grupos ensambladores y proveedores de nivel 1 y 2) acentúa la compra de conjuntos y
como resultado la reducción del número de proveedores del nivel 1. Los fabricantes de
componentes pueden agruparse en los siguientes niveles:
•
•
•
Fabricantes de conjuntos de componentes que pertenecen a grupos
multinacionales. Estas empresas se han adaptado y pueden cumplir en la
actualidad plenamente con las nuevas exigencias planteadas en el sector.
Pequeñas empresas de componentes y subconjuntos de componentes, que
buscan responder al reto planteado por las nuevas tendencias de competencia del
sector y para ello recurren a dos vías fundamentales: adaptación endógena la
primera y acuerdos interempresariales o alianzas estratégicas con competidores
del sector, la segunda, que les proporcionan la dimensión y el potencial
tecnológico necesarios.
El grupo de fabricantes de componentes o subconjuntos de los mismos que actúan
como proveedores de primer nivel y no dispone de potencial suficiente para
acceder al nivel de fabricantes de conjuntos. Para este grupo de empresas, la
aplicación de las nuevas tendencias organizativas no sólo supondrá el
endurecimiento de las condiciones de eficacia que vayan a soportar, sino que
afectará a su posición jerárquica en el sector. En este caso, se requiere la
realización de un importante esfuerzo inversor orientado al incremento de sus
capacidades de desarrollo y producción, cabe esperar que trabajen conjuntamente
a través de alianzas con empresas del primer nivel que les permitan mantener su
posicionamiento planteándose la localización de filiales que cubran los suministros
de otras plantas del cliente. Este grupo será el que más claramente se vea
afectado por la crisis y por las reestructuraciones que está sufriendo el sector. Ya
que su cartera de clientes está en peligro, debe buscar otros nuevos posibles
clientes y estos estarán distribuidos en una geografía distinta y muy seguramente
plantearán sus propias exigencias productivas.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
49/177
•
Los fabricantes de subcomponentes o componentes que actúan como proveedores
en los niveles segundo e inferiores de la cadena. Para estos agentes, la aplicación
de las nuevas tendencias no afectará a su status tecnológico-productivo. Cabe
esperar, sin embargo, un impacto genérico derivado del endurecimiento de
competencia que tendrán que soportar.
Cuadro 2.3. Subcontratación: Reducción de costes y mejora del producto.
Evaluación del proceso del proveedor único.
Ventajas
Desventajas
-
-
Aprovechamiento mas ventajosa de la
estructuras de costes de un pequeño
productito especializado.
-
Mayor flexibilidad de la organización
producida para el ensamblador.
-
La liberación los posibles recursos destinados
a inversiones.
El
aprovechamiento
del
especializado del proveedor.
conocimiento
Compartir los gastos de I+D con el fabricante
de componentes.
-
El proceso de selección de proveedores se
produce por las restricciones tecnológicas que
los fabricantes de automóviles mantienen a la
subcontratación de equipos adicionales.
Estrangulamiento del margen y pérdida de
capacidad productiva de las empresas de
componentes debido al proceso restrictivo de
selección de proveedores.
Concentración producida en mercados de
equipos de automoción (el ensamblador debe
enfrentarse al poder de mercado de unos
pocos productores de componentes que han
alcanzado el nivel de multinacional).
Fuente: Elaboración propia.
II.3.1. LA LOGÍSTICA Y SU IMPORTANCIA EN EL SECTOR DE
COMPONENTES DEL AUTOMÓVIL
Los fabricantes de vehículos dedican una cada vez más recursos a la
optimización de la función logística, esta función se ha convertido en uno de los ejes
principales del sistema productivo actual. ANFAC en su informe 2007 señala los
siguientes datos de interés:
•
•
•
El coste de transporte supone alrededor del 10% de los costes de explotación de
un fabricante de vehículos y constituye, tras los materiales (69%) el segundo
capítulo de coste, por delante del coste de la mano de obra (8%).
Los gastos en logística de transporte y almacenamiento de vehículos y piezas
supera los 1200 millones de euros de gasto, de los cuales 509 millones
corresponden a la logística de aprovisionamiento y 691 millones a la logística de
distribución de vehículos.
Cada factoría recibe una media diaria de 270 camiones y un tren en los flujos de
aprovisionamiento y de 200 camiones en los flujos de distribución, anualmente en
el territorio español se mueven 4 millones de vehículos de los cuales más de 2
millones corresponden al tráfico de exportación.
En las últimas décadas, se le asigna de forma creciente un valor estratégico a
la cadena de suministro para las empresas. Las empresas le dedican cantidades de
recursos cada vez mayores. En un sector tan competitivo como el de automoción, la
optimización de la función logística constituye un factor de competitividad y de
diferenciación y a través de esta función se obtienen importantes ventajas competitivas
basadas en la reducción de los costes directos y asociados.
Para la consecución de estos objetivos, se hace necesaria una gestión eficiente
de los flujos de materiales y de la información a través de toda la cadena de
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
50/177
suministro, y en esta medida la logística se posiciona como uno de los procesos
fundamentales para la consecución de ventajas competitivas.
Los fabricantes de vehículos de esta forma pueden aprovechar intensivamente
los sistemas “Just In Time”, entre otros y técnicas de reducción de stocks (Kanban,
Lean Manufacturing, etc.).
Gráfico 2.11. Estructura de costes del sector automovilístico en España.
Fuente: ANFAC, 2006 y Observatorio Industrial de Fabricantes de Automóviles y Camiones. Estudio: “La
logística como factor clave de competitividad”.
Mapa 2.1. Localización geográfica de Equipos y componentes de automoción.
En cuanto a la localización geográfica de las empresas del sector de Equipos y Componentes de
Automoción cabe destacar que:
•
El principal foco de actividad del sector se encuentra en Cataluña, donde se localizan el 36,33% de
las empresas.
•
A continuación, se sitúan País Vasco y Madrid, con un 19,28% y 12,90% de las empresas.
•
Las comunidades autónomas menos importantes para el sector son Asturias, Murcia y Extremadura,
donde apenas hay fabricantes de equipos y componentes de automoción.
Fuente: SERNAUTO, 2011.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
51/177
En los capítulos anteriores mencionábamos los sistemas actuales de
subcontratación, el también denominado “Single Sourcing” (o único proveedor), los
Fabricantes de Vehículos han reducido el tamaño de su pool de proveedores y en la
localización de los proveedores, forzado a estos a ser competitivos en “Global
Sourcing” entregando sus productos en todas las localizaciones donde se fábrica en
todo este sistema la logística juega un papel principal10.
Los sistemas logísticos permiten a los proveedores de piezas y componentes
elevar su posicionamiento a proveedores globales, optimizan la localización de sus
plantas de producción para reducir sus costes generales. No obstante, aquellos
productos que, por las inversiones requeridas en maquinaria, no permiten el
desdoblamiento de utillajes o de los medios industriales, deben fabricarse de manera
global en una única localización dando lugar a importantes flujos logísticos de
exportación/importación de componentes hacia las diferentes fábricas que las integran.
Gráfico 2.12. La importancia de la logística en el proceso de fabricación del
automóvil, el proceso de concentración de empresas.
Fuente: SERNAUTO, (2011). “Informe del sector de equipos y componentes de automoción 2011”.
Por lo general, los ahorros en los costes logísticos es una decisión estratégica
de las empresas, las empresas que se sitúan en las proximidades de aquellas plantas
que producen la mayor producción de un modelo o plataformas produce un mejor
posicionamiento que el resto de empresas que se sitúan con “volúmenes marginales”
penalizadas logísticamente por su lejanía. Un ejemplo singular, que puede verse
perjudicada por el proceso logístico son las plantas que no fabrican modelos en
exclusiva.
En la relación entre localización y logística. Las decisiones de localización han
de tener también en cuenta las condiciones de aprovisionamiento de cada producto o
referencia, exigidas por los Fabricantes de Vehículos, la logística es la correa para:
•
Piezas Internas o “In-House”: Son aquellas piezas o conjuntos que están
fabricadas por las propias unidades productivas del fabricante de vehículos en las
distintas localizaciones productivas del grupo. Elementos mecánicos, piezas de
estampación de gran volumen, cajas de cambio o motores. Las factorías que las
10
Cabe precisar que el “Global Sourcing” no es incompatible con el “Single Sourcing”, pudiendo un
proveedorservir una referencia de forma exclusiva (“Single Sourcing”) a nivel mundial (“Global
Sourcing).
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
52/177
•
producen tienden a especializarse y suelen exportar su producción a las diferentes
plantas de montaje o ensamblaje del grupo.
Piezas Externas: Son aquellas piezas adquiridas a proveedores externos al grupo.
Estas se pueden clasificar conforme a una clasificación ABC en función del
volumen de negocio que representan y el número de proveedores que las fabrican.
Así, se observa que un pequeño numero de proveedores concentran una gran
parte del volumen de negocio mientras que el volumen residual se distribuye entre
un conjunto atomizado de proveedores.
Gráfico 2.13. Distribución porcentual de la cifra de negocio y de los volúmenes
de piezas (m3) en función del número de proveedores.
Fuente: PriceWhaterhouseCoopers, 2009
•
•
•
Productos Tipo A: Un número reducido de referencias de gran tamaño y peso
representan un alto volumen de negocio. Estas piezas son por lo general muy
caras. A los fabricantes de estas piezas se les exige estar situados en proximidad
de los centros de montaje o ensamblaje y preferentemente localizados en torno a
los parques de proveedores. En estos casos, el aprovisionamiento se realiza de
manera secuenciada y sincronizada por camión o mediante un enlace físico directo
entre proveedor y fábrica, primando el coste logístico por encima de otros criterios.
Productos Tipo B: Suelen ser productos muy diversos y de volumen y coste
variable. Estos productos pueden ser suministrados desde instalaciones
industriales situadas en una localización que permita una combinación reducida de
coste logístico y coste de fabricación. Por ello, un gran número de proveedores se
están viendo obligados a trasladar sus instalaciones productivas a países de bajo
coste (LCC).
Productos Tipo C: Suelen ser un gran número de productos de escaso valor y
volumen pero de gran consumo en los que se persigue economías en la compra.
Estas suelen fabricarse conjuntamente para varias plantas, plataformas o incluso
marcas no requiriéndose una proximidad a la fábrica. El aprovisionamiento se
realiza de manera directa a la fábrica en lotes de tamaño mínimo Todos estos
factores repercuten en el diferencial de costes de aprovisionamiento entre las
diferentes unidades productivas de una misma plataforma dada la dificultad que
tienen estas para contar con proveedores locales con menores costes relativos.
La capacidad de las empresas españolas en componentes de automóvil
depende en gran medida de la calidad de los servicios logísticos que puedan
necesitar. En todo ello contribuye en gran manera la situación geográfica y las buenas
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
53/177
comunicaciones con centros económicos y permite, entre otros la internacionalización
de las empresas españolas.
De esta forma y según datos de SERNAUTO (2011), en 2010 fueron varias las
empresas españolas que se implantaron productivamente en los países más
emergentes del sector del automóvil como son China, Brasil o Marruecos. En este
sentido, las fórmulas habituales de implantación en los mercados exteriores son:
•
•
•
La adquisición directa de una planta ya productiva en el país objetivo
El establecimiento de una joint-venture con un productor local
La creación de una nueva planta productiva
La presencia a nivel global de empresas españolas es cada vez mayor debido
a la dimensión de la industria nacional y también a la necesidad de crecimiento de
muchas empresas que a nivel nacional es limitado. Este fenómeno se extiende más
allá de los cinco grandes grupos multinacionales con presencia global, siendo en la
actualidad más de 30 empresas.
II.3.2. LAS POLÍTICAS DE DESARROLLO DE I+D+i.
El desarrollo de la investigación y la innovación en el sector español viene
determinado por las estrategias, ya comentadas de integración entre fabricantes de
componentes y de automóvil. Tradicionalmente esta es la forma en la que se puede
profundizar y mejorar de una forma más adecuada en los procesos productivos.
En este sentido dos son las figuras que ayudan a dicho proceso, por una parte
la relación directa entre los proveedores de componentes (subconjuntos
principalmente) y los fabricantes de automóviles. Por otra, los clúster, más
desarrollados entre las empresas exclusivamente de componentes.
Estas dos actuaciones han dado buenos resultados (son casos de mejores
prácticas) y cabe destacar tres casos concretos, ya mencionados con anterioridad.
Sirva como ejemplo los clusters generados en las comunidades forales de Álava y
Navarra, con importantes incentivos regionales y con la existencia de un tejido
industrial en un entorno relativamente cercano que permite el desarrollo del sector, ver
el grafico 11, en el que Álava forma parte del 19,2% (el mayor grado de concentración
de empresas de componentes de España) y Navarra con el 5,47% se sitúa entre las
destacadas.
Este problema de no abordar una continua reingeniería de procesos tiene
consecuencias muy negativas en los fabricantes de conjuntos y subconjuntos de
primer nivel ya que su debilidad tecnológica puede impedir mantener su condición de
fabricante privilegiados. Produciendo como resultado, incertidumbres que se derivan
de la necesaria adaptación a una nueva tipología de tecnología de las propias
exigencias productivas.
Se llevan a cabo proyectos globales por los principales fabricantes y han
consolidado su posición como referencia en este sector. Está situado en Santa Oliva
(Baix Penedès) y es una de las principales y más grandes instalaciones europeas que
se dedican a la investigación, el desarrollo, la homologación y ensayo de vehículos.
La generación de institutos universitarios dedicados al automóvil (IDIADA Instituto de Investigación Aplicada al Automóvil (Sta. Oliva), Instituto Universitario de
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
54/177
Investigación del Automóvil (INSIA), Instituto de Investigación en Ingeniería de Aragón
(I3A) de la Universidad de Zaragoza) permite establecer un vinculo directo entre
universidad empresa de fabricación de automóviles que genera un adecuado entorno
de desarrollo tecnológico. Esta herramienta esta muy establecida en la comunidad
autónoma de Cataluña con un 30,33% de las empresas de componentes. El instituto
se convierte en un adecuado elemento de tracción en innovación y permite regular
también la transferencia de riesgos en investigación e innovación que se produce de la
empresa multinacional a los fabricantes de componentes de automóvil. De esta forma
se obtiene un adecuado funcionamiento del sistema en materia de innovación y una
nueva sitacion de éxito para la región y para el sector.
Un tercer caso de estudio es el parque tecnológico de FORD en Valencia. El
Parque Industrial Juan Carlos I está ubicado en la localidad Valenciana de Almussafes
(Valencia), junto a la factoría Ford España, y fue inaugurado en 1996. Entre sus
peculiaridades destaca el hecho de que la mayor parte de las empresas que lo
conforman, un total de 120, pertenecen al sector del automóvil y son proveedoras
directas de la multinacional Ford. Un factor que ha convertido este área empresarial en
uno de los principales centros logísticos mundiales del ámbito del automóvil.
La superficie total del Parque es de 1.433.000 m² (incluyendo las 2 fases), y a
fecha de 2011 da empleo a 4.500 trabajadores. Esta promovida por la Generalitat
Valenciana y el Ayuntamiento de Almussafes, a través del SEPIVA (empresa pública
de la Generalitat Valenciana), y fue diseñado con la colaboración de Ford España, y
por tanto adaptado a la experiencia logística de la compañía en los procesos
productivos del sector de la automoción.
Grafico 2.14. Parque Industrial Juan Carlos I en Valencia.
Por último destacar un punto apenas mencionado pero de vital importancia para el
sector y muy en relación con los procesos innovadores. La formación constituye un
mecanismo básico susceptible de aportar los recurso cognoscitivos para dotar a las
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
55/177
empresas de capacidad para desarrollar os aprendizajes técnico-organizativos que
hagan factible la profundización en las líneas de evolución técnica que hagan factible
la profundización en las líneas de evolución técnica que está definiendo la dinámica
del sector.
II.3.3. ESTRATEGIAS DE COMPETENCIA DE LAS EMPRESAS
DE
COMPONENTES
ESPAÑOLAS,
VENTAJAS
E
INCONVENIENTES EN SU ADAPTACIÓN A LA SITUACIÓN
ACTUAL DEL MERCADO GLOBAL.
La competitividad del sector español de componentes de automoción en el
entorno global dependerá, en parte, de su capacidad de internacionalizarse y de
invertir en nuevas tecnologías, desarrollando nuevos productos y procesos.
Por otra parte, las empresas tienen una oportunidad en el crecimiento en las
ventas de vehículos que se registra en los mercados de las economías emergentes,
apoyada, en parte, con las políticas de inversiones y acuerdos en esos mercados.
El sector de componentes de automoción es un sector en evolución tecnológica
continua, los temas fundamentales actualmente en desarrollo son: eficiencia de los
sistemas de propulsión y transmisión para cumplir con los reglamentos europeos de
emisiones, la seguridad activa y pasiva y el confort, innovación en áreas relacionadas
con nuevos materiales más ligeros, con prestaciones mejores o más complejas y con
un elevado grado de reciclabilidad.
En el ámbito de los procesos productivos los principales retos se sitúan en
sistemas de producción flexible y adaptables a series más personalizadas y en una
mayor presencia de componentes eléctricos y electrónicos por la evolución de
sistemas mecánicos e hidráulicos a eléctricos y electrónicos.
A nivel económico, durante el 2010 se producen avances jurídicos que van a
producir cambios en el sector tales como la publicación del nuevo reglamento de la
distribución (New-BER) y la publicación en julio de la Ley 15/2010, de 5 de julio, que
reforma la Ley 3/2004, de 29 de diciembre, de medidas de lucha contra la morosidad
en las operaciones comerciales, establece una reducción en los plazos máximos de
pago a los proveedores.
Por otra parte, el sector ha sido objetivo prioritario en varios programas de
ayudas a nivel nacional y regional: Planes de competitividad del Ministerio de Industria,
Turismo y Comercio, las empresas fabricantes de equipos y componentes de
automoción, recibiendo entorno al 40% de los fondos disponibles (dedicadas a
financiar inversiones relacionadas con la producción y desarrollo de tecnologías más
compatibles con el medio ambiente).
Por último destacar el apoyo institucional al vehículo eléctrico, como
oportunidad industrial, tecnológica, energética y medioambiental, mediante la ya
señalada Estrategia de Impulso del Vehículo Eléctrico, cuyo objetivo es poner en
circulación 250.000 vehículos eléctricos e híbridos enchufables en 2014, muy optimista
como se ha indicado (capítulo 1).
Para cumplir con este objetivo, la estrategia se articula en torno a cuatro
grandes líneas de actuación en los ámbitos de fomento de la demanda,
industrialización e I+D+i, fomento de la infraestructura de recarga y gestión de la
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
56/177
demanda y programas transversales. El Plan de Acción 2010-2012 recoge las medidas
concretas a adoptar, entre las que destacan, por la cuantía de los fondos asignados,
las subvenciones para la adquisición de vehículos eléctricos, los planes empresariales
de industrialización y las líneas prioritarias de I+D+i para vehículos eléctricos.
A nivel institucional en el área de I+D+i, 2010 ha sido un año de transición, en
el que ha finalizado el programa Ingenio 2010, que ha financiado los grandes
proyectos de I+D industrial CENIT y se puso en marcha el nuevo Plan Innovacción
2010 del MICINN, basado en la estrategia de primar proyectos orientados al mercado.
Destacar el nivel de participación española en la iniciativa europea Green Cars
entre los agentes tecnológicos y empresas españolas, que se ha reflejado en el grado
de participación en las convocatorias del 7º Programa Marco.
Destacar algunas conclusiones añadidas que deben tenerse en cuenta en el
desarrollo del caso español.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
La tendencia a externalizar la fabricación de los principales módulos y
subconjuntos provoca un incremento de los flujos logísticos de aprovisionamiento.
El “Single Sourcing” para el aprovisionamiento de piezas de alto valor añadido
permite economías de escala para las casas matrices pero aumenta el “riesgo
proveedor” para la Unidades de Producción.
Criterios exigentes para la evaluación de los proveedores permiten reducir el
“riesgo proveedor”.
Las empresas matrices no siempre tienen en cuenta el coste global de las piezas
en sus políticas de compras: una ventaja a favor de los proveedores de países con
menores costes de fabricación.
Las dinámicas de “Global Sourcing” inciden en los costes logísticos de las
unidades productivas y en la localización de los proveedores.
El desplazamiento del centro de gravedad de la industria europea de automoción
provoca un aumento de los costes logísticos de las plantas españolas.
Las políticas de compras adoptadas por las empresas matrices inciden en el
desplazamiento del centro de gravedad de la industria de componentes hacia Asía
y América Latina y el aumento de los costes logísticos de las plantas españolas.
El sector necesita un sistema de aprovisionamiento seguro, ágil y rápido orientado
a la satisfacción del cliente.
Los plazos de entrega tienen una importancia creciente en las decisiones de
compra.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
57/177
III. REGULACIÓN Y REESTRUCTURACIÓN EN EL
SECTOR
III.1. CARACTERIZACIÓN GENERAL DEL SECTOR
FABRICANTE
DE
EQUIPOS
Y
COMPONENTES
AUTOMOCIÓN.
DE
DE
III.1.1 TRANSFORMACIONES PRODUCTIVAS DEL SECTOR:
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS.
Si tras el fin de la Segunda Guerra mundial el sector del Automóvil –que incluía
originariamente desde la elaboración de componentes hasta la fabricación de
vehículos- constituye un motor de la economía y el empleo, en la actualidad, la
fabricación y el sector del metal han perdido parte de su centralidad. No obstante, el
sector del automóvil mantiene en una posición crucial en términos de la transformación
de la economía, los modelos organizativos y de las relaciones laborales. Dentro del
sector manufacturero, la industria del automóvil es probablemente una de las
actividades en las que la reorganización de la producción, la creación de redes
mundiales de producción, el papel de las empresas transnacionales y las innovaciones
en los modelos organizativos y humanos las prácticas de manejo de los recursos han
llegado a los niveles más altos. El sector del automóvil y el posteriormente desgajado
sector de los proveedores de fabricantes de automóvil, los componentes, han actuado
a menudo como un ritmo compositor, o por lo menos favorito, para las
transformaciones que más tarde se convirtió en general, como "producción ajustada" y
sistemas "just-in-time" y "toyotismo" (por el cual, una vez más, un sistema de
producción toma su nombre de un fabricante de automóviles)11. En este sentido, estos
sectores y actividades han sido los protagonistas experimentando una serie de
procesos que con diversas particularidades se han vivido posteriormente en otros
sectores o ámbitos productivos. Tales procesos son, fundamentalmente, los
siguientes:
A) Proceso de externalización (y, en algunos casos, diversificación) de la
actividad de fabricación de equipos y componentes de automoción.
Históricamente integrado en el más amplio sector de fabricantes de
automóviles, el subsector de fabricantes de equipos y componentes de automoción ha
conocido un proceso de división técnica y funcional y de separación física y productiva
de los procesos de construcción de automóviles mediante procesos de externalización
y subcontratación.
Ello, sin embargo, no ha significado en todos los casos la existencia de un
proceso de independencia técnica o productiva puesto que en la mayoría de las
ocasiones existe una fuerte dependencia funcional entre las empresas fabricantes de
componentes y las empresas constructoras de vehículos para las que trabajan. Se
trata de relaciones de dependencia que se manifiestan en la simetría en las
condiciones de empleo entre empresas principales y subcontratadas, en la
participación de las principales en los procesos productivos y controles de calidad de
la actividad de las subcontratadas e incluso en la integración física de la actividad de la
subcontratada en el espacio de la empresa principal y, por tanto, sometida a un control
11
Roberto
Pedersini,
Industrial
relations
in
the
http://www.eurofound.europa.eu/eiro/2003/12/study/tn0312101s.htm
automotive
sector,
2003.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
58/177
directo y estrecho por parte de aquella. En estos supuestos la actividad económica y el
empleo de las empresas subcontratadas dependen casi directamente de la evolución
de la demanda de los constructores de vehículos. Ello ha dado lugar a dos fenómenos
con grandes efectos en el empleo y las condiciones de trabajo: de un lado, la
competencia feroz en los contratos de suministros que obliga a rebajar costes, entre
otros los del factor trabajo. De otro, las reestructuraciones en cadena, de modo que las
suspensiones o extinciones laborales en las empresas principales tienen su correlato
inmediato en las empresas suministradoras de piezas o componentes.
En todo caso, existen cada vez más supuestos en los últimos años y
acompañando a los procesos de reestructuración de aparición de nuevas estrategias
de diversificación de productos y clientes para evitar la dependencia prácticamente
absoluta de los fabricantes de automóviles (es el supuesto de los fabricantes de
baterías o de tapicerías, por ejemplo). De modo que la diversificación y ampliación de
su número de sus clientes., permite compensarse mejor cuando algunos clientes
reducen su demanda, mediante la evolución positiva del resto, teniendo una cartera
más diversificada. Algunas empresas directamente venden gran parte de su
producción al mercado libre (recambios).
El impacto en el empleo de esta transición y descentralización del sector de
componentes respecto del sector de fabricantes del automóvil ha sido analizado en el
ámbito de la UE. En este ámbito, la industria automotriz representa alrededor del 8%
del empleo total en el sector manufacturero.
Cuadro 3.1. El empleo en el sector del automóvil en la UE, 1999-2001 (números
absolutos y como % del empleo total del sector manufacturero)
Año
Fabricación de vehículos de motor
%
Proveedores
%
Total
%
1999
1.117.100
4,4
782.500
3,1
1.899.600
7,5
2000
1.096.100
4,6
860.396
3,6
1.956.517
8,3
2001 1.042.313
4,4 900.468
3,8 1.942.781 8,2
Fuente: Asociación de Fabricantes Europeos de Automóviles ( ACEA ) , la Unión Europea Informe
Económico de 2003
Las tendencias recientes incluyen la reducción del empleo en la fabricación de
vehículos, que ha sido más que compensado por un aumento del empleo en los
proveedores. Esto refleja la reciente reorganización de la industria a través de
procesos de outsourcing y la concentración en las actividades básicas (principalmente
de montaje final y la producción de motores) por los principales fabricantes de
automóviles12. En la actual Unión Europea, Portugal y España tienen un papel
importante como proveedores de componentes, mientras que en Italia y Reino Unido
los procesos de externalización, aparentemente, han conducido a la prevalencia de la
cadena de suministro en los principales fabricantes de automóviles, en cuanto a
empleo se refiere.
12
María
Caprile
Outsourcing
and
industrial
relations
in
2000.http://www.eurofound.europa.eu/eiro/2000/08/study/tn0008201s.htm.
motor
manufacturing,
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
59/177
Cuadro 3.2. Empleo en la industria del automóvil en la UE
Fuente: Loire, Paris, Ward y Weiss (2008). Notas: DE = Alemania, NMS = Nuevos Estados Miembros.
B) Proceso de multinacionalización.
El hecho de que en la mayoría de las ocasiones se trate de empresas
subcontratadas por empresas constructoras de vehículos no significa que estemos en
presencia de empresas “dependientes”. Son, en efecto, empresas auxiliares pero no
son necesariamente débiles desde el punto de vista económico. Por el contrario, en
muchos casos se hace referencia a empresas de carácter multinacional.
Buena parte de ellas pertenecen a destacados grupos mundiales dentro de la
industria auxiliar, que en algún caso tienen un importante poder de mercado y además
pueden conseguir relevantes economías de escala, que les pueda permitir rebajar sus
costes medios.
A este respecto, se ha descrito (Pedersini, 2003) que desde la década de 1980,
la industria ha implementado una "des-verticalización de la producción y el uso
generalizado de la externalización y la subcontratación - con la aparición de unas
pocas empresas multinacionales, también en este campo, y el proceso de producción
se ha convertido en una red mundial que conecta a las empresas del motor, los
principales proveedores de componentes y un gran número de PYME que participan
en esta división del trabajo a escala mundial.
Una primera consecuencia de esta estructura de la industria es que las
estrategias de negocios se ven menos afectadas por las fronteras nacionales y por los
lugares tradicionales. En segundo lugar, la internacionalización de la producción se ha
combinado con la internacionalización de los mercados y el aumento de la
competencia, por lo que las empresas del motor están constantemente en busca de
acuerdos tecnológicos, organizativos y de producción que pueden mejorar la
competitividad mediante un mejor rendimiento industrial y económico. Estos factores
pueden llevar a nuevas inversiones en tecnología, procesos de reingeniería de
negocios, la reubicación de la producción, la subcontratación, y las intervenciones en
las formas de trabajo y organización del trabajo. Como consecuencia, la capacidad de
regulación de nivel nacional, las relaciones de trabajo pueden ser cuestionadas,
especialmente cuando las decisiones de inversión y ubicación están involucrados.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
60/177
C) Proceso de subcontratación.
A la vez que las empresas de componentes son fruto de la externalización de
actividades del proceso de construcción, el sector de componentes y fabricantes de
piezas también ha asumido la tendencia a ir externalizando no solo aquellas
actividades que no se consideran básicas en el negocio, para centrarse en lo que es
nuclear en su negocio, sino también aspectos cada vez más relevantes del proceso de
producción de piezas o componentes, de modo que, entre otras cuestiones, consiguen
variabilizar costes fijos, y también reducir costes.
D) Proceso de reestructuración.
Alentado o propiciado por la situación de crisis económica se han producido en
los últimos años intensos procesos de reestructuración en el sector, de distinto signo e
intensidad (AAVV, Los efectos de los procesos de reestructuración en el empleo y en
las condiciones de trabajo, 2010).
El primero, y más generalizado, de los supuestos de reestructuración no se
refiere a la estructura de la empresa, sino a la propia composición del proceso
productivo. Ello supone generalmente la reconfiguración interna de los centros de
trabajo, que viene presidida por cambios productivos y tecnológicos. De este modo,
los procesos productivos no tienen un ritmo regular, sino que generalmente se
contemplan secuencias de trabajo en función de la demanda de la actividad. Estas
alteraciones en el sistema de trabajo se contemplan mayoritariamente en acuerdos o
pactos de empresa (e incluso en los propios convenios colectivos), reconociéndose
algún tipo de contraprestación adicional por la carga adicional del trabajo en forma de
prima o porcentaje en función del aumento de la producción.
Igualmente, dentro de los fenómenos de reestructuración menos agresivos,
tenemos los relativos a la modificación de la estructura interna de la empresa, cambios
del propio grupo que permiten que la empresa pueda posicionarse de una forma más
competitiva en el mercado. Estos cambios ciertamente tienen una cierta periodicidad y
son relativamente frecuentes. Se trata de cambios empresariales que forman parte de la
propia naturaleza del mercado y, ciertamente, también afectan directamente a la plantilla
mediante modificaciones funcionales, reclasificaciones o alteraciones de sistema de
jornada y salario por rendimiento.
En otros casos, la competitividad se logra mediante el cierre de determinadas
plantas de trabajo, concentrando la producción en centros con mayor volumen de
pedidos y actividad. Por tanto, la idea es evitar la dispersión productiva para centralizar
la producción en grades centros, que posteriormente distribuyen el producto en el
mercado. Sin duda, está es la tónica general durante el trienio analizado, las
multinacionales se muestran, pues, prudentes y centralizan la producción al máximo.
De este modo, determinadas plantas con larga tradición sobreviven con más fuerza la
coyuntura actual económica, haciéndose cargo de la producción de otros centros que
desaparecen. Estamos, pues, ante supuestos de reestructuración interna que
modifican el grupo en función de las circunstancias de mercado.
Otra de las reestructuraciones típicas en el sector son las relativas a la
renovación tecnológica. Ello se debe generalmente a la incorporación de la
robotización, que permite asumir distintas funciones del proceso productivo.
Efectivamente, la robotización de una fábrica normalmente comporta también un
excedente de mano de obra. Este tipo de reestructuraciones económicas tienen
siempre como referente una reducción de los costes fijos de personal y, como veremos
en su momento, intentan canalizarse por la vía de la negociación por medio de
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
61/177
jubilaciones anticipadas y bajas incentivadas. La finalidad esencial perseguida en estos
procesos de renovación tecnológica es rebajar los costes de producción y poder
competir con países de economías emergentes. Por tanto, una vez más estamos en
presencia de un fenómeno redimensionado por el peligro potencial a la
deslocalización. En cualquier caso, conviene destacar que estas reestructuraciones
internas, que suponen sustituir al hombre por la máquina no es siempre sinónimo de
eficiencia y adaptación automática del proceso productivo, ya que estas
reestructuraciones dan lugar a problemas de funcionamiento, por ejemplo, muchos
productos finalizan el proceso productivo con defectos.
Se aprecia igualmente un proceso previo de concentración empresarial previo
al fenómeno de la crisis. Hasta este momento los grupos de empresas del sector han
ido progresivamente adquiriendo nuevas empresas a los efectos de conseguir una
posición relevante en el mercado. Sin embargo, ya incluso antes de la aparición de la
crisis, se produjeron procesos de reestructuración de los grupos, que se ha agudizado
con la aparición de los primeros efectos del ciclo económico adverso.
Junto a la reestructuración interna, también se aprecian distintos fenómenos de
deslocalización. La deslocalización también se refleja de forma intermedia mediante la
externalización parcial de determinados procesos productivos, Este trasvase parcial de
la actividad normalmente se realiza a países del Este de Europa (Rumania, Polonia,
Bulgaria, etc.), sobre todo, cuando en dichos países coincide una misma línea de
producción que es análoga a la desarrollada en los centros de trabajo españoles. Esto
permite ajustar costes comerciales y laborales como consecuencia de la transferencia
de parte de la actividad a países con bajos costes de producción. Desde el punto de
vista del abaratamiento de los costes salariales, solamente basta con citar un dato. En
estos países el coste promedio de salario por mes equivale a trescientos euros. Se
trata, pues, de una medida empresarial que reduce el precio final del producto y ayuda
en general a mejorar la competencia de las empresas. Ello también tiene
consecuencia en el tejido industrial español, ya que igualmente se traspasan
equipamientos y maquinarias que han estado tradicionalmente en nuestro país.
Esta situación pone en riesgo el futuro de la producción española en la
industria auxiliar de la automoción. Ello se debe esencialmente a la caída de pedidos y
proyectos de trabajo, que afectan sensiblemente a los centros españoles y
condicionan la viabilidad futura de su producción. Los centros españoles mantendrán
su actividad lógicamente en tanto en cuanto siga existiendo una relevante cuota de
mercado, que sea suficiente para el mantenimiento de los ciclos productivos. Ello
significa que si la demanda desciende considerablemente, la supervivencia de la
producción española estará condenada a su progresiva e inevitable extinción.
Con carácter general, las medidas más importantes adoptadas por las
direcciones de las empresas se pueden resumir en los siguientes aspectos:
•
•
•
•
•
•
Medidas productivas tendentes a reducir el volumen de producción y
externalización de actividades.
Redistribución y concentración del departamento de compras.
Estrategia de compras, mediante la búsqueda de compras en países low cost y
reducción de precios a los proveedores.
Modificación de los procesos de fabricación, simplificación de referencia
traspasando actividades a países, generalmente, del Este de Europa.
Mantenimiento de clientes esenciales para garantizar los índices de productividad.
Proceso de automatización de la maquinaria, robotización para aumentar la
productividad.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
62/177
•
Medidas laborales para reducir costes laborales, ajustando el volumen de la
plantilla a las nuevas necesidades productivas, así como una adecuación del
personal indirecto mediante expedientes de regulación de empleo y acuerdos
colectivos de flexibilidad.
La crisis económica general ha acentuado los procesos de reestructuración
empresarial y han condicionado lógicamente el propio proyecto empresarial. Por ello, las
empresas han recurrido al descenso o falta de pedidos para llevar a cabo medidas de
cambio empresarial, y aprovechando la coyuntura, han aplicado planes de disminución
del tamaño de la plantilla. Ciertamente, la crisis ha servido de contexto que ha facilitado
los ajustes y cambios organizativos internos, sin que en muchos casos hubieran estado
relacionados con el descenso acusado de la demanda.
En algunos otros casos, no se han producido decisiones de carácter económico,
sino puntualmente por motivos de repatriación de la actividad al país de la dirección de
la multinacional. Estas decisiones se presentan, pues, como supuestos de retorno
paternalista de la actividad productiva a la matriz del grupo. Sin embargo, es
especialmente llamativo que este retorno del ciclo productivo a la matriz del grupo se
produjo incluso con carácter previo a la crisis. De ello, se puede deducir que estos
movimientos se han adelantado a la propia crisis y han anticipado igualmente los
procesos de reducción y reorganización de las plantillas.
Los cambios más significativos en la estructura se producen por medio de
fusiones y absorciones de empresas de forma conjunta, sin que se aprecie en estos
casos el cambio del objeto social. Esos supuestos de reestructuración empresarial
incluso se han producido de forma acusada en un solo año.
Con carácter general, la reestructuración no tiene un impacto sustancial en la
forma de producir, pero si afecta directamente a la cantidad o a la elección de los
productos que van a ser objeto de priorización. También se aprecia el recurso a los
turnos de trabajo para compensar las caídas de producción. Concretamente, se reduce
el turno de noche y el denominado cuarto turno. En este sentido, el turno de noche actúa
a modo de colchón o acordeón y permite ampliar el tracto productivo y los trabajadores
se podrán sumar al mismo de forma voluntaria.
De este modo, si existe trabajo en las plantas de producción se completa la
actividad y, si no es así, se reduce siempre garantizando que haya algunas personas
para mantener las actividades que no son susceptibles de interrupción. También si se
puede se refuerzan los turnos diurnos antes de acudir al turno de noche, ya que la
secuencia de trabajo en régimen de nocturnidad cuesta generalmente un tercio más en
conceptos salariales. Ello significa que en los momentos de concentración de la
productividad, la necesidad de trabajar urgentemente para cumplir con las empresas
clientes genera ritmos de trabajo que alteran las condiciones laborales ordinarias y
aumentan considerablemente la carga de trabajo.
III.1.2 EFECTOS SOBRE EL EMPLEO
Los cambios acaecidos en el sector de los componentes en los últimos años y
particularmente los procesos de reestructuración han tenido, como no podía ser de
otro modo, importantes efectos sobre el empleo. Sin embargo, tales efectos cuentan
con peculiaridades que contrastan con sectores tan íntimamente relacionados como el
de fabricantes de automóviles.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
63/177
Las medidas desarrolladas en los últimos años, particularmente a partir de la
crisis de 2008, son básicamente:
1) Las de redimensionamiento de la plantilla: esto es, medidas para adaptar el
volumen de mano de obra disponible a las necesidades productivas y a la
demanda. Los instrumentos utilizados para reajustar el tamaño y la dimensión
de la plantilla se pueden reconducir básicamente a tres:
a) medidas de extinción (mediante despidos, o bajas incentivadas y
prejubilaciones; extinción de contratos temporales o expedientes de
regulación de empleo).
b) medidas de suspensión, según el carácter previsiblemente temporal y
transitorio de las circunstancias económicas y productivas que han
provocado un descenso de la demanda y del número de pedidos en las
empresas de fabricación de componentes y,
c) otras medidas. También se ha recurrido a fórmulas de reajuste que van
más allá de la simple extinción contractual indemnizada, y que han sido
fruto de la negociación de la empresa con los representantes de los
trabajadores (compromisos de recolocación en otras empresas del
grupo, creación de bolsas de empleo preferente para ser contratados si
se producen necesidades de personal o la “recolocación diferida” ).
2) Las de flexibilización, reducción de costes y adaptación de las condiciones de
trabajo a circunstancias de mercado. De este modo, se pretende mantener el
volumen de empleo, la misma plantilla, pero variando y modificando las
condiciones en las que se ejecuta la prestación de servicios. Tales medidas
pueden afectar a distintas condiciones de trabajo: jornada de trabajo,
descansos, calendario laboral, salarios, movilidad funcional, polivalencias,
carga de trabajo, formación, traslados etcétera. En la mayoría de los casos,
tales medidas flexibilizadoras se han acordado e incorporado en el propio
Convenio Colectivo de aplicación en la empresa.
De los datos disponibles de los ejercicios 2004 al 2007 se verifica una
reducción continua del volumen de personal ocupado y de los resultados de
explotación desde el 2005, ofreciendo este año la mayor tasa de variación negativa del
empleo. Una de las causas es el continuo goteo de deslocalizaciones en la industria
auxiliar. En el año 2007 se consigue el mayor crecimiento de las ventas de los
períodos considerados, en cambio el resultado de explotación se ha ido reduciendo de
manera continua, mientras que para el resultado del ejercicio el valor máximo del
período considerado es para el 2008, con niveles próximos a los del año 2004. En el
año 2008, a pesar de que el resultado de explotación es negativo, se obtiene un
resultado del ejercicio positivo, incidiendo los resultados extraordinarios e impuestos,
entre otras partidas.
Sin embargo, una característica específica de este sector en materia de empleo
es la concurrencia de una particular estrategia seguida para afrontar la crisis y las
reestructuraciones productivas y empresariales. Una estrategia guiada, en buena
parte, por minimizar o atenuar las consecuencias negativas en términos de empleo y
condiciones de trabajo y sobre todo del trabajo estable (un elemento que diferencia
este sector de, por ejemplo, el de constructores de vehículos, que ha destruido en
términos relativos más empleo indefinido que el sector de componentes). Ello puede
obedecer a distintas circunstancias.
•
Una tiene que ver con el hecho de que las empresas de este sector llevan ya
algunos años contando con una regulación de sus condiciones de trabajo
altamente flexible –como se indica más adelante-, que le ha permitido afrontar
algunas de las situaciones críticas recurriendo a instrumentos específicos previos o
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
64/177
•
•
•
alternativos a las mas traumáticas medidas de las suspensiones o extinciones de
contratos. Aunque incluso en el caso del recurso a estas situaciones extremas se
han incluidos figuras novedosas como las jubilaciones parciales con contratos de
relevo, los compromisos de recolocación etc., con el objetivo principal de no
descapitalizar de recursos humanos la empresa ante el futuro repunte de la
actividad.
Otro elemento relacionado directamente con el proceso de flexibilización ha sido el
incremento de la productividad –y la bajada de costes- de muchos de los procesos
desarrollados que ha supuesto el incremento de la competitividad de las plantas
españolas frente a otras de los mismos grupos o de otras empresa en Europa o
fuera.
Un tercer elemento relevante ha sido la existencia, en algunos casos, de unas
estrategias comerciales plurales y flexibles que han permitido a algunas empresas
no depender exclusivamente del sector del automóvil y diversificar tanto sus
productos como sus clientes.
Un último elemento destacable ha sido el relativamente buen desenvolvimiento de
estos procesos sociolaborales e industriales en un marco de interlocución exigente
pero responsable –aunque no exenta de tensiones en ocasiones- que ha permitido
que la casi totalidad de las medidas adoptadas lo hayan sido mediante acuerdos
entre la empresa y la representación de los trabajadores. Ello se explica, en buena
parte por las centralidad de los sindicatos más representativos y su presencia
sectorial en el desarrollo de las relaciones laborales y la relativamente alta tasa de
afiliación sindical del sector de componentes (y, del metal en general) frente a
otros sectores13.
A continuación se presentan las series de números índices (N.I.) de las serie
temporales de las variables empleo total, asalariados, empleo indefinido y empleo
temporal, que suministra la Encuesta de Población Activa.
Cuadro 3.3. Empleo Total. Carrocerías y Componentes.
Base Primer Trimestre 2008 = 100
Trimestre
CARROCERÍAS COMPONENTES
TR I 2008 (*) 100
100
TR II 2008
93
98
TR III 2008
98
94
TR IV 2008
107
83
TR I 2009
93
79
TR II 2009
91
83
TR III 2009
70
81
TR IV 2009
81
83
TR I 2010
79
84
TR II 2010
88
88
TR III 2010
88
84
(*) El empleo de este trimestre son: Carrocerías =14.215 y Componentes =128.852
Fuente: EPA. INE y elaboración propia (N.I)
Los datos reflejan que en Carrocerías y Componentes el tercer trimestre del
2009 fue el período con menor empleo total y de asalariados (Cuadro 3.3 y 3.4). El
13
No obstante en términos comparados con el conjunto de la Unión Europea, la tasa de sindicalización es
baja, como se pone de manifiesto en Roberto Pedersini (2004), que expone que la imagen de alta
sindicalización se corresponde bien con la situación en las grandes empresas y, especialmente, los
fabricantes de vehículos, pero no necesariamente corresponde a la situación de muchas empresas que
pertenecen al segmento de componentes, donde los sindicatos pueden ser en algunos casos inexistentes,
como las pequeñas y medianas empresas (PYME) son a menudo la forma de la empresa dominante.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
65/177
personal indefinido .se ha mantenido más en componentes que en carrocerías
(Cuadro 3.5). En cambio, en componentes se da una gran reducción en el personal
eventual, cayendo consecutivamente el empleo temporal desde el tercer trimestre del
2008 hasta el tercer trimestre del 2009, llegando a reducirse el 70% entre ambos
períodos (Cuadro 3.6).
Cuadro 3.4. Asalariados. Carrocerías y Componentes
Base Primer Trimestre 2008 = 100
Trimestre
CARROCERÍAS COMPONENTES
TR I 2008 (*) 100
100
TR II 2008
90
97
TR III 2008
90
94
TR IV 2008
105
82
TR I 2009
94
79
TR II 2009
89
82
TR III 2009
72
78
TR IV 2009
78
79
TR I 2010
72
82
TR II 2010
87
86
TR III 2010
87
82
(*) El empleo de este trimestre son: Carrocerías =13.488 y Componentes =126.143
Fuente: EPA. INE y elaboración propia (N.I)
Cuadro 3.5. Personal indefinido. Carrocerías y Componentes
Trimestre
CARROCERÍAS COMPONENTES
TR I 2008
100
100
TR II 2008
88
95
TR III 2008
78
96
TR IV 2008
96
93
TR I 2009
91
93
TR II 2009
85
97
TR III 2009
69
98
TR IV 2009
73
96
TR I 2010
70
100
TR II 2010
80
103
TR III 2010
88
97
(*) El empleo de este trimestre son: Carrocerías =11.817 y Componentes=88.742
Fuente: EPA. INE y elaboración propia (N.I)
Cuadro 3.6. Empleo Temporal. Carrocerías y Componentes
Trimestre
CARROCEROS COMPONENTES
TR I 2008
100
100
TR II 2008
100
102
TR III 2008
176
87
TR IV 2008
173
55
TR I 2009
116
46
TR II 2009
119
47
TR III 2009
92
29
TR IV 2009
112
37
TR I 2010
93
39
TR II 2010
135
44
(*) El empleo de este trimestre son: Carrocerías =1.632 y Componentes=37.401
Fuente: EPA. INE y elaboración propia (N.I.)
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
66/177
A continuación se presentan datos de variables referidas al empleo de equipos
y componentes en automoción, que ofrece la EPA (Cuadro 3.6). Estos datos tienen la
misma problemática que la comentada en el cuadro 3.1, por lo que la serie 2005-2007
no mantiene homogeneidad con el período 2008-2009.
Cuadro 3.6. Empleo en equipos y componentes de automoción
Concepto
Unidades 2005
Ocupados
Miles
131,9
Tasa de asalarización
(%)
95,17
Mujeres
(%)
22,73
Menores de 35 años
(%)
48,32
De 35 a 55 años
(%)
44,99
Mayores de 55 años
(%)
6,68
Contrato Temporal
(%)
24,51
Jornada Parcial
(%)
2,37
Extranjeros
(%)
7,6
Enseñanza obligatoria o inferior (%)
44,37
Enseñanza secundaria
(%)
11,46
Formación profesional
(%)
29,28
Enseñanza superior
(%)
14,89
Los datos corresponden al 2º trimestre de cada año
Fuente: EPA
2006
122,0
96,75
21,53
43,72
48,6
7,67
23,92
1,73
6,1
46,6
11,01
30,57
11,83
2007
127,2
97,64
21,65
40,36
51,12
8,52
15,49
2,57
5,5
45,59
8,98
32,11
13,33
2008
139,1
97,06
29,01
42,47
50,74
6,79
29,53
2,55
9,56
41,16
14,30
33,50
11,03
2009
120,4
96,35
30,92
35,41
56,53
8,06
16,95
4,47
8,90
41,03
15,25
33,03
10,69
Los datos utilizados en este análisis corresponden a la información facilitada
desde la Encuesta de Población Activa correspondiente a las divisiones 292 y 293 la
CNAE-2009, por lo que quedan excluidas algunas ramas de las que parte de su
producción tiene como destino el sector automovilístico.
Considerando lo anterior, el empleo en el sector de equipos y componentes de
automoción supone un 4,4% del total de la industria, peso relativo que se ha visto
incrementado respecto a 2008, aunque el empleo del sector de componentes y
equipos para automoción no ha sido ajeno a los efectos de la crisis, lo que significa
que el ajuste del empleo ha sido menos acusado que en el conjunto de la Industria.
En 2009, el sector ha perdido el 13,5% de su empleo, descenso que se ha visto
acompañado de cambios significativos en algunas de las variables que definen la
estructura del mismo. Así, por tramos de edad, el colectivo más afectado ha sido el de
los trabajadores jóvenes, que ha visto reducida su presencia en el sector de una forma
relevante.
Por su parte, se ha visto reducido el porcentaje que representan los
trabajadores con contrato temporal como resultado de una caída del empleo de este
colectivo cifrada en el 50%, lo que explica la contracción del empleo total del sector. La
contratación temporal es un tipo de relación laboral muy utilizada tanto en la
incorporación de trabajadores jóvenes como en la cobertura de picos de demanda del
sector, lo que explica que el ajuste haya recaído mayoritariamente sobre los
trabajadores incluidos en dichos colectivos.
También se han visto algo más afectados los trabajadores extranjeros, pues el
empleo de este colectivo se ha reducido un 19,5%, lo que ha hecho que su peso
relativo en el sector se haya contraído levemente.
Por el contrario, el empleo femenino se ha reducido en un 8%, tasa
significativamente menor a la del conjunto del sector, lo que ha hecho que el
porcentaje que representan las trabajadoras se incremente en casi 2 puntos, hasta
rondar el 31%, casi 7 puntos por encima del que representan en el conjunto de la
industria.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
67/177
Asimismo, se ha incrementado el porcentaje que representan los trabajadores
a tiempo parcial como resultado de un incremento de este colectivo en 2009, lo que
pone de manifiesto que el ajuste se ha mitigado, hasta cierto punto, con el recurso a
las jornadas parciales.
Algunos aspectos relevantes que hay que destacar por lo que se refiere a la
estructura y al análisis cualitativo del empleo. En primer lugar, que el ajuste del volumen
de empleo ha recaído fundamentalmente y en primera instancia en el empleo eventual,
lo que concuerda con los datos generales del sector. En efecto, los cuadros con datos
del INE analizadas en apartados anteriores ponían de manifiesto que en el sector de
componentes la reducción de personal indefinido había alcanzado hasta el máximo del
7 por 100 (Tr I 2009), mientras el empleo eventual habría descendido hasta un 71 por
100 (Tr III 2009). En este sentido, la eliminación de empleo eventual no es
habitualmente incorporada en las encuestas como parte de las reestructuraciones
puesto que, por lo general, no se incluyen en los procedimientos de reestructuración
habituales –expedientes de suspensión o extinción de contratos- sino que su eliminación
se produce simplemente por la no renovación o extinción del contrato temporal. Sin
embargo hay que destacar, de un lado que el impacto de su desaparición ha sido muy
alto en el volumen total de empleo. De otro lado, que los procedimientos de extinción de
estos trabajadores suelen ser menos garantistas y, desde luego, cuentan con menos
niveles de protección social o compensaciones económicas.
III.2. EVOLUCIÓN DEL MARCO REGULADOR DE LAS
CONDICIONES DE TRABAJO: NEGOCIACIÓN, FLEXIBILIDAD Y
ADAPTACIÓN
III.2.1. MARCO GENERAL DE REGULACIÓN Y ESTRUCTURA
NEGOCIAL. LA DEBILIDAD DE LA REGULACIÓN SECTORIAL.
El Sector del Metal, en el que se encuadra el subsector de la industria de los
componentes, carece de una regulación general mediante convenio de carácter sectorial
estatal 14–hoy tan solo existe el Acuerdo General del Metal, que no regula propiamente
las condiciones de trabajo del sector15-.
La principal característica de la estructuración de la negociación colectiva del
sector es la debilidad de la regulación territorial sectorial o subsectorial frente a la
negociación de la empresa que deriva de una doble descentralización formal y
material, esto es, de un lado de las propias reglas de estructuración general
contenidas en el Acuerdo Estatal y, de otro, de la propia regulación mínima y autorestrictiva de gran parte de los convenios territoriales16.
Así, en primer lugar, el Acuerdo Marco reserva los principales aspectos de las
condiciones de empleo –tiempo de trabajo y retribución- a los “ámbitos inferiores”, del
estatal, entendiendo por tales los territoriales o subsectoriales y los de empresa,
quedando el ámbito estatal tan solo como un ámbito no exclusivo para regular criterios
14
Sobre la estructura del sector, con detalle, AAVV, La negociación colectiva en el Sector del metal,
Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, 2000.
15
Publicado en el BOE 68, de 20-3-2009, su contenido se refiere, básicamente, a la estructura de la
negociación colectiva en el sector y a la regulación directa de la clasificación profesional, el código de
conducta o disciplinario y la formación y cualificación profesional.
16
Un análisis más detallado en AAVV, La regulación de las condiciones de trabajo en los convenios
colectivo de empresa en el sector del metal, CCOO, 2010.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
68/177
generales. En segundo lugar, el análisis de los convenios del sector pone de
manifiesto la clara voluntad de no regular exhaustivamente muchas materias, a favor
de una regulación en el ámbito de la empresa. Es más, la generalidad de los
convenios territoriales tienen un esquema simple en el que se limitan a una regulación
muy genérica. A ello ha de añadirse, para explicar la fortaleza de la negociación
colectiva en el ámbito de la empresa, que la propia negociación colectiva territorial
hace un ejercicio de autocontención mediante técnicas como la remisión o el reenvío a
las mejores condiciones de las empresas, o la configuración de su regulación en
muchas ocasiones como supletoria respecto de lo establecido en el ámbito de la
empresa.
Esta realidad pone de manifiesto que la negociación colectiva en el ámbito de
la empresa constituye el contenido básico y más extendido en el sector. En resumen,
el convenio de empresas sigue siendo soberano y principal regulador de las
principales –o las más complejas o las que más le interesa- materias, remitiendo a la
regulación supletoria de convenios territoriales que, a su vez, respetan o reenvían a la
regulación más específica de los convenios de empresa.
Por lo que se refiere al sector objeto de análisis, corroborando las tendencias
generales citadas anteriormente, cuentan con una regulación particular y específica
para sus condiciones de trabajo. Gran parte de las empresas cuenta con una
regulación contenida en pactos de empresas, un instrumento menor, aunque no
menos intenso ni extenso –pues algunos constituyen verdaderos convenios colectivos
si atendemos a su contenido y extensión-. En estos casos las empresas cuentan,
además con la regulación supletoria que dispensan los convenios supraempresariales
a los que se remiten los propios pactos o acuerdos de empresa que son, en todas las
ocasiones, los convenios colectivos de los correspondientes ámbitos provinciales del
sector siderometalúrgico. En el resto de las empresas existen Convenios Colectivos
firmados conforme a las reglas del Título III del Estatuto de los Trabajadores, de
ámbito diverso (en un 50 por 100 son Convenios de Empresa y en el otro Convenios
que alcanzan solo al centro de trabajo). Pero incluso en estos casos en los que existen
convenios colectivos, también existen pactos de empresas para determinadas
materias (acuerdos puntuales en jornada, métodos de trabajo, etc.)
En todo caso, esta estructuración normativa tiene la gran virtualidad de permitir
una mejor y más rápida adaptación a las distintas circunstancias por las que puedan ir
atravesando las empresas, y más particularmente los pactos o acuerdos de empresa.
Por otro lado, estos instrumentos están más devaluados desde el punto de vista de su
eficacia jurídica, en la medida en que pueden incluso ser modificado por la propia
voluntad unilateral de la empresa si concurren causas justificativas para ello.
Este tratamiento tan particularizado de la negociación colectiva por empresas y
centros de trabajo, ha permitido, desde luego, ir adaptando paulatinamente las
condiciones de empleo a las circunstancias económicas y productivas de los últimos
años, modificando los contenidos normativos con mayor facilidad y flexibilidad que si
hubieran dependido de convenios colectivos supraempresariales, provinciales,
autonómicos o estatales. En ese sentido, la regulación de las empresas da muestra
de un excepcional dinamismo y gran capacidad de reacción frente a las circunstancias
de cada momento.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
69/177
III.2.2. CARACTERIZACIÓN GENERAL DE LA REGULACIÓN DE
CONDICIONES DE TRABAJO: FLEXIBILIDAD Y ADAPTACIÓN.
Junto con las condiciones de empleo (volumen y estructura) resulta de
particular interés el régimen de las condiciones de trabajo. En efecto, la regulación
jurídica de las condiciones de trabajo constituye un elemento primordial que merece
una mención específica en el análisis de los procesos de reestructuración, pues las
características, alcance y contenido de estos últimos depende en gran parte de las
ocasiones de la mayor o menor flexibilidad con que se configure el marco jurídico y de
relaciones laborales. Resulta evidente que las respuestas a las variaciones
sustanciales de las condiciones del mercado, son distintas –y en la mayoría de las
ocasiones, menos traumáticas- en los supuestos en los que se cuentan con
mecanismos fisiológicos o habituales para adaptar las condiciones laborales, que en
aquellos supuestos en los que hay que recurrir a mecanismos extraordinarios y por lo
general, más drásticos, para afrontar distintas situaciones de la empresa17.
Por ello, es preciso referirse al marco regulador de las condiciones de trabajo
en el que se pretende hacer especial referencia a los niveles de flexibilidad que
ofrecen a la hora de afrontar situaciones de crisis económica o de reestructuraciones
productivas, particularmente en los aspectos relativos al tiempo de trabajo, al salario y
formas de retribución y a los aspectos relacionados con la clasificación profesional y
las fórmulas de movilidad funcional.
Con carácter general, puede adelantarse que hay niveles importantes de
flexibilidad en los tres ámbitos en los que se ha realizado un análisis más exhaustivo18
de modo que -salvo alguna excepción con un modelo de regulación que se podría
calificar de rígido- las empresas cuentan con importantes instrumento de adaptación y
flexibilización de las condiciones de trabajo para afrontar situaciones sin tener que
acudir a medidas más traumáticas. En materia de tiempo de trabajo (bolsas de horas,
variabilidad de jornada, ampliaciones/reducciones de días de producción, etc.), en
materia salarial (salarios variables, uso de dobles escalas, congelaciones de
antigüedad, etc.) y en materia de clasificación profesional. En definitiva, el tratamiento
sustantivo de tales aspectos ha incorporado de manera plena y generalizada las
pautas de flexibilidad, y no solo a través de la inclusión de nuevos y específicos
elementos de flexibilidad, que también, sino que tales pautas de flexibilidad impregnan
toda la regulación de las distintas instituciones –jornada, salario, clasificación, etc.-, de
modo que las empresas han metabolizado el elemento flexibilidad pasando a ser un
elemento cotidiano y fisiológico en su gestión, sin perjuicio, como se indicaba, de que
también se introduzcan algunos mecanismos específicamente diseñados para la
gestión más flexible.
Ello no ha impedido en todo caso en esta ocasión y debido a la intensidad de la
crisis económicas y las reestructuraciones productivas, el recurso a dichas medidas
traumáticas. Sin embargo, cabe asegurar que el impacto de estas circunstancias en el
empleo hubiese sido superior de no existir tales mecanismos de ajuste y adaptación.
Por otro lado, como se analiza de manera detenida más adelante, los procesos
de reestructuración no solo ni necesariamente se han saldado con medidas
17
Un estudio específico en: La organización laboral en el sector de fabricantes de equipos y componentes
de automoción, Federación de Industria de CCOO, 2009.
18
Lo que, por otra parte, podría explicar el dato sobre los incrementos de productividad experimentados por
el sector a pesar de la crisis, tal y como se pone de manifiesto en las encuestas.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
70/177
traumáticas sino que, en muchas ocasiones las medidas adoptadas han tenido más
que ver con la introducción de elementos de flexibilización en la regulación de las
relaciones labores y las condiciones de empleo, que con la suspensión o extinción de
contratos.
A) El tiempo de trabajo
En primer lugar, el ámbito de la duración y la organización del tiempo de
trabajo, constituye el epicentro de las principales medidas flexibilizadoras, de modo
que, continuando la pauta general del sector del metal y el subsector de componentes,
las empresas analizadas –salvo una exclusiva excepción- contemplan en su
regulación un conjunto de medidas acumulables y alternativas a los procedimientos de
suspensión y extinción de contratos.
En efecto, en este sector conviven en la actualidad dos modelos de ordenación
del tiempo de trabajo. Uno tradicional de estructuración regular y uniforme del trabajo
habitual o programado (en ocasiones a través de turnos). Y otro, que se extiende con
intensidad, de organización flexible dirigido a la adaptación del tiempo de trabajo a las
necesidades, condiciones y volumen de producción, que se viene traduciendo en la
incorporación de diversos procedimientos de variación, ampliación o reducción de la
producción. De este modo han proliferado otras formas de organización flexibles del
tiempo de trabajo, presididas por el objetivo de adecuar la capacidad de producción de
las instalaciones a las circunstancias del mercado y vinculadas en muchas otras
ocasiones a la evitación de procesos de suspensión o extinción de contratos de
trabajo. Dichas formas de organización suponen una variación, en ocasiones
sustancial, de la ubicación del tiempo de trabajo a lo largo del año, de modo que se
produce un ajuste flexible de su volumen a lo largo de éste. En general, desde el punto
de vista formal al menos, no se trata de ampliaciones de jornada aunque en ocasiones
el resultado final pueda serlo. Las variaciones y ampliaciones cuentan, en la mayoría
de las ocasiones, con fórmulas específicas de retribución. Se trata de procedimientos
excepcionales -sin perjuicio de su mayor o menor habitualidad- que cuentan con
regulación expresa y que se activan cuando concurren las circunstancias previstas en
el propio convenio.
Desde el punto de vista de los procedimientos utilizados para la adopción de
las medidas concretas de flexibilidad y sin perjuicio de sus particularidades cabe
destacar dos características comunes a casi todos los procedimientos y todos los
Convenios. La primera es relativa a la exigencia de existencia de causalidad y su
acreditación. A este respecto cabe destacar que tales exigencias se contemplan de
manera muy atenuada, haciendo referencia –en los casos en los que se establecen- a
genéricas causas de producción, exigencias del mercado o de los clientes, etc. Se
trata de fórmulas que en ocasiones hacen referencias a circunstancias habitualmente
conocidas por la representación de los trabajadores y que por tanto no requieren de
mayor concreción, pero que en otras muchas ocasiones permiten una gestión
altamente flexible por parte de la empresa no siempre justificada objetivamente. Por el
contrario, lo que si se han consagrado en general son las exigencias de comunicación
a la representación de los trabajadores y a los propios trabajadores afectados con una
antelación mínima (por lo general de siete días). La segunda característica, que sirve
en parte de contrapeso, es la generalización de procedimientos específicos y de
distinto calado e intensidad de consulta y negociación en los supuestos en los que se
planteen problemas en la implantación o adopción de medidas de flexibilización de la
jornada o los horarios.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
71/177
Uno de los procedimientos utilizados es la ampliación del tiempo de utilización
de las instalaciones habitualmente mediante la habilitación de días inicialmente no
laborables (frecuentemente los sábados, y muy excepcionalmente festivos) pero los
más frecuentes son los de las bolsas de horas y las modificaciones de horario.
Prácticamente todos estos instrumentos de flexibilización del tiempo de trabajo
ya están incorporados a la regulación de las empresas del sector.
Debido a exigencias de flexibilidad, se aplican bolsas de horas en momentos
punta de actividad, que tienen relación con la dinámica de los proyectos suscritos con
las firmas. Las horas de exceso se encuentran limitadas y se podrán reclamar por
parte de la empresa con un preaviso mínimo de dos días.
También caben descensos de jornada debido al compromiso de
autorregulación, como medida disuasoria del ERE. Por ejemplo, puede destacarse que
este procedimiento de autorregulación ha tenido buen efecto en determinados
empresas ya que ha podido evitar un posible ERE.
B) Ordenación salarial
Por lo que se refiere a las materias salariales son múltiples los mecanismos
que la negociación colectiva está adoptando para mitigar o afrontar situaciones de
crisis o de reestructuraciones, mas allá de las meras rebajas o descuelgues son
habituales el recurso s mecanismos como los salarios variables –sistemas y
porcentajes-, las dobles escalas –por contrato, por antigüedad, etc.
C) Clasificación profesional y movilidad funcional
Otro de los aspectos que plantea nuevos instrumentos de gestión flexible ante
las situaciones de crisis es el referido a la clasificación profesional y la movilidad
funcional. En esta materia no todas las empresas cuentan con novedades relevantes,
sin embargo pueden mencionarse algunos aspectos destacables.
III.2.3. COMITÉS DE EMPRESA EUROPEOS Y COMITÉS DE
EMPRESA MUNDIALES
Aunque con incidencia práctica y resultados diversos, la aprobación de la
Directiva sobre comités de Empresa Europeo permitió el inicio de procesos de
interlocución formalizados en el ámbito europeo en las empresas que extienden su
actividad en dos o más países de la Unión. La exigencia legal y el proceso de
internacionalización de las empresas del sector del componentes –así como la
incidencia particular de los procesos de reestructuración y (des/re)localización, ha
revalorizado el papel de estas instancias de interlocución y participación en la
empresa.
La primera de ellas es la figura de los Comités de Empresa Europeo –con
incidencia en empresas exclusivamente del ámbito europeo como de empresas
mundiales- que están presentes en prácticamente todas las empresas automotrices
más importantes tanto de los fabricantes de vehículos, como de componentes.
Formalmente, son esencialmente un foro de información y consulta sobre las
cuestiones transnacionales. Sin embargo, en algunas ocasiones específicas que han
proporcionado un importante instrumento tanto para la coordinación entre sindicatos
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
72/177
nacionales y de negociación de algunos aspectos de las políticas de la empresa. Por
supuesto, la extensión de los derechos informales comités de empresa europeos a
incluir algún tipo de negociación colectiva ha requerido tanto de la capacidad de los
sindicatos para ejercer una presión concertada y una actitud positiva hacia la
extensión de los mismos por parte de la empresa (Persini)19.
En todo caso, los comités de empresa europeos en la mayoría de las empresas
siguen siendo un actor relativamente débil en términos de la coordinación de las
acciones de la Unión, ya que están diseñados fundamentalmente para actividades de
información y consulta. Entre los fallos o carencias se sitúan la ausencia de
reconocimiento como agente de negociación y la falta de efectividad –y generalidad de
los asuntos tratados- en las empresas o grupos con estrategias de diversificación
empresarial y, finalmente, la dificultad de conjugar intereses de las plantas de los
distintos países representadas en el Comité de Empresa Europea. Estos retos se
presentan en múltiples niveles, desde el espacio local hasta el nivel europeo, pasando
por los equilibrios nacionales y, en ocasiones, teniendo en cuenta el propio futuro de
las empresas en cuestión. En algunos casos, aunque los mecanismos de consulta son
devaluados, la existencia del Comité Europeo se configura como un efectivo
instrumento de suministro y traslado de información a la red de miembros del Comité
Europeo es esencial para la obtención y el intercambio de información, básica en caso
de crisis, por ejemplo. El análisis económico y estratégico para las instancias de
representación permite igualmente anticipar las operaciones factibles y situar las
operaciones iniciadas en su contexto20.
No obstante, junto a los mecanismos formales de interlocución y
representación de los trabajadores en el sector de los componentes, hay que constatar
la presencia cada vez más importante, como un elemento más intenso de negociación
y representación, de mecanismos de coordinación sindical en el ámbito europeo21 Esta
coordinación presenta perfiles muy desarrollados en el sector de los componentes –y,
en general, en el automóvil y el metal-.que ha desarrollado en ocasiones directrices
generales sobre coordinación de la negociación colectiva.
De cualquier forma, los mecanismos de representación e interlocución en este
sector no quedan circunscritas a las previsiones directas de la normativa comunitaria
sobre comités de empresa europeos. La normativa europea proporciona también
cobertura legislativa para el derecho de establecer un diálogo no sólo con las
multinacionales europeas sino también con las empresas mundiales, que tiene un
importante componente europeo en sus actividades, y por consiguiente permite a los
trabajadores y sus sindicatos ejercer una mayor participación e influencia en las
actividades internacionales de las empresas multinacionales. En este sentido,
siguiendo, siguiendo la estela del sector del automóvil22, el sector de componentes
cuenta con algunos comités de empresa mundiales23.
19
Un ejemplo del papel efectivo que pueden desarrollar los Comités de Empresa Europeos se produjo con
ocasión del conflicto por el intento de deslocalización de la factoria de Renault en Vilvoord en 1997.
20
Como se ha puesto de manifiesto en el caso de Valeo. Analizado en el trabajo “Comités de Empresa
Europeos: buenas prácticas”. Comisión Europea. Por ejemplo, después de sucesivas adquisiciones, el
grupo VALÉO ha pasado en 20 años de 1.000 a 75.000 trabajadores. Se ha diversificado para después
concentrarse. Todos los años adquiere una gran empresa. Estos crecimientos externos se efectúan para
hacer desaparecer un competidor, para adquirir partes de mercado, para complementarlas actividades o
para seguir a un fabricante de automóviles en sus nuevos establecimientos. Estas adquisiciones entrañan
“repeticiones” y reestructuraciones o liquidaciones con despidos bastante rápidos.
21
Precisamente, una crítica de los Sindicatos a los Comités de Empresas Europeos es su configuración, en
ocasiones, “asindicalizada”.
22
En grandes empresas como Volkswagen, Daimler Chrysler, Ford, General Motors, General Electric,
ITT, Leoni, Nissan, Toyota, Siemens e IBM, existen estos comités de empresa mundiales, creados para
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
73/177
III.3. OTROS ASPECTOS DESTACABLES: LA INSUFICIENTE
PREOCUPACIÓN POR LA FORMACIÓN E INNOVACIÓN.
III.3.1. LA NECESARIA APUESTA POR LA INNOVACIÓN.
Las empresas de componentes ya no pueden competir con salarios bajos como
lo hicieron en otras épocas, donde no había la oferta actual de los países emergentes,
con sus menores costes salariales, entre otras ventajas que ofrecen.
Ante la nueva realidad geográfica del sector las empresas en España necesitan
ofrecer productos con suficiente valora añadido, y la tecnología que incorporan es uno
de los elementos clave. La tecnología puede venir dada por las características del
producto en sí mismo (p.e. incorporar materiales que ofrecen unas características
distintivas al cliente y/o aplicar una tecnología de producción que ofrezca un producto
con adecuada calidad / precio).
Las empresas necesitan ofrecer elementos tecnológicos de valor añadido para
ser seleccionados por los fabricantes de automóviles. A continuación se presentan los
que caracterizan cada empresa.
II.3.2. LA PÉRDIDA DE UNA OPORTUNIDAD
PROCESOS DE REESTRUCTURACIÓN.
EN
LOS
Salvo excepciones, los procesos de reestructuración de los últimos años no
han servido para introducir novedades o reforzar esfuerzos en el desarrollo
tecnológico. En general, el diseño industrial no ha variado, sino que las empresas
analizan a fondo los recursos existentes y se contrasta con las necesidades presentes.
En este proceso estrictamente de seguimiento del coste de producción, en el que los
trabajadores tienen que amoldarse a la nueva coyuntura, que significa básicamente
trabajar a un ritmo más intenso, cuando hay pedidos y proyectos, manteniendo el mismo
salario y, en su caso, cuando descienden los encargos se trabaja con mermas salariales
ligadas a las situaciones de bajo rendimiento.
Ello significa que no se han producido cambios sustanciales en el diseño
industrial. Las innovaciones, en los supuestos en los que tienen presencia, se han
reducido a la adquisición de nuevos equipos de trabajo y maquinarias. Este
equipamiento no es novedoso, ni incorpora valor añadido al proceso de producción, sino
que se trata de realizar los ajustes necesarios para mantener una línea de producción.
estas corporaciones transnacionales siguiendo la iniciativa de los sindicatos mundiales y con
independencia de los convenios de las empresas en cuestión, como se analiza en Werner Thoennessen,
(Organización Internacional del Trabajo (OIT), Formas antiguas y nuevas de solucionar los problemas
sociales, 2003. http://www.ilo.org/global/about-the-ilo/press-and-media-centre/insight/WCMS_075358/
lang--es/index.htm
23
En dos mil cinco, había cinco empresas que han creado consejos o comités para las actividades que
llevan a cabo a escala mundial: tres de estas empresas pertenecen a la industria automotriz (Volkswagen,
DaimlerChrysler y Renault); las otras dos son NatWest y SKF, que tiene un comité de empresa mundial
únicamente para su división de cojinetes de rodamiento. Organización Internacional del Trabajo (OIT),
Tendencias de la industria automotriz que afectan a los proveedores de componentes, Informe para el
debate de la Reunión tripartita sobre el empleo, el diálogo social, los derechos en el trabajo y las
relaciones laborales en la industria de la fabricación de material de transporte, 2005.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
74/177
Ello supone que se continúa la actividad productiva abaratando los costes lo máximo
posible. Se trabaja con los equipamientos existentes, se realizan las labores de
mantenimiento precisas y el personal se adapta a los nuevos cambios productivos, lo
que evita grandes inversiones en I+D+I.
Además, las compras en equipamiento generalmente tienen como destino las
plantas y fábricas ubicadas en otros países. De este modo, la inversión en nuevas
tecnologías incorporadas a los procesos productivos se dirige con más frecuencia a los
países en los que las multinacionales se están expandiendo, mientras que a nuestro
país únicamente recalan las adquisiciones en equipamientos sobrantes. Cuando la
inversión en infraestructura económica se produce, dicha decisión de gestión
empresarial está condiciona a la evolución del negocio y a los cambios de los proyectos
de trabajo con las marcas. Efectivamente, estas condiciones de mercado básicas se
presentan como presupuestos necesarios para implementar cambios tecnológicos en
los procesos productivos.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
75/177
IV. PRINCIPALES MAGNITUDES DEL SECTOR
IV.1. EMPLEO
IV.1.1. PARTICIPACIÓN DEL SECTOR DE EQUIPOS Y
COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN EN EL EMPLEO NACIONAL.
Con arreglo a la información de la Encuesta de Población Activa, EPA,
siguiendo la estructura sectorial de la CNAE 2009, la Población Ocupada en la División
29, “Fabricación de vehículos de motor, remolques y semirremolques”, sin diferenciar
Grupo 291 “Fabricación de vehículos de motor” de Grupos 292 y 293 (“Fabricación de
carrocerías” y “Fabricación de componentes, piezas y accesorios” respectivamente)
representa en torno al 1,1% del empleo nacional.
Cuadro 4.1. Empleo en el conjunto del sector de automoción (fabricantes de
equipos y componentes y de vehículos)
Ramas de actividad (CNAE-2009)
2008
2009
2010
Total (miles)
20.258
18.888
18.457
División 29 “Fabricación de vehículos de
233
205
198
motor, remolques y semirremolques” (miles)
Peso División 29 / Total (%)
1,15
1,08
1,07
Fuente: INE (EPA)
De acuerdo con los datos más detallados y desagregados que se recogen en la
explotación propia de los microdatos de la EPA por parte del INE, el sector de equipos
y componentes del automóvil vendría a representar en torno al 0,6% de la población
ocupada en el país.
Cuadro 4.2. Estimación del empleo específico en el sector de fabricantes de
equipos y componentes de automóviles
Ramas de actividad (CNAE-2009)
2008
2009
2010
Total (miles)
20.258
18.888
18.457
División 29 “Fabricación de vehículos de
233
205
198
motor, remolques y semirremolques” (miles)
Peso División 29 / Total (%)
1,15
1,08
1,07
Grupos 292 “Fabricación de carrocerías” y 293
130,57
111,42
113,02
“Fabricación de componentes, piezas y
accesorios” (Miles)
Peso Grupos 292+293 / Sección 29 (%)
56,01
54,40
57,22
Peso Grupos 292+293 / Total (%)
0,64
0,59
0,61
Fuente: INE (Explotación propia de microdatos de la EPA)
No obstante, visiones ampliadas del sector de equipos y componentes incluyen
la aportación parcial al sector de otras ramas de actividad productiva, incluyendo
“Fabricación de productos de caucho” (221)24, “Fabricación de vidrio y productos de
vidrio” (231), “Fabricación de productos de plástico” (222), “Fundición de metales”
(245), “Forja, estampación y embutición de metales” (255), “Fabricación de
instrumentos y aparatos de medida, verificación y navegación” (265), “Fabricación de
otro material y equipo eléctrico” (279), “Fabricación de cables y dispositivos de
cableado” (273), “Fabricación de pinturas, barnices y revestimientos similares” (203),
“Fabricación de otros productos químicos” (205).... Cada rama de actividad tiene un
24
Todos los códigos correspondientes a Grupos de CNAE-2009.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
76/177
factor de participación (Porcentaje sobre total ocupados en dicha rama, conforme a
CNAE-2009, según datos de EPA). De este modo, se llegan a estimar cifras de
empleo superiores, aumentando la participación del sector de equipos y componentes
en el empleo hasta el 1% del total.
Cuadro 4.3. Estimación del empleo específico en el “sector ampliado” de
fabricantes de equipos y componentes de automóviles
Ramas de actividad (CNAE-2009)
2008
2009
2010
Total (miles)
20.258 18.888 18.457
Sector de equipos y componentes de automoción
ampliado (Grupos 292 , 293 y aportación parcial de
218,1
184,0
181,9
otros) (Miles)
Peso “Sector ampliado” / Total (%)
1,1
1,0
1,0
Fuente: INE (Explotación propia de microdatos de la EPA) y Observatorio industrial de Fabricantes de
equipos y componentes de automoción
IV.1.2. EVOLUCIÓN RECIENTE DEL EMPLEO EN EL SECTOR
DE EQUIPOS Y COMPONENTES
Con independencia de las cifras empleadas, de acuerdo con una delimitación
más amplia o más limitada del sector, lo que en todo caso puede afirmarse es que el
nivel de empleo ha caído a lo largo de los últimos años, resultado de la coyuntura
económica recesiva a escala internacional y nacional.
La destrucción de empleo en el sector de equipos y componentes de
automoción ha sido especialmente acusada en 2009, con cerca de un 15% de
disminución de la población ocupada en los Grupos 292 y 293 de CNAE-2009,
superando al conjunto de la División 29 de CNAE-2009 (-12,1%) y más que duplicando
la media nacional (-6,8%).
Caso de contemplar el sector ampliado, dando cabida a la aportación parcial de
otras ramas productivas, la disminución del empleo observada es aún mayor, próxima
al 16%
En 2010 se registra una moderada recuperación de empleo en el sector
considerado como la agregación de los grupos 292 y 293 de CNAE-2009, cifrada en el
1,4%, mientras que persiste la reducción del nivel de empleo en el conjunto de la
División 29 (-3,6%), por la contribución de la rama de fabricación de automóviles y en
el conjunto del mercado de trabajo nacional (-2,3%), aunque también se registra en el
sector de equipos y componentes de automoción al considerarlo de forma amplia, con
la aportación parcial de otras ramas de actividad (-1,1%).
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
77/177
Gráfico 4.1. Evolución del empleo en el sector.
Clasificación según CNAE-2009.
(*) Serie 2005-2007 estimada a partir de la relación existente entre el valor para el año 2008 de la EPA conforme a
CNAE-93 rev.1 y conforme a CNAE 2009.
Fuente: INE (EPA y Explotación propia de microdatos de la EPA) y Observatorio industrial de Fabricantes
de equipos y componentes de automoción
Gráfico 4.2. Creación y destrucción de empleo en el sector
Clasificación según CNAE-2009.
(*) Serie 2005-2007 estimada a partir de la relación existente entre el valor para el año 2008 de la EPA conforme a
CNAE-93 rev.1 y conforme a CNAE 2009.
Fuente: INE (EPA y Explotación propia de microdatos de la EPA) y Observatorio industrial de Fabricantes
de equipos y componentes de automoción
IV.1.3. DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DEL EMPLEO EN EL
SECTOR DE EQUIPOS Y COMPONENTES
A partir de la información de Población Ocupada de la Encuesta de Población
Activa, concretamente en la explotación personalizada para CC.OO. - Observatorio
Industrial de Fabricantes de equipos y componentes de automoción, de acuerdo a los
grupos de CNAE-2009 números 292 y 293, se obtiene un reparto del empleo a escala
autonómica, para el periodo 2005 - 2010, que muestra una importante concentración
de empleo en Cataluña; concretamente más de un tercio del total. Le sigue en
importancia, aunque a gran distancia, el País Vasco, con un 11% y posteriormente
varias Comunidades Autónomas con participaciones individuales de entre 7,5% y
7,8%: Castilla y León, Aragón, Galicia, Navarra y Comunidad Valenciana. Finalmente,
destacan otros casos como Madrid (4,8%), Andalucía (3,6%) y Cantabria (3%). La
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
78/177
concentración de empleo del sector de equipos y componentes evidencia la
concentración de actividad sectorial a escala geográfica y se corresponde a grandes
rasgos con la distribución geográfica de empleo y actividad del sector de fabricantes
de automóviles, aunque no en proporciones similares.
Gráfico 4.3. Distribución del empleo sectorial por Comunidades Autónomas
Fuente: INE (Explotación propia de microdatos de la EPA)
Gráfico 4.4. Producción automovilística por ámbitos territoriales (Distribución
porcentual sobre el total nacional)
Nota: en rojo, datos de 2005, según recoge la propia fuente (pág. 31); en negro datos de 2007, según la
Memoria Anual 2007 de ANFAC; en azul datos de 2008, según el Avance de Memoria Anual 2008 de
ANFAC.
Fuente: ANFAC, “La logística como factor clave de competitividad en el Sector del Automóvil”.
Haciendo uso de la Base de datos de la Federación de Industria de CC.OO. a
partir del fichero plano de la Seguridad Social sobre empresas del sector (grupos
CNAE-2009 números 292, 293 y otros que aportan actividad al sector) de 2010, se
dispone de una muestra amplia: 78.414 empleos. La distribución geográfica del
empleo es similar a la obtenida, aunque matizada por la inclusión de otros grupos de
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
79/177
actividad además del 292 y el 293 de CNAE-2009, y precisada asimismo a escala
provincial. De acuerdo a los resultados obtenidos en el análisis, destaca la
concentración de empleo en la provincia de Barcelona: cerca de uno de cada cuatro
puestos de trabajo en el sector (23,4%). En segundo lugar, la provincia de Zaragoza
agrupa al 9,7% del empleo, seguida de Navarra (7,2%), Madrid (7%), Pontevedra
(5,7%) y Vizcaya (5,5%). Un paso por detrás en la contribución al empleo sectorial,
aunque con cifras de importancia, se encuentran Valencia (4,1%), Tarragona (3,6%),
Jaén (3,6%), Burgos (3%), Guipúzcoa (2,9%), Cantabria (2,5%) y Sevilla (2,3%). Por
último, con aportaciones más modestas, se encuentran otras provincias como La Rioja
(1,5%), Soria (1,5%), Álava (1,4%), Castellón (1,2%), Ciudad Real (1,2%), Valladolid
(1,1%) y Teruel (1,1%).
IV.2. PRODUCCIÓN
Conforme a la información de la Contabilidad Anual (2007 es el año con datos
disponibles más actualizados a nivel de División, concretamente 34 de CNAE-93 rev.1,
"Fabricación de vehículos de motor y remolques, correspondiente a la división 29 de la
CNAE-2009), de forma conjunta los sectores de equipos y componentes de
automoción y de fabricación de automóviles han venido representando en torno al
8,5% - 9,0% del VAB industrial y alrededor del 1,5% del VAB total de la economía
española. Su aportación a la producción industrial y total del país se ha moderado a
partir de 2004, situándose en el 8,3% y el 1,2% - 1,3% respectivamente.
Cuadro 4.4. Evolución de la producción (VAB a precios básicos)
Millones de € corrientes. Clasificación según CNAE-93 rev.1.
Ramas de actividad
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
(P)
2009
(A)
DM - Fabricación de
material de transporte
11.504
11.747
12.772
13.480
13.633
13.535
14.643
15.293
14.579
11.357
34 - Fabricación de
vehículos de motor y
remolques
9.323
9.407
9.830
10.391
10.773
10.384
11.030
11.460
---
---
35- Fabricación de otro
material de transporte
2.181
2.340
2.942
3.089
2.860
3.151
3.613
3.833
---
---
Industria
103.415 108.985 111.846 115.154
119.555 125.014 132.633 138.774 141.310
121.917
Total Economía
570.560 618.252 661.517 706.932
756.669 813.776 876.826 944.824 996.011
979.699
Peso Sección 34 /
Industria
Peso Sección 34 /
Total Economía
Fuente: INE (CNE)
9,0%
8,6%
8,8%
9,0%
9,0%
8,3%
8,3%
8,3%
---
---
1,6%
1,5%
1,5%
1,5%
1,4%
1,3%
1,3%
1,2%
---
---
La Contabilidad Nacional de España no ofrece datos a nivel de Grupo, por lo
que no resulta posible diferenciar la aportación particularizada al Valor Añadido Bruto
(VAB) de la industria y del conjunto de la economía del sector de equipos y
componentes de automoción, diferenciándola de la contribución del sector de
fabricación de automóviles. En cambio, haciendo uso de las principales magnitudes
sectoriales que refleja la Encuesta Industrial de Empresas, concretamente de la
diferencia entre el Importe neto de la cifra de negocios y las Compras y trabajos
realizados por otras empresas, se puede estimar que en torno al 55% del valor
añadido del conjunto de la División 29 de CNAE-2009 es aportado por el sector de
fabricación de automóviles y el 45% restante por el sector de equipos y componentes
de automoción. Puntualmente, como es el caso de 2008, el reparto ha estado
sumamente equilibrado entre los dos sectores, repartiéndose al 50% el valor añadido
aportado por la División 29. Estas cifras además podrían poner de relieve una
paulatina ganancia de participación del sector de equipos y componentes, frente a
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
80/177
valores inferiores al 40% durante la década de los noventa e inferiores al 45% durante
el periodo 2000 - 2007, si bien debe considerarse que la reconfiguración del sector de
equipos y componentes por parte de la CNAE-2009 (para datos a partir de 2008) ha
incluido ramas de actividad en el grupo 293 que no formaban parte del antiguo grupo
343 de CNAE-93 rev.125. De cualquier modo, el sector de equipos y componentes de
automoción en la actualidad podría venir a representar el 3,8% del VAB industrial y el
0,6% del VAB total de la economía española, proporción similar a la observada en
términos de empleo. No se cuenta con visiones ampliadas del sector de equipos y
componentes, que incluyan la aportación parcial al sector de otras ramas de actividad,
en cuanto a la proporción del VAB que concentra el sector, aunque por similitud con
las cifras de empleo, no podría descartarse que rondara el 1% del VAB a precios
básicos de la economía española.
Gráfico 4.5. Evolución del Valor Añadido Bruto del sector de automoción
(fabricantes de equipos y componentes + fabricantes de vehículos)
Datos en precios constantes. Año base = 2000. Clasificación según CNAE-93 rev.1.
Fuente: INE (CNE)
La contracción de la demanda se ha hecho notar en la caída de las cifras de
producción del sector automoción (agrupando a fabricantes de equipos y componentes
y fabricantes de automóviles). De este modo, el VAB a precios básicos se redujo en un
14% en 2008 y en más del doble, un 29%, en 2009, evidenciando una disminución
nueve veces más intensa que en el conjunto de la actividad productiva nacional. Pese
a no contar con datos definitivos en 2010, los datos estimados podrían venir a indicar
un crecimiento anual del VAB del sector automoción del 12,5% respecto de las cifras
registradas en 2009, lo que no encubre un valor real casi un tercio menor al alcanzado
en 2007.
IV.2.1. DESTINO DE LOS OUTPUTS DEL SECTOR
La presente sección está elaborada a partir de la información del Marco InputOutput de la Contabilidad Nacional de España (CNE), concretamente de las Tablas
Origen - Destino correspondientes a 2007, última información disponible en la CNE. Se
utiliza información de producto relativa al código 53 "Carrocerías y piezas para
25
Concretamente las clases 3161" Fabricación de aparatos y dispositivos eléctricos para motores de
combustión interna" y 3611 " Fabricación de sillas y otros asientos".
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
81/177
vehículos de motor", que se corresponde con los productos de los grupos 342 y 343
de CNAE-93 Rev.1 (equivalentes a grandes rasgos a los grupos 292 y 293 de CNAE2009).
Los productos del sector de componentes son esencialmente objeto de
demanda intermedia por parte de otras ramas de actividad, destinándose
mayoritariamente a las ramas de "Fabricación de vehículos de motor y remolques"
(código 36 de Tablas I-O; 34 de CNAE-93 Rev.1) y "Venta y reparación de vehículos
de motor; comercio de combustible para automoción" (código 41 de Tablas I-O; 50 de
CNAE-93 Rev.1).
Del importe global de "Carrocerías y piezas para vehículos de motor" destinado
a demanda intermedia interna, que asciende a 24.373 millones de € corrientes en
precios básicos26, el 65,9% es empleado como consumo intermedio por el sector de
fabricantes de automóviles, el 27,1% como consumo intermedio del sector de venta
(de recambios) y reparación de automóviles y el 7% restante como consumo
intermedio del resto de ramas de actividad económica españolas.
Esta pequeña proporción se construye como suma de las aportaciones
individuales de carácter residual de muy diversas ramas productivas, de entre las que
tan sólo merece destacar los sectores del transporte terrestre (2,4%), el alquiler de
maquinaria (1,5%) y la fabricación de otro material de transporte -distinto de los
automóviles- (1,4%).
Gráfico 4.6. Destino intermedio de equipos y componentes de automoción en la
economía española, según rama de actividad
Fuente: INE (CNE)
La producción interna del sector de componentes valorada a precios básicos
supone en 2007 unos 18.800 millones de € corrientes, destinándose el 45,8% a
demanda intermedia de ramas productivas del país, el 2,1% a demanda final interna
(consumo final y formación bruta de capital) y el 52,1% a la exportación para satisfacer
la demanda externa.
26
27.468 millones de € corrientes en precios de adquisición.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
82/177
Gráfico 4.7. Destino de la producción interna española de equipos y
componentes de automoción
Fuente: INE (CNE)
La producción interna empleada como consumo intermedio de otras ramas
productivas supone 8.612 millones de € corrientes y su principal destino es el sector
de venta y reparaciones de automóviles (64,6%), mientras que la fabricación de
automóviles participa tan sólo con un 17,1%, proporción de hecho superada por la
aportación conjunta del resto de ramas productivas (18,3%), de entre las que destacan
las tres anteriormente señaladas: transporte terrestre (6,3%), alquiler de maquinaria
(3,9%) y fabricación de otro material de transporte (3,9%).
Gráfico 4.8. Destino intermedio de la producción interna de equipos y
componentes de automoción, según rama de actividad
Fuente: INE (CNE)
Unos 9.800 millones de € corrientes de producción interior son destinados a la
exportación, principalmente intracomunitaria (83%), siendo muy reducida en
comparación la contribución de la demanda externa extracomunitaria (17%).
Si bien la información de Tablas I-O no ofrece esta información, es de suponer
que el destino mayoritario de estas operaciones de comercio exterior sean consumos
intermedios de plantas de fabricación extranjeras.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
83/177
Gráfico 4.9. Exportaciones españolas de equipos y componentes de automoción,
según área geográfica de destino
Fuente: INE (CNE)
La cifra de importaciones de equipos y componentes de automoción por
parte de la economía española es de prácticamente 16.000 millones de €
corrientes, lo que implica, al contrastarlo con los 9.800 millones de € de
exportaciones, un saldo comercial deficitario y una tasa de cobertura del
61,4%. El grueso de estas operaciones se emplea como consumo intermedio
de fabricantes nacionales de automóviles (91,4%), siendo minoritaria la
contribución de la demanda intermedia del sector de venta y reparación de
automóviles (6,5%) y casi testimonial la del resto de ramas productivas de
forma agregada (0,8%), como también la de los usos finales nacionales consumo final y formación bruta- (1,2%).
Se evidencia, por tanto, una notable diferenciación en el destino de los
productos de equipos y componentes de automóviles, según sea la
procedencia interna o externa de los mismos. Centrando el análisis en el uso
intermedio de estos productos, desde la perspectiva del sector de destino de
los mismos, dentro del territorio español, se observa que:
•
•
•
Los fabricantes de automóviles se nutren mayoritariamente de equipos y
componentes importados (90,8%), con una modesta contribución de la
producción interna (9,2%).
El sector de venta y reparación de vehículos recurre de forma prioritaria a la
producción interna (84,2%), siendo secundaria la participación de operaciones
de importación (15,8%).
Lo mismo ocurre con el resto de sectores considerados conjuntamente: el
92,4% de sus consumos intermedio de equipos y componentes procede de
producción interna, por tan sólo el 7,6% que es importado.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
84/177
Gráfico 4.10. Destino intermedio de la importación española de equipos y
componentes de automoción, según rama de actividad
Fuente: INE (CNE)
Globalmente considerada la actividad productiva interna, prácticamente las dos
terceras partes del valor total de las equipos y componentes de automóviles
empleados como consumos intermedios proceden del exterior (64,7%),
correspondiendo el tercio restante a la aportación de la producción interna (35,3%).
Gráfico 4.11. Demanda intermedia española de equipos y componentes de
automoción por origen de los mismos
Fuente: INE (CNE)
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
85/177
IV.2.2. DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DE LA PRODUCCIÓN EN
EL SECTOR DE EQUIPOS Y COMPONENTES
No puede emplearse información de Contabilidad Nacional de España, a través
de las cuentas regionales, para representar la distribución geográfica del VAB del
sector de equipos y componentes de automoción, ya que la información se ofrece tan
sólo desagregada por secciones. De este modo, el sector de equipos y componentes
aparece agrupado junto con el sector de fabricación de automóviles y también con el
resto de fabricantes de equipo de transporte (terrestre, aéreo y marítimo) en el código
(CNAE-93 rev.1) DM "Fabricación de material de transporte". El mismo inconveniente
se encuentra al consultar la información de otras estadísticas, fundamentalmente de
tipo sectorial, como las Encuestas Industriales o el Índice de Producción Industrial.
En consecuencia, no parece poderse representar la distribución geográfica del
sector a través de cifras de producción o valor añadido, debiendo recurrir, tal y como
se hizo con anterioridad, a cifras de empleo. Otra opción de caracterización de la
distribución espacial del sector de equipos y componentes de automoción consiste en
emplear el número de empresas o unidades de actividad local (locales o centros de
trabajo), como se verá más adelante.
IV.3. CENTROS DE ACTIVIDAD LABORAL
El Directorio Central de Empresas (DIRCE) del INE recoge información del
número de empresas y unidades locales (centros de actividad laboral) llegando a
diferenciar por grupos de CNAE a escala nacional y autonómica. Puede conocerse,
por tanto, el número de empresas y locales de actividad del sector de equipos y
componentes de automoción, entendido como agregación del los grupos 292 y 293 de
CNAE-2009 para el conjunto del Estado Español y para las diecisiete Comunidades
Autónomas27. Esta información se ofrece, además, desagregada por estrato de
asalariados, esto es, por intervalos de tamaño de las unidades locales, según el
número de empleados. En 2010 se registran 2.361 unidades locales del sector de
equipos y componentes de automoción, correspondiendo 1.072 a fabricantes de
carrocerías (grupo 292) y 1.289 a fabricantes de componentes, piezas y accesorios
(grupo 293).
El aspecto más relevante es el predominio en número de la pequeña empresa,
ya que prácticamente el 87% de los locales de actividad del sector tienen menos de 50
asalariados y casi la quinta parte no tienen personal asalariado. Por ello únicamente
un 13,2% de los locales cuentan con más de 50 asalariados y concentrándose en los
centros de mayor tamaño, tan sólo un 3,6% tiene entre 200 y 500 asalariados y un
0,8% 500 o más trabajadores por cuenta ajena.
27
Más Ceuta y Melilla. Las dos Ciudades Autónomas, en todo caso, no cuentan con unidades locales
dedicadas a la actividad de equipos y componentes de automoción.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
86/177
Gráfico 4.12. Distribución de los locales de actividad del sector de equipos y
componentes de automoción por estrato de asalariados
Fuente: INE (DIRCE)
A escala regional, en comparación con la media nacional las Comunidades
Autónomas con una presencia relativa del sector sustentada en unidades locales de
mayor tamaño son Navarra, Cantabria y Aragón con más del 20% de centros de
trabajo con 50 o más asalariados, seguidas de País Vasco y Galicia con proporciones
próximas al 20% y Cataluña y La Rioja con algo más del 16%. Entre las Comunidades
Autónomas con una estructura productiva sectorial de menor dimensión se encuentran
algunas con escasa importancia relativa en el sector, como los dos archipiélagos,
aunque también otras de significativa importancia, tal y como se verá, como Andalucía,
Madrid, Castilla - La Mancha o incluso la Comunidad Valenciana.
Gráfico 4.13. Locales de actividad del sector de equipos y componentes por
tamaño, según Comunidades Autónomas
Fuente: INE (DIRCE)
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
87/177
IV.3.1. DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DE LOS LOCALES DE
ACTIVIDAD DEL SECTOR DE EQUIPOS Y COMPONENTES
Cataluña aloja la principal concentración de centros de actividad del sector en
territorio nacional, con más del 22% del total de unidades locales. Andalucía ocupa el
segundo lugar en importancia, con el 12,2% y la Comunidad de Madrid el tercero, con
el 9,5%, seguida de cerca de una serie de Comunidades cuya aportación oscila entre
el 7% y el 8%, caso de la Comunidad Valenciana (7,9%), Aragón (7,6%), Castilla y
León (7,2%) y País Vasco (7,1%). Con participaciones en el entorno del 5% se
encuentran, a continuación, Galicia (5,3%), Castilla - La Mancha (5,3%) y Navarra
(4,8%).
Gráfico 4.14. Distribución geográfica de los centros de actividad del sector de
equipos y componentes de automoción
Fuente: INE (DIRCE)
En el caso de considerar los centros de actividad de mayor tamaño, con al
menos 200 empleados, su distribución espacial cambia sensiblemente. De hecho,
diversas Comunidades Autónomas, no entran siquiera en el reparto, por no contar en
su territorio con ninguna unidad local con una plantilla de 200 o más asalariados. En
este caso, Cataluña incrementa su protagonismo, concentrando más de la cuarta parte
de los centros o unidades locales que cumplen este requisito, concretamente un
27,6%. Andalucía pierde ahora su papel relevante, evidenciando una escasa
importancia como área de localización de locales de gran tamaño del sector, al
agrupar a menos del 2% de unidades locales de 200 o más asalariados, proporción
similar a la de una Comunidad pequeña como La Rioja.
Madrid, con una participación del 4,8%, tampoco ostenta un lugar
predominante en la ubicación de grandes centros de actividad del sector. De hecho,
tras Cataluña, la mayor agrupación de locales de gran tamaño se encuentra en Galicia
(14,3%), seguida de Aragón (10,5%), Navarra (9,5%) y Castilla y León (9,5%) y, con
aportaciones más modestas, en País Vasco (7,6%) y la Comunidad Valenciana
(6,7%). Tampoco debe dejarse de destacar el caso de Cantabria, que de suponer tan
sólo el 1,1% del total de locales del sector, incrementa su contribución hasta el 3,8%
cuando se consideran los locales de 200 y más empleados, siendo, de hecho, la
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
88/177
Comunidad Autónoma con una mayor proporción de locales de gran dimensión: el
14,8% del total de locales del sector implantados en su territorio regional.
Gráfico 4.15. Distribución geográfica de los centros de actividad con al menos
200 empleados del sector de equipos y componentes de automoción
Fuente: INE (DIRCE)
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
89/177
V.
INTERNACIONALIZACIÓN
DEL
COMPONENTES: EL CASO ESPAÑOL
SECTOR
V.1 ASPECTOS GENERALES
V.1.1. CONCENTRACIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN EN LA
GLOBALIZACIÓN
La globalización ha significado una expansión de las corrientes internacionales
de comercio y de los intercambios de factores productivos, generando mayor
interdependencia entre las economías nacionales y la transnacionalización de las
grandes empresas del sector gracias a la creciente apertura y desregulación de los
mercados nacionales.
La apertura de los mercados permite incrementar la escala de producción a los
fabricantes para reducir costes, de manera que todas las empresas van a competir en
todos los mercados nacionales. Al no poderse producir en un país todos los modelos
de vehículos que se consumen en él con un volumen de producción eficiente (sin que
se encarezca notablemente el precio de los automóviles) las empresas fabricantes
multinacionales han tendido a especializar cada factoría en la producción de un tipo de
vehículo, o partes de él. Así mismo, las empresas de automoción iniciaron el camino
de la implantación en estos nuevos mercados, con la intención inicial de acercarse a
nuevos mercados y por la reducción de costes. En este sentido, la globalización de la
industria del automóvil es la respuesta a la globalización del mercado (Estrada, Gil, y
Soto, 1997).
La necesidad permitir una multipresencia en los grandes mercados del mundo,
la exigencia constante de innovación tecnológica, el incremento del poder de
negociación o la generación de economías de escala y de variedad conducen a los
fabricantes a buscar un tamaño crítico. De donde se impulsa la concentración rápida
de la industria por vía de adquisiciones (por ejemplo Chrysler por Fiat), de tomas de
participación simples o cruzadas (Renault-Nissan); y la multiplicación de acuerdos de
colaboración y de empresas conjuntas que conduce a la construcción de fábricas de
producción o de laboratorios comunes de investigación (fabrica a PSA Toyota en la
República checa) (véase cuadro 6 para el caso europeo). Se trata pues de transformar
la diversidad de la industria en unidad sin anular la diversidad. Los distintos tipos de
alianzas, de prácticas de subcontractación y de búsqueda de modularidad, son
ejemplos de ello (Cedillo-Campos, 2003).
El fuerte proceso de concentración de la producción queda reflejado en el dato
de que en el año 2000 las diez mayores empresas constructoras concentraban el 76
% de la oferta mundial. Este porcentaje en 2008 se situaba cerca del 70%, reducción
que es sin duda un efecto de la emergencia del poder constructor de China más que
una señal de desconcentración. En todo caso, el proceso supone una rápida reducción
en el número de competidores globales de la industria, de manera que de 30 en 1980
se pasa a 13 en 2000, previéndose que en 2015 queden en torno a 10 (Dannenberg y
Kleinhans, 2007, citados por CEPAL, 2010) (gráfico 5.1).
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
90/177
Cuadro 5.1. Grupos automotrices activos en Europa. Enero 2010
Fuente:
GEOGRAPHIE
WOESSNER.
Tomado
en:
http://geographie-woessner.aprstrasbourg.org/index.php?option=com_docman&task=doc_view&gid=256
Las empresas se han lanzado a la conquista de mercados exteriores lo que se
manifiesta en el incremento de la producción y, por tanto, de las inversiones en países
distintos al país sede de las multinacionales28 así como en el aumento de las
exportaciones, lo que ha generado un fuerte crecimiento del comercio internacional.
28
El incremento de la producción y, por tanto, de las inversiones en países diferentes al que es la sede
de la multinacional ha sido la estrategia seguida principalmente por las multinacionales norteamericanas
para acceder tanto al mercado europeo como al de los países en desarrollo, primero en Latinoamérica y
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
91/177
Gráfico 5.1. Número de empresas automotrices. Fabricantes de vehículos y
proveedores. 1900-2015
Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de Dannenberg y
Kleinhans (2007). Tomado en CEPAL (2010).
El proceso de globalización también ha arrastrado a los proveedores más
importantes que vienen avanzando aceleradamente en su proceso de
internacionalización, en algunos casos alcanzando una escala mundial con una
presencia multipaís y una gran diversidad de nacionalidades entre sus clientes. A partir
de ahí los movimientos de concentración igualmente ha tomado formas variadas
(fusiones, adquisiciones, alianzas, acuerdos, etc.) avanzando la transnacionalización
de las grandes empresas, que amplían su presencia geográfica y se consolidan como
proveedores globales encargados de satisfacer gran parte de las necesidades de
aprovisionamiento de los ensambladores así como de supervisar el funcionamiento de
los proveedores de menor nivel.
La creciente externalización y la jerarquización de los proveedores favorecida
por los ensambladores son dos fuerzas fundamentales en esta dirección ya que
privilegian las relaciones entre los constructores y los proveedores de mayor nivel. El
grado de relación de ambos, muy influido por la existencia de relaciones de grupo
anteriores o las trayectorias de cooperación conjunta, favorece la materialización de
redes de negocio que dan lugar a que el proveedor siga al fabricante en su estrategia
de internacionalización. La necesidad de alcanzar un tamaño crítico para generar
economías de escala y de variedad afecta igualmente a los proveedores para
conseguir reducir sus costes.
últimamente en Asia. Las empresas europeas siguieron esta misma estrategia, de inicio mucho más
restringida al mercado europeo, produciendo un elevado número de automóviles en otros países
comunitarios diferentes del país de origen de la multinacional, primero en el sur de Europa y
posteriormente hacia el centro y este de Europa, si bien, la realización de mercado interior y la
globalización han impulsado una mayor localización de sus centros productivos fuera de la Unión
Europea, hacia los grandes países de América del Norte y del Sur primero, el Mediterráneo y África
después, el Sudeste Asiático y China más tarde, y la India últimamente. Los japoneses plantearon su
industria para la exportación pero víctimas de su propio éxito se encontraron con restricciones
comerciales estadounidenses y europeas, lo que condujo a la instalación de plantas de montaje en
Norteamérica y en menor medida en Europa, que en los últimos años se ha extendido también a
Latinoamérica, África y sobre todo Asia, estrategia seguida también por los constructores coreanos
(Estrada, Gil, y Soto, 1997). Claramente la producción mundial está basculando hacia Asia sobre la base
de los mercados emergentes especialmente China e India.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
92/177
Esta dinámica a su vez, ha dado lugar a una reducción del número de
proveedores a los que pueden recurrir los fabricantes para conseguir determinados
tipos de componentes. El número de proveedores de la industria pasó de casi 30.000
en 1988 a unos 5.600 en 2000, cantidad que para 2015 podría reducirse en un 50%
(Dannenberg y Kleinhans, 2007, citados por CEPAL, 2010) (gráfico 5.2).
Los logros obtenidos a través de la escala han generado indudables beneficios
a las empresas que han sobrevivido a ese proceso. En un mercado en que el ciclo vital
de algunas piezas para modelos individuales es cada vez más corto ya que los
modelos se renuevan con más frecuencia y a menudo ocupan «nichos» de mercado
en los que los volúmenes son más pequeños que aquellos respecto de los cuales se
predijo la capacidad productiva actual, la actividad de fusiones y adquisiciones es un
medio esencial para racionalizar las compras a fin de garantizar los volúmenes por
proveedor requeridos para que los fabricantes puedan mantener la presión sobre los
precios por unidad (OIT, 2005).
El proceso de internacionalización de los proveedores es antiguo y se remonta
a las primeras olas de internacionalización cuando los fabricantes abren nuevos
mercados con filiales que encuentran disposiciones reglamentarias que les obligan a
aprovisionarse localmente y/ o existían fuertes derechos de aduana para evitar
importaciones. Los ensambladores recurren a nuevos proveedores locales con
capacidades limitadas para responder a sus exigencias de calidad y plazos, con lo que
en las mayores implantaciones han de recurrir a sus antiguos proveedores con
capacidad para cumplir en calidad, plazos y volumen de producción para rentabilizar
las inversiones. Esta solución se ira generalizando conforme mejore la coordinación
técnica y organizacional, vayan cayendo las barreras proteccionistas, y se generalicen
las técnicas de producción modular y plataforma que requieren un tratamiento
respetuoso con las restricciones operacionales de la moderna producción de
automóviles. A partir de ahí los proveedores han generalizados su presencia mundial
como productores y prestadores de servicios diversos, manteniendo una presencia
relevante en sus países de origen, donde se localizan en general los centros de I+D
(Frigant, 2004) (cuadro 5.2).
Consecuentemente cada vez más las diferentes marcas están sometidas a un
grupo reducido de fabricantes que subcontratan una gran parte de los componentes
del automóvil, lo que ha modificado las relaciones con sus suministradores. Desde los
años 80, el control del montaje final de vehículos de motor se ha ido concentrado en
las manos de un pequeño número de empresas transnacionales, quienes están en
contacto con los fabricantes de componentes de primer rango, también
transnacionales, y muchos proveedores de segundo o tercer nivel. Estos últimos están
más anclados al territorio siendo su nivel de internacionalización escaso. No obstante,
hay oportunidades de internacionalización que pueden abrir, de menos a más, un
nuevo territorio de mercado, más fácilmente en los países emergentes, aunque el
tamaño, la I+D y los recursos financieros suelen ser determinantes para el éxito
(Chanaron y Lung, 2002).
No obstante, al nivel de los proveedores de menor rango normalmente mayor
internacionalización significa más competencia que conduce a las empresas a estar en
la búsqueda permanente de una reducción de los costes de producción. A pesar de un
contenido tecnológico cada vez más rico, los precios relativos de los coches tienden a
bajar y los constructores exigen una reducción constante de los precios de los equipos
entregados por sus proveedores - al mismo tiempo que una calidad irreprochable y un
contenido en innovación - quienes repercuten esta presión sobre el conjunto de la
cadena de suministro.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
93/177
La presión sobre los costes refuerza las tentaciones de deslocalización hacia
países y regiones de más debilidad en costes salariales para producir allí en el mismo
lugar y reimportar los elementos para un montaje y una comercialización en el seno de
los mercados de la triada. Aparte de algunos componentes genéricos, esta amenaza
en el caso europeo no concierne a una deslocalización hacia países alejados (Asia o
América latina), sino una orientación hacia los espacios-fronteras de la Unión Europea,
a comenzar con los países de Europa central y oriental o los países mediterráneos.
(Chanaron y Lung, 2002).
Cuadro 5.2. Mayores proveedores globales de los fabricantes de vehículos, por
ventas, 2008 (en millones de dólares y porcentajes)
Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de información de
Automotive News,Top 100 Global Suppliers, 1 de junio de 2009. Tomado en CEPAL (2010).
Aunque el objetivo principal de la deslocalización sea la búsqueda de costes
laborales más bajos, también tienen una clara incidencia las ventajas fiscales, en
términos de presión y facilidades fiscales. Las ventajas sociales en relación a los
cotizaciones, subvenciones y flexibilidad laboral; o las facilidades ambientales,
referidas a las exigencias normativas, conjugado todo ello con la búsqueda de las
mejores condiciones de implantación, tales como la calidad de las infraestructuras
disponibles, el nivel de cualificación de la mano de obra, la seguridad jurídica o la
estabilidad macroeconómica, tratando por estas vías de mejorar sus precios de venta
y beneficios.
Por otro lado tan importante como esas ventajas competitivas son la posibilidad
de desarrollar un mercado y la proximidad al centro de las actividades que interesan a
la empresa, de manera que su localización buscará los lugares más atractivos para las
empresas multinacionales, bien dotados en términos logísticos. En sentido contrario,
también son importantes los costes de deslocalización cuando se produce una
relocalización.
En este contexto, siguiendo a Frigant y Layan, (2009) se puede establecer un
esquema espacial típico de una cadena de valor en tres estadios:
•
Centros de ensamblaje final de los módulos localizados lo más cerca de las
fábricas de los constructores (típicamente en un parque proveedor)
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
94/177
•
•
Fábricas de preensamblaje de los módulos en su versión genérica localizadas en
el centro de gravedad geográfico de las fábricas precedentes para poder
abastecerlos en plazos relativamente breves;
Fábricas productoras de los componentes elementales que son localizadas en
países a costes bajos (ya se trate de filiales o de subcontratación internacional).
La presencia de los proveedores en los países a costes bajos aumenta
rápidamente por la presión de la reducción de costes de manera que progresivamente
van asumiendo componentes crecientemente complejos y nuevas tareas a veces las
de I+D, lo que no deja de ser una respuesta a las exigencias de los constructores.
V.1.2. DIVISIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO
La deslocalización refuerza de esta manera la división internacional del trabajo
que la globalización ha impulsado apoyándose en los procesos de desregulación y
liberalización, los avances en las tecnologías de la información y comunicación, las
mejoras en el campo de los transportes y la logística o las ventajas de la
modularización.
Esta división internacional del trabajo en la era de la globalización ha sufrido
cambios respecto de la situación anterior como consecuencia de las posibilidades de
los productores de segmentar las procesos productivos en el espacio lo que está
permitiendo a los países en desarrollo ganar cuata de producción en actividades
intensivas en capital y habilidades lo que se traduce en nuevas oportunidades de
mejorar su inserción en la economía internacional a costa de una mayor competencia
en los mercados mundiales, favoreciendo las posibilidades de presión a lo largo de
toda la cadena de valor.
La división internacional del trabajo, por otra parte, en un contexto de
externalización incrementa la rivalidad no solo extraempresarial, sino también
intragrupo, dependiendo del número de plantas sustitutivas que posea la firma en otros
países, el crecimiento de la empresa (nuevas localizaciones), la estrategia productiva
marcada por la dirección de la multinacional (racionalización de capacidades,
especialización o concentración productiva) e incluso decisiones políticas (protección
de empleo de plantas situadas en el país de propiedad del capital o situadas en el
centro de poder de decisión geográfico) (Lampón, Vázquez y García-Vázquez, 2010).
La división internacional del trabajo significa para los proveedores,
especialmente los de mayor rango, estar presentes productivamente sobre el conjunto
de los espacios donde se implanten los constructores para vender sus componentes
según las condiciones que les son impuestas. Ello supone implementar formas de
proximidad para respetar las exigencias del funcionamiento del modelo productor, lo
que en la práctica supone establecer una red de lugares de producción y de
investigación que recubra los mercados donde haya presencia. Esta proximidad puede
parecer paradójica con el crecimiento de los intercambios mundiales de componentes
y piezas para el automóvil en los últimos años. Sin embargo, la paradoja sólo es
aparente en la medida en que el crecimiento de los intercambios refleja un movimiento
de integración regional de los flujos de importaciones y de exportaciones orientado por
similitudes en el gusto de los consumidores y en las legislaciones de seguridad y
medioambiente.
Así pues, el proceso de división internacional del trabajo se vincula
fundamentalmente a una escala regional, de manera que México sería el centro de
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
95/177
abastecimiento para los constructores norteamericanos, Europa Centro Oriental y el
Magreb en el caso de los fabricantes de Europa Occidental, mientras que Japón,
cuyos fabricantes tradicionalmente sólo compraban partes de proveedores dentro de
su mismo grupo industrial, ya se vinculan con Tailandia, Indonesia, Filipinas, Taiwán, o
Malasia dentro de una reorganización a escala global en la localización de sus plantas
productivas creando redes internacionales de producción integradas donde se
incorporan países en desarrollo al núcleo central de productores de automóviles y
componentes. Esa misma tendencia se sigue en Corea, apoyándose en India y China.
V.1.3. COMERCIO EXTERIOR AUTOMOTRIZ
El proceso de nuevas localizaciones de las plantas productoras de automóviles
ha contribuido al aumento que se está registrando en el comercio mundial de las
partes y componentes que necesitan las empresas ensambladoras de automóviles.
Además, este proceso de relocalización ha ido acompañado en el tiempo de una
dinámica de liberalización del comercio internacional, que entre otras consecuencias,
se ha ido concretando en la firma de diferentes acuerdos de libre comercio. Tanto
entre los tres países América del Norte con la firma del TLCAN, como entre la Unión
Europea y países aledaños con acuerdos comerciales firmados se ha producido un
sesgo regional en el comercio de productos para la automoción.
En consecuencia de 2000 a 2008 las exportaciones de partes y componentes
de automoción aumentaron a una tasa anual media del 10%. En porcentajes totales, el
origen de las importaciones de estos productos en la Unión Europea es la propia UE
en algo más del 80% en el año 2000, y aproximadamente del 90% en 2008. Esto da
una idea muy clara del sentido intrarregional del comercio de productos de automoción
para el caso europeo, y que también se cumple para América del Norte en menor
medida (CEPAL, 2010).
Con respecto a los mercados emergentes, y también siguiendo el informe de
CEPAL (2010), tanto Rusia, China, la India o Brasil aumentan su producción en
paralelo a su demanda interna. Además, como estrategia tratan de sustituir las
importaciones por fabricación propia, lo que pone en evidencia uno de los mayores
problemas de los fabricantes de América del Norte, Europa y Japón: el exceso de
capacidad instalada en el sector del automóvil, que la consultora KPMG citada en el
referido informe de CEPAL estima entre el 25% y el 35%. A ello cabe añadir, la
sobreprotección arancelaria que los países emergentes aplican.
Gráfico 5.2. Regiones seleccionadas: exportaciones de productos automotores,
por destino, 2002-2008 (en miles de millones de dólares)
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
96/177
Fuente: CEPAL (2010), sobre la base de información de la Organización Mundial del Comercio (OMC).
Cuadro 5.3. Flujos de comercio neto de automóviles en la UE
Tomado en ACEA (2011)
Para la industria europea del automóvil los flujos de comercio exterior resultan
imprescindibles ya que ello permite el mantenimiento del conjunto de la industria
automotriz como un centro industrial de base que abarca a todos los tipos de vehículos
y segmentos incluidos los componentes y repuestos. Las exportaciones europeas se
dirigen básicamente hacia destinos tradicionales, donde su crecimiento es bajo y se
espera que continúe así en los próximos años. Por el contrario, los mercados con
futuro como se ha indicado en el capítulo I son los emergentes de los BRIC y del
ASEAN, donde por tanto es muy importante acceder. Las importaciones de la UE que,
en general, es un mercado muy abierto, a pesar de los derechos de importación (10%
sobre vehículos automóviles y 6,5% de los derechos para el sistema de preferencias
generalizadas), recibe sus importaciones básicamente de los productores tradicionales
(Japón, Corea y USA) y crecientemente de los productores emergentes como China,
India o Turquía.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
97/177
Los flujos de vehículos comerciales tienen en Turquía y Rusia dos destinos
fundamentales para la exportación, mientras que desde el lado de las importaciones
son Turquía y el Asean quienes se manifiestan como grandes proveedores en una
relación muy desequilibrada.
El problema fundamental que afecta a las relaciones comerciales en el sector
proviene de los elevados derechos arancelarios que tanto los BRIC como los del
ASEAN por el mantenimiento de las flexibilidades y crestas arancelarias
especialmente elevadas en China: 25%, India: 60%, Rusia: 30%, Tailandia: 80%,
Malasia: 30%, Vietnam: 83% o Brasil: 35% (ACEA, 2011). Tampoco faltan rigurosas
prescripciones en materia de contenido nacional.
Cuadro 5.4. Flujos de comercio neto de vehículos comerciales (más de 5 Tm) en
la UE
Fuente: Global Trade Atlas. Tomado en ACEA (2011).
Esta situación, que ya no se justifica teniendo en cuenta el grado de desarrollo
alcanzado por estos fabricantes, resulta muy desequilibrada y no ha sido resuelta por
las diversas rondas de negociación en la OMC resultando contraria a los objetivos de
la actual Ronda de Doha de manera que debería ser resuelta en estas conversaciones
multilaterales o bien en negociaciones bilaterales ya que resta competitividad al
conjunto de la cadena de valor de la industria automotriz europea y fomenta las
tendencias deslocalizadoras en el sector con la consiguiente reducción de puestos de
trabajo en la UE. Ir hacia un tratamiento reciproco con una rápida eliminación de
aranceles y restricciones cuantitativas incluso en los componentes es fundamental,
especialmente considerando el esfuerzo realizado en agricultura del lado comunitario.
V.2. LA INTERNACIONALIZACIÓN EN ESPAÑA: EL COMERCIO
EXTERIOR
Para muchas empresas españolas de muy diferentes sectores la
internacionalización se ha convertido en una prioridad, también en una estrategia de
supervivencia, y por ende, los mercados exteriores son hoy un destino natural para
sus bienes y servicios. Además, algunas de ellas ya han superado la etapa de la
simple venta de sus mercancías en el exterior y han pasado a internacionalizarse por
la vía de la implantación productiva en mercados foráneos. Y otras, las menos, se han
convertido en multinacionales que han desarrollado estrategias de funcionamiento de
escala global.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
98/177
También en las últimas décadas se registra un fuerte avance de la
interdependencia comercial internacional, y así, no sólo han aumentado de forma
notable el número de transacciones comerciales que se producen, sino que también
hay una tendencia a la participación en esas transacciones por parte de más países
del mundo.
Los cambios en los patrones del comercio mundial han ido acompañados de un
amplio proceso de liberalización en los diferentes mercados, cuya consecuencia más
inmediata ha sido convertir esos mercados en más internacionales, a la vez que han
ido dejando de lado muchos matices que les identificaban como locales. Se trata
básicamente de lo que conocemos como globalización. El avance de factores como la
evolución tecnológica o los cambios institucionales han facilitado los intercambios
comerciales entre países, incluso entre territorios muy alejados entre sí. Asimismo,
han influido en el progreso de la globalización los cambios que se han producido en la
orientación de la política comercial de estados que tenían limitados vínculos
comerciales con el exterior. Ése es el caso por ejemplo de China, que en sólo unas
décadas ha pasado de unas severas medidas de proteccionistas, que eran la clave de
su relación comercial exterior, a convertirse en el primer exportador mundial de
mercancías. (Carrascal Arranz y Lobejón Herrero, 2011).
Para España, especialmente en la última década, la globalización nos ha
abierto más al mundo y nos ha permitido mejorar en diferentes aspectos como la
competencia, la productividad, la innovación y la inversión. La apertura de la economía
española, es decir, el coeficiente entre la suma de importaciones y exportaciones con
relación al PIB no ha dejado de crecer en los últimos 40 años desde el 27,6% en 1970,
hasta el 60% en el año 2000, y el 65% en 2010. Según el Ministerio de Economía y
Hacienda (Informe de Coyuntura Económica del MEH de mayo de 2011), el grado de
apertura total de al economía española se situó en el 65%, es decir, en una cifra muy
similar a la de Francia, Italia y Reino Unido, pero algo inferior a la de Alemania.
En paralelo a este incremento de los flujos comerciales, el PIB español ha
crecido a buen ritmo hasta la crisis económica actual, cuyas repercusiones se dejan
sentir en la economía con toda su intensidad a partir de 2008. Este hecho que coloca a
la economía española una situación de reducción de actividad, induce a pensar en
repercusiones negativas en el proceso de internacionalización. Además, ahondando
en esta idea, aparecen de manera recurrente en los medios españoles alusiones de
diferentes agentes del mercado e instituciones sobre la escasa capacidad que tiene la
economía del país para competir, en definitiva, aparentemente todo apunta hacia una
pérdida de competitividad.
V.2.1. UN CAMBIO DE TENDENCIA
Sin embargo, la realidad que se puede cuantificar en estos momentos es más
alentadora. Según la Organización Mundial de Comercio (OMC), España ha sido el
decimoctavo país más exportador del mundo, con un valor de 167.000 millones de
euros y un 1,6% de cuota mundial (García y Tello, 2011). Contando con los tres
primeros meses de 2011, el valor ya va por los 50.000 millones de euros, lo que
representa el ascenso de una décima en la cuota mundial de comercio hasta el 1,7%.
Y aunque atendiendo a la evolución de los precios y costes relativos no se
puede discutir que, en general, en la economía española haya una pérdida de
competitividad, el comportamiento que sector exterior nos ofrece en estos momentos
es más positivo que el esperado. Algunos autores hablan de dos factores como
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
99/177
elementos que han dinamizado el buen comportamiento de este sector: por un lado, el
progresivo aumento de las exportaciones hacia destinos no comunitarios, es decir
hacia mercados en los que tradicionalmente no habíamos comerciado. Por otro lado,
el protagonismo de algunos sectores como las manufacturas, que han registrado una
evolución favorable y positiva en el ámbito del comercio exterior (Vega Crespo y
Álvarez López, 2011).
En una línea de trabajo paralela, otros autores (García, y Tello, 2011) sugieren
que la capacidad de la economía para competir en los mercados internacionales está
pasando desde indicadores tradicionales de precios y costes relativos hacia otros que
reflejan un concepto más amplio de competitividad relacionadas con las cuotas de
exportación. En este caso, el comportamiento de esas cuotas de exportación no
depende sólo de los precios y de los costes, también influyen otros factores como el
tipo de especialización que muestra cada economía o la calidad de los productos que
se venden al exterior.
Precisamente, este cambio también se está produciendo en el momento en el
que se incorporan nuevos países al escenario internacional cuya baza de
competitividad es el menor coste, lo que ha incrementado la presión competitiva que
han de asumir las empresas españolas. En la zona euro este fenómeno ha afectado
con diferente intensidad, así, el comportamiento de la exportación de Alemania y de
España ha sido más favorable que en el caso de Francia o Italia. En España la
evolución de las exportaciones de manufacturas desde el inicio de la UEM indicaría
que la estructura de especialización de las exportaciones españolas, sesgada hacia
productos de menor contenido tecnológico (cuya demanda es, en general, menos
dinámica), habría limitado los avances de la cuota de mercado en los últimos diez
años. Sin embargo, se observan ventajas competitivas de algunos productos como las
manufacturas, en los que además la competencia de los países de nueva
industrialización ha sido notable, lo que sugeriría que se han logrado introducir
ganancias competitivas, bien en el producto, bien en los procesos necesarios para la
fabricación del mismo.
V.2.2. LA TASA DE COBERTURA
La evolución de la tasa de cobertura de las exportaciones españolas de la
última década refuerza la idea del empujón que está dando desde el año 2008 el
sector exterior a la economía española. Si observamos la tabla correspondiente,
vemos como el porcentaje de las compras al exterior que pueden pagarse con las
exportaciones, es decir, la tasa de cobertura era en el año 2002 del 73% y
paulatinamente se va deteriorando hasta el año 2007, que se aproxima al 64%.
Sin embargo, a partir de 2008 cambia la tendencia y en sólo un año sube 11
puntos porcentuales (cerca del 78%) y sigue la tendencia ascendente hasta el final de
la serie de datos (enero-marzo 2011) que alcanza el máximo, al rebasar el 80%. En el
año 2008 la crisis se deja sentir con toda su crudeza y también se produce un menor
volumen de compras en el exterior por la falta de demanda interna. Esa atonía de la
demanda interna dinamiza, a su vez, las ventas en los mercados exteriores, lo que
contribuye a explicar la mejoría en la tasa de cobertura que se inicia en ese momento
(Cuadro 5.5).
Cuadro 5.5. Evolución de la tasa de cobertura del comercio exterior español
2000-2011
Años
2000
Exportaciones
124,177
Importaciones
169,486
Cobertura
73,27
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
100/177
2001
129,771
173,21
74,92
2002
133,267
175,267
76,04
2003
138,119
185,133
74,61
2004
146,924
208,41
70,5
2005
155,004
232,945
66,54
2006
170,438
262,687
64,88
2007
185,023
285,038
64,91
2008
189,227
283,387
66,77
2009
159,889
206,116
77,57
2010
185,799
238,081
78,04
2011
52,737
65.507
80,1
Datos en millones de euros. (Datos provisionales 2011 enero-marzo).
Fuente: ESTACOM (Base de datos ICEX) y elaboración propia
V.2.3 EL PATRÓN GEOGRÁFICO DE LA EXPORTACIÓN
ESPAÑOLA
Pocos cambios, ése es el patrón más claro de la exportación española en los
últimos 10 años. Con los datos de las Bases de Datos ICEX y de la Dirección General
de Aduanas, en 1982 Europa recibía el 55,7% de las exportaciones españolas; en
1990 era el 76,5% y en el año 2000 el 77,1%. Y ese destino ha variado muy poco en
los últimos 10 años. Es más, el grueso de las exportaciones se concentra en la Unión
Europea y especialmente en dos países: Francia y Alemania, que acumulaban
aproximadamente el 40% de las exportaciones españolas en 2005 y el 38% en 2010.
Exactamente el mismo porcentaje que en los tres primeros meses de 2011.
Cuadro 5.6. Principales destinos de la exportación española 2005-2011
País
2005
%
2006
%
2007
%
2008
%
Francia
29.740 19,2% 31.895 18,7% 34.787 18,8% 34.491 18,2%
Alemania
17.608 11,4% 18.592 10,9% 19.893 10,8% 19.898 10,5%
Portugal
14.838 9,6% 15.173 8,9% 16.003 8,6% 16.720 8,8%
Italia
12.954 8,4% 14.529 8,5% 16.475 8,9% 15.177 8,0%
Reino Unido
13.026 8,4% 13.579 8,0% 14.279 7,7% 13.381 7,1%
Estados Unidos 6.393 4,1% 7.526 4,4% 7.442 4,0% 7.545 4,0%
Países Bajos
4.846 3,1% 5.637 3,3% 6.043 3,3% 5.937 3,1%
Total Grupo I
64,1%
62,7%
62,1%
59,8%
Bélgica
4.383 2,8% 4.980 2,9% 5.217 2,8% 5.661 3,0%
Turquía
2.695 1,7% 2.785 1,6% 2.947 1,6% 3.006 1,6%
México
2.648 1,7% 3.019 1,8% 3.182 1,7% 2.807 1,5%
Marruecos
2.244 1,4% 2.603 1,5% 3.065 1,7% 3.637 1,9%
Suiza
2.569 1,7% 2.630 1,5% 2.429 1,3% 2.499 1,3%
Polonia
1.552 1,0% 1.844 1,1% 2.446 1,3% 2.716 1,4%
Grecia
1.719 1,1% 1.908 1,1% 2.211 1,2% 2.583 1,4%
China
1.527 1,0% 1.722 1,0% 2.128 1,1% 2.153 1,1%
Total Grupo II
12,5%
12,6%
12,8%
13,2%
Total Export 155.005
170.439
185.023
189.228
País
Francia
Alemania
Portugal
Italia
Reino Unido
Estados Unidos
2009
%
30.923 19,3%
17.700 11,1%
14.708 9,2%
13.070 8,2%
10.092 6,3%
5.706 3,6%
2010
%
33.956 18,3%
19.453 10,5%
16.578 8,9%
16.296 8,8%
11.496 6,2%
6.530 3,5%
2011
%
9.517 18,0%
5.572 10,6%
4.175 7,9%
4.410 8,4%
3.337 6,3%
2.053 3,9%
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
101/177
Países Bajos
4.826 3,0% 5.808 3,1% 1.681 3,2%
Total Grupo I
60,7%
59,3%
58,3%
Bélgica
4.397 2,7% 5.222 2,8% 1.500 2,8%
Turquía
2.843 1,8% 3.753 2,0% 1.160 2,2%
México
2.471 1,5% 2.806 1,5%
714 1,4%
Marruecos
3.085 1,9% 3.449 1,9%
965 1,8%
Suiza
2.664 1,7% 3.424 1,8%
951 1,8%
Polonia
2.427 1,5% 2.783 1,5%
816 1,5%
Grecia
1.785 1,1% 1.625 0,9%
389 0,7%
China
1.986 1,2% 2.648 1,4%
783 1,5%
Total Grupo II
13,6%
13,8%
13,8%
Total Export 159.890
185.799
52.737
Datos en millones de euros. (Datos provisionales 2011 enero-marzo).
Fuente: ESTACOM (Base de datos ICEX) y elaboración propia
Fuera de los países de la Unión Europea, destaca la sexta posición de los
Estados Unidos en el ránking de destinos de exportación tanto en 2005 como en 2011.
China se mantiene en parámetros bajos, en concreto en el entorno del 1% de la
exportación española total tanto en 2005 como en 2010. Turquía ha aumentado la
recepción de productos o servicios españoles, aunque de una forma modesta: poco
más de un punto desde el 1,7%, hasta el 2,8% en los seis años analizados en la tabla.
Aunque haya tendencias que apunten hacia nuevos mercados como Turquía o
que Marruecos se mantenga con el 1,5% de media de la exportación española en los
últimos seis años, el crecimiento que registran los nuevos destinos es muy lento, y lo
que las cifras presentan en realidad es un comercio exterior muy concentrado en la
zona Unión Europea, que para España por sus lazos comerciales tiene un carácter
más de regional que de internacional.
V.3. COMPONENTES
EXTERIOR
DE
AUTOMOCIÓN:
EL
SECTOR
La industria española de los componentes de automoción ha alcanzado una
dimensión considerable y se ha desarrollado de forma paralela a la industria mundial
del automóvil de la que depende en gran medida. El proceso de globalización de los
grandes constructores o ensambladores de vehículos y los cambios que se han
producido durante las dos últimas décadas en las relaciones entre constructor y
proveedor de partes de automoción ha condicionado fuertemente la evolución
exportadora del sector. Esa estrecha relación entre los suministradores y fabricantes
se produce en condiciones de máxima exigencia y fuerte competencia, por lo que
depende de la mejora continua de los productos y de los procesos de fabricación.
En este contexto, España posee una de las industrias más fuertes del mundo
en el sector de los componentes de automoción. El sector va ganando peso
paulatinamente en el total de la exportación española pasando desde el 3,6% del año
1982, al 5,1% en 2001 y el 7,4% en 2010 según los datos del Departamento de
Aduanas y las Bases de Datos ICEX.
V.3.1 LA TASA DE COBERTURA Y LOS DATOS DE COMERCIO
EXTERIOR
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
102/177
La tasa de cobertura del sector, es decir, el porcentaje de exportaciones sobre
importaciones, describe una curva similar a la del comercio exterior español. Así, pasa
desde 74,9% en 2001, con el punto más bajo de la curva en 2007, con un 64,9% y una
remontada que culmina en los datos provisionales de 2011 (enero-marzo) que cubre
hasta el 80,5%.
Si analizamos los datos de las exportaciones españolas durante los tres últimos
años vemos como los principales destinos son los mismos que aparecen en la
exportación acumulada de todos los productos, es decir, la Unión Europea es el
principal destino.
Cuadro 5.7.Tasa de cobertura componentes de automoción
AÑO Exportación Importación Tasa de
2001
129.771
173.210
74,9
2002
133.267
175.268
76,0
2003
138.119
185.113
74,6
2004
146.924
208.410
70,5
2005
155.004
232.954
66,5
2006
170.438
262.687
64,9
2007
185.023
285.038
64,9
2008
189.227
283.387
66,8
2009
159.889
206.116
77,6
2010
185.799
238.081
78,0
2011*
52.737
65.507
80,5
*Datos en millones de euros. (Datos provisionales 2011 enero-marzo).
Fuente: Bases de datos ICEX y elaboración propia
Además se repite el mismo patrón de manera que Alemania y Francia
acaparan el 45% de esa exportación. Le siguen a bastante distancia otros países de
nuestro entorno como Portugal, Reino Unido e Italia.
China marca una evolución positiva de los datos en el caso de los
componentes, así pasa de recibir el 0,8% de las exportaciones españolas del sector en
2008 hasta el 2,2% en 2010. Fuera de los mercados de la Unión Europea, Turquía
mejora su porcentaje desde 1,8% hasta el 2%, Argentina pasa desde 1% al 1,5%,
Brasil del 1,4% al 1,3%. Marruecos repite el 1,3% en 2008 y en 2010. En fin, con el
bajón correspondiente en el año 2009 por la crisis económica, los datos confirman una
recuperación en el año 2010 y que esta tendencia se consolida en la parte analizada
del año 2011.
Cuadro 5.8. Principales destinos de la exportación española de componentes de
automoción
País
2008
2009
2010
2011
Millones € % Total Millones € % Total Millones € % Total Millones € % Total
Alemania
Francia
Portugal
2.294
2.267
778
23,1%
22,9%
7,8%
1.942
1.661
575
25,3%
21,7%
7,5%
2.225
1.954
672
24,2%
21,3%
7,3%
652
532
195
24,0%
20,0%
7,5%
R. Unido
Italia
Bélgica
Polonia
831
433
643
243
8,4%
4,4%
6,5%
2,5%
572
326
362
226
7,5%
4,3%
4,7%
2,9%
674
360
348
275
7,3%
3,9%
3,8%
3,0%
190
104
102
74
7,3%
4,0%
3,9%
2,8%
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
103/177
R. Checa
221
2,2%
213
2,8%
230
2,5%
China
81
0,8%
68
0,9%
200
2,2%
E. Unidos
179
1,8%
120
1,6%
156
1,7%
(Datos provisionales 2011 enero-marzo).
Fuente: Bases de datos ICEX y elaboración propia
Nota: Estos diez países suponen el 90% del total de las exportaciones del sector.
62
57
55
2,4%
2,2%
2,1%
Por el lado de las importaciones el modelo es muy similar a las exportaciones
tanto en series históricas como en las del periodo analizado (2008-2011, éste último
año sólo los meses de enero a marzo). En 2008, Francia y Alemania suministraban el
59,7% de nuestras importaciones de componentes de automoción; en el año 2010, el
57,1%. Le sigue en importancia Portugal con cifras cercanas al 6%, Italia más
próximas al 5% y Reino Unido al 4%. Marruecos es el país que más ha aumentado la
exportación de componentes de automoción a España en términos relativos, pasando
en 2008 del 2,1% al 3,6% en 2010.
Según los informes que elabora el ICEX con los datos facilitados por la División
de Estadística de las Naciones Unidas, nuestros dos principales clientes de
componentes de automoción, Francia y Alemania, son a su vez el sexto y el segundo
mercados mundiales importadores de estos productos en valor durante el período
2007-2010.
China ocupa el cuarto lugar, España el noveno y Turquía el décimo puesto en
este ránking. Esta destacada posición de la industria española de componentes nos da
idea de la importancia de este sector productivo para España.
Y aunque se apunte la tendencia de la entrada en juego de nuevos actores
como China, por el volumen de negocio afectado, tenemos que pensar que la actividad
exterior de las empresas españolas del sector es fundamentalmente regional y que
además, son muy pocos países y muy cercanos los que copan el grueso del comercio
exterior del sector.
Para el período mencionado, 2007-2010, España fue el cuarto suministrador de
Alemania por detrás de la República Checa con el 16,5%, Francia con el 12,1% fue el
segundo, Italia con el 9,5% ocupaba la tercera posición y España con el 8,3% era el
siguiente proveedor. Para el destino Francia, España fue el segundo suministrador de
componentes de automoción con el 16,6%, solo por detrás de Alemania, que envió el
25,8%.
En el caso de Portugal, España ocupa la primera plaza en el ránking de
suministradores de componentes de automoción para el mismo período con el 37,6%,
seguido de Alemania con el 27,3%. En definitiva, los datos confirman que el grueso de
los movimientos de productos del sector que tienen como origen o destino España
proceden de países muy cercanos geográficamente. Podríamos considerar que al
pertenecer a la Unión Europea se trata de un comercio de carácter regional.
Cuadro 5.9. Procedencia de las importaciones españolas de componentes de
automoción
País
Francia
Alemania
Portugal
Italia
Marruecos
2008
2009
2010
2011
Millones € % Total Millones € % Total Millones € % Total Millones € % Total
4.203
4.128
806
1.083
293
30,1%
22,9%
5,8%
7,8%
2,1%
3.749
3.257
689
559
313
33,0%
28,8%
6,1%
4,9%
2,8%
4.239
3.401
860
657
475
31,7%
24,4%
6,4%
4,9%
3,6%
1.552
963
249
224
151
37,1%
23,0%
6,0%
5,4%
3,6%
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
104/177
R. Checa
393
2,8%
404
3,6%
R. Unido
513
3,7%
340
3,0%
Polonia
387
2,8%
402
3,5%
Japón
300
2,2%
175
1,5%
Bélgica
247
1,8%
218
1,9%
(Datos provisionales 2011 enero-marzo).
Fuente: Bases de datos ICEX y elaboración propia.
Nota: de estos 10 países se importa el 90% del total del sector.
522
371
454
341
326
3,9%
2,8%
3,4%
2,6%
2,4%
143
122
115
102
76
3,4%
2,9%
2,8%
2,4%
1,8%
No obstante, poco a poco van entrando en juego nuevos mercados a los que
las empresas españolas acceden por diferentes razones e intereses y con diferentes
estrategias de entrada.
Con respecto a los productos concretos dentro del sector de componentes, la
partida arancelaria del Taric más importante es la 87.08, es decir el núcleo duro de
las partes y accesorios (chapa, frenos, parachoques, carrocerías, cambios,
suspensiones…) de los vehículos para el transporte de personas, mercancías y
cualquier tipo de vehículo especial. Es decir, de los vehículos definidos en las partidas
87.01 a 87.05. Pues bien, esta partida ya supuso en el año 2008 los 8.470,99 millones
de euros de exportación, en 2009 descendió hasta 6.460,35 millones y en 2010 se ha
recuperado hasta los 7.740,79 millones de euros. En 2008 era la tercera partida de
exportación española por detrás de los automóviles y los aceites de petróleo, en 2009
avanzaba hasta la segunda posición y se mantiene en 2010 en este lugar por detrás
de los coches.
Desde el punto de vista de la importación, en 2008 ocupaba la tercera posición
tras el petróleo y derivados y los coches de turismo con 11.857,11 millones de euros,
pasando a la segunda posición en 2009 y 2010 por detrás del petróleo, con 9.678,15
millones de euros y 11.156,40 millones respectivamente.
V.4. ESTRATEGIAS PARA LOS MERCADOS EXTERIORES
En los dos últimos años el sector exterior ha sido el que ha aportado
crecimiento y dinamismo a la economía española. Precisamente, una de las grandes
industrias exportadoras españolas es la de la fabricación de automóviles y el
suministro de componentes para esta industria. La recuperación desde el bache
sufrido en el año 2009 ha sido muy notoria por el tirón que ha registrado la demanda
en los principales destinos de los vehículos fabricados en España. Ese mismo tirón es
el que también justifica la demanda de componentes, que las empresas de la industria
auxiliar del sector del automóvil la satisfacen con sus productos principalmente a
través de tres estrategias: subcontratación, inversión, globalización. Las empresas las
usan en función de muy diferentes factores como pueden ser su grado de desarrollo,
el lugar que ocupan en la peculiar estructura en los suministros de la industria del
automóvil, los productos que fabrican, etc.
V.4.1 SUBCONTRATACIÓN
La subcontratación se produce cuando una empresa decide sacar de sus
instalaciones un proceso o parte de un proceso de fabricación de su producto a otra
empresa (la subcontratista). Se trata de la venta de productos bajo plano, de acuerdo
a unas especificaciones concretas. Por tanto, aunque haya especializaciones en
gamas de productos, normalmente no suelen ser más que piezas de un catálogo
propio, productos bajo pedido.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
105/177
El sector del automóvil ha ido pasando de construir todas las piezas que
necesitaba en su proceso de fabricación a descomponer la cadena de producción e
introducir nuevas empresas de partes y componentes que trabajan sobre plano con el
fin último de la búsqueda de una mayor competitividad y la reducción de costes.
Además, el proceso de subcontratación ha sido tan importante en el mundo del
automóvil y ha tenido tanto alcance que ha ayudado estructurar la fabricación en una
jerarquía de suministradores en los diferentes niveles que caracterizan al sector según
se ha visto en los capítulos I y II.
Puede parecer que la subcontratación implica menor relación con el fabricante
de automóviles, pero en muchos casos, la fabricación bajo plano necesita una muy
estrecha colaboración tecnológica entre las partes. Tampoco podemos pensar que en
la fabricación de una pieza, sobre todo en aquellas que son muy simples, que se
aplique poca tecnología o I+D. En definitiva, el grado de desarrollo tecnológico de una
empresa subcontratista no tiene porqué ser bajo, pero desde el punto de vista de
operación de comercio exterior (en el caso de suministrarse a un cliente fuera de
España), sí está claro que se trata de una exportación desde España (García, 2006).
Son los países cercanos como Francia y Alemania los principales destinos de la
industria subcontratista porque el coste del envío en muchos de los casos condiciona
su precio. Además, la subcontratación de un determinado suministro también está
condicionada por la alta frecuencia que entrada de pedidos que el fabricante pudiera
necesitar para ingresar directamente en la cadena de montaje, por lo que la lejanía
puede llegar a ser una dificultad.
V.4.2. INTERNACIONALIZACIÓN
Se habla de una descentralización de la producción hacia áreas geográficas
con costes de producción más bajos o simplemente más adecuados por las facilidades
que ofrecen las nuevas tecnologías de la comunicación, las facilidades de transporte,
las oportunidades para la fabricación flexible, etc.
En general, la decisión de internacionalizarse aumenta las posibilidades de la
empresa a la vez que supone nuevos riesgos al sacarla de su ámbito geográfico
natural. Varias razones pueden inducir a deslocalizar una empresa (Sáez Vacas,
García, Palao y Rojo, 2003): reducción de costes tanto de materias primas, mano de
obra, recursos financieros, etc.; búsqueda de un tamaño óptimo para operar;
superación de la fase de madurez del mercado en el que actúa y necesidad de buscar
nuevos; aprovechamiento de recursos y clima favorable a la inversión en otros países;
y quizá, la más adecuada al sector de la automoción son las características propias del
sector industrial en el que se opera, el automóvil, que está muy abierto a la
competencia internacional. Es muy probable que la estrategia de internacionalización
esté inducida por la empresa fabricante de automóviles. En el fondo se trata de una
multilocalización que implica que la empresa sigue al constructor de automóviles allí
donde se instale y sea necesaria la presencia del proveedor. Las variantes en la
manera de instalarse en un mercado son múltiples desde una implantación desde cero
a la compra de una empresa en el exterior, pasando por diferentes acuerdos de
fabricación con empresas locales o creación de joint-ventures.
Un ejemplo para este modelo en estos momentos es Marruecos. Allí se están
instalando empresas españolas del sector de componentes de automoción (Bastida,
2010). El aumento de las exportaciones del país magrebí a España de componentes
ha sido tan notable que no ha notado el bajón correspondiente al año 2009 (reflejo de
la crisis). Así, ha pasado, según las bases de datos del ICEX, de 293 millones de
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
106/177
euros en el año 2008, a 313 en 2009 y 475 en 2010. Estos datos confirman que
Marruecos lleva el camino de convertirse en un centro de producción y exportación de
fabricantes extranjeros por las condiciones que ofrece: mano de obra con baja
cualificación, pero barata, marco legal y clima favorables para la inversión extranjera y
una ventajosa ubicación geográfica que le permite ser proveedor en buenas
condiciones de los centros de ensamblaje de España, Portugal y Francia. Y además,
desde Marruecos también puede suministrar mercancías por barco en seis días a los
Estados Unidos y beneficiar a los productos fabricados en el país magrebí del acuerdo
de libre comercio de los tres países norteamericanos (mercado Nafta), que permite al
95% de los bienes estar exento de derechos de aduanas (NATHAN ASSOCIATES
INC. 2008).
Con estas condiciones, se trata de un mercado destino para la
internacionalización de empresas españolas del sector que se encuentra dinamizado
por el megaproyecto de la planta de Renault en Tánger, que está diseñada para ser la
más competitiva de todas las del grupo.
Hay varias empresas del sector que están instaladas en el país, entre ellas
también algunas españolas como Grupo Antolín, Cie Automotive, Savoy o Covercar,
Además, hay otras que tienen intención de hacerlo como la viguesa Viza. (Bastida, C.
2010). En definitiva, los grandes proyectos de implantación productiva de empresas
ensambladoras y de componentes explican el protagonismo que ya tienen las
empresas españolas en Marruecos, y en consecuencia, el fuerte aumento de las
importaciones procedentes de Marruecos en los tres últimos años.
Tal es la importancia que está cobrando el país magrebí para el sector de los
componentes de automoción que también está atrayendo a empresas relacionadas
con esta industria auxiliar, aunque la fabricación de componentes de automoción no
sea el objeto de su negocio. Ese es caso de una de las cooperativas del Grupo
Mondragón, Alecop (Kirru Artea, 2011), especializada en impartir formación que ha
cerrado un acuerdo con tres ministerios de Marruecos para gestionar el centro de
excelencia de formación del automóvil que se encuentra en el parque industrial de
Kenitra (costa atlántica de Marruecos).
V.4.3. GLOBALIZACIÓN / MULTINACIONALES
Es un paso más de la estrategia de internacionalización, y aunque las causas
de ambos procesos sean similares, el cambio sustancial en este caso es que la
compañía deja de pensar localmente para pasar a pensar globalmente. La empresa
internacionalizada transfiere las ventajas competitivas de su matriz a sus filiales. Sin
embargo, la multinacional busca las ventajas que produce su presencia internacional,
integra las actividades en diferentes países y frente a una matriz con filiales, se
estructura como una red organizativa.
Para el caso español, desde un punto de vista geográfico, aunque haya
presencia española en todas las partes del mundo, y al contrario del estereotipo de
que América Latina es el principal destino de la inversión española, es la UE-15 la
zona que tiene la mayor presencia de empresas españolas. Precisamente en esos
países que son los principales socios comerciales de España (OEME, 2010). Esta
afirmación refuerza la idea de que muchas de las empresas multinacionales o
globalizadas lo son con un carácter que traspasa fronteras, pero que actúan en sus
respetivas áreas supranacionales respectivas: Europa, Asia y América.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
107/177
Sin embargo, se está perfilando un nuevo escenario global al que se tienen que
enfrentar las empresas, puesto que el centro de gravedad de la economía mundial se
está desplazando desde los países desarrollados a los grandes países emergentes
que ya cuentan con un importante peso demográfico, unas economías nacionales que
crecen día a día y el acceso constante de grupos de población a mayores niveles de
bienestar y consumo. Y China que es uno de los protagonistas de ese nuevo
escenario, ya se ha convertido en uno de los mayores mercados de la industria
automovilística mundial, y en consonancia con ello, el sector de los componentes de
automoción también es muy importante.
Los datos del comercio exterior del gigante indican que el grueso de los
componentes de automoción que entran en China no en todos los casos proceden de
su región geográfica. En el año 2010, según las bases de datos ICEX, Japón
suministró a China el 36,2% de las exportaciones de componentes de automoción,
pero Alemania fue la responsable del 29,5%, quizá en respuesta a la importancia de
los fabricantes alemanes establecidos en el país. Francia suministró el 2,4% y de
España llegó al 1,1% de las exportaciones del sector al país asiático.
Las principales marcas de componentes españolas establecidas en China
(Blanch Saera, 2009) son:
•
•
•
•
Grupo Ficosa: con su filial Ficosa Internacional en Taicang. Es una empresa que
está teniendo un gran crecimiento en China. Se dedican principalmente al Tier 1 y
proveen a marcas como GM, Ford y Volkswagen de retrovisores, frenos de mano,
palancas de cambio, etc.
Grupo CIE Automotive: su filial Shanghai es CIE Automotive Parts (SCAP). Se
dedican al TIER 2 en China y tienen tres departamentos, uno dedicado al plástico,
otro a la estampación y un tercer departamento dedicado a la compra en China y
venta en Europa.
Grupo Antolín: comenzó su actividad en el año 2001 con una planta de producción
en Shanghái y más tarde con una segunda en Anting, en las que fabrica techos
para coches y es de su propiedad al 100%. Más tarde creó una nueva sociedad
conjuntamente con la empresa china Ningbo Huaxiang Electronic Co. Ltd, para
fabricar pilares y paneles de puerta de coches. La nueva sociedad que se llama
Ningbo Antolín Huaxiang Auto Parts está ubicada en la provincia de Jiangbei. La
compañía cuenta actualmente con tres centros productivos, en Shanghai, Ningbo y
Guangzhou, tres centros logísticos, en Chongqing, Nanjing y Sheyang y una
oficina de apoyo técnico-comercial en Shanghai.
Gestamp Automoción: empresa dedicada a la estampación de componentes
metálicos de automoción. Tiene presencia en Shanghai y en la provincia de
Jiangsu, concretamente en Kunshan.
Todas estas empresas españolas tienen una serie de rasgos comunes como lo
es fabricar para marcas internacionales y que se hayan establecido en China
normalmente mediante joint -ventures con un fabricante doméstico. Además, en
general, sus productos se dirigen al segmento medio-alto, no al segmento económico
o bajo.
V.5. ATRACCIÓN DE INVERSIONES
El lugar que hoy ocupa el sector de los componentes de automoción en la
economía española, se debe en gran medida a la decisión que en su día tomaron
distintos fabricantes europeos de instalarse en España. Y hoy hay 18 plantas de
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
108/177
producción de automóviles que colocan al país como segundo productor europeo de
automóviles y el primero de vehículos industriales (www.investinspain.org, 2011).
Según el Ministerio de Industria Turismo y Comercio, a través de su Plan
Integral de Política Industrial 2020, el sector de automoción es estratégico por su peso
en la actividad industrial, por su capacidad de arrastre y por su importancia en el
comercio exterior. Además, el Plan hace una apuesta por la inversión y las
actuaciones punteras de cara al futuro como son los coches híbridos, eléctricos y de
menores emisiones contaminantes. Asimismo, en el futuro también entran en juego los
criterios de sostenibilidad y de eficiencia energética.
El Plan también reconoce la importancia la Inversión Extranjera Directa (IED)
como factor de crecimiento y modernización de la actividad industrial. A través de la
sociedad estatal Invest in Spain, adscrita a la Secretaría de Estado de Comercio del
MITYC, se realiza una política activa de captación en el exterior de proyectos
priorizados por su potencial innovador en varios sectores, entre ellos el de la
automoción.
Invest in Spain en su labor de fomento, atracción y captación de la inversión
exterior caracteriza al sector industrial español de equipos y componentes de
automoción por su alto nivel de tecnología e innovación e inversión en I+D. Aduce que
las empresas del sector exportan a más de 150 países y que España no sólo cuenta
con clusters y centros tecnológicos de automoción, también en las universidades
españolas existen grupos de investigación especializados en varios aspectos del
desarrollo de automóviles. Además, cuenta con recursos humanos muy cualificados a
un coste razonable y competitivo.
En definitiva, la importancia y el peso del mundo del automóvil no sólo ha sido
en la historia reciente del país, la apuesta de la actual administración es porque este
importante sector productivo lo siga siendo en los próximos años.
V.6. LOS PROTAGONISTAS: LAS EMPRESAS
Realmente el elemento aglutinador de las empresas del sector de la industria
auxiliar de la automoción es precisamente que su actividad está enfocada total o
parcialmente a suministrar piezas o equipos a las empresas montadoras de
automóviles. Tanto por la amplísima variedad de piezas que compone un vehículo
como por el distinto grado de especialización, desarrollo, objeto de su negocio… y, un
largo etc. de variables, se hace especialmente difuso concretar una tipología
empresarial. No obstante, a través de las empresas que presentamos en esta sección,
una de las características que las identifica, sobre todo cuando hablamos de modelos
de éxito, es su extraordinaria capacidad de adaptación a los cambios sobrevenidos, e
incluso de anticipación. Esa capacidad de adaptación en momentos de crisis se
convierte en un mecanismo adecuado para superar las dificultades. En general, las
empresas del sector tienen actividad exterior en mayor o menor medida, pasando
desde las que ya son hoy multinacionales globales, a las que están
internacionalizadas o las que fabrican para suministradores de un nivel superior de la
industria del automóvil, pero eso sí, hoy en día en cualquier lugar, aunque
mayoritariamente en Europa. Pues bien, esa actividad exterior también contribuye a
garantizar su supervivencia porque no sólo el sector en España esté muy estructurado
para la exportación de vehículos, también porque no todos los países están en el
mismo momento de la crisis, y por ello las diferencias que se producen en la demanda
en distintos países en un mismo momento contribuyen a que las empresas del sector
puedan sortear mejor estos momentos de crisis.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
109/177
V.6.1. FICOSA INTERNACIONAL
Se trata de una empresa global que es proveedora oficial y socio tecnológico
de la mayoría de fabricantes de vehículos mundiales. Actualmente es un grupo
multinacional integrado por sociedades que se dedican a la investigación, desarrollo,
producción y comercialización de sistemas y componentes para la fabricación de
automóviles. Está presente en 19 países de Europa, América y Asia con centros
productivos, de ingeniería y oficinas comerciales.
Desde sus orígenes en 1949 ha recorrido varias etapas que ilustran el paso
hacia una empresa global (www.ficosa.com):
1949-1986 Mercado local. Comenzó fabricando cables de mando como
recambio para los diferentes fabricantes se instalaban en España. El paso siguiente
fue convertirse en proveedora de las compañías que montaban automóviles en el país.
En los 70 inició su proceso de internacionalización cuando se instaló en Oporto y la
cifra de negocio de 1986 ya era de 36 millones de euros.
1987-1995 Mercado europeo. A la vez que la empresa fue ampliando su
cartera de productos, la liberalización comercial ya no imponía proveedores españoles
a las diferentes marcas que operaban en el país. Por ello se produce un traslado de
las decisiones que tienen que tomar los fabricantes hacia las cabeceras respectivas de
las marcas. La respuesta de Ficosa para estar presente en los mercados fue crear
oficinas técnicas y comerciales cerca de los centros de decisión de las marcas
europeas. Así poco a poco se consolidó y se convirtió en un proveedor de desarrollo
de los principales fabricantes europeos. En 1995 facturaba 195 millones de euros, el
59% fuera de España.
1996-2000 Mercado global. La crisis económica de los primeros años 90
generó un cambio profundo en el mundo del automóvil que estimuló la búsqueda
constante de reducción de costes. Tras la oleada de concentración de constructores
de ese momento, la estrategia de Ficosa para acceder a ese mercado global fue ir
ganando masa crítica y aumentando su capacidad tecnológica. Se instaló en EEUU y
México en 1995, en Argentina y Brasil en 1997 y en 1998 creó una joint-venture con el
Grupo TATA en la India. La facturación ya llegaba a 593 millones de euros.
2001-2011 Organización mundial. Basados en la mejora tecnológica, la
inversión en I+D se concretó en la creación de un centro de investigación y desarrollo
en Mollet del Vallés y en la ampliación hacia nuevos mercados como Japón, Corea del
Sur, Rumanía, China, Turquía y Rusia. Ficosa busca optimizar sus operaciones
globales para la creación de valor allí donde actúa. En 2008 ya alcanzaba los 900
millones de euros en facturación.
Actualmente el grupo se organiza en cuatro grandes áreas: Automóvil, Vehículo
Comercial e Industrial, Nuevas Tecnologías y Diversificación Industrial y Aftermarket
(mercado del recambio).
De los cables de mando hasta los módulos de comunicación entre vehículos e
infraestructuras, la asistencia a la conducción, las mejoras en diferentes tecnologías
logradas en colaboración con universidades, centros tecnológicos y otras empresas,
largo ha sido el recorrido de esta multinacional.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
110/177
V.6.2. CIE AUTOMOTIVE
La empresa se define en su página web como un grupo industrial especialista
en gestión de procesos de alto valor añadido y como proveedor de componentes y
subconjuntos terminados para el mercado global de automoción. Su objetivo
fundamental es posicionarse como partner de referencia en el sector de la automoción
con soluciones integrales, innovadoras y competitivas de alto valor añadido.
El fuerte desarrollo de la compañía a lo largo de los últimos años lo define
perfectamente un subtítulo del suplemento de negocios del diario El País de 15 de
mayo de 2011 firmado por Fernando Barciela, que dice al respecto de CIE Automotive:
“El grupo vasco de componentes para automóviles ha doblado sus ventas en los
últimos cinco años”. Y es que en el año 2010 el grupo ha facturado 1.591 millones de
euros. Es decir, frente a los 24 millones que facturaba el grupo Egaña hace 15 años,
embrión original de la empresa, hoy factura 60 veces más.
El grupo CIE Automotive fue creado en el año 2002 como resultado de la fusión
del grupo Egaña y Aforasa. Actualmente trabaja con 6 tecnologías básicas (aluminio,
forja, estampación, conformado de tubo y soldadura, fundición, mecanizado y plástico)
y una línea de negocio de sistemas de techos (RS Automotive)
La empresa ha ido creciendo, sobre todo, a base de adquisiciones y de la
puesta en marcha de jonit- ventures. Según su fundador y presidente, Antón Pradera,
la compañía ha actuado como un elemento de concentración de un sector muy
atomizado compuesto por pequeñas empresas. En su estrategia de crecimiento ha
querido mantener la cultura y los equipos de las compañías compradas porque este
sistema ahorra en dedicación de capacidad gestora en cada uno de los proyectos. El
papel que ha jugado la matriz ha sido ofrecer la I+D, la ingeniería, los servicios de
calidad y el apoyo financiero para exportar.
Cuenta con 65 fábricas en tres continentes y con 12.500 trabajadores. Su
estructura está muy descentralizada, cada planta funciona como una unidad de
negocio independiente. Latinoamérica es el gran motor de la compañía y esa es su
idea para el futuro inmediato, para Europa esperan un repunte en la fabricación de
automóviles.
V.6.3. GESTAMP AUTOMOCIÓN
Gestamp Automoción forma parte, junto con Gonvarri y Esmena, de
Corporación Gestamp, una multinacional líder en el sector del acero. La empresa hoy
es un grupo internacional dedicado al diseño, desarrollo y fabricación de componentes
y conjuntos metálicos para el automóvil, cuya historia está jalonada de implantaciones
productivas. Aunque sus orígenes se remonten a 1958 como un pequeño taller para la
comercialización de chapa, que transformaba piezas enteras para los fabricantes de
automóviles, la empresa multinacional que se ha hecho un importante hueco en el
sector de los componentes de automoción, nace en 1997. Tres años más tarde ya está
implantada en Portugal, Francia, Brasil y Argentina y Alemania por este orden. 2004
incorpora Estados Unidos, 2006 China, 2007 India y Corea del Sur y 2009 Rusia. En
definitiva, hoy está en 21 países, cuenta con 70 centros productivos y 13 de I+D+i,
18.000 empleados y una facturación en 2010 de 3.170 millones de euros. Según los
gráficos que presenta la empresa en su página web, la facturación en el año 2000
fueron 729 millones de euros y ha registrado evoluciones constantes de dos dígitos,
excepto en el peor año de la crisis internacional, 2008, cuyo crecimiento no fue de dos
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
111/177
dígitos, pero estuvo muy cerca puesto que estamos hablando de un 9,30% más que el
año anterior.
La actividad de Gestamp Automoción se organiza en diferentes áreas de
trabajo como la estampación, el hidroformado o la I+D. Precisamente la I+D es una
estrategia fundamental del desarrollo de la empresa (Montoro, 2005). Los ingenieros
de los centros de investigación trabajan en estrecha colaboración con los que son
residentes en las plantas productivas, y a la vez con los clientes en el desarrollo de
nuevas tecnologías y materiales que disminuyan el peso de los automóviles para
reducir a su vez consumo y contaminación, además de abaratar costes y simplificar
procesos.
El éxito de las empresas de componentes como Gestamp no solo reside en su
evolución tecnológica, sino también en cómo han sido capaces de reaccionar y de
adaptarse ante los cambios de estrategia de los fabricantes. A su vez, en el sector de
los fabricantes se ha sufrido un fuerte proceso de concentración que les ha
proporcionado mayor capacidad de negociación en su política de compras frente a sus
proveedores de la industria auxiliar. Acompañar a las nuevas implantaciones de los
constructores de automóviles ha sido una decisión de la empresa que por un lado les
ha permitido crecer, pero a la vez también les ha obligado a asumir nuevos riesgos. No
obstante, para Gestamp Automoción la estrategia ha sido tanto internacionalizarse
como permanecer con los constructores en España y, en todo caso, potenciar las
actividades de I+D.
V.6.4. GRUPO ANTOLÍN
Se trata de una multinacional española que opera en 23 países para proveer a
la industria del automóvil componentes del interior de los mismos, ofreciendo un
servicio integral que va desde el diseño, fabricación y distribución de techos, puertas y
asientos; en definitiva, la compañía suministra aquello que queda a la vista de los
ocupantes de un vehículo (De la Fuente, 2005). Cuenta con equipos humanos que
pueden integrarse en la estructura de sus clientes, a los que acompaña y suministra in
situ sus productos y servicios.
La empresa tiene su origen en un pequeño taller burgalés de los años 50 que
con las rótulas de caucho metal inició un largo desarrollo expansivo jalonado de
diferentes hitos. En 1968 se asoció con una empresa alemana que le permitió
controlar el mercado de rótulas de suspensión y dirección en España. Paulatinamente
fue ampliando su catálogo introduciendo elevalunas, cerraduras, guarnecidos de techo
y puerta hasta que en los 70 inicia la colaboración con una empresa italiana con la que
desarrolla techos que mejoran la insonorización, el confort y el precio de los que hasta
ese momento se usaban.
Las alianzas con otras empresas y los acuerdos estratégicos han sido el
vehículo que ha usado la compañía en su estrategia de expansión (De la Fuente, G.
2005). Además, esta estrategia ha generado una dinámica muy interesante para la
empresa, puesto que le ha facilitado la adquisición de conocimientos y de
herramientas útiles en su política de crecimiento de la compañía.
En los años 80 se crea la sociedad holding Grupo Antolín, que integra en una
estructura las diferentes empresas especializadas en la fabricación de distintos
componentes. En los noventa se produce una consolidación de la empresa a escala
nacional y el Grupo Antolín se posiciona como un destacado proveedor de primer nivel
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
112/177
que continúa su proceso de implantaciones en el exterior que comenzó en los últimos
80.
Con el cambio de siglo la empresa ha seguido en su expansión hacia los
nuevos mercados que abordaban los constructores. En este proceso, la cooperación
empresarial con otras empresas locales más pequeñas ha sido la estrategia clave de
acceso a los nuevos mercados. Este sistema permite que el precio de entrada no sea
muy alto y facilita el rápido conocimiento de las características y peculiaridades del
país que aporta el socio local.
En definitiva, la trayectoria de crecimiento de esta empresa de origen burgalés
pasa por la compra de licencias de fabricación, la colaboración y cooperación
empresarial con clientes y competidores y, por último, la inversión en I+D+i para
desembocar en la globalización gradual de sus operaciones.
V.6.5. DELPHI
Esta multinacional estadounidense supone otro tipo de caso diferente de los
anteriores porque en su historia en España se produce el cierre de una de sus plantas
productivas, en concreto la de Puerto Real.
En la primera etapa en España era parte de General Motors (GM), fabricó
componentes de amortiguación y direcciones y llegó a emplear a unos 2.500
trabajadores. Durante los años 90 se produjo la separación de GM y el comienzo de
una nueva etapa como una de las empresas mundiales más importantes en el sector
de componentes de automoción.
Con una experiencia de setenta años en motores diésel, es un líder mundial y
trabaja a la vanguardia de la tecnología de este tipo de motores. Delphi, que saltó a los
titulares de la prensa por el desmantelamiento de su factoría en Puerto Real en 2007,
ahora planea aumentar sus ventas en España. El pasado mes de abril ha vuelto a
aparecer en prensa, en concreto en el diario CincoDías, anunciando que esta empresa
estadounidense espera: “… triplicar las ventas de piezas de recambio en España y
pasar de los 15 millones de euros actuales a 45 o 50 millones en 2015, según explica
a CincoDías, Francisco A. Ordóñez, presidente mundial de la división de productos y
servicios de la empresa de componentes del automóvil. El consejo de administración
de la multinacional decidió hace seis meses volcarse en este mercado por entender
que el alto porcentaje de diésel en el parque de vehículos es especialmente atractivo
por su gama de productos”. Los directivos son conscientes del perjuicio sobre su
imagen, pero lo contrarrestan recordando que mantienen otras tres plantas abiertas en
el país, dos en Barcelona y una tercera en Pamplona. También cuentan con un centro
logístico en Zaragoza y un centro comercial y de formación en Madrid. En total 2.000
empleos directos en España. Y además, matizan que también cerraron más de una
treintena de instalaciones en los EE UU.
Por supuesto que el cierre de una planta de la empresa multinacional Delphi
en España no es un caso aislado, hay otros como el cierre de LEAR en Cervera
(Lleida) por el traslado a Polonia de la fabricación de componentes para la
automoción, que afectó a 1.173 trabajadores. También en 2005, se cerraron dos
plantas en Burgos: la de la compañía estadounidense Blackstone, que dejó sin
empleo a 308 personas, y la de la multinacional TRW, en la que trabajaban 292
personas. Siguiendo la secuencia anual, en 2006 se produjo el cierre por traslado a
Túnez, de la planta de Rosas (Girona) de la multinacional Zodiac Automotive, que se
dedicaba a la fabricación de fundas para airbag, con una plantilla de 110 trabajadores
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
113/177
(http://webcache.googleusercontent.com/search?hl=es&rlz=1T4GGIH_esES218ES220
&q=cache:WaxlXpq732oJ:https://www.creadeonline.com/delphi/docs/DASEpuertoreal.
pdf+delphi+espa%C3%B1a&ct=clnk).
Y la lista sigue, así la agencia EFE difundía una noticia en Finanzas.com en el
mes de febrero pasado (http://www.finanzas.com), en la que los trabajadores de
Rinder en Bilbao rechazaban un nuevo Expediente de Regulación de Empleo a través
de su comité de empresa, porque entendían que el fin último era el traslado de la
carga de trabajo desde España hacia sus factorías en la India. Esta empresa vasca
dedicada a la fabricación de elementos para el alumbrado de automoción cuenta con
una larga tradición que data de 1952. Actualmente tiene factorías en la India y en
España y precisamente lo que denuncian los sindicatos en la empresa es que la
dirección quiere dejar las instalaciones en España como meras oficinas comerciales,
sin fabricación de producto.
La reducción de costes, ser más competitivo, mantener cuotas de mercado o
volumen de negocio, abordar nuevos mercados, etc. son objetivos empresariales que
pasan en muchos casos por cambios de localización. A veces, los cierres de las
plantas en España han sido la antesala de aperturas de fábricas en el Marruecos o en
Túnez. No podemos olvidar que se trata de una zona que no sólo es muy cercana a
Europa, con costes de transporte similares a los del Sur de Europa, que cuenta con
mano de obra mucho más barata y además, la administración, especialmente en el
caso de Marruecos para la región de Tánger, ha generado un clima muy favorable a la
inversión extranjera en este sector.
Y precisamente, siguiendo con el caso de Delphi, en agosto de 2007 aparece
en El Economista la noticia de que esta multinacional estadounidense y el Gobierno de
Marruecos firmaron en Rabat un acuerdo (memorando de intenciones) para la
instalación en Tánger de una planta de producción de componentes de automóvil que
daría empleo a entre 2.500 y 3.000 personas. (http://www.eleconomista.es/empresasfinanzas/noticias/255660/08/07).
Los cambios de localización en las empresas del sector son frecuentes. Otro
ejemplo de los primeros días de septiembre, en este caso no porque la empresa se
haya abandonado la producción en España, sino porque en cooperación con una
empresa local también va a producir en la India. Así, el diario CincoDías recogía la
noticia de que Cikautxo (Grupo Mondragón), dedicada a la fabricación de tubería para
el sector de la automoción ha comprado el 50% de la compañía india Taurus para
formar una joint-venture. La empresa además de tener plantas en el País Vasco y en
Aragón, cuenta con factorías en República Checa, Eslovaquia, Brasil y China.
(CincoDías 2/9/2011).
En definitiva, la estrategia de desarrollo de implantaciones y de localización y
deslocalización plantas productivas es relativamente frecuente por parte de las
empresas que tienen una actividad globalizada. Casi siempre justificada en sus
propias estrategias, tal y como parece desprenderse de la secuencia de traslados
enumerados.
V.6.6. NAGARES
También hay empresas más pequeñas como la castellano-manchega Nagares
que fabrica una variada gama de componentes electrónicos para automóviles y
unidades de control para motores de ciclo diesel principalmente para diferentes
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
114/177
marcas fabricantes. Además, su departamento de I+D participa en los nuevos
proyectos desde la fase de diseño con los constructores.
Actualmente Nagares exporta a los mercados de los cinco continentes, con
mayor presencia en los países de la Comunidad Europea, pero en los últimos años, y
dentro de su política de penetración en el mercado americano, la cifra de ventas en los
Estados Unidos representa alrededor de un 12% de la cifra total de negocio. Como
otras muchas empresas del sector que han sabido mantenerse en diferentes
mercados y en un sector dominado por constructores globales, su baza principal han
sido las fuertes inversiones en investigación, que han cuajado en una gama de
productos de alto contenido tecnológico que pueden competir con los de empresas
multinacionales mucho mayores en tamaño que Nagares.
Con unas inversiones anuales entre el 4% y el 6% de la facturación han
conseguido colocarse como proveedores de primer nivel, lo que a su vez también les
permite colaborar de manera activa con los departamentos de investigación y
desarrollo de las marcas. Precisamente el centro de I+D de Valencia se encarga de
desarrollar los productos especificados por los clientes a la vez que investiga sobre
nuevas tecnologías
En estos momentos la empresa se ha consolidado como un grupo formado por
Nagares, S.A., GND S.A., Grupelec Electrónica, Ecoma, S.L. y Nagares Cableados,
cuenta con una plantilla de 400 trabajadores y una facturación cercana a los 50
millones de euros. La actividad exterior del grupo se organiza desde dos oficinas de
exportación, una en Madrid y otra en los Estados Unidos.
V.6.7. AJUSA
Otra empresa castellano manchega, en este caso de Albacete, es Ajusa,
empresa que desde su nacimiento en 1972 con 5 empleados y 250 metros cuadrados
no ha dejado de crecer en todos los aspectos. Se dedica a la fabricación de
componentes de automoción: producción de juntas, tornillos, taqués hidráulicos,
árboles de levas para vehículos, etc.
Pero Ajusa también se dedica a otras actividades como es la fabricación de
pilas de combustible, lo que la convierte no sólo en una empresa pionera del sector en
España, también la coloca en una posición destacada de cara al futuro por los
beneficios ambientales de esta tecnología. A través de la investigación como
estrategia de desarrollo y crecimiento, la empresa se anticipa a su tiempo con su pila
de combustible alimentada por hidrógeno, tecnología que podría jugar un papel
esencial en el futuro para almacenar energía. AJUSA cuenta con el respaldo de los
más prestigiosos centros de investigación a escala nacional e internacional y con un
centro diseñado para realizar todo tipo de ensayos en motores de todo tipo de
vehículos. Asimismo, con el fin de garantizar la calidad de sus productos, incorpora los
últimos avances técnicos y tecnológicos del mercado.
Actualmente está integrada en el grupo de empresas Corporación HMS, cuenta
con sedes en EEUU, México, Brasil, Rusia y China y da empleo a más de 300
personas.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
115/177
VI. EVALUACIÓN DEL SECTOR
VI.1. EL ANÁLISIS DAFO.
El análisis DAFO, cuyo nombre proviene de las iniciales de los cuatro factores
considerados: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades en ingles SWOT:
Strengths (fortalezas), Weaknesses (debilidades), Oportunities (oportunidades),
Threats (amenazas) constituye una eficaz herramienta para el análisis de los
problemas y diseño de estrategias aplicadas en las empresas y, por extensión, en los
sectores. Se trata de un esfuerzo analítico que examina las interrelaciones entre una
empresa, ente, organización o sector y el entorno en que opera.
Las debilidades y fortalezas corresponden a la situación interna de la estructura
analizada y son factores que limitan o potencian la capacidad de desarrollo del sector
mientras que las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo y
obstaculizan o impulsan la optimización en su funcionamiento. Mientras que sobre las
primeras es posible incidir, en las segundas poco se puede hacer.
Para ofrecer un análisis más sintético de la situación actual del sector
automotriz en nuestro entorno socioeconómico, se recoge a continuación distintos
análisis DAFO del mismo. Se pondrán a consideración las fortalezas y debilidades
internas en la Unión Europea y España, así como también las oportunidades y
amenazas que inciden en la dinámica sectorial hoy.
VI.2. ANALISIS DAFO EN LA PERSPECTIVA DE LA UNIÓN
EUROPEA
Entre las ventajas que presenta el DAFO está la posibilidad de hacer un buen
diagnostico de la situación en que se encuentra el sector identificando la posición
actual y la capacidad de respuesta para superar la limitaciones encontradas a escala
europea que, como se ha puesto de manifiesto en los capítulos anteriores es
determinantes para la evolución del sector español de componentes.
En primer lugar se presenta un análisis DAFO que recoge los elementos más
destacables de la situación interna y externa del sector de componentes en la Unión
Europea, que participa de la existencia de mercado integrado regido por las mismas
políticas comunitarias..
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
116/177
Desde el punto de vista de las debilidades y fortalezas, se incluyen distintos
aspectos que afectan a la demanda y la oferta del sector, los procesos de
desnacioanización de los actores y sus estrategias de innovación. En relación con las
amenazas y oportunidades se incide en la crisis económica general, la globalización
económica, y las dinámicas de I+D y la integración regional.
Cuadro 6.1. Análisis DAFO del sector automotriz en la UE
DAFO EN LA PERSPECTIVA DE LA UNIÓN EUROPEA
Debilidades
Amenazas
- Excesiva segmentación de la demanda, que obliga a
ampliar en exceso la variedad de producción.
Demanda crecientemente sensible al precio
Propensión al auto pequeño, el de menor valor
añadido
Precios de los combustibles elevados y tendencias
crecientes.
La demanda que en buena medida es de sustitución
por envejecimiento u obsolescencia sufre una fuerte
caída en las ventas por la crisis, agravando la atonía
previa. Alargamiento de la vida útil de los
automóviles
Extensión de la calidad y la cantidad de transporte
público a precios competitivos
Tasa de motorización muy elevadas en los países
desarrollados reduce el potencial de crecimiento
Congestión y restricciones al uso del automóvil en
las redes urbanas por contaminación
Cambio en la imagen social del coche
Incertidumbre sobre futuro tecnológico
Escasos apoyos públicos a la compra de coches
eléctricos
Menores prestaciones de los vehículos alternativos
a la combustión interna
- Sobreoferta continuada con importantes excedentes
que condicionan a la baja la política de precios
Fuerte presión competitiva en el sector a escala
global. Mucho mayor en la producción generalista
que en la especializada
Concentración elevada y acelerada de los
ensambladores a la búsqueda de tamaño crítico
para enfrentar economías de escala, gama, poder
de negociación y potencial de I+D, lo que supone
mayores imposiciones a los proveedores, así como
posibilidades de fracaso por los conflictos y
duplicidades de competencias, y la convivencia de
culturas gerenciales diferentes. Riesgo de OPAS.
Posibilidades de control no amigable de las
empresas.
Competencia excesiva en el sector.
Externalización creciente de funciones "no
estratégicas" y un "reajuste" sobre la actividad
principal como mecanismo de minoración de riesgos
y reducción de costes que tensa las relaciones en la
cadena de valor en perjuicio de los más alejados del
núcleo contratador.
Políticas de los ensambladores para potenciar la
jerarquización de los proveedores con emergencia
de los megaproveedores con gran poder de
negociación. Reducción del número de proveedores
Exigencia de mayor calidad a menos costes
- Crisis y dificultades para solucionarla: alargamiento
de la incertidumbre
Problemas derivados de una eventual recaída en la
recesión
Hundimiento del consumo
Fuerte caída de la producción
Problemas de financiación crecientes y turbulencias
en el sistema financiero europeo.
Crisis de la deuda soberana en la UE que implica a
la propia credibilidad del euro y del conjunto del
entramado institucional europeo. Debilidad de los
instrumentos fiscales y de financiación de la deuda
en la UEM
Pese a las políticas complementarias del mercado
interior, la coordinación en materia industrial,
medioambiental, social, transporte e I+D es
insuficiente
Tendencias defensivas frente al comercio. Guerra
de divisas
Pérdida de la tensión cooperativa internacional
frente al impacto de la crisis, dilución de propósitos
iniciales
El sector privado arrastra al público en su intento de
frenar la crisis, dejando escasa posibilidades de
enfrentar un nuevo intento de reflotar la economía
Tipos sobreelevados en contexto crítico
Caída de la renta disponible
Mayor polarización social
Retraso de la Europa social
Falta de armonización fiscal
- Globalización económica sin equivalente en
gobernanza económica mundial
Incremento de la competencia internacional
Mayor volatilidad en mercado de capitales por la
globalización del sistema financiero
Procesos de concentración de grandes empresas
internacionales,
Pérdida de empleos y condiciones de trabajo en
países desarrollados por deslocalizaciones y mayor
competencia internacional
Reducción de renta disponible y del poder
adquisitivo
Euro muy fuerte dificulta las exportaciones.
Tensiones cambiarias proteccionistas
Reducciones de CO2
Localización de la crisis en los países desarrollados
sin
respuesta
suficiente
en
organismos
internacionales
Incipiente extensión de la crisis a los países
emergentes
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
117/177
-
-
-
-
-
-
-
productivos y ambientales en la cadena de valor.
Dificultades en PYMEs para enfrentar costes de
I+D en contesto de creciente utilización tecnología.
Mayores costes sociales y ambientales por el papel
preponderante de la logística interna y externa
Pérdida continuada de empleos agravada con la
crisis, más intensa en los proveedores menores.
Deterioro de las condiciones laborales que amenaza
la paz social en el sector.
Escasa colaboración interempresarial e insuficiencia
de procesos concentrativos en proveedores
menores.
Relaciones asimétricas entre ensambladores y
proveedores y entre estos últimos en beneficio de
los ensambladores y megaproveedores.
Relaciones
laborales
crecientemente
desequilibradas en las empresas del sector,
especialmente entre los proveedores mas alejados
de los centros de decisión en la cadena de valor.
Limitaciones financieras en el sector. Los grandes
grupos mundiales apelan a los mercados financieros
ya que sus necesidades en capitales no dejan de
crecer y sus accionistas esperan una rentabilidad
fuerte de los capitales. Dificultades de financiación
en las PYME. Situación más difícil en el ámbito de
los componentes.
Medidas sectoriales anticrisis en general muy
coyunturales, trasvase temporal del impacto de la
crisis.
Encarecimiento de las materias primas.
Faltan programas específicos europeos para
abordar el conjunto del sector
y su impacto
regional, reduciendo la incertidumbre de los cambios
que en avistan
- Aceleración del cambio tecnológico y acortamiento
del ciclo de vida de los productos
Insuficiente esfuerzo nacional y apoyos públicos a la
I+D.
Reajustes presupuestarios en los recursos del
sector.
Mayores
exigencias
de
las
normas
medioambientales y de seguridad que encarecen y
retraen el esfuerzo privado.
Crisis fiscal que reduce los márgenes de actuación
del sector público para actuar en campo de la I+D
Insuficiente claridad en relaciones entre políticas de
competencia y política de I+D
Emergencia de subcontratación de actividades de
I+D fuera de entorno europeo
Insuficiente apoyo a los polos de innovación y a la
I+D regional
Proliferación de copias y cultura del plagio en
algunos fabricantes, especialmente asiáticos
(chinos)
Déficit en cultura del cambio y la movilidad
Debilidad
demográfica
y
necesidades
de
trabajadores cualificados
- Desarraigo creciente de los ensambladores y
megaproveedores respecto de sus orígenes
nacionales con multipresencia en mercados y países.
Implantación de los ensambladores y proveedores
de mayor rango en nuevos mercados buscando
proximidad a demanda potencial y costes bajos.
Exigencias de proximidad a otros proveedores con
menos medios y mayor riesgo en la decisión, que de
no tomarse puede significar exclusión
Voluntad de deslocalización de los ensambladores y
proveedores de mayor rango buscando reducción
de costes y proximidad a mercados emergentes así
como otras ventajas fiscales, de implantación,
sociales o ambientales y de logística pesando
también la calidad de los recursos humanos,
infraestructuras, seguridad jurídica o los costes de
deslocalización.
Emergencia de los países productores a bajo coste
especializados en componentes elementales que
evolucionan cada vez con más rapidez hacia
producciones más complejas, I+D incluida (India).
Internacionalización de los mercados con gran
desarrollo del comercio internacional y del comercio
intrafirma, con un gran peso de las exportaciones
sobre el total de la producción.
Excesiva protección arancelaria para los productos
europeos en los países en desarrollo y
especialmente en los emergentes
Escaso nivel de internacionalización en los
segundos niveles de proveedores con decreciente
presencia productiva determinada por tamaño,
potencial de I+D o bien los recursos financieros de
la empresa.
Creciente internacionalización de los mercados
internos de los proveedores de 2º o más nivel que
presiona sus costes a la baja y reduce autonomía en
la gestión.
Cambios en la división internacional del trabajo
gracias a las posibilidades de segmentar
espacialmente los procesos productivos lo que
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
118/177
-
-
genera oportunidades en los países en desarrollo
mas allá de la tradicional aportación de materias
primas, pero presiona a la baja los mercados de
autopartes.
Creciente presencia de la producción en los
ensambladores emergentes con ventaja de precio y
mejoras en calidad, y en la gama de vehículo
pequeño
Desplazamiento progresivo de la producción hacia
Asia
Política de concentración y acuerdos con fabricantes
asiáticos ha permitido mitigar la menor presencia de
los ensambladores europeos en los mercados
asiático y norteamericano inferior a la de estos en el
viejo continente.
- Aceleración del cambio tecnológico en el sector
automotriz
Acortamiento del ciclo de vida de los productos con
un intervalo entre lanzamientos de distintos modelos
cada vez más reducido, dificultades de amortización
de la inversión.
Esfuerzo creciente para atender demandas
ambientales, seguridad, confort, rendimiento y la
complejidad creciente de los sistemas.
Ventajas tecnológicas tomadas por un productor se
trasladan rápidamente a otros
Mejoras de proceso implican máxima sincronización
que supone potenciales riesgos y externalidades
importantes
Reestructuración del modelo automotriz mundial,
cambio de paradigma: necesidad de superar la
combustión interna clásica.
Disparidad de soluciones técnicas para vehículos
ecocompatibles.
Esfuerzo tecnológico dispar entre actores y niveles
de la cadena de valor
Requerimientos importantes de infraestructuras y
materiales para nuevos vehículos y componentes.
Generación de electricidad limpia insuficiente para
una potencial aceleración en la aplicación del coche
limpio.
Déficit en nuevas profesiones para los nuevos
requerimientos técnicos
Insuficiente gobierno mundial del cambio de
paradigma tecnológico
Fortalezas
Oportunidades
- La demanda vehicular sigue estando muy
concentrada en los países desarrollados, entre ellos
en Europa.
La caída de las ventas por la crisis parece
estabilizada en los países desarrollados
Tasas de motorización muy elevadas en Europa y
en los países desarrollados indican robustez de la
demanda interna. Según Acea más del 80 por ciento
de los 16 millones de automóviles vendidos en
Europa en 2007 fueron producidos por los
constructores miembros de la organización.
El modelo extensivo de urbanización, la capacidad
de recaudación fiscal del sector automotriz, su poder
multiplicador en la economía, la importancia de las
compañías automotrices y la visión tradicional del
coche como éxito social anclan la necesidad del
automóvil y garantizan niveles elevados de
demanda
Incertidumbre sobre futuro tecnológico se va
resolviendo poco a poco con la imposición de
vehículos híbridos y eléctricos
Nuevas alternativas de combustibles más baratos
como el gas o menos contaminantes como los
eléctricos rehacen el atractivo de los vehículos
La demanda externa especialmente de los
emergentes puede favorecer la salida de
excedentes internos fundamental en un momento de
- Crecimiento elevado de los países emergentes, con
la formación de una emergente clase media y alta con
cultura de distinción social por el consumo.
Importantes posibilidades de exportación
Desarrollo de los sistemas de crédito
Construcción y mejora de redes de infraestructura
Crecimiento extensivo de las ciudades
Menor desarrollo de las redes de transporte público
Desmantelamiento aduanero a medio plazo en los
mercados emergentes próximos
Posibilidades de Joint Ventures en países asiáticos
- Procesos de integración regional, en el caso
europeo culminado con éxito del Mercado Único
Interior
Unificación normativa en medioambiente y papel de
liderazgo en políticas medioambientales que
favorece adaptación interna a esas exigencias
Experiencia de integración de otras áreas con
niveles de desarrollo menos como los países
ibéricos y del antiguo Este.
Política comercial común y de I+D, formación e
Industrial compartidas con mejor definición de las
prioridades estratégicas y creciente coordinación
Toma de conciencia creciente del déficit social de
Europa
Búsqueda de mayor armonización fiscal y de una
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
119/177
crisis.
- La producción europea es actualmente la mayor del
mundo.
Ensambladores producen amplia gama de modelos,
muy buenos en la alta gama.
Megaproveedores lideres en algunos segmentos de
producción y en innovación
Flexibilidad de la producción creciente con mejora la
gestión de la demanda
Externalización de funciones "no estratégicas" y un
"reajuste" sobre la actividad principal permite
compartir costes, beneficios y riesgos con
proveedores
Las inversión ha permitido mejorar la productividad
del sector.
Robotización y automatización de los procesos han
potenciado la capacidad de producción
Estandarización y modularización ha permitido
incrementar gama para responder a segmentación
de la demanda.
Las mejoras logísticas facilitan la producción flexible
Posibilidades de expansión en mercados maduros y
emergentes
Escalas de producción y gama elevadas para los
fabricantes por la globalización de los mercados.
Continuidad de los procesos de fusión continentales
y globales. Ganancias de tamaño relevante para los
principales ensambladores europeos, minimizando
problemas de talla anteriores. Megaproveedores
globalizados en ventas y producción
Buen conocimiento de los competidores
Buena imagen de país y de marcas de los
principales productores. Sello de calidad de los
productores europeos, especialmente en la alta
gama.
Problemas de financiación menores en los grupos
europeos por la fuerte implicación de los accionistas
de referencia.
Muy buena cualificación comparativa de los
recursos humanos
Buena capacidad de adaptación de los fabricantes
europeos en los últimos veinte años: dos crisis del
petróleo, cinco ampliaciones de la de la UE,
mercado
interior,
cambios
reglamentarios,
tecnológicos,
relocalizaciónes,
competencia
internacional, etc.
política fiscal más coordinada y mejor articulada
Entorno de dotaciones infraestructurales y
formativas más favorables a permanencia y
atracción del capital internacional
- Mejora en la coordinación económica internacional
Mayor protagonismo del G-20 sobre el G-7
Consolidación de la OMC en apoyo del comercio
internacional y la defensa de la inversión y la
propiedad intelectual, especialmente en la
protección de las marcas de fábrica o de comercio,
patentes, dibujos industriales, circuitos integrados,
secretos comerciales e información reservada.
Aplicación del Protocolo de Kioto y posibilidades de
continuidad
Posiciones más propicias en el FMI implementando
reformas orientadas a modernizar sus operaciones y
responder mejor a las necesidades de los países
con mayor énfasis en la protección del gasto social y
otros gastos prioritarios como la lucha contra la
pobreza.
- Entorno tecnológico más propicio
Crecimiento del esfuerzo a I+D en década pasada
hasta la crisis
Menor connivencia internacional con la copia y el
plagio
Mayor difusión de las TIC por el mundo
Reducción de la brecha en los tres campos
tecnológicos muy importantes para el futuro:
electrónica e TIC, materiales compuestos,
propulsión alternativa.
Esfuerzo creciente en regionalización de las
políticas de I+D e incrementar la I+D en las políticas
de cohesión
Emergencia de nuevos servicios.
- Los principales fabricantes europeos de autos y
componentes siguen manteniendo la nacionalidad
original tras los procesos de fusión de los últimos
años.
La integración regional y el mercado interior han
sido complementarias al proceso de globalización
permitiendo mantener un sistema de producción
internacional y estrategias de mercado regionales.
La globalización ha permitido la especialización de
las factorías en un tipo de vehículo o partes de él
Los fabricantes y proveedores europeos han sido
capaces de integrar los territorios centroeuropeos en
sus redes industriales y tecnológicas, como
previamente lo hicieron con los países ibéricos
Las dificultades del sector han permitido a las
políticas públicas nacionales retomar algunas
iniciativas de dirección de los procesos.
Existe un entorno favorable a permanencia de las
ensambladoras y de los fabricantes de componentes
compatible con la expansión hacia nuevos
mercados.
La deslocalización se dirige esencialmente hacia los
espacios
fronteras
dentro
de
las
áreas
continentales. Los mercados regionales siguen
siendo la base de la internacionalización de las
multinacionales.
La proximidad sigue siendo un factor de atractividad
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
120/177
-
-
para los grandes ensambladores europeos
Las capacidades fundamentales de I+D se localizan
en el entorno de las localizaciones primigenias de la
industria.
Los costes de cambio de proveedores tradicionales
siguen siendo elevados.
La mejora de la logística favorece la pervivencia de
las localizaciones tradicionales.
- La I+D en el sector automotriz es de las más
importantes de Europa y de los países desarrollados.
En la UE es el mayor inversor privado en I+D
Desarrollos en materiales, productos y procesos a la
altura de los mejores
Emergen alianzas estratégicas cara al desarrollo de
nuevos vehículos, sus componentes y algunas
necesidades de infraestructura.
Buena
capacitación
comparativa
de
sus
trabajadores
Asociación con otros fabricantes, proveedores u
organismos públicos para la realización de nuevos
proyectos de I+D, aunque menor acceso a las
PYME
Elaboración propia
Dada la amplitud de la presentación inicial, se ha recogido lo esencial del
análisis en un DAFO más resumido y directo que haga más visibles los puntos fuertes
y débiles del sector así como las restricciones y potencialidades del entorno,
facilitando la compresión de los elementos más destacados.
Cuadro 6.2. Análisis DAFO simple del sector automotriz en la UE
DAFO EN LA PERSPECTIVA DE LA UNIÓN EUROPEA
Debilidades
Amenazas
- Excesiva segmentación de la demanda.
Contexto de crisis; sensibilidad al precio; propensión
al auto pequeño; cambio en la imagen social del
auto; alargamiento de su vida útil; tasa de
motorización elevada, con poco crecimiento
estimado
Precios de los combustibles elevados; bajo precio y
calidad del transporte público; congestión del tráfico;
exceso de contaminación
Incertidumbre sobre futuro tecnológico; escaso
apoyo público a tecnologías alternativas; dudas
sobre su eficiencia
- Sobreoferta continuada con importantes excedentes
que condicionan a la baja la política de precios
Fuerte
presión
competitiva;
procesos
de
concentración de los ensambladores para búsqueda
de tamaño crítico
Externalización creciente de funciones y reducción
del número de proveedores
Exigencia de mayor calidad a menores costes
productivos y ambientales en la cadena de valor.
Pérdida de empleos y deterioro de las condiciones
laborales
Limitaciones financieras en el sector
- Desarraigo de los ensambladores y proveedores
respecto de sus orígenes nacionales.
Implantación de los ensambladores y proveedores
de mayor rango en nuevos mercados
Emergencia de los países productores a bajo coste
Internacionalización de los mercados y aumento de
las exportaciones sobre el total de la producción.
Cambios en la división internacional del trabajo
gracias al segmentar procesos productivos.
Política de concentración y acuerdos con fabricantes
asiáticos
- Cambio tecnológico en el sector automotriz
- Crisis
Problemas derivados de una eventual recaída en la
recesión; problemas de financiación crecientes y
turbulencias en el sistema financiero europeo.
Localización de la crisis en los países desarrollados
Tipos sobreelevados en contexto crítico y caída de
la renta disponible
- Globalización económica sin equivalente en
gobernanza económica mundial
Incremento de la competencia internacional
Pérdida de empleos y condiciones de trabajo en
países desarrollados por deslocalizaciones y mayor
competencia internacional
Reducción de renta disponible y del poder adquisi
tivo
Déficit en cultura del cambio y la movilidad
Debilidad
demográfica
y
necesidades
de
trabajadores cualificado
- I+D+i limitada
Insuficiente esfuerzo nacional y apoyos públicos a la
I+D; reajustes presupuestarios en los recursos del
sector; mayores exigencias de las normas
medioambientales y de seguridad que encarecen y
retraen el esfuerzo privado.
Crisis fiscal que reduce los márgenes de actuación
del sector público para actuar en campo de la I+D
-
Proliferación de copias y cultura del plagio en
algunos fabricantes
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
121/177
-
-
-
Acortamiento del ciclo de vida de los productos con
dificultades de amortización de la inversión;
esfuerzo creciente para atender demandas
ambientales, seguridad, confort, rendimiento y la
complejidad creciente de los sistemas.
Ventajas tecnológicas tomadas por un productor se
trasladan rápidamente a otros; disparidad de
soluciones técnicas para vehículos ecocompatibles.
Esfuerzo tecnológico dispar entre actores y niveles
de la cadena de valor
Generación de electricidad limpia insuficiente
Fortalezas
Oportunidades
- La demanda está muy concentrada en Europa y en
los países desarrollados
Tasas de motorización muy elevadas en Europa y
los países desarrollados.
El modelo extensivo de urbanización, la capacidad
de recaudación fiscal del sector automotriz, su poder
multiplicador en la economía anclan la necesidad
del automóvil y garantizan niveles elevados de
demanda
Incertidumbre sobre futuro tecnológico se va
resolviendo poco a poco con la imposición de
vehículos híbridos y eléctricos
Nuevas alternativas de combustibles más baratos
como el gas o menos contaminantes rehacen el
atractivo de los vehículos
La demanda externa especialmente de los
emergentes puede favorecer la salida de
excedentes
- La producción europea es la mayor del mundo.
Ensambladores producen amplia gama de modelos,
muy buenos en la alta gama.
Megaproveedores lideres en algunos segmentos de
producción y en innovación
Flexibilidad de la producción creciente con mejora la
gestión de la demanda
Externalización de funciones "no estratégicas". La
estandarización y modularización ha permitido
incrementar gama para responder a segmentación
de la demanda.
Buena imagen de marcas de los principales
productores, especialmente en la alta gama.
Muy buena cualificación comparativa de los
recursos humanos
- Crecimiento elevado de los países emergentes
Importantes posibilidades de exportación
Desarrollo de los sistemas de crédito
Construcción y mejora de redes de infraestructura
Crecimiento extensivo de las ciudades
Menor desarrollo de las redes de transporte público
Desmantelamiento aduanero a medio plazo en los
mercados emergentes próximos
Posibilidades de creación de Joint-Ventures en
países asiáticos
- Los fabricantes europeos mantienen la nacionalidad
original tras los procesos de fusión
La integración regional y el mercado interior han
sido complementarias al proceso de globalización.
La globalización ha permitido la especialización de
las factorías en un tipo de vehículo o partes de él.
Los fabricantes y proveedores europeos han sido
capaces de integrar los territorios centroeuropeos en
sus redes industriales y tecnológicas.
Existe un entorno favorable a permanencia de las
ensambladoras y de los fabricantes de componentes
compatible con la expansión hacia nuevos
mercados.
La deslocalización se dirige esencialmente hacia los
espacios
fronteras
dentro
de
las
áreas
continentales. Los mercados regionales siguen
siendo la base de la internacionalización de las
multinacionales.
Las capacidades fundamentales de I+D se localizan
en el entorno de las localizaciones primigenias de la
industria.
Los costes de cambio de proveedores tradicionales
siguen siendo elevados.
La mejora de la logística favorece la pervivencia de
las localizaciones tradicionales.
- Procesos de integración regional,
Unificación normativa en medio ambiente
Experiencia de integración de otras áreas con
niveles de desarrollo menor como los países
ibéricos y del antiguo Este.
Política comercial común y de I+D, formación e
Industrial compartidas con mejor definición de las
prioridades estratégicas y creciente coordinación
Toma de conciencia creciente del déficit social de
Europa
Demandas de mayor armonización y coordinación
de las políticas fiscales
Entorno de dotaciones infraestructurales y
formativas más favorables a permanencia y
atracción del capital internacional
- Mejora en la coordinación económica internacional
Consolidación de la OMC en apoyo del comercio
internacional y la defensa de la inversión y la
propiedad intelectual
Posiciones más propicias en el FMI implementando
reformas orientadas a modernizar sus operaciones y
responder mejor a las necesidades de los países
- Entorno tecnológico más propicio
Mayor difusión de las TIC por el mundo
Estudios de propulsión alternativa.
Esfuerzo creciente en regionalización de las
políticas de I+D e incrementar la I+D en las políticas
de cohesión
- El buen saber hacer del sector
Desarrollos en materiales, productos y procesos a la
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
122/177
altura de los mejores
Emergen alianzas estratégicas cara al desarrollo de
nuevos vehículos, sus componentes y algunas
necesidades de infraestructura.
Asociación con otros fabricantes, proveedores u
organismos públicos para la realización de nuevos
proyectos de I+D, aunque menor acceso a las
PYME
Elaboración propia
-
VI.3. ANALISIS DAFO EN LA PERSPECTIVA ESPAÑOLA
Desde la perspectiva española, se incide esencialmente en los mismos elementos,
eliminando algunos aspectos comunes ya recogidos en el DAFO de la UE.
Cuadro 6.3. Análisis DAFO del sector automotriz en España
Debilidades
DAFO EN LA PERSPECTIVA DE ESPAÑA
Amenazas
- Ausencia de multinacionales españolas con falta de
imagen de marca y país para el conjunto del sector
dificultando la salida extraeuropea especialmente de
la industria de componentes
Mínima presencia española entre los
megaproveedores globales de cuya toma de
decisiones están ausentes en general las empresas
españolas
Márgenes escasos de gestión en las filiales,
competencia intrafirma con otros países por
producción
Fuerte desequilibrio en la balanza exterior de la
industria de componentes
Desplazamiento creciente de las constructoras hacia
Asia, reduciendo la renta de situación de nuestra
industria y exigiendo aprender nuevos esquemas
de negociación en el aprovisionamiento
Tendencias deslocalizadoras para las actividades
menos intensivas en tecnología o mano de obra
cualificada consecuencia de estrategias de precio
de los ensambladores.
-Tejido productivo dominado por las PYME en
contexto empresarial dual. Escasas alianzas, redes,
estructuras. etc.
Escasa búsqueda de nuevos mercados
La flexibilidad productiva se consigue
predominantemente incrementando la carga de
trabajo y empeorando las condiciones de trabajo
(salariales, tiempo de trabajo..) y mayor
vulnerabilidad de los trabajadores
Especialización de los países emergentes en la
gama de producción dominante en España.
Fuerte impacto sectorial de la crisis con una
fortísima caída de la demanda interna, perdida de
mercado para ensambladoras.
Fuertes pérdidas de empleo en el sector
Ausencia de una estrategia global para el sector,
con objetivos tecnológicos, formativos,
empresariales y regionales.
Políticas de I+D sectoriales débiles.
Política de reactivación sectorial muy coyuntural con
efectos de transferencia temporal de impacto
-La globalización esta reduciendo el valor de la
localización española. Disminuye renta de situación.
Mayor competencia por la inversión
Especialización productiva todavía en sectores
industriales mas tradicionales
Deslocalizaciones industriales hacia en norte de
África
-La integración en la Unión Europea ha puesto de
manifiesto dificultades competitivas traducidas hasta
la crisis en el deterioro de la tasa de cobertura
Similitudes de especialización comercial y
productiva con los nuevos socios europeos ha
generado mayor competencia en Europa para la
producción española
Pérdida de recursos del presupuesto europeo muy
importantes para el reequilibrio territorial y la mejora
del atractivo inversor
Euro fuerte complica la exportación
-Crisis económica general muy fuerte con gran
afectación de las cuentas públicas
Combinación de crisis financiera y crisis de la
construcción arrastra al sector público
Políticas públicas para reactivar la demanda y
estabilizadores automáticos no consiguen su
objetivo
Elevada incidencia de la crisis de la deuda
Cambio en la orientación de la política fiscal de
expansiva a muy contractiva
Fuerte desempleo con elevada afectación a jóvenes
y larga duración
Perdida de imagen de país
-Esfuerzo en I+D por debajo de nuestros
competidores
Sistemaza nacional de investigación poco
desarrollado respecto de la UE15
El sector privado gasta en tecnología por debajo de
la media de la UE
Fuertes desequilibrios regionales
Ajustes presupuestarios alcanzan a esta área
El porcentaje de exportaciones de bienes
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
123/177
tecnológicamente avanzados es bajo en España
Fortalezas
Oportunidades
-Alta capacidad productiva de vehículos dirigida
principalmente hacia mercados europeos.
Especialización española en vehículos pequeños
favorece exportación.
Elevada importancia industrial del sector de
componentes, donde han emergido algunas
multinacionales españolas por su versatilidad y
capacidad de adaptación
Capacidad exportadora. Mejora acelerada de la tasa
de cobertura de la industria de componentes
Buena evolución del sector frente a las
deslocalizaciones hacia los antiguos PECO y países
norteafricanos
-Ganancias de productividad, especialmente
mejorando procesos con escaso coste
Mejoras logísticas importantes de la mano de los
grandes desarrollos de infraestructuras de
transporte que reducen la devaluación locacional del
sector
Aumento de la internacionalización en el sector de
componentes y ampliación del número de
multinacionales españolas
Buena situación comparativa de las ensambladoras
europeas de las que depende España. Las
ensambladoras han asegurado su permanencia en
España al menos una década comprometiendo la
fabricación de diferentes modelos
-Especialización en el auto pequeño, el de mayor
demanda
Iniciativas públicas de apoyo al coche eléctrico
Impulso de estructuras nacionales y regionales de
incentivación del sector.
Desarrollo de nuevas formas cooperativas para el
avance tecnológico compartiendo riesgos y costes
- La globalización ha favorecido una mayor
internacionalización de las empresas españolas
La integración en la CE ha mejorado la
especialización productiva, aproximándose a la de
los países determinantes de la especialización
europea
La crisis ha propiciado el desarrollo del comercio
exterior como alternativa a la debilidad de la
demanda interna
Recuperación de la tasa de cobertura de las
exportaciones con la Unión Europea hasta situarse
en 2010 muy próxima al equilibrio (96,8%).
- Esfuerzo inversor en I+D mayor en los últimos años
tanto público como privado
Gran desarrollo de parques tecnológicos
Creación de sistemas regionales de I+D
Mayor orientación de la investigación del sector
publico hacia las empresas
- Normalización del escenario político tras el cierre
del ciclo electoral de 2011, lo que favorece las
decisiones a largo plazo (consumo duradero e
inversión).
Fortalecimiento de la Unión Monetaria en dirección a
minorar la vulnerabilidad de sus miembros por
gestión macroeconómica
Elaboración propia
Al igual que en el DAFO en la perspectiva europea, se ha introducido un cuadro
resumido a favor de una mejor compresión de los aspectos esenciales tratados.
Cuadro 6.4. Análisis DAFO simple del sector automotriz en España
Debilidades
DAFO EN LA PERSPECTIVA DE ESPAÑA
Amenazas
-Ausencia de un número suficiente de
multinacionales españolas
Mínima presencia española entre los
megaproveedores globales
Fuerte desequilibrio en la balanza exterior de la
industria de componentes
Desplazamiento creciente de las constructoras hacia
Asia, reduciendo nuestra renta de situación
Tendencias deslocalizadoras para las actividades
menos intensivas en tecnología o mano de obra
cualificada.
-Tejido productivo dominado por las PYME en
contexto empresarial dual. Escasas alianzas, redes,
estructuras. etc.
Escasa búsqueda de nuevos mercados
La flexibilidad productiva se consigue con más
carga de trabajo
Especialización de los países emergentes en la
gama de producción dominante en España.
Ausencia de una estrategia global para el sector,
Políticas de I+D sectoriales débiles
-Grave impacto sectorial de la crisis
Fuertes pérdidas de empleo en el sector
Política de reactivación sectorial muy coyuntural
-La globalización esta reduciendo el valor de la
localización española. Disminuye su renta de
situación.
Mayor competencia por la inversión
Especialización productiva todavía en sectores
industriales mas tradicionales
Deslocalizaciones industriales hacia en norte de
África
La integración en la Unión Europea ha puesto de
manifiesto dificultades competitivas
Similitudes de especialización comercial y
productiva con los nuevos socios europeos
Pérdida de recursos del presupuesto
Euro fuerte dificulta la exportación
-Crisis económica general muy fuerte con gran
afectación de las cuentas públicas
Políticas públicas para reactivar la demanda no
consiguen su objetivo
Elevada incidencia de la crisis de la deuda
Cambio en la orientación de la política fiscal de
expansiva a muy contractiva
Fuerte desempleo con elevada afectación a jóvenes
y larga duración
Perdida de imagen de país
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
124/177
-Esfuerzo en I+D por debajo de nuestros
competidores
Sistemaza nacional de investigación poco
desarrollado respecto de la UE15
El sector privado gasta en tecnología por debajo de
la media de la UE
Fuertes desequilibrios regionales
El porcentaje de exportaciones de bienes
tecnológicamente avanzados es bajo en España
Fortalezas
Oportunidades
- Alta capacidad productiva de vehículos dirigida
principalmente hacia mercados europeos.
Elevada importancia industrial del sector
Capacidad exportadora. Mejora acelerada de la tasa
de cobertura de la industria de componentes
Buena evolución del sector frente a las
deslocalizaciones hacia los antiguos PECO y países
norteafricanos
Ganancias de productividad, especialmente
mejorando procesos con escaso coste
Mejoras de infraestructuras de transporte que
reducen la devaluación locacional del sector
Aumento de la internacionalización en el sector de
componentes
Buena situación comparativa de las ensambladoras
europeas que operan en España al asegurar la
fabricación de diferentes modelos
Especialización en el auto pequeño, el de mayor
demanda
Iniciativas públicas de apoyo al coche eléctrico
Impulso de estructuras nacionales y regionales de
incentivación del sector
Elaboración propia
-La globalización ha favorecido la
internacionalización de las empresas españolas
La integración en la CE mejora la especialización
productiva, hacia la de los países determinantes de
la especialización europea
La crisis ha propiciado el desarrollo del comercio
exterior como alternativa a la debilidad de la
demanda interna
Recuperación de la tasa de cobertura de las
exportaciones con la Unión Europea hasta situarse
en 2010 muy próxima al equilibrio (96,8%).
-Esfuerzo inversor en I+D mayor en los últimos años
tanto público como privado
Gran desarrollo de parques tecnológicos
Creación de sistemas regionales de I+D
Mayor orientación de la investigación del sector
público hacia las empresas
- Normalización del escenario político tras el cierre
del ciclo electoral de 2011
Avances en la resolución deuda soberana y en la
integración políticas fiscales
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
125/177
VII. POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA
CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE FABRICANTES
DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN.
VII.1. ESTRUCTURA Y ACTORES DE LA CADENA DE VALOR
En la actualidad, los actores presentes en la cadena de valor del sector
automotriz se han reestructurado de manera que hoy pueden reconocerse dos
categorías principales de actores: los fabricantes o constructores y los suministradores
de componentes y equipos29.
Los fabricantes o constructores se identifican con el núcleo histórico y
fundamental de la industria. Se trata de una actividad muy concentrada donde los
quince primeros constructores de entre los más de 50 existentes producen más del
85% del total mundial.
Además su proceso productivo ha sido crecientemente externalizado. Puede
decirse que por cada empleo directo en los fabricantes de autos se generan otros 5
empleos indirectos en la industria (OICA, 2007) entre otras incluyendo el acero, hierro,
aluminio, vidrio, plásticos, alfombras…
La reconfiguración gradual de la cadena de creación de valor ha dado un papel
más prominente a los suministradores de componentes y equipos. Su intervención se
estima actualmente en un 75% del costo de un vehículo. Abarcan un amplio espectro
de empresas (grandes y pequeñas) productos (piezas metálicas, en plástico,
componentes eléctricos o electrónicos, etc.) y funciones (aprovisionamiento de piezas
simples o, sistemas complejos) pudiéndose distinguir entre ellos tres tipos básicos:
Los más importantes son los proveedores de rango 1, quienes tienen relación
directa con los constructores a los que siguen incluso en sus procesos de
internacionalización Les aprovisionan de módulos o sistemas completos diseñados
para realizar una función específica, montados directamente sobre el vehículo. Están
29
A esos actores habría que añadir la distribución de los vehículos llevada a cabo esencialmente por los
distribuidores. Se trata de empresas independientes vinculadas a un fabricante por un contrato que
funciona como una franquicia. Los distribuidores son generalmente propietarios de los locales y debe
tener importantes recursos financieros para cumplir las normas impuestas por el fabricante. Ellos están
involucrados en la venta de vehículos nuevos y usados, de repuestos y en el taller de reparaciones
(COFACE & COFACE SERVICES, 2010)
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
126/177
rodeados por fabricantes de componentes de rango 2 y 3 en los que externalizan
algunas tareas de I+D y de fabricación.
Los proveedores de categoría 2 compran a los de rango 3 que proporcionan los
componentes más básicos. Los constructores de autos en ocasiones pueden
aprovisionarse directamente de los fabricantes de nivel 2 y 3. En la industria de
proveedores, se requiere de cada proveedor tenga la capacidad técnica, experiencia,
equipos y sistemas necesarios para cumplir con las especificaciones que demandan
los fabricantes de equipos al nivel en que se encuentren en la cadena de valor.
Por otra parte, los proveedores de componentes no solo trabajan para los
constructores sino que también producen para el mercado de recambios, el menos
importante (25% de la producción) pero de mayor rentabilidad. Los recambios se
utilizan para sustituir piezas originales del constructor ya usadas. Su concepción, al
contrario de lo que ocurre con los repuestos originales, no goza de las
especificaciones particulares de cada fabricante para dar un resultado y una duración
óptimas, siendo menor el rigor técnico con que se producen para poder reducir costes,
buscando un solo tipo de piezas que pueda ser aplicado al máximo de vehículos con
independencia de la marca o modelo (NATHAN ASSOCIATES INC., 2008).
Los fabricantes de equipos están involucrados principalmente en los
segmentos relacionados con la carrocería, el habitáculo, el equipo para los motores y
los sistemas de suministro de combustible. Otros actores, en contacto directo con los
fabricantes o subcontratistas de los proveedores de rango 1, se necesitan para la
construcción de un vehículo: los de la industria del plástico, la industria del caucho,
metalurgia, fundición, neumáticos, vidrio, textil, electricidad, electrónica entre otros
(COFACE & COFACE SERVICES, 2010).
En consecuencia cuatro tipos principales de clientes existen para una empresa
auxiliar de componentes de automoción (CABINET INTEGRATION, 2003).
1. Los propios fabricantes de automóviles para el primer montaje sobre vehículo
nuevo y para los recambios del constructor
2. Los fabricantes de componentes de posición inferior, suministradores de
componentes a los proveedores de rango 1 tanto para el primer montaje como
para los recambios originales e independientes de esos componentes.
3. Los distribuidores independientes de piezas de repuesto en el mercado
postventa independiente.
4. Otros clientes extrasector previos a la actividad con los constructores
automovilísticos o surgidos como parte de una estrategia de diversificación.
Gráfico 7.1.Cadena de valor del sector de fabricantes de equipos y componentes
de automoción
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
127/177
VII.2. CADENA DE VALOR Y VENTAJAS COMPETITIVAS
La descomposición de una empresa en sus actividades generadoras de valor
constituye la base de su análisis interno que permite situarla en posición ventajosa en
el mercado. En este sentido la cadena valor como instrumento de gestión estratégica
nace en Estados Unidos gracias a diversas aportaciones entre otros Pascale y Athos
(1981), Porter (1985), y Kotler (1987), e identifica las principales actividades como un
proceso encadenado donde se incorpora valor en cada una de ellas. Con esta
desagregación, que permite conocer de forma más precisa las fortalezas existentes y
potenciales ventajas competitivas así como comprender mejor los costes incurridos y
su comportamiento, se trata esencialmente de maximizar la creación de valor y
minimizar los costes. Para ello divide sus actividades empresariales en dos grandes
grupos: las primarias o de línea y las de apoyo o de soporte.
Las actividades primarias o de línea se relacionan directamente con la producción y
comercialización y en ellas se incluye la logística interior (recepción, almacenaje,
inventariaje, embalaje, o distribución de insumos), operaciones (transformación de
materia prima en producto), logística exterior (almacenamiento y distribución del
producto a los clientes), mercadotecnia y ventas (difundir, promocionar y vender el
producto) y servicios postventa (instalación, reparación, mantenimiento,
actualización..).
Por lo que hace a las actividades de apoyo o de soporte, las que estructuran
las actividades primarias, se distingue entre: Infraestructura organizacional (gerencia,
planeación, finanzas, contabilidad…), administración de recursos humanos
(reclutamiento, contratación, formación, remuneración del capital humano…),
desarrollo tecnológico (I+D, innovación, diseño de los procesos y productos…) y
aprovisionamiento (compras).
Las ventajas competitivas proceden del tratamiento óptimo de esas actividades
de manera que procuren la mayor rentabilidad a la empresa en forma sostenible en el
tiempo.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
128/177
En esta dirección se han identificado (Porter, 1985) diez factores relacionados
con los costes que pueden procurar ventajas en la cadena de valor y cuyo análisis
resulta de interés para las empresas:
1. Economías de escala
2. Aprendizaje
3. Utilización de la capacidad instalada
4. Mecanismos de articulación entre actividades
5. Relaciones entre unidades de negocio
6. Grado de integración vertical
7. Sincronización de la entrada al mercado
8. Política estratégica empresarial en términos de costes o diferenciación
9. Localización geográfica
10. Factores institucionales (regulación, agentes sociales, fiscalidad,..)
Las ventajas del análisis de valor radican en que permite identificar las
funciones distintivas de las actividades, las actividades ineficientes, las actividades que
aportan valor a los clientes, y la relación entre el coste y el valor de las actividades.
Dada la naturaleza sectorial del trabajo, es necesario referirse al modelo
holístico diseñado por Porter (1980) para identificar y evaluar las fuerzas que operan
dentro y alrededor de una empresa que compite en una industria específica en
términos de rentabilidad. En este sentido la atención se ha de centrar en la rivalidad
con los competidores que viene determinada por cuatro fuerzas:
1. poder de negociación de los clientes –diversificación, precios, calidad,
dependencia, información… -,
2. poder de negociación de los proveedores –diversificación, precios, alternativas
de producto, facilidades…-,
3. amenaza de nuevos entrantes –barreras de entrada, economías de escala,
requerimientos de capital, mejoras en tecnología…-, y
4. amenaza de productos sustitutivos - Propensión del comprador a sustituir,
precios relativos de los productos sustitutos, nivel de percepción de la
diferenciación de producto…La combinación de estas fuerzas genera una quinta que es la propia rivalidad
entre los competidores, relacionada con el poder de los compradores, de los
proveedores, sobrecapacidad industrial, valor de la marca, barreras de salida…
Por otro lado, la globalización y el cambio tecnológico están cambiando las
reglas de la competencia en muchos sectores, claramente en el automotriz, siendo la
internacionalización un componte fundamental para sobrevivir en los mercados
devenidos continentales y mundiales. Por tanto, la posición de las plantas españolas
en la cadena de valor del sector de fabricantes de equipos y componentes de
automoción en un entorno crecientemente global, va a venir muy determinada tanto
por los factores recogidos anteriormente como por las posibilidades de
internacionalización.
VII.3. ENCUESTAS
CONTENIDOS
Y
ENTREVISTAS
EN
PROFUNDIDAD.
En consecuencia las dos herramientas metodológicas utilizadas en el trabajo:
la encuesta y la entrevista en profundidad, han sido preparadas para dar respuesta a
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
129/177
estas cuestiones recogiendo aspectos básicos relacionados con las compras, ventas,
producción, I+D, formación, financiación, relaciones laborales… en las que se indaga
la proyección internacional, cuya posición es objeto de un tratamiento más profundo.
La encuesta realizada se compone de cuatro partes o secciones diferenciadas,
aunque interrelacionadas, con la finalidad común de ofrecer una valoración de la
posición competitiva de las plantas del sector español de equipos y componentes de
automoción, indagando en sus causas explicativas, de modo que puedan plantearse
posibles medidas de actuación desde la órbita de la política sectorial, pero también
desde la propia estrategia empresarial.
La primera parte recoge información identificativa y descriptiva de la planta, la
empresa y el grupo de pertenencia:
•
•
•
•
Su localización geográfica, el tamaño de su plantilla, el volumen de su
producción, sus ventas y su capital, el número de proveedores y de clientes...
Aspectos cualitativos, como la temporalidad en el empleo o la cualificación
laboral para la I+D, la participación de bancos, fondos de inversión o
multinacionales del sector de fabricantes de automóviles en el accionariado de
la empresa...
La iniciativa propia y autónoma en materia tecnológica y de formación continua.
El grado de internacionalización de la empresa, en relación con todos los
elementos anteriormente destacados: el empleo, la producción, las ventas, el
capital, los proveedores, los clientes, la tecnología, la formación, etc.
En la segunda se profundiza en dos cuestiones de gran trascendencia en la
posición competitiva de las empresas del sector; se quiere obtener una valoración de
su grado de internacionalización de la actividad y de independencia en la toma de
decisiones. En ambos casos, en la valoración se pone en relación la empresa con el
sector, tomando como elemento de referencia el valor máximo entre las empresas del
sector, es decir, la empresa líder en cada una de las cuestiones destacadas:
•
•
El máximo grado de internacionalización en ventas, producción, capital,
tecnología, formación, localización...
El máximo nivel de autonomía o independencia en la adopción de decisiones de
inversión, las relaciones con clientes y proveedores, la presión de los agentes
sociales, la intervención de las ayudas públicas, la competencia externa...
La tercera parte pretende profundizar en detalle en las cuestiones previamente
identificadas. Para ello, entra a desgranar diversos parámetros relativos al empleo y
las relaciones laborales, la producción, las ventas, el capital y la financiación, la
tecnología, la formación, la localización y la internacionalización. Se recoge una
valoración de cada uno de esos parámetros, en una escala de ventaja competitiva que
va de cero a cinco, siendo cinco el valor representativo de la mayor ventaja posible
identificada con el aspecto en cuestión a valorar. Se pide además ilustrar cada uno de
dichos aspectos con ejemplos que supongan buenas prácticas generadoras de
ventajas competitivas y/o malas prácticas responsables de desventajas competitivas.
Finalmente, la cuarta y última parte profundiza en los aspectos relativos a la
internacionalización de la empresa, como gran elemento explicativo de su posición
competitiva en el sector. Se plantea, para ello, un sistema de valoración de los
distintos aspectos a considerar, conforme a una escala de cero a cinco,
correspondiendo cero a un aspecto irrelevante, nada importante, y cinco a un aspecto
muy importante, trascendental. Con tal fin, la información se presenta agregada por
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
130/177
temas de interés: el propósito de la internacionalización, las limitaciones y obstáculos
encontrados, los factores de éxito y los factores de fracaso.
Las encuestas se complementas con entrevistas para profundizar en los
aspectos más señalados recogidos en las entrevistas, tratando de perfilar y ampliar
las informaciones aportadas. El análisis se ha realizado considerando distintos tipos y
tamaños de empresa aunque básicamente pueden concretarse dos grandes grupos
las PYMEs y las empresas multinacionales, dentro de ellas, se ha segmentado por
nacionalidad.
Las características de la muestra de empresas analizadas, todas ellas del
sector de componentes de automoción, responden al siguiente perfil: se trata de 35
empresas de diferentes tamaños, correspondiendo el 20% a PYMEs de entre 10 y 130
empleados, y el 80% a plantas de multinacionales de diferentes nacionalidades
(españolas, francesas, norteamericanas y alemanas) con plantillas de entre 270 y
1050 trabajadores.
VII.4. ENCUESTAS
RESULTADOS
Y
ENTREVISTAS
EN
PROFUNDIDAD.
VII.4.1. EMPRESAS
A) Las pequeñas y medianas empresas (PYMES)
La posición de las PYMEs automotrices en la cadena de valor del sector se
percibe con una autonomía razonable, y un grado de internacionalización creciente,
frente a la percepción en la literatura del sector que indica una posición con escasos
márgenes de libertad en materia de gestión de precios y serias limitaciones en la
internacionalización.
Las pequeñas empresas en general basan su estrategia sectorial en alguna
ventaja comparativa entre las que siempre aparece algún destello tecnológico más o
menos brillante.
Suele ser importante la I+D incorporada a través de compras de maquinaria
que además de sustituir trabajo por capital, aportan mejoras de calidad en la
producción final. La I+D de proceso también se presenta muy ajustada para favorecer
la flexibilidad. La formación suele tener carácter segmentado, reforzada entre los
cuadros técnicos y la requerida legalmente por riesgos o la imprescindible para hacer
funcionar la maquinaria para los empleados de base.
Las relaciones con los proveedores suelen ser jerárquicas en dirección al logro
del mejor precio, siendo las condiciones y plazos relativamente flexibles. Con los
clientes, las relaciones se presentan con mayor diversidad de situaciones, aunque de
modo general puede decirse que existe menor grado de imposición que respecto de
los proveedores, siendo la explicación la elevada diversificación que a este nivel
presentan las compañías y la positiva valoración por los ensambladores de la fiabilidad
de estos proveedores y la calidad de su producto.
Las relaciones laborales son fundamentalmente las exigidas por ley y muy
centradas en el convenio y su aplicación, acordándose generalmente las necesidades
de enfrentar picos de trabajo. Los salarios siguen a los precios sin que se hayan
introducido exigencias de productividad aunque se la observa con una creciente
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
131/177
atención por parte de los agentes sociales. La cultura de relaciones laborales presenta
tendencias claras al autoritarismo y no satisface las expectativas de los trabajadores si
bien el descontento no se torna en conflictividad lo que se explica por la difícil situación
laboral y el temor a perder el puesto de trabajo. El empleo temporal no es elevado y
constituye un mecanismo para enfrentar incrementos de producción por contrato de
determinados componentes con una duración temporal precisa u otras circunstancias
excepcionales de producción (suplencias).
El capital es español perteneciente a una familia, y normalmente se vehicula a
través de sociedades limitadas o anónimas, donde en todo caso el control se mantiene
en manos de los fundadores. Las posibilidades de autofinanciación se ven fortalecidas
por esta situación, lo que no impide acudir a una financiación externa (básicamente
préstamos bancarios). En todo caso, existen dificultades de inversión asociada a la
variabilidad de la demanda de los ensambladores o megaproveedores para los que
trabajan, producto de la creciente volatilidad que acompaña la comercialización de los
nuevos modelos. La crisis también dificulta el esfuerzo inversor, cada vez más
exigente, por la sequía de crédito que acompaña a la mala situación del sector
financiero y la incertidumbre sobre la recuperación económica. Pueden tener lugar
procesos de concentración dirigidos a robustecer bien una parte o el conjunto
empresarial, lo que redunda en todo caso en una empresa más fuerte.
La localización es adecuada en relación a la accesibilidad a las grandes redes
de transporte, favoreciendo la logística externa. Esa ubicación favorece también la
proximidad a sus mercados fundamentales que tienen aún una vocación mayoritaria
regional y/o continental.
Las ayudas públicas tienen un carácter complementario en la estrategia de
estas empresas, de manera que solicitan las que otorgan los poderes públicos,
especialmente a la contratación, la formación, y la I+D+i pero no constituyen un factor
relevante en su toma de decisiones.
La internacionalización de las PYMEs avanza decididamente gracias a la
mayor presencia en ferias internacionales o al desarrollo de herramientas de contacto
y comercialización (esencialmente ligadas a las TIC) para captar nuevos clientes con
una potenciación en el uso de lenguas extranjeras, especialmente el francés, alemán o
ingles que son las lenguas vehiculares de la comunicación en el sector. Ello se traduce
en una mayor importancia de las exportaciones en su actividad, mayor que la de las
importaciones de insumos. El propósito de esa creciente internacionalización es
superar las limitaciones del mercado interior donde el mayor obstáculo encontrado ha
sido el conocimiento de las lenguas y el entorno social e institucional siendo la paz
social y la existencia de contactos previos los factores de éxito más relevantes,
mientras que la imagen de empresa y país han sido los factores más relevantes de
fracaso cuando se ha producido.
B) Las plantas multinacionales
Las empresas multinacionales de componentes en España presentan una
posición articuladora de la cadena de valor, en tanto que megaproveedores del sector
de automoción con una elevada internacionalización de sus operaciones.
Las plantas, sin embargo, denotan un papel subsidiario dentro de sus propios
grupos multinacionales cuya expresión es la percepción de una muy escasa
autonomía y unas funciones muy rígidas y especializadas.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
132/177
En temas de I+D las multinacionales presentan un perfil de grandes
realizaciones pero en sus centros tecnológicos específicos normalmente muy cercanos
a las matrices, de manera que las plantas ponen de manifiesto la falta de esfuerzo
innovador en el ámbito de los productos. Por el contrario, la apuesta de I+D en las
plantas se dirige a los procesos a la búsqueda de su máxima eficiencia. Hay al
respecto una clara especialización de las unidades productivas que se enfrenta a la
idea de la innovación como cultura total en la empresa.
La formación es una expresión más de esa cultura incompleta y segmentada
de la innovación. La formación para la especialización profesional se concentra en los
cuadros técnicos y no alcanza la intensidad deseable entre el conjunto de los
trabajadores para los que se deja la formación preceptiva, sobre temas de seguridad y
riesgos laborales, o el aprendizaje a pie de máquina para hacer posible su utilización.
Las relaciones industriales aparecen mucho más exigentes hacia los
proveedores que las establecidas con los clientes. La explicación estriba en el poder
alcanzado por los megaproveedores con capacidad para condicionar las decisiones de
los ensambladores. A escala de planta, los clientes en general vienen dados por las
matrices siendo mayores los márgenes de decisión sobre los proveedores a los que
normalmente se imponen condiciones de precios crecientemente ajustadas al igual
que en materia de plazos y condiciones de entrega.
Las relaciones laborales, sujetas a convenios de empresa, han perdido fluidez
en relación con el diálogo entre las partes y se observa una tensión creciente en el
tiempo sin transformarse en conflicto. La situación de los salarios es
comparativamente buena.
Se negocian en relación con la inflación aunque están emergiendo criterios de
productividad. La contratación temporal es menor que la existente a nivel nacional y
son bastantes las plantas donde la estabilidad es muy elevada. Un elemento
específico de las relaciones laborales en las empresas multinacionales radica en la
disponibilidad de comité de empresa europeo cuya escasa capacidad de acción se ve
compensada por sus posibilidades de aportar información sobre la situación del grupo
o de otras plantas, así como, por la generación de formas de solidaridad primaria
intercentros.
El capital de las empresas corresponde a distintas fórmulas societarias detrás
de las que suele estar una familia, una empresa constructora o distintas sociedades
financieras. La perspectiva desde las plantas en cuanto a la composición del consejo
de administración es muy diferente: más centrada en un cierto equilibrio entre el corto
y largo plazo cuando el dominio corresponde a familias o empresas del sector mucho
más dirigida al corto plazo cuando domina el sector financiero.
En cuanto a las necesidades de financiación de los grupos, creciente por la
expansión hacia Asia y los países emergentes así como por el mayor esfuerzo en I+D,
se cubren con autofinanciación y de manera cada vez más recurrente con apelación a
los mercados. En algunos casos, las ayudas públicas a la financiación de algunas
líneas de investigación es relevante.
La internacionalización de la actividad de las plantas multinacionales se
desarrolla en respuesta a la globalización de los mercados y la mayor presencia
mundial de estos grupos, aunque la actividad sigue teniendo una orientación
prioritariamente continental hacia la Europa occidental con una creciente importancia
de las exportaciones en su actividad, bien sea por exigencia de sus clientes o
buscando nuevos mercados.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
133/177
VII.4.2. ASPECTOS ANALIZADOS
A) Producción
La producción implica diferentes actividades internas y externas de la cadena
de valor todas ellas relevantes y no siempre fáciles de desagregar por cuanto están
estrechamente interrelacionadas. En todo caso, analizada ampliamente resulta una
forma esencial para obtener ventajas competitivas.
Las actividades relacionadas con la producción son valoradas globalmente de
forma positiva, apreciándose todas las cuestiones planteadas dentro de una banda
estrecha de valores medios.
En el análisis de los aspectos referidos a la producción tres son los ámbitos en
los que se ha centrado el trabajo de campo: proveedores, costes y capacidad
instalada.
Justamente el parámetro más destacado es la estabilidad de los proveedores lo
que significa favorecer la continuidad a lo largo del tiempo de los suministros,
indicando un elevado grado de satisfacción con la cantidad, calidad y precios
obtenidos. Ello es sin duda la consecuencia de la adaptación progresiva de los
proveedores a las continuas demandas de ajuste a la baja tanto de precios como de
mejoras de calidad, en lo que existe práctica unanimidad entre los entrevistados con
independencia de si son PYMEs o multinacionales de cualquiera de las nacionalidades
planteadas. Se aprovecha la creciente competencia, más aguda conforme las
empresas se alejan del núcleo duro del sector representado por los ensambladores y
los proveedores de primer nivel, lo que permite imponer las condiciones de
intercambio, afectando a los beneficios empresariales y a las condiciones de vida y
trabajo de los restantes proveedores.
Gráfico 7.2. Valoración de los distintos parámetros de producción
Producción
Valoraciones
5
PYMEs
4
3,9
3,6
3,5
Mltnc Españolas
3,6
3,4
3,5
3,5
3,6
Mltnc Alemanas
3
Mltnc Francesas
2
Mltnc USA
1
0
TOTAL
se
ro
d
ee
v
ro
P
n
o
c n
ó
ic
al
eR
.
3
4
se
r
o
d
ee
vo
rP
s
lo
e
d
d
a
d
lii
b
at
Es .
4
4
e
d
n
ó
ic
ac
if
is
re
vi
D
e
d
o
d
ar
G
.
5
4
se
ro
d
eev
o
rP
s
lo
se
ts
o
C
ed
a
ictí
lo
P
.
6
4
s
reo
d
ee
v
ro
P
s
lo
a
n
ó
ic
si
o
p
Im
. 7
4
n
ó
ic
cu
d
o
rP
«
ed
s
ai
cn
eg
ix
ee
d
»
le
b
ix
le
F
a
l ed
o
t
n
ei
m
ah
ecv
o
r
p
A
.
8
4
a
d
al
at
s
In
d
a
d
ic
a
p
a
C
s
la ed
n
ó
ic
zail
a
n
o
ic
a
rn
et
n
I. 9
4
ítems
n
ó
cic
u
d
o
rP
a
l o
/y
s
ar
p
m
o
C
"n
ió
cc
u
d
o
r
P
" ai
d
e
M
Elaboración propia
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
134/177
De hecho, la imposición a los proveedores de exigencias de producción flexible
es el segundo aspecto globalmente más valorado en coherencia con las importantes
posibilidades de incrementar valor que de ello se deriva. No obstante, esa alta
valoración puede matizarse considerando los distintos tipos de empresa segmentados.
Así, en las PYMEs este aspecto no consigue una valoración positiva lo que es
expresivo del menor poder negociador de estas empresas.
También las relaciones con los proveedores y su grado de diversificación son
altamente valorados en conjunto, pero con matices según tipos de empresas. Así las
relaciones con los proveedores se valoran menos en las multinacionales españolas y
francesas, proyectando un trato más verticalizado. El grado de diversificación de los
proveedores es apreciado en menor medida por las PYMEs y las multinacionales
francesas, lo que podría de manifiesto una apuesta por la concentración y por tanto,
mayor dependencia de los proveedores.
El aprovechamiento de la capacidad instalada y la internacionalización de las
empresas son del mismo modo objeto de valoraciones globales positivas que en las
PYMEs no se comparten lo que se explica en el primer caso por la mayor intensidad
los efectos de la crisis en este tipo de empresas donde se está operando por debajo
de sus posibilidades, mientras que el segundo indica las mayores dificultades para su
internacionalización como alternativa de mercado con que poder esquivar las
consecuencias negativas de la falta de demanda interna. En las multinacionales, el
grado de utilización de la capacidad instalada es mayor aunque en todo caso variable
en función del ensamblador hacia el que dirigen su producción, siendo las empresas
vinculadas a la producción de fabricantes alemanes las que disfrutan de una situación
de elevada producción.
La política de costes tiene una importante repercusión en los resultados de la
empresa al afectar a todos los factores productivos y condiciona las estrategias
gerenciales para maximizar valor. Sin embargo, obtiene la valoración mínima entre los
ítems de producción, aunque alta, siendo esta valoración pareja entre todas las
empresas seleccionadas, con la excepción de las multinacionales francesas donde se
valora más bajo. Las entrevistas mantenidas ponen de manifiesto la existencia de
una intensa actividad a favor de la reducción de costes con que procurar recursos
adicionales con que enfrentar las crecientes necesidades de inversión derivadas de las
exigencias de la I+D y los procesos de localización en mercados emergentes, así
como para combatir las tendencias deflacionistas en los precios del automóvil y la
situación de sobreoferta en el sector.
En relación con las prácticas destacables, señalar que las indicaciones del
justo a tiempo en relación con el logro del stock cero en cuanto a aprovisionamientos
no se cumplen en las PYMEs, de manera que se mantiene un remanente de recursos
para enfrentar las dificultades de aprovisionamiento de algunos materiales, lo que
pone de manifiesto la importancia de la fiabilidad para este tipo de empresas por
encima de los costes de almacenamiento, especialmente considerando que los
contratos de suministro pueden llegar a abarcar de cuatro a seis años.
Desde las multinacionales se señala como buena práctica las exigentes
condiciones que se imponen a los proveedores cuyas listas son permanentemente
actualizadas y a quienes se obliga a superar procesos de certificación exhaustivos.
B) Ventas
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
135/177
Las ventas constituyen el fundamento de la actividad de una compañía, la
concreción de las estrategias de producción y de gestión, la expresión más directa de
la generación de valor del conjunto del sistema de actividades de transformación que
es una empresa.
En general las estrategias de ventas son valoradas muy positivamente dentro
de una horquilla estrecha de valores indicativa de una escasa dispersión en las
respuestas.
Al igual que en la producción, desde la perspectiva de las ventas el parámetro
más valorado es la estabilidad de los clientes, cuya continuidad es la clave de la
estabilidad de los ingresos. De ahí su valor competitivo y su percepción como aspecto
capital tanto en las PYMEs como en todas las multinacionales analizadas. La
estabilidad supone, entre otras cuestiones, minimizar la rotación de los clientes e
incrementar la antigüedad en su relación con la empresa, de la misma manera que es
expresiva del nivel de calidad de la producción. A mayor satisfacción con el producto
de una empresa, mayor estabilidad del cliente.
El aspecto menos valorado es el grado de diversificación de los clientes lo que
es de alguna manera coherente con la apreciación favorable de la estabilidad de los
clientes. Ciertamente esta menor valoración otorgada se relativiza en todo caso
enfatizando el alto grado de aceptación. Destaca la escasa consideración que obtiene
en las multinacionales francesas muy volcadas en su ensambladora frente a la
elevada importancia concedida por las PYMEs, que han hecho de la diversificación un
elemento central en su estrategia competitiva.
Gráfico 7.3. Valoración de los distintos parámetros de ventas
Ventas
Valoraciones
5
PYMEs
4
4,3
4,0
3,9
3,6
3,6
3,3
3
Mltnc Españolas
Mltnc Alemanas
2,8
Mltnc Francesas
2
Mltnc USA
1
0
TOTAL
se
t
n
eil
c n
o
c n
ió
ca
le
R
.
6
3
se
tn
eil
c so
l ed
d
ad
lii
b
at
Es .
7
3
s
lo
ed
n
ió
ca
ci
fi
sr
ev
i
D
ed
o
d
ar
G
.
8
3
se
tn
eli
c
so
ic
er
P
e
d
a
cti
íl
o
P
.
9
3
e
d
sa
ic
n
eg
ix
Es
laa
n
ó
ic
at
p
ad
. A
0
4
»
el
b
ix
leF
n
ó
ic
cu
d
ro
P
«
n
ió
ca
zli
an
o
cia
n
re
tn
Ie
d
o
d
ar
G
. 1
4
ítems
sa
t
n
eV
s
a l
e
d
s"a
t
n
e
"V
a
id
e
M
Elaboración propia
Dentro de esta horquilla que representan los valores máximo y mínimo
señalados se encuentran el resto de los parámetros, apareciendo muy bien valoradas
la adaptación a las exigencias de la producción flexible que demandan las empresas
ensambladoras y de componentes mejor situadas en la cadena de valor. Estas son
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
136/177
quienes dominan el sector tratando de imponer unas cada vez más exigentes
condiciones de compra, de logística o de calidad, reduciendo el margen de maniobra
de los proveedores en permanente adaptación como se pone de manifiesto en todas
las empresas recogidas en este trabajo. Consecuentemente, la sincronización, la
estandarización y la modularización son, entre otras, realidades crecientemente
implantadas en el tejido empresarial del sector observado, aunque en mayor medida
entre las multinacionales.
El grado de internacionalización de las ventas también presenta una valoración
muy positiva como fuente de creación de valor lo que se explica por la naturaleza
global y continental del mercado automotriz. No obstante, se observan diferencias de
manera que en algunas multinacionales la valoración de la internacionalización es muy
baja habida cuenta de su concentración casi exclusiva en el aprovisionamiento de la
compañías ensambladoras establecidas en el ámbito regional donde producen como
ocurre con las francesas. A destacar en sentido inverso, la máxima valoración
otorgada en las multinacionales españolas volcadas en su estrategia competitiva hacia
el conjunto del mercado tanto mundial, como continental y nacional.
La relación con los clientes es objeto así mismo de una positiva valoración lo
que es coherente con la necesidad de intensificar las relaciones de colaboración y de
sincronización dentro de la cadena de suministro para satisfacer los requerimientos del
método de justo a tiempo y la eliminación de ineficiencias, lo que precisa la implicación
de diferentes actores internos y externos en el proyecto productivo y por tanto de
relaciones interindustriales más asociativas. La valoración positiva se da entre todos
los tipos de empresas observadas, si bien en el caso de las PYMEs, el cliente es quien
determina el ritmo de los cambios y adaptaciones productivas. Entre algunas
multinacionales, con varias plantas en el territorio nacional, se pone de manifiesto la
competencia que en algunos casos se da entre ellas para ganar proyectos y conseguir
clientes.
La política de precios, finalmente, recibe igualmente una positiva valoración
aunque comparativamente mas baja que las anteriores. Los precios son la expresión
cuantitativa de la relación con los clientes cuya aceptación avala la capacidad para
satisfacer sus necesidades, lo que les confiere una importancia decisiva a la hora de
fijar las estrategias competitivas. Su influencia es menos decisiva en las grandes
empresas que tienen un gran poder de negociación y por tanto de reducir su impacto
competitivo, lo que no impide señalar la importancia de su evolución en algunos
insumos, especialmente las materias primas. Consecuentemente, son justamente las
multinacionales en general y específicamente las españolas las que minusvaloran en
mayor medida la política de precios frente a la más alta valoración que registran las
PYMEs lo que sin duda es producto de su diferente estatus en la cadena de valor del
sector de manera que el precio es un determinante claro de la estrategia competitiva
de las empresas de menor tamaño.
En relación con las prácticas destacables, señalar que el entrenamiento al
cliente se maneja por parte de alguna planta de multinacional no solo como
mecanismo de calidad e incluso mercadotecnia, sino como una forma de ganar grados
de libertad en el seno del grupo y disfrutar de mayor independencia en sus estrategias
de ventas.
No se observa sin embargo cambios inesperados de proveedores por parte de
los ensambladores como en general señala la literatura, hecho que afecta
sustancialmente la gestión e incluso viabilidad de las PYMEs.
C) Capital y financiación
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
137/177
La valoración de la composición accionarial de las empresas arroja respuestas
encontradas por parte de los encuestados. Las PYMEs y las multinacionales de capital
español y de países comunitarios, esencialmente alemanas y francesas, presentan
mayoritariamente un modelo de propiedad y control de tipo familiar, aun en el caso de
grupos corporativos. En diversos grupos de capital alemán también son frecuentes
fórmulas en las que la propiedad final recae en su práctica totalidad o en su mayor
parte sobre fundaciones impulsadas en su día por las familias fundadoras, cuyos
nombres adoptaron.
Por otro lado, en el caso de ciertos fabricantes de capital francés y alemán es
significativa la participación estratégica en el accionariado por parte de empresas
constructoras de automóviles, ofreciendo un importante apoyo financiero y
garantizando, como clientes, la actividad del fabricante de equipos y componentes. En
cambio, en los grandes grupos norteamericanos del sector se evidencia un control
mayoritario y creciente del capital social de las casas matrices por parte de grandes
instituciones de inversión colectiva, por lo que, en definitiva, la propiedad final de las
filiales españolas la ostentan mutual funds, cuyos criterios de negocio y rentabilidad
responden a los intereses de las grandes firmas de inversión norteamericanas que los
sustentan. Esta fórmula también ha comenzado a observarse en la estructura de
propiedad de algunos grupos de capital europeo, aunque de forma más incipiente y
minoritaria.
Así, las ventajas o desventajas competitivas de las plantas españolas debidas
al modelo de propiedad y control del grupo multinacional al que pertenecen, tienen que
ver con sus repercusiones sobre la estrategia de negocio de aquellas, primando la
estabilidad en la actividad y la búsqueda de rentabilidades a largo plazo en el caso de
las multinacionales europeas, frente a las elevadas rentabilidades en el corto plazo
perseguidas por los fondos de inversión que controlan los grupos de capital
norteamericano y que son exigidas a las diferentes plantas controladas. Asimismo, la
estructura de propiedad y control también es un factor relacionado con el grado de
sensibilidad y compromiso con la actividad de las distintas empresas y plantas del
grupo, en clave de empleo, inversión, innovación, formación..., Ello permite
comprender una menor consideración de las particularidades y necesidades de una
planta por parte de aquellos grupos en manos de fondos de inversión, especialmente
en momentos de dificultad, por caída de la demanda. También resulta ilustrativo el
hecho de que, en estos casos, las matrices concentren las actividades de I+D+i y de
formación continua, cobrando a sus filiales por conceptos tales como el uso de
patentes o la realización de cursos de formación y especialización.
Gráfico 7.4. Valoración de los distintos parámetros de capital y financiación
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
138/177
Capital y financiación
Valoraciones
5
PYMEs
4
3,9
Mltnc Españolas
3,5
Mltnc Alemanas
3
2,7
2,4
2,1
2
2,5
Mltnc Francesas
1,9
Mltnc USA
1
0
0,8
la
ir
a
n
o
cic
A
n
ió
ics
o
p
m
o
C
.
1
5
s
e
n
o
ic
n
ev
b
u
S ys ad
u
y
A
.2
5
sa
cli
b
ú
P
o
gr
ac
a
a
n
re
tx
E n
ió
ca
ic
n
an
iF
.
3
5
se
tn
eil
C
e
d
TOTAL
s
rae
ic
n
an
iF
s
ed
ad
iil
ca
F. 4
5
se
r
o
d
ee
vo
rP
r
o
p
s
ad
ic
er
f
o
e
d
s
e
d
ad
ili
ib
so
P
.5
5
n
ó
cia
ci
n
an
fi
o
tu
A
n
icó
ar
t
n
ec
n
o
C
ed
s
o
se
co
rP
.
6
5
la
ria
se
r
p
m
E
la
n
o
ic
a
n
re
t
n
In
ó
ic
ia
cn
an
iF
. 7
5
ítems
"n
ió
ca
ic
n
a
in
F yl ai
p
a
C
"a
i
d
e
M
Elaboración propia
Las ayudas y subvenciones públicas son esencialmente valoradas de forma
positiva por las plantas de PYMEs y multinacionales españolas; también por algunas
plantas filiales de grupos multinacionales europeos. Se reseña su importancia en
forma de estímulos a la contratación laboral, la I+D+i y, en casos, la formación. Se
destacan también las ayudas, en forma de subvenciones y préstamos, del Plan de
Competitividad del Sector Automoción (2009), para "la optimización de los procesos y
la reorientación de la producción hacia productos de mayor valor añadido, más
sostenibles y más seguros, que son elementos clave de competitividad del sector"
(MITYC, Orden ITC/21/2009, de 16 de enero, pág. 6901 BOE nº 17, 20 de enero de
2009). Las empresas de capital extranjero se muestran más críticas y escépticas
respecto de las ayudas y subvenciones públicas, justificándose en la escasa cuantía
económica de las mismas. Evidentemente la repercusión de las ayudas públicas es
mayor para las PYMEs, de lo que se comprende su valoración más positiva. De
cualquier modo, salvo en estos casos y en el de algunas plantas de grupos
multinacionales, el importe de las ayudas y subvenciones públicas recibido no parece
ser determinante de la ventaja o desventaja competitiva de una planta. Además, las
ayudas públicas percibidas se han visto sensiblemente recortadas en el escenario de
ajuste presupuestario dominante desde 2010, por lo que su papel en las ventajas o
desventajas competitivas de las plantas del sector se ha visto incluso reducido en los
últimos años.
La financiación externa a cargo de clientes es una práctica inusual, según
refleja la inmensa mayoría de empresas consultadas, de modo que no se presenta
como un factor de peso en la consideración de las ventajas o desventajas competitivas
de las plantas de fabricación de equipos y componentes de automoción. No obstante,
algunas empresas aisladamente han identificado buenas prácticas financieras a cargo
de clientes constructores de automóviles que, con el objeto de dar respuesta a sus
necesidades de aprovisionamiento y calidad, participan en la financiación de
actuaciones para la ampliación o readecuación de las instalaciones del proveedor de
equipos y componentes.
Las facilidades en el pago a proveedores tampoco desempeñan un papel de
importancia en forma de ventajas o desventajas competitivas. De hecho, las empresas
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
139/177
encuestadas destacan mayoritariamente que son ellas las que imponen a sus
proveedores la forma y plazo para los pagos, que por lo general se ajustan al clásico
esquema a 30, 60, 90 días.
Un problema que afecta especialmente a la PYMEs es la necesidad de
proceder a inversiones pesadas con riesgos importantes que provienen de las
fluctuaciones en la demanda de los modelos de los ensambladores ya sea por la
mayor frecuencia en su lanzamiento, renovación, o del aplazamiento de los
lanzamientos de modelos o su éxito o fracaso, todo lo cual repercute en la estabilidad
de los ingresos que a menudo quedan por debajo de las previsiones iniciales. Por otra
parte, la sequía de crédito producto de la crisis actual dificulta en general enfrentar las
necesidades de inversión.
Las posibilidades de autofinanciación, vía beneficios, son ampliamente
valoradas como elementos estratégicos generadores de ventajas competitivas, al
poder disponer de recursos propios con los que invertir, sin coste financiero30, en la
amortización del equipo capital, en I+D+i... En el caso de plantas filiales de
multinacionales, muy frecuentemente la autofinanciación se produce con el refuerzo de
las casas matrices, o bien la autofinanciación a partir de beneficios se realiza a escala
general de grupo, no de manera individualizada a nivel de planta. Tal es el caso
habitual, por ejemplo, de los grupos de capital norteamericano, aunque también de
diversos grupos alemanes y franceses.
No obstante, esta situación es desigualmente percibida en sus valoraciones por
filiales de unos y otros. Así, las empresas participadas por el capital norteamericano lo
valoran mayoritariamente como una desventaja, en forma de falta de autonomía en la
decisión y la gestión y clara subordinación respecto de las decisiones adoptadas por
las grandes firmas de inversión colectiva que las controlan, con arreglo a su premisa
de elevada rentabilidad en el corto plazo. Debe considerarse que la reinversión de
beneficios reduce, evidentemente, el montante total a distribuir entre los accionistas en
forma de dividendos, lo que atenta contra el principio de actuación de los inversores
institucionales que controlan la propiedad y gestión de estos grupos empresariales
norteamericanos. Por esta razón, son menores las posibilidades de reinversión de los
beneficios obtenidos en estas empresas que, a causa de su estructura de propiedad,
priman la remuneración de los accionistas sobre la autofinanciación.
En cambio, las plantas integradas en multinacionales europeas valoran
positivamente esta circunstancia, lo que es un síntoma de la implicación de las casas
matrices con las necesidades de las diferentes plantas que componen el grupo y la
adopción por éste de una estrategia global y sistémica, en la que cada planta es una
pieza esencial en la articulación del entramado empresarial que configura el grupo.
Los procesos de concentración empresarial y la consiguiente ganancia de
tamaño no son unánimemente percibidos como elementos determinantes de ventaja
competitiva. Depende esencialmente del tipo de operación adoptado para la
agrupación de las empresas o grupos involucrados, en forma de acuerdos, fusiones,
adquisiciones, absorciones... En ocasiones la valoración es positiva, especialmente
desde la óptica de la empresa dominante o, fundamentalmente, en las fusiones
intragrupo de diversas plantas - empresas filiales. Sin embargo, otras veces, la
valoración es negativa, al resultar una situación de pérdida de autonomía en la toma
de decisiones por ejemplo en sus opciones de financiación, lo que -resulta evidentees frecuente en el caso de empresas absorbidas o adquiridas.
30
Aunque lógicamente con un coste de oportunidad.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
140/177
D) Investigación y Desarrollo Tecnológico
El conocimiento tecnológico constituye una base sólida para incrementar la
generación de valor en las empresas. Las ventajas competitivas resultan
esencialmente de la innovación y las continuas mejoras. Se trata de un proceso
dinámico donde los logros alcanzados no son permanentes, de manera que pueden
perderse si la empresa se estanca tecnológicamente o en la mejora continua.
En este sentido, la I+D, que constituye un componente estratégico en las
empresas de un entorno muy competitivo e internacionalizado tal cual es el automotriz,
no se percibe globalmente como un esfuerzo elevado, de hecho recibe la valoración
más baja junto con la formación entre todos los parámetros planteados. No obstante
se observan diferencias entre los distintos tipos de empresas y plantas observadas.
Así, se ve con mayor intensidad en las PYMEs que en las multinacionales lo que se
explica porque la innovación de producto en estas últimas está en general
radicalmente separada de los procesos productivos.
Las innovaciones de proceso, aspecto más valorado en la encuesta dentro de
la I+D, son por lo general mucho más visibles en la lógica de que resultan
fundamentales para incrementar la productividad de las plantas y empresas al
garantizar la coordinación de los procesos de funcionamiento internos y externos en
coherencia con las necesidades impuestas por la desintegración vertical impulsada por
la producción flexible en el sentido de combinar la autonomía en la realización de
tareas especificas o elementos concretos, dentro o fuera de la empresa, con la
eficiencia global que requiere el producto final. A destacar que se valoran
positivamente tanto las innovaciones de proceso de alto coste (en línea con la
automatización de los procesos a través de la robotización o el uso de maquinaria
herramienta compleja) como las de bajo coste (relacionadas sobre todo con la
eliminación de tiempos muertos y residuos que tienen que ver con una mejor
organización del trabajo).
En cuanto a la innovación del producto, la percepción es mucho más evidente
en las pequeñas empresas donde existe un esfuerzo para innovar como palanca para
incrementar la competitividad, resultado de lo cual es la emergencia de patentes
propias que en algunos casos han sido objeto de compra para robustecer el
posicionamiento competitivo de alguna multinacional. En estas últimas, sin embargo,
las actividades de desarrollo tecnológico de productos se realizan en centros
específicos fuera de las plantas y vinculados a la matriz lo que explica la baja
valoración de las patentes, la más baja entre los aspectos de I+D, ya que normalmente
pertenecen al grupo y, por tanto, resultan ser poco visibles en las plantas.
Gráfico 7.5. Valoración de los distintos parámetros de tecnología
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
141/177
Tecnología
Valoraciones
5
PYMEs
4
3,9
3,9
Mltnc Españolas
Mltnc Alemanas
3
2,5
2
2,7
2,2
2,4
2,1
Mltnc Francesas
1,8
Mltnc USA
1,1
1
0
TOTAL
i +
D
+ I
n
e r
o
sr
ev
n
io
zr
eu
fs
E. 9
5
i +
D
+I
a
o
d
ac
id
e
d
la
n
so
re
. P
0
6
e
e t
s
o
C
jo
a
B
e d
s
en
o
cia
vo
n
In
. 1
6
d
a
isd
n
et
In
e
e
ts
o
C
o
tl
A
e
d
se
n
o
cia
v
o
n
n
. I2
6
d
a
d
is
n
et
In
se
t
n
et
a
P
e
d
lo
lo
rr
as
e
D
. 3
6
aí
g
o
lo
cn
e T
ed
a
r
p
m
o
C
.4
6
i
+
D
+I
a
l
aa
ilc
b
ú
P
a
d
yu
A
. 5
6
ítems
aí
g
o
lo
cn
e T
e
d
n
ó
ic
at
r
o
p
m
I .
6
6
"a
íg
o
l
o
n
ce
T"
iad
e
M
Elaboración propia
La compra de tecnología, bien valorada en la encuesta, presenta especial
relevancia entre las PYMEs y en algunas plantas de grupos multinacionales lo que
puede explicarse en este último caso por las diferentes estratégicas tecnológicas de
las matrices.
El esfuerzo inversor, que expresa la capacidad de respuesta tecnológica de la
empresa, se valora como suficiente en la encuesta, gracias sobre todo a la aportación
de la PYMEs donde mejor se califica en concordancia con algunos indicadores que así
lo reflejan tal como el número de empleados dedicados a I+D que suele ser en este
tipo de empresas elevado en proporción a las plantillas globales. Por el contrario, en
las multinacionales, especialmente las norteamericanas, aparece como insuficiente.
Las ayudas públicas, en este contexto, no se ven globalmente como
determinantes y se valoran en términos de insuficiencia, si bien las multinacionales
españolas y las PYMEs mejoran sustancialmente aquella valoración, viéndolas
positivas.
Finalmente, la importación de tecnología (bien sea a través de patentes,
derechos o maquinaria) obtiene globalmente una valoración insuficiente aunque
matizada según las empresas, siendo en la opinión recogida en las PYMEs positiva y
negativa en las multinacionales, lo que se explica la menor necesidad y visibilidad de
estos cauces para fortalecer el potencial tecnológico en estas últimas.
En todo caso se resalta la gran importancia de la tecnología incorporada a
través de la compra de maquinaria y de robots, donde se observa una creciente
importancia de empresas españolas como proveedores.
Precisamente entre las buenas prácticas señaladas por las PYMEs, la
robotización ocupa un lugar central en las ganancias no solo de productividad sino
también de fiabilidad para estas empresas. Ello combinado con el papel central de las
innovaciones de proceso explica en buena medida la resistencia del tejido productivo
interno especialmente frente al incremento de la competencia dentro y fuera de
Europa.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
142/177
Otra práctica relevante en I+D es la compra por grupos multinacionales de
aquellas PYMES que disponen de patentes propias al objeto de incorporarlas a su
estructura productiva. Se trata de reducir el número de competidores más capaces y
ganar ventajas competitivas las derivadas de la concentración y de la disponibilidad de
tecnología.
También se recoge como buena práctica, especialmente por las PYMEs las
exigencias de certificación que permite reducir el nivel de incertidumbre en la relación
con sus clientes.
La utilización de las TIC en las empresas y plantas aparece como solución
tecnológica en algunos procesos de I+D, especialmente en diseño y experimentación
virtual, dentro de una mas amplia utilización en procesos de gestión (de stocks,
clientes, proveedores, contable, seguridad, ventas, etc.). Ésta es otra buena práctica
señalada aunque menos explicitada de lo que cabría esperar por la acelerada difusión
de su uso. La menor visibilidad de la investigación de producto en las plantas y el
menor potencial tecnológico de las PYMEs explicarían esa situación.
Es también destacable, en este caso como mala práctica, la falta de atención
prestada a la innovación de producto en la mayor parte de las multinacionales
observadas lo que deja a las plantas sin tensión innovadora en este ámbito a pesar de
la cercanía y relación intensa con el producto.
E) Formación
La formación incrementa los activos intangibles depositados en los recursos
humanos de la empresa y por tanto, su capacidad de conocimiento e innovación para
generar valor. La generación de valor suele ser una consecuencia del conocimiento. Si
no hay conocimiento, difícilmente se crearán soluciones con verdadero valor añadido.
Sin embargo, pese a esa posición estratégica, la formación recibe
comparativamente la valoración mas baja entre todos los aspectos observados.
Dentro de la formación los ítems que reciben mayor valoración se refieren a
cuestiones colaterales cuando no marginales como son la formación continua según
se concibe y las ayudas públicas a la formación. Así la formación continua que se
ofrece afecta básicamente a dos cuestiones: la exigida por razón de prevención de
riesgos laborales y la necesaria para manipular las máquinas y herramientas
disponibles, siendo las multinacionales alemanas donde mejor se valora este aspecto
en contraste con la baja valoración en las francesas. Por su parte las ayudas públicas
a la formación son tratadas como un recurso complementario pero sin capacidad para
soportar las exigencias de una formación integral para potenciar el conocimiento y la
innovación. No obstante lo anterior, son recursos muy apreciados por las PYMEs
Las ayudas privadas procedentes de los clientes para la formación no parecen
la alternativa a la insuficiencia de las públicas por cuanto se erigen en el parámetro
peor valorado de los propuestos. Su importancia es meramente marginal cuando
existen.
En todo caso, en una empresa dirigida hacia la competitividad y conocedora
de los retos que impone la apertura económica, el mercado global y el comercio
moderno es preciso un esfuerzo de recapitalización permanente de todos los recursos
y específicamente de los humanos que es tanto como revalorizar el capital de la
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
143/177
organización e incrementar la posibilidades de generación de valor y ganar
competitividad.
En este contexto, la formación para la especialización profesional, aparece
como un aspecto altamente valorado, si bien con muchas diferencias entre las
empresas, mal valorada en las plantas francesas y mucho mejor en las españolas y
alemanas. Las PYMEs también la aprecian. No obstante, en general, salvo alguna
excepción, se ve como una actividad segmentada hacia los cuadros técnicos que
margina a los operarios de base y donde no se da apoyo a la formación libre de los
trabajadores. Tampoco la formación sirve para favorecer una cultura innovadora en las
empresas.
Gráfico 7.6. Valoración de los distintos parámetros de formación
Formación
Valoraciones
5
PYMEs
4
Mltnc Españolas
Mltnc Alemanas
3
2,8
2,8
2,7
Mltnc Francesas
2,0
2
Mltnc USA
1,5
1
TOTAL
0,3
0
a
ln
e au
in
t
n
o
C
n
ó
ic
a
m
ro
F.
8
6
sae
rp
m
E
n
ó
ic
az
lia
ic
ep
sE
e d
n
ó
ic
a
m
r
o
. F9
6
a l
e
d
a
lti
n
al
p
laa
ra
p
l a
n
io
se
fo
rP
as
re
p
Em
a
la
s
ac
li
b
ú
P
s
ad
u
y
. A
0
7
n
ió
ca
m
ro
F
a
la
s
ad
av
ir
p
s
a
d
u
y
A
.1
7
se
tn
eli
C
e
d
e
tr
a
p
ro
p
n
ó
ic
a
m
r
o
F
la
n
o
ic
an
r
et
n
In
ó
ic
a
m
r
o
F.
2
7
ítems
"
n
ió
c
a
m
r
o
F"
a
i
d
e
M
Elaboración propia
Por lo que se refiere a la formación internacional es escasamente visible y muy
selectiva, destinada a personal muy específico, técnico o directivo. No se aprecia en
las PYMEs y es relevante en las multinacionales españolas y alemanas.
Desde el punto de vista de las experiencias prácticas, se constata como
negativo la ausencia de una estrategia de formación genérica en la empresa que no
solo mejore los procesos sino que incida positivamente en la competitividad de sus
productos. Así mismo, se constata como mala práctica la “externalización” de la
innovación de producto a favor de los centros específicos que desaprovecha la
experiencia acumulada en las plantas a lo largo de los años.
Como bien señala Porter (1985) la ventaja competitiva solo se entiende
completamente si se combinan todas estas disciplinas en una perspectiva holística de
la empresa entera. Las fuentes potenciales de la ventaja están en todas partes de la
empresa. Todos los empleados, sin importar su distancia con la formulación de
estrategias, deben reconocer que contribuyen a alcanzar y sostener la ventaja
competitiva.
F) Relaciones Laborales
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
144/177
En cuanto al análisis de los aspectos referidos a las relaciones laborales son
dos los ámbitos en los que se ha centrado el trabajo de campo. El primer ámbito, de
carácter instrumental, hace referencia, de un lado, al ambiente de las relaciones
laborales colectivas e individuales –lo que se denomina en la encuesta “conflictividad
laboral”- y, de otro lado, la existencia de mecanismos formales de interlocución de
ámbito internacional –órgano de representación, información o participación-. Ambos
ítems constituyen importantes sensores del nivel de interlocución y su influencia en la
dimensión internacional de la empresa. El otro ámbito que suscita particular interés es
el referido a dos aspectos básicos de las relaciones laborales y productivas: la
ordenación de la jornada y los salarios. Y dentro de estos, las preguntas se han
dirigido a las cuestiones neurálgicas: de un lado, los mecanismos de alteración del
tiempo y las condiciones de trabajo, con particular referencia a la existencia o no de
mecanismos pactados para su adopción y ejecución. De otro lado, se abordan dos
aspectos fundamentales de la contraprestación salarial: la evolución del salario y la
relación de sus cuantías con la productividad laboral. Todos estos aspectos son
analizados desde el punto de vista de su influencia y colaboración en la determinación
de la posición competitiva de las plantas españolas en un contexto más amplio,
comunitario o multinacional.
En primer lugar, por lo que se refiere a los niveles de conflictividad laboral, la
encuesta arroja un dato promedio de una tendencia a la baja conflictividad –no
excluyente de ciertos niveles de tensión-, que se visualiza particularmente en las
empresas de carácter multinacional –cualquiera que sea su nacionalidad matriz-.
Ésta es una característica altamente destacable en sí misma, pero más aún en
el contexto en que se ha desenvuelto el sector analizado en los últimos años.
Efectivamente el sector ha experimentado una importante contracción en el empleo
como consecuencia de la crisis económica y en particular de la crisis del sector de la
fabricación de automóviles de modo que se han sucedido medidas muy traumáticas
que, sin embargo, han contando, en la mayoría de las ocasiones con procesos de
interlocución adecuados y, con resultado de acuerdos sociales para afrontar la
situación31.
Gráfico 7.7. Valoración de los distintos parámetros de relaciones laborales
31
Precisamente en el periodo de elaboración de las encuestas para este trabajo una de las empresas
seleccionadas culminaba un Acuerdo sobre un Expediente de Regulación de Empleo suspensivo de 100
días para 234 trabajadores durante 2012. El acuerdo contempla la reducción de la suspensión a un
máximo de 80 días laborables por trabajador, con compensación en salario y pagas a cargo de la empresa
en dos tramos: de hasta el 85 % del salario durante los primeros 60 días y del 91 % desde el día 61º hasta
el 80º de suspensión. El acuerdo contempla además otras mejoras como creación de una Comisión de
Seguimiento, exclusión del ERE a algunos colectivos, no afectación a devengo ni pago de vacaciones, etc.
Vinculado a este acuerdo se ha suscrito un Pacto de Empresa que contempla un incremento salarial, para
todos los conceptos salariales fijos, del 1,75 % en 2011 y del 2 % en 2012, cantidades que son
consolidables en tablas y no sujetas a revisión, así como el mantenimiento de las pagas de objetivos.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
145/177
Relaciones laborales
Valoraciones
5
PYMEs
4
Mltnc Españolas
3,4
3
3,4
Mltnc Alemanas
3,0
2,7
2
2,9
Mltnc Francesas
1,8
Mltnc USA
1
0
TOTAL
d
ad
iv
it
icfl
n
o
C
e d
ezs
ac
sE
. 1
8
la
r
o
b
La
e
d
s
o
d
at
ca
p
s
o
m
si
n
ac
e
M
.2
8
s
lay
o
p
m
ieT
l
e
d
n
ió
ca
re
lt
A
o
ja
b
ar
T e
d
s
en
io
ic
d
n
o
C
so
ir
al
aS
s
lo
e
d
n
ó
ic
u
lo
vE
.
3
8
a
l
n
o
cs
io
ra
la
S s
lo
e d
n
ó
ic
al
e
. R
4
8
la
r
o
b
aL
d
ad
iv
it
cu
d
ro
P
o
n
ag
r
Ó
n
u
ed
d
a
iild
b
i
n
o
sp
i
D
.
5
8
ítems
l e
ivn
a
n
ió
ca
tn
es
rep
e
R
e
d
al
n
o
ic
an
re
tn
I
"s
lea
ro
b
a l
se
n
io
ca
le
R
"a
i
d
e
M
Elaboración propia
Ello se debe, de un lado, a la evidencia y objetividad de las causas alegadas en
general por las empresas, por otro lado se debe a la importante presencia sindical que
obliga a desarrollar una intensa labor de interlocución a la empresa. Otra importante
explicación se encuentra en los procedimientos e instrumentos utilizados para afrontar
la crisis, menos traumáticos que en el sector de fabricantes de automóviles y con
soluciones más imaginativas32.
También, finalmente, ha de mencionarse la existencia de múltiples referencias
en las encuestas a lo que podría denominarse buenas prácticas gerenciales, estos es,
mecanismos que facilitan la interlocución (dar información, buen trato, permitir circular
por las distintas plantas a la representación de los trabajadores, etc.) y, por tanto a la
negociación. A destacar la mala práctica puesta de manifiesto en algunas
multinacionales en relación con la designación de directores no autóctonos para sus
plantas nacionales, lo que suele generar problemas de entendimiento y comunicación
especialmente cuando no conocen la lengua y la cultura del entorno en que se
mueven.
Siendo, pues, característica general la baja conflictividad, ello no es así en
todas las empresas. Se presentan altos niveles de conflictividad en algunas empresas
de carácter multinacional aunque son supuestos particulares que se explican, en gran
parte, por encontrarse en momentos álgidos de procesos de reestructuración.
Más significativo es, por afectar a todo el ámbito, el incremento de la
conflictividad en el ámbito de la pequeña y la mediana empresa. Ello es consecuencia,
en parte, por la menor implantación de los sindicatos más representativos, así como
por la presencia de mayor empleo precario. Ello da lugar a lo que se ha destacado en
las encuestas como malas prácticas empresariales: individualización y fijación
unilateral de más condiciones de trabajo y lo que se ha denominado una cultura
gerencial prepotente.
32
Véase, AAVV, Los efectos de los procesos de reestructuración en el empleo y las condiciones de
trabajo en el Sector de fabricantes de Equipos y Componentes de automoción, Observatorios industriales
2010. Ministerio de Industria, Turismo y Comercio.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
146/177
Directamente relacionado con este aspecto, en la encuesta se ha abordado la
cuestión de la existencia en las empresas consultadas de órganos de representación
de nivel internacional. Con carácter previo ha de indicarse que la pregunta se refiere
no solo a los órganos con reconocimiento legal (los comités de empresa europeos,
singularmente) sino a cualquier instancia representativa en la que participen
representantes de los trabajadores de plantas de distintos países y la empresa, tengan
las competencias y facilidades que tengan (información, consulta, representación,
negociación, etc.).
La respuesta es afirmativa en buena parte de las empresas multinacionales
(excluidas obviamente de esta cuestión las pequeñas y medianas empresas). Ha de
destacarse, no obstante que una parte significativa –en torno a un tercio- de dichas
empresas multinacionales manifiestan no tener ningún instrumento de interlocución de
ámbito internacional.
Dicha información, no obstante requeriría complementarse con el papel
cualitativo de dichos órganos. En efecto, la puesta en marcha de los Comités de
Empresa Europeos –de presencia generalizada en el sector- no ha venido
acompañada necesariamente de la mejora de los niveles de interlocución en el ámbito
de las decisiones internacionales. Las estrategias generales, las que tienen que ver
con las inversiones en medios, en I+D, la promoción de determinadas plantas en lugar
de otras, etc., constituyen el núcleo duro de la política empresarial y no entran no solo
en el ámbito de la negociación sino ni siquiera en el de la información. En la mayoría
de las ocasiones la información se traslada en el momento de la puesta en marcha de
las correspondientes operaciones y muy excepcionalmente con antelación suficiente
para que la representación de los trabajadores pueda hacer efectiva su participación.
Otro dato de relevancia que se destaca en las encuestas y que afecta de
manera particular a las multinacionales españolas es la ausencia de circulación de
información en la planta española (que en un caso coincide, además, con la
inexistencia de mecanismos internacionales de interlocución).
El otro ámbito de indagaciones se refiere a las condiciones de trabajo, pero no
a un examen extensivo del conjunto de condiciones de empleo sino particularmente de
los aspectos ligados más directamente con la competitividad de las plantas españolas:
flexibilidad en la ordenación del tiempo de trabajo y determinación de los salarios:
evolución y vinculación a la productividad.
Como ya se adelantó, con carácter general, el marco jurídico –legal y
convencional-del sector de componentes ofrece importantes niveles de flexibilidad en
la determinación de las condiciones de empleo, de modo que -salvo alguna excepción
con un modelo de regulación que se podría calificar de rígido- las empresas cuentan
con importantes instrumento de adaptación y flexibilización de las condiciones de
trabajo para afrontar situaciones sin tener que acudir a medidas más traumáticas. Por
otro lado, como se indicaba, los procesos de reestructuración no solo ni
necesariamente se han saldado con medidas traumáticas sino que, en muchas
ocasiones las medidas adoptadas han tenido más que ver con la introducción de
elementos de flexibilización en la regulación de las relaciones labores y las
condiciones de empleo, que con la suspensión o extinción de contratos.
El cuanto al primero de los aspectos analizados, la flexibilidad del tiempo de
trabajo, la indagación se concentra en la existencia de mecanismos pactados de
alteración del tiempo de trabajo. Se trata, por tanto, de poner de manifiesto no solo la
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
147/177
existencia de mecanismos de adecuación del tiempo de trabajo sino también de su
naturaleza pactada previamente.
La respuesta arroja que la gran mayoría de las empresas estudiadas cuentan
con mecanismos pactados para la modificación de las condiciones de empleo en
general y del tiempo de trabajo en particular.
Resultan llamativos por su excepcionalidad dos supuestos: de un lado, la
existencia de un porcentaje de en torno al 10-15 por 100 de las empresas
multinacionales que dicen no contar con dichos instrumentos. Ello no significa, sin
embargo que no cuenten con ningún instrumentos sino que no han pactado
específicamente ninguno, contando sin embargo de modo supletorio con los
procedimientos reconocidos en los convenios sectoriales aplicables a dichas
empresas.
De otro lado, la gran mayoría de las pequeñas y medianas empresas declaran
la inexistencia de dichos instrumentos. Al igual que en el caso de las empresas
multinacionales se supone que pueden contar con los procedimientos supletorios de
los convenios sectoriales. Sin embargo, en el caso de las pequeñas y medianas
empresas puede también intervenir el factor gerencial individualista y unilateral que se
ponía de manifiesto anteriormente, de modo que el desarrollo y el fortalecimiento de
las facultades empresariales individuales propio del ámbito de la pequeña y mediana
empresa –ya sea con cobertura jurídica o simplemente por la vía de hecho- hace
innecesario el establecimiento de mecanismos pactados con los interlocutores
sociales.
En cuanto a la descripción de los instrumentos pactados en los convenios de
las empresas analizadas, sus contenidos son variados, dentro de los cuales se pueden
distinguir, entre otros, los siguientes aspectos:
•
Los mecanismos ordinarios o habituales de modificación de horarios o turnos
Varios de los convenios de las empresas analizadas cuentan con sistemas de
cambios en la asignación de turnos. En primer lugar cuando se trate de atender
necesidades puntuales de fabricación en cuyo caso se “procurará que dicha
modificación se lleve a cabo de mutuo acuerdo entre las partes, previéndose,
para cuando ello no sea posible un período máximo de obligatoriedad de 10
días hábiles, circunstancia que requerirá un preaviso de 48 horas y quedará
limitada a una sola vez por empleado y año natural”. En este sentido, es
destacable la existencia en un convenio colectivo que prevé la posibilidad de
cambio de turno por petición e iniciativa del empleado, en cuyo caso se prevé
que “la Dirección procurará atenderla siempre que ello sea posible y las
circunstancias productivas lo permitan”. En otro de los convenios analizados se
prevé un curioso mecanismo de flexibilidad mediante la remisión a los horarios
–y por tanto a las modificaciones y las técnicas de flexibilidad- de la jornada de
la empresa cliente33. En otro, la facultad de fijar horarios queda directamente
33
Es la denominada técnica del reenvío a la regulación de otros sectores o empresas como consecuencia
del fenómeno de la subcontratación de actividades y servicios, que supone la adaptación a las condiciones
de empleo de las empresas clientes mediante la aproximación cuando no de remisión directa a la propia
regulación de la empresa principal, como ponen de manifiesto algunos convenios colectivos. Unas
técnicas que varían en función de cada convenio y que va desde modelos prácticamente subordinado
(dependencia de horarios de la empresa principal o cliente) hasta modelos de relativa independencia en la
organización del tiempo, pasando por modelos que acogen mecanismos de adaptación puntuales a la
organización del trabajo y la actividad de las empresas clientes.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
148/177
•
delegada en la dirección de la empresa, aunque con la obligación de su
razonamiento.
Instrumentos o procedimientos de modificación de horarios para afrontar
situaciones más excepcionales o específicas (ampliaciones de carga de
trabajo, normalmente, o tareas de mantenimiento, etc.). Gran parte de los
convenios analizados cuentan, además de los procedimientos ordinarios para
introducir algunas variaciones de jornada, con procedimientos especifico de
modificación extraordinaria de la jornada. De un lado se refieren a incrementos
de la carga de trabajo. A este respecto, algunos de los procedimientos aún
pactados, otorgan importantes poderes a la empresa (por ejemplo, en uno de
los convenios, en virtud del cual la empresa puede exigir que se trabaje un
máximo de 12 sábados al año al año a cambio de 1 día de fiesta por cada uno
de los sábados trabajados, que se incluirán en una bolsa para su gestión y
administración). Pero en todo caso estos procedimientos están altamente
procedimentalizados y cuentan con reglas muy detalladas sobre la aplicación –
voluntaria o no, los límites, la retribución, etc.34 Pero también se prevén
34
Por su interés ejemplificativo se reproduce uno de los artículos referidos a la flexibilidad voluntaria.
“Medidas para equilibrar la carga de trabajo superior y/o inferior a la capacidad de personal y
modificación de líneas. Cuando las circunstancias de producción lo aconsejen, se podrán adoptar las
siguientes medidas definidas entre la Dirección y el Comité de Empresa:
1. Se acordará el establecimiento de trabajar los días necesarios (+56 horas) con personal con carácter
voluntario, debidamente capacitado, y/o la realización de horas extraordinarias voluntarias legalmente
establecidas.
1.1 En caso de carga de trabajo superior a la capacidad personal: se trabajarán los días necesarios
para equilibrar la carga de trabajo, en las siguientes condiciones:
Comunicación al Comité de Empresa, mediante acta firmada por ambas partes de los días a
trabajar indicando línea y número de personas, si es posible se planificarán los días de disfrute. Si
no hubiera posibilidad de disfrute hasta el final del año natural o como máximo durante 6 meses,
se abonarán las horas trabajadas como horas festivas.
Los trabajadores que voluntariamente decidan no trabajar en todos o algunos días, lo comunicarán
a su mando correspondiente.
Se creará una comisión paritaria de seguimiento para que en los casos en que haya puestos de
trabajo no cubiertos por parte de voluntarios, busquen la solución adecuada.
1.2 En caso de carga de trabajo inferior a la capacidad de personal: se establecerán días de fiesta
laborables, debiendo realizar la recuperación de estos mismos días disfrutados, definiéndose la
forma y fecha de su recuperación.
Si no hubiera posibilidad de recuperación en los próximos 9 meses de haberlos descansado, estos
días no se recuperarán.
1.3 Se establece una compensación económica de 58,08 euros por día, que se abonará en la nómina
del mes que se disfrute el día o se recupere.
1.4 Realización de horas extraordinarias voluntarias legalmente establecidas.
1.5 Estas operaciones se comunicarán con 1 mes de antelación y como mínimo cuando el cliente lo
comunique a la empresa y ésta decida su aceptación.
2. Cuando la carga de trabajo sea superior a la capacidad de 15 turnos/semana y la duración superior a
2 meses, se realizarán contrataciones a tiempo parcial. Estas operaciones, se apoyarán con el personal
con carácter voluntario que sea necesario.
3. Los días de disfrute correspondientes al punto 1.1, se fijarán en el 50% por la Dirección y el 50% a
la elección del trabajador. La posible acumulación de peticiones individuales en fechas concretas, será
motivo de acuerdo con los interesados, y si las peticiones repercuten en la producción, se definirán con
el Comité de Empresa.
4. En lo posible, no se habilitarán días de trabajo para estas operaciones, en víspera de vacaciones,
Semana Santa y Navidad.
5. Los días de descanso individual se establecerán preferentemente en fechas conectadas a fines de
semana, y en cuanto a peticiones individuales se actuará según lo indicado en el punto 3.
6. El seguimiento para el cumplimiento de lo previsto corresponderá a una comisión constituida por los
representantes de ambas partes firmantes de este acuerdo.
7. La Dirección facilitará a la representación sindical, la relación completa del personal afectado por
estas operaciones.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
149/177
•
mecanismos extraordinarios de modificación del tiempo de trabajo en
determinadas tareas específicas como mantenimiento35.
Modificación o variación de otras condiciones temporales (descansos y
particularmente vacaciones). En prácticamente todos los convenios analizados
las posibilidades de variación de jornada también alcanzan a las vacaciones
mediante el establecimiento de mecanismos de variación de las fechas de
vacaciones previamente pactados36. O mediante su coincidencia con los
periodos de vacaciones de la empresa cliente y sus modificaciones37. En el
segundo de los aspectos analizados –el salario- se aborda dos aspectos
básicos: de un lado, la evolución salarial y de otro su vinculación a la
productividad.
En cuanto a la evolución salarial ha de destacarse un importante grado de
satisfacción. Con carácter general se pone de manifiesto que los ajustes y la
reestructuración en este ámbito ha tenido más que ver con el ajuste en términos de
empleo –eliminación de contrataciones temporales, reducciones de jornadas y
expedientes de suspensión o extinción de contratos- más que en términos salariales –
reducción salarial, sustitución de salario fijo por variable e incremento de las
exigencias productivas, etc.-. De modo que, en términos generales las empresas
analizadas no solo han mantenido los salarios actualizándolos respecto del IPC anual
sino que en gran parte de las ocasiones –salvo momentos y situaciones especialmente
críticos- han incrementado, aunque fuese levemente, los salarios.
Este dato tiene una presencia general, independientemente del tamaño y el
origen de la empresa. En este sentido, salvo un pequeño porcentaje –en torno al 10
por 100- la mayoría de las empresas encuestadas valoran positiva o muy
positivamente la evolución salarial. En este aspecto se ratifican los datos generales de
evolución salarial general del sector.
El otro aspecto relevante es el relativo a la vinculación del salario a la
productividad. Y en esta materia sí se revelan importantes matices en función del
tamaño y tipo de empresa: En las pequeñas y medianas empresas la pauta es que los
salarios se establecen fundamentalmente el camino de los precios sin que se
introduzcan prácticamente exigencias de productividad. En el ámbito de las empresas
35
Así por ejemplo, se regula el Plus de disponibilidad de mantenimiento, que tiene por objeto establecer
en este departamento una “disponibilidad de personal para atender las urgencias y trabajos planificados de
mantenimiento y reparación de máquinas, útiles e instalaciones fuera de la jornada normal de trabajo o
fuera de la jornada establecida como laborable en el calendario laboral del centro” “cuando sean
requeridos para ello”. En este caso la retribución se articula a través del mecanismo de las horas
extraordinarias.
36
Se prevé, en concreto que “Si por pacto individual entre el trabajador y empresa se modificasen las
fechas de disfrute establecidas en el calendario laboral, el pacto se realizará por escrito y se entregará
copia del mismo al trabajador afectado. En este caso, la empresa se compromete a comunicar el cambio
en cuestión a la representación legal de los trabajadores con anterioridad a su disfrute, poniendo a su
disposición el referido escrito”. Se añade que “Para atender aquellos trabajos a realizar con las
instalaciones paradas, como puedan ser los propios de los equipos de mantenimiento, o para cubrir
necesidades puntuales de suministro a clientes, la empresa podrá desplazar a otras fechas y con efectos
exclusivamente para el personal que considere necesario el disfrute de su periodo vacacional, fijado en el
calendario laboral. Esta circunstancia deberá ponerse en conocimiento de los afectados y de la
representación legal de los trabajadores con una antelación mínima de 2 meses”.
37
En ese sentido, el mencionado convenio establece que “Las vacaciones serán coincidentes, en cuanto a
su duración y fecha de disfrute, con las del calendario de nuestro cliente”. “Aquellos trabajadores que
tengan que prestar servicios durante los períodos colectivos de vacaciones, por indicación de la Empresa,
podrán disfrutar de un período de días consecutivo de vacaciones idéntico al del resto de los trabajadores
de la Empresa. Será el trabajador, de común acuerdo con la Empresa, el que marque la fecha de disfrute
de sus vacaciones”.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
150/177
multinacionales la determinación de los salarios tiene que ver también de manera
fundamental con la recuperación frente al impacto de la inflación, aunque se abren
paso, poco a poco, elementos de flexibilización y de vinculación de cada vez más
porcentaje del salario a la producción –objetivos, etc.-. En este sentido, la encuesta
arroja un dato llamativo cual es la inexistencia de elemento de flexibilidad salarial en
las multinacionales españolas analizadas38.
Un análisis más detallado de los convenios o pactos que rigen las condiciones
de empleo de las empresas analizadas pone de manifiesto que la mayoría de las
empresas cuentan con una estructura salarial clásica en las que destacan los pluses
fijos vinculados a la antigüedad, al puesto de trabajo, etc. Ello no significa que no
existan partes variables del salario, pero ellas son, de un lado, cuantitativamente
limitadas y, cualitativamente vinculadas a modelos clásicos de primas por cantidad o
calidad de trabajo, etc.
G) Relaciones industriales
Las relaciones industriales en un contexto de una amplia descentralización
productiva como la existente en el sector de automoción, afectan directamente a la
creación de valor a través de optimizar la integración de las actividades implicadas en
la cadena que son realizadas por diferentes empresas y unidades productivas.
Considerando la estructura piramidal del sector, y el papel preponderante de
las grandes empresas que definen el contenido de las relaciones entre las empresas,
la relaciones industriales se plantean en términos de las exigencias de los clientes
sobre sus proveedores entendiendo que ello es suficientemente indicativo del carácter
que tienen y del modo en que influyen en la cadena de valor, básicamente
contribuyendo a la máxima eficiencia de los procesos de externalización mediante el
sometiendo de su gestión bajo la presión de una incrementada competencia.
En general, las exigencias de los clientes en conjunto son elevadas para los
encuestados, hasta el punto de erigirse en el aspecto que alcanza mayor valoración
global de entre todos los propuestos.
El parámetro donde se apunta una exigencia mayor por parte de los clientes se
refiere a los productos tanto desde la perspectiva del volumen, precio y plazos como
específicamente de la calidad. Además, el resultado es muy uniforme en todos los
tipos de empresa. Parece implícito a esta situación, según se desprende de las
entrevistas, la existencia de unas relaciones muy estrechas con una gran implicación
de los actores todos los cuales sienten la presión que el cumplimiento de tales
exigencias produce ya se trate de plantas de multinacionales, sometidas a la
competencia interna por los productos dentro de sus grupos, o PYMEs en pugna por
los clientes.
38
Así, por ejemplo, el último pacto de acuerdo alcanzado en la planta de una de las multinacionales
norteamericanas, contempla, como se cita anteriormente, un incremento salarial, para todos los conceptos
salariales fijos, del 1,75 % en 2011 y del 2 % en 2012, cantidades que son consolidables en tablas y no
sujetas a revisión, así como el mantenimiento de las pagas de objetivos.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
151/177
Gráfico 7.8. Valoración de los distintos parámetros de relaciones industriales
(exigencias de los clientes)
Relaciones industriales (exigencias de clientes)
Valoraciones
5
PYMEs
4,4
4,4
4,2
4
4,1
4,0
Mltnc Españolas
3,6
3,3
Mltnc Alem anas
3
Mltnc Francesas
2
Mltnc USA
1
0
TOTAL
io
ce
rP
, n
e
m
u
lo
V
e
d
sa
ic
n
eg
ix
E. 7
8
so
za
l
P
y
e
d
ad
il
a
C
e
d
s
ai
c
en
gi
xE
.
8
8
n
ó
cia
vo
n
n
I
a
ci
ts
íg
o
La
n
u
e
d
s
ai
cn
eg
ix
E.
9
8
ad
at
su
ja
y
n
ó
ic
ar
u
D
e
d
s
ai
cn
gei
xE
. 0
9
to
ar
tn
o
C
l e
d
s
e
n
io
icd
n
o
C
e
IC
T ed
o
s
U
ed
s
iac
n
eg
ix
. E1
9
ad
cai
fi
d
o
C
n
ó
ic
a
m
r
o
f
n
I
l a
ic
re
m
o
C
n
ió
ca
izl
a
n
o
ic
a
n
re
tn
I.
2
9
ítems
vai
tc
u
d
o
rP
o
/y
s e
n
o
cia
le
R
" ai
d
e
M
s"e
tn
eli
c
n
o
c se
la
ir
ts
u
d
n
ir
et
in
Elaboración propia
No obstante, se recuerda que el tipo de relación a escala de empresas es
asimétrico, de manera que los grandes grupos multinacionales operan dentro de
márgenes amplios de cooperación con los ensambladores, diferente según según sus
nacionalidades o estructuras organizacionales más o menos volcadas a la producción
o la comercialización, dado el poder acumulado sobre la cadena en los procesos de
descentralización productiva, mientras que las medianas y pequeñas empresas están
sometidas a una mayor jerarquización dependiendo del grado de diversificación de los
clientes, que en la empresas observadas, según se ha visto, es relevante en una parte
de ellas. La fidelización por parte de los clientes parece elevada en todos los casos,
aunque más entre las multinacionales. La crisis, en todo caso, ha tensado las
relaciones.
Parámetros igualmente percibidos con elevada exigencia, solo ligeramente
menor que los anteriores, son los referidos a la logística, para hacer efectiva la
sincronización requerida por el justo a tiempo, a la duración del contrato y otras
condiciones, para garantizar en el tiempo la producción pactada, así como del uso de
las TIC e información codificada que favorecen la comunicación dentro de la reservas
necesaria a la protección de la propiedad industrial. Hay matices según las empresas
observadas que apuntan especialmente a la menor importancia de algunos de estos
aspectos. los dos últimos mencionados, en las PYMEs y multinacionales americanas.
Todos ellos refuerzan las relaciones interindustriales en el sentido expresado en el
párrafo anterior.
La exigencia de internacionalización comercial o productiva por los clientes es
el menos valorado de los ítems planteados lo que se puede justificar en el hecho de
que ninguna de las plantas observadas ha estado inmersa en estos procesos. En todo
caso, la exigencia de internacionalización es vista con temor en términos productivos
en un doble proceso, la competencia con otras plantas por la producción y el riesgo de
deslocalización hacia otros países con costes más baratos. Desde las PYMEs, la
menor valoración puede ser consecuencia del proceso aún incipiente de su
internacionalización.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
152/177
H) Localización
En materia de factores de localización, la proximidad a clientes y proveedores
es un aspecto por lo general bien valorado por las empresas de componentes como
elementos de ventaja competitiva. En cuanto a la proximidad a clientes, lo es desde
luego en el caso de plantas con un cliente principal, que concentre una parte
importante de las ventas. Sin embargo, otras plantas, sin un cliente mayoritario y una
estructura de negocio muy internacionalizada, con múltiples clientes en el extranjero,
otorgan una importancia evidentemente menor a esta cuestión, no asignándole valor
como estrategia competitiva. Es, fundamentalmente, el caso de plantas muy
especializadas de grandes grupos multinacionales con una estructura muy
consolidada a escala internacional. Las PYMEs con una o, a lo sumo, dos o tres
plantas constatan la importancia de la proximidad a su principal cliente, mostrando las
limitaciones, frente a un gran grupo internacional, para dar respuesta, en su caso, a
una demanda diversificada y debiendo responder integrando la logística en una
estrategia competitiva en precio y plazos. La proximidad a proveedores es menos
valorada como factor determinante, entendiendo de forma mayoritaria que ya se
ocupan las empresas proveedoras de satisfacer sus exigencias de aprovisionamiento,
bien a través de la proximidad, bien de una logística eficaz. En casos, la gran
diversidad de proveedores con que cuentan algunas grandes plantas de componentes
de nivel 1 hace sencillamente irrelevante la proximidad de las instalaciones de
proveedores.
Gráfico 7.9. Valoración de los distintos parámetros de Localización
Localización
Valoraciones
5
PYMEs
4,2
4
Mltnc Españolas
3,8
3,2
3
Mltnc Alem anas
2,8
2,7
Mltnc Francesas
2
Mltnc USA
1,4
1,4
1
0
TOTAL
o
/y
s
er
o
d
ee
vo
r
P
a
d
ad
i
im
xo
rP
. 4
7
se
tn
eil
C
s o
ve
u
N
ed
a
d
eu
q
s
ú
B
.5
7
so
d
ac
re
M
e
d
d
a
lid
i
ib
n
o
p
si
D
.6
7
s
ra
tu
c
ru
ts
aer
f
In
a
la
s
o
cil
b
ú
P
so
lu
tím
sE
.
7
7
io
co
ge
N
e
d
n
ó
ic
at
n
lap
m
I
o
rn
o
t
n
En
u
e
d
ai
c
en
ts
ix
. E
8
7
leb
ar
o
avF
l a
n
o
ig
e
R
e
ed
S av
e
u
N
a
n
u
e ad
ru
tr
e
p
A
. 9
7
ítems
la
n
io
ca
rn
et
In
"
n
ó
ic
az
lia
c
Lo
"a
id
e
M
Elaboración propia
La búsqueda de nuevos mercados es evidentemente un elemento de peso
como factor de ventaja competitiva, a través de la ganancia de cuota de mercado. Es
fundamental la captación de nuevos clientes, especialmente en mercados emergentes,
como el asiático, en los que se implantan las grandes firmas fabricantes de vehículos.
Es preciso, por ello, contar con una estrategia logística que dé respuesta a las
exigencias JIT y de coste de los fabricantes de vehículos. Las PYMEs españolas lo
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
153/177
valoran positivamente, aunque su prioridad es conservar los clientes nacionales que
concentran la mayor parte de la demanda de sus productos, para lo cual la proximidad
resulta determinante. En el caso de algunas plantas de grandes grupos
multinacionales se destaca la falta de autonomía en las decisiones, al responder esta
cuestión a la estrategia global del grupo, de manera que es la matriz la que asigna a
cada planta el producto a fabricar, el volumen esperado de producción y el mercado
regional a cubrir. Incluso, en ocasiones, la propia matriz, en una estrategia de apertura
de mercados “a medida”, implanta los centros de producción para abastecer a un
único cliente -de gran envergadura- por planta.
Se observa una valoración muy positiva y homogénea, sin distinciones
apreciables entre diferentes tipos de empresas consultadas, de la disponibilidad de
infraestructuras de transporte, comunicaciones y logística, como elemento generador
de ventajas competitivas. Lo es porque permite agilizar el funcionamiento de la cadena
de producción del sector automoción y reducir las limitaciones inherentes a la
distancia, lo que en un escenario global, con acceso a nuevos mercados y
proveedores a escala internacional, resulta ciertamente clave. Así, se entiende que el
factor de proximidad antes referido deje de resultar prioritario para muchas de las
plantas del sector, ocupando su lugar el factor de accesibilidad espacial, que implica la
cercanía, no en distancia, sino en tiempo. Las exigencias de aprovisionamiento JIT de
los fabricantes de automóviles hacen del transporte y la logística factores estratégicos
para la industria de sistemas y componentes en sus diversos niveles. Es, por tanto,
determinante el papel desempeñado por una red de infraestructuras de transporte de
condición intermodal, que provea de las condiciones de eficiencia que precisan los
intercambios comerciales de inputs y outputs del sector. También lo es la presencia de
operadores logísticos y de transporte especializados que, sobre dicha red de
infraestructuras, presten un servicio adecuado en coste y plazos. Por su parte, el
constante intercambio de información en las relaciones comerciales, el desarrollo
colaborativo y la integración informática de la gestión de las diferentes etapas de la
cadena de fabricación del sector de automoción, involucrando a los sucesivos
proveedores y al fabricante de vehículos, precisan de unas infraestructuras y servicios
de telecomunicación modernos, avanzados y crecientemente especializados.
En la gran mayoría de casos consultados las infraestructuras y servicios de
transporte, logística y comunicación disponibles por las plantas españolas obtienen
una buena calificación, valorándose en diversos casos, no obstante, de forma negativa
el tráfico ferroviario, por las consabidas debilidades y limitaciones operativas, de coste,
capacidad, continuidad, velocidad... de este modo de transporte en el actual esquema
nacional de transporte de mercancías interno y con la Europa continental, lo que viene
a reclamar la apuesta nacional y comunitaria por nuevos corredores ferroviarios
europeos de mercancías, como los recientemente aprobados en la propuesta
presentada por la Comisión Europea en octubre de 2011. También en las respuestas
se destaca la acusada dependencia de la carretera en los tráficos internos e
intracomunitarios, que resultan mayoritarios en el comercio exterior (exportaciones e
importaciones) del sector automoción. De ello se deduce, aparte de la escasa opción
ferroviaria comentada, las limitaciones del transporte marítimo en un marco comercial
exterior eminentemente intracomunitario, ante el aún escaso desarrollo de las
autopistas del mar y los servicios de short sea shipping en la Unión Europea.
Los estímulos públicos a la implantación de negocio no son considerados como
elementos de importancia en la generación de ventajas competitivas para las plantas
productoras del sector, aunque entre los encuestados se reconoce que en su día
tuvieron cierta importancia en la toma de decisión para la localización de la actividad.
La consolidación de las plantas españolas las aleja de este tipo de ayudas, propio de
las etapas iniciales de la actividad, tras la implantación de la misma, especialmente en
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
154/177
el caso de diversas plantas nacionales que, tiempo después de su establecimiento,
fueron adquiridas e integradas en grupos internacionales. En algún caso, entre las
plantas consultadas se refiere, sin embargo, la obtención de ayudas recientes a la
implantación, por ejemplo para actuaciones de ampliación de las instalaciones. De
cualquier modo, frente a otros factores de localización, estratégicos en la generación
de ventajas competitivas, las ayudas e incentivos públicos a la implantación en un
territorio específico no dejan de ser un elemento secundario, máxime en un escenario
de globalización de los mercados, con nuevos actores, tanto proveedores como
clientes, que surgen en nuevos rincones de la economía internacional.
La existencia de un entorno regional favorable, con una adecuada dotación de
centros oficiales de la Administración, universidades, centros tecnológicos,
infraestructuras sanitarias y educativas, oferta residencial, espacios de calidad
medioambiental y, en definitiva, el conjunto de elementos que definen las economías
de urbanización que ofrece una determinada localización, es valorada muy
positivamente en la generación de ventajas competitivas y de modo uniforme por las
plantas consultadas, casi al mismo nivel que la disponibilidad de infraestructuras y
servicios de transporte, comunicaciones y logística. Lo es, por el efecto positivo que
tiene para la propia actividad productiva; en cuanto a la facilidad de realización de muy
diversos trámites administrativos y fiscales, las posibilidades de colaboración con otras
entidades en actividades y proyectos de I+D+i, la cercanía a centros de decisión
administrativa y financiera... También lo es como forma de garantizar unas mejores
condiciones de vida de los recursos humanos de la empresa, tanto del cuerpo
directivo, como del personal de plantilla, lo que juega un papel relevante en su
productividad y puede ser un factor de peso para la captación de los profesionales
más preparados. Asimismo, se pueden considerar importantes los efectos positivos
para la imagen de la empresa, que se derivan de su ubicación en espacios de calidad
y prestigio ambiental, tecnológico, social, empresarial...
La apertura de una nueva sede internacional por parte de la empresa o el
grupo es una cuestión que suscita distintas respuestas. Por un lado, no se valora en
clave negativa por algunas plantas operativas, siempre y cuando la apertura no
implique, evidentemente, la deslocalización de la actividad existente en las plantas en
funcionamiento. Sin embargo, por otro lado y mayoritariamente se considera, en todo
caso, una desventaja, al menos, potencial, al reconocer que la apertura de una nueva
filial a escala internacional implicaría un aumento de la competencia en el seno del
grupo, con el reto implícito que ello plantea, con vistas a no perder cuota de
participación en la cifra de negocios corporativa, elemento determinante de la
viabilidad futura de las plantas pertenecientes a grupos internacionales, incluso de
aquéllos de capital nacional.
I) Internacionalización
La globalización de los mercados ha significado un replanteamiento y
aceleración del desarrollo de estrategias de internacionalización en las empresas. La
internacionalización en un mundo crecientemente integrado y globalizado supone
sobre todo la expresión de la viabilidad de las empresas, de su competitividad tanto de
forma general como específicamente para el sector de componentes de automoción.
En este sentido, la internacionalización en términos generales presenta una
percepción positiva en el conjunto de las empresas observadas en coherencia con la
estrategias desarrolladas dentro del sector que, en un contexto de mercados globales,
tratan con los procesos de internacionalización de incrementar la generación de valor
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
155/177
a través de su actividad exportadora en lo que resulta ser una contrastación empírica
de tales estrategias.
Gráfico 7.10. Valoración de los distintos parámetros de Internalización
Internacionalización
Valoraciones
5
PYMEs
4
4,0
3,2
3
Mltnc Españolas
3,8
3,6
3,6
3,0
2,9
Mltnc Alemanas
Mltnc Francesas
2
1,9
Mltnc USA
1,5
1
TOTAL
0
se
tn
eil
C
s
o
ve
u
N
e
d
ad
e
u
q
sú
B
.4
9
s
o
ve
u
N
ed
a
d
eu
sq
ú
B
. 5
9
..
se
d
eS
, s
o
ic
o
S ,
s
o
sr
cu
eR
a
s
el
iac
r
e
m
o
C
sa
d
n
a
m
e
D
.
6
9
o
ct
at
n
o
C
s
so
er
g
n
o
, C
sa
ir
eF
a
iac
n
et
si
s
A
. 7
9
so
t
n
ev
E so
rt
O
y
a
l a o
cli
b
ú
P
o
yo
p
A
.8
9
n
ó
ic
az
lia
n
o
ic
an
re
tn
I
a
l ar
ap
e
tn
eil
C
l e
d
iac
n
eg
ix
E.
9
9
ítems
n
ió
ca
liza
n
o
cia
n
re
t
n
I
so
m
u
sn
Ie
d
s
en
io
ca
tr
o
p
Im
.0
0
1
so
tc
u
d
ro
P
e
d
es
n
o
ic
at
r
o
p
xE
.
1
0
1
"n
icó
az
lia
n
io
ca
n
ert
n
I"
a
id
e
M
Elaboración propia
En muchos de los casos se trata de una exigencia del cliente, parámetro muy
valorado, que busca que le suministren los componentes en sus factorías, tanto en
España como fuera del país. Esta exigencia está en relación directa también con la
actividad internacional de la propia empresa y de sus clientes. A la vez, los
encuestados consideran que la salida al exterior de la empresa es una necesidad para
la búsqueda de más negocio, y muy especialmente en momentos críticos como los
actuales. No obstante, la percepción es diferente según se trate de empresas
multinacionales o PYMEs. Así, este último grupo de empresas es el que en un
porcentaje de hasta tres cuartas partes del total justifica su salida al exterior en la
búsqueda de nuevos mercados, es decir, se trata de un mecanismo que busca ya no
solo ampliar, sino también mantener el negocio.
Donde hay un acuerdo general y unánime de las empresas encuestadas,
independientemente de tratarse de PYMEs o de empresas multinacionales, tanto
españolas como extranjeras, es en el hecho de marcar como muy importante la
aportación de la I+D+i. Esta percepción general supone un apoyo positivo a la
generación de valor de los productos fabricados por las empresas españolas del
sector. También el convencimiento de la fabricación de productos de calidad
reconocida redunda en esa idea de aportación de valor a los productos de las
empresas encuestadas, ligado a la idea de que una buena relación calidad precio es
una buena aportación al valor del producto. Así del trabajo de campo realizado mismo
la fiabilidad aporta otro elemento imprescindible en la medida que hace posible el
cumplimiento de las condiciones pactadas y, por tanto, favorece la sincronización de
los procesos fundamental para procesos productivos descentralizados. Ambos
aspectos, calidad y fiabilidad, están intrínsecamente relacionados con la innovación y
el desarrollo tecnológico entendidos en sentido amplio como la aplicación a la
generación de valor del conocimiento y por tanto, expresan un mejor hacer de las
plantas y empresas en este ámbito que apoya la internacionalización.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
156/177
Asociado a la idea general de la necesidad de internacionalizarse, en las
empresas encuestadas, se asume mayoritariamente como una buena práctica el uso y
dominio de idiomas extranjeros. Y es precisamente, el desconocimiento de idiomas lo
que según la encuesta aparece como un obstáculo para internacionalizarse. Como es
lógico, este problema observado sobre todo en las PYMEs, pasa desapercibido en las
empresas multinacionales que ya hace muchos años que asumieron e incorporaron el
dominio de lenguas extranjeras como un requisito básico y necesario para sus
estrategias de internacionalización.
En su relación con los mercados internacionales, y sobre todo en las PYMEs,
se usan todos los sistemas para atender a los clientes y sus pedidos. Las demandas
comerciales a contacto, a través de cualquier medio como fax, teléfono, carta, correo
electrónico o página web, son sistemas muy utilizados. También para este tipo de
empresas, la asistencia a ferias y congresos internacionales se percibe como una
actividad con mayor importancia que para las empresas multinacionales, puesto que
esto les da visibilidad en los diferentes mercados que las multinacionales ya tienen.
Por el contrario, y en general para todo tipo de empresas, tanto los apoyos
públicos como la búsqueda de nuevos socios o de nuevos recursos no representan
para los encuestados factores relevantes que hayan estimulado su proceso de
internacionalización.
En las pequeñas empresas del sector de componentes de automoción, resalta
la importancia concedida como factor de internacionalización al uso de las TIC y a la
ventana abierta a los mercados que ofrece Internet a través de sus páginas web.
También se observa cómo los principales idiomas europeos recogen sus contenidos
en la red.
Superar las limitaciones del mercado interno se percibe como el propósito más
importante en la internacionalización de la empresa, especialmente en el caso de las
PYMEs. Ello, junto con la disponibilidad de una base en un mercado potencial,
claramente en las multinacionales son los dos factores más relevantes. La búsqueda
de economías de escala o de variedad se refleja con una importancia ligeramente
menor aunque está en el origen de la larga trayectoria en la búsqueda de esas
economías por parte de las empresas multinacionales.
Por último, hay que resaltar que los factores principales de éxito que identifican
los encuestados son la buena localización de sus centros de trabajo, el detentar una
I+D propia y de alta calidad y la paz social que se vive en los centros de trabajo.
Además, también hay una percepción positiva de la imagen de marca-país, entre las
industrias del sector de componentes de automoción con una doble lectura en el
sentido de que las empresas multinacionales conocen ya la larga trayectoria de
España en el sector como proveedor europeo lo que ayuda a internacionalizarse en el
continente, mientras que fuera de Europa, se echa en falta ese reconocimiento de
marca país especialmente por la ausencia de una marca nacional que abra las puertas
como les ocurre a otros países especialmente a Alemania, Francia e Italia.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
157/177
VII.5. BASES DEL POSICIONAMIENTO DE LAS PLANTAS
ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
EQUIPOS Y COMPONENTES: SÍNTESIS
Conforme al análisis realizado previamente, en la cadena de valor del sector de
fabricación de equipos y componentes de automoción, la posición de las plantas
españolas globalmente consideradas se presenta, conforme a las distintas actividades
generadoras de valor y determinantes del grado de ventaja competitiva, en los
términos descritos a continuación.
Respecto de la producción, viene explicada por muy diversos parámetros de
modo singularmente uniforme39. Destaca, aunque muy levemente por encima del
resto, la estabilidad de los proveedores, elemento en gran medida garante de la
seguridad de aprovisionamiento exigida por el sistema organizativo just in time. No
pueden considerarse, sin embargo, menos importantes otros aspectos relativos a las
relaciones con los proveedores: el grado de diversificación de los mismos o la
imposición de las exigencias de los sistemas producción flexible, que vienen marcadas
por el cliente final, o la creciente internacionalización de las compras de insumos.
Igualmente positiva se presenta la contribución de variables como el correcto
aprovechamiento de la capacidad instalada y la política de costes adoptada.
En relación con la dotación de capital y el sistema de financiación, viene
esencialmente explicada por la composición accionarial y la estructura de propiedad
de las plantas, cuestión que influye claramente en su modelo de negocio y en los
criterios de rentabilidad exigidos a la explotación de las mismas. También resultan un
elemento determinante de la posición de las plantas españolas sus opciones y
posibilidades de autofinanciación -vía beneficios-, para el mantenimiento e incremento
de sus inversiones, lo que, entre aquellas plantas que son filiales de grupos
multinacionales, está supeditado a la decisión final de la casa matriz.
En cuanto al factor trabajo y las relaciones laborales, se manifiesta
fundamentalmente en la evolución de los salarios (y por tanto de los costes laborales)
y la existencia de mecanismos pactados para las alteraciones del tiempo y condiciones
de trabajo, como mecanismo de estabilidad en las relaciones laborales, a través de la
determinación previa y consensuada de las «reglas de juego». Finalmente es también
relevante el papel del grado de conflictividad laboral, contribuyendo de forma muy
positiva su ausencia o, al menos, escasez.
Con respecto a la creación y uso de tecnología, se sustenta principalmente
en las innovaciones (de proceso), tanto de aquellas de elevado coste y alta intensidad,
caso de la robotización de los procesos o la fabricación de módulos propios, como de
las de bajos coste e intensidad, caso de la mejora de diseños o la eliminación de
tiempos «muertos» o no productivos. Aunque en menor medida, es también
estratégico el papel desempeñado por las compras de tecnología y el esfuerzo
inversor en I+D.
En relación con la formación y cualificación del capital humano, descansa
en esencia sobre las ayudas públicas a la formación y los planes de formación
continua y de formación profesional. No obstante, por las bajas valoraciones medias
obtenidas en estos parámetros, se vienen a destacar limitaciones y carencias en la
39
Entre las empresas participantes en la encuesta y las entrevistadas son muy positivas y homogéneas las
valoraciones medias de los diferentes parámetros de producción, no observándose un claro predominio de
uno o un reducido número de ellos frente al resto.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
158/177
aplicación y desarrollo de estos importantes elementos generadores de productividad y
valor.
A propósito de la localización de las plantas, se explica muy destacadamente
por la disponibilidad de infraestructuras y servicios de transporte, comunicaciones y
logística eficientes, que respondan adecuadamente a los criterios de accesibilidad,
coste, desarrollo colaborativo e integración informática reclamados por los principales
agentes que operan en los sectores de fabricación de equipos y componentes y de
fabricación de automóviles, especialmente para el cumplimiento de las exigencias del
sistema JIT. Es importante también la aportación de las economías de urbanización,
esto es, las condiciones ofrecidas a la planta, sus directivos y plantilla por un entorno
regional favorable.
Respecto de la internacionalización de la actividad de la planta, se manifiesta
principalmente en las demandas comerciales a contacto y las exportaciones de sus
productos. Resulta también de interés el papel desempeñado por las exigencias de
internacionalización por parte de los clientes y por la búsqueda de nuevos clientes,
abriéndose a nuevos mercados
En lo que se refiere a las relaciones interempresariales con clientes, viene
explicada ampliamente por diversos elementos, y de manera muy equilibrada;
principalmente por las exigencias de calidad e innovación y por las de volumen, precio
y plazos, aunque también por las exigencias de una logística ajustada a las
necesidades del cliente, la duración y condiciones de los contratos y las exigencias de
uso de las TIC e información codificada.
Finalmente, en relación con las ventas, se expresa principalmente a través de
la diversidad de clientes, al garantizar la independencia de la actividad de la planta,
fragmentando, incluso atomizando, el riesgo que implica depender de un cliente único
o mayoritario, y pudiendo así equilibrar sus fuerzas con las de los clientes y evitar
posiciones de fuerza por parte de éstos. También se explica generosamente por el
grado de adaptación de la planta a las exigencias de producción flexible demandadas
por los clientes, así como por la consolidación y solidez de las relaciones con éstos.
No obstante, esta posición general de las plantas españolas muestra ciertas
variaciones, en función los distintos tipos de plantas analizadas, conforme a los
elementos que los caracterizan.
Así, la posición de las plantas de pequeños y medianos fabricantes nacionales
presenta ciertas diferencias respecto del patrón medio del conjunto del sector y que se
concentran concretamente en los siguientes aspectos:
•
•
•
•
En términos de producción, por la menor relevancia de elementos como la
internacionalización de las compras, el aprovechamiento de la capacidad
instalada y el grado de diversificación de los proveedores.
En cuanto al capital y la financiación, por la especial importancia otorgada a su
estructura de propiedad y las posibilidades de autofinanciación,
Respecto de las relaciones laborales, por la reducida valoración de la escasez
de conflictividad laboral y la existencia de mecanismos pactados de alteración
del tiempo y condiciones de trabajo, poniendo de relieve la existencia de
frecuentes tensiones entre el equipo gerencial y la plantilla y la consiguiente
dificultad para llegar a acuerdos.
En lo relativo a la tecnología, por el destacable papel de las compras e
importaciones de tecnología y de las ayudas públicas a la I+D+i.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
159/177
•
•
•
En términos de internacionalización, por la especial atención prestada a
canales como la asistencia a ferias, congresos y eventos similares.
En las relaciones con los clientes, por las menores exigencias para el uso de
las TIC e información codificada.
En cuanto a las ventas, lógicamente por la menor importancia otorgada a la
internacionalización de sus operaciones, dada su orientación mayoritaria hacia
el mercado nacional.
Gráfico 7.11. Distintos perfiles de empresa en parámetros de producción
Producción
Valoraciones
5
43. Relación con Proveedores
44. Estabilidad de los Proveedores
4
45. Grado de Diversificación de los Proveedores
3
46. Política de Costes
47. Imposición a los Proveedores de exigencias de «Producción Flexible»
48. Aprovechamiento de la Capacidad Instalada
2
1
0
49. Internacionalización de las Compras y/o la Producción
sE
M
Y
P
s
lao
ñ
a
p
sE
c
n
tl
M
s
an
a
m
el
A
cn
lt
M
sa
s
ec
n
ar
Fc
n
lt
M
Tipos de empresa
A
S
U
c
tn
l
M
L
A
T
O
T
Elaboración propia
Gráfico 7.12. Distintos perfiles de empresa en parámetros de capital y
financiación
Capital y financiación
Valoraciones
5
51. Composición Accionarial
52. Ayudas y Subvenciones Públicas
4
53. Financiación Externa a cargo de Clientes
3
54. Facilidades Financieras ofrecidas por Proveedores
55. Posibilidades de Autofinanciación
2
56. Procesos de Concentración Empresarial
1
57. Financiación Internacional
0
sE
M
Y
P
s
lao
ñ
a
p
sE
c
n
tl
M
s
an
a
m
le
A
cn
lt
M
sa
s
ec
n
ar
Fc
n
lt
M
Tipos de empresa
A
S
U
c
n
tl
M
L
A
T
O
T
Elaboración propia
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
160/177
Gráfico 7.13. Distintos perfiles de empresa en parámetros de relaciones
laborales
Relaciones laborales
Valoraciones
5
81. Escasez de Conflictividad Laboral
4
82. Mecanismos pactados de Alteración del Tiempo y las Condiciones de Trabajo
3
83. Evolución de los Salarios
2
84. Relación de los Salarios con la Productividad Laboral
1
85. Disponibilidad de un Órgano de Representación a nivel Internacional
0
sE
M
Y
P
s
al
o
ñ
a
sp
E c
n
tl
M
s
an
a
m
le
A
c n
lt
M
sa
s
ec
n
ar
F c
tn
l
M
A
S
U
cn
tl
M
L
TA
TO
Tipos de empresa
Elaboración propia
Por su parte, la posición de las plantas de multinacionales de capital español,
en relación con el patrón medio sectorial, muestra también algunas particularidades,
relativas a:
•
•
•
•
•
•
•
•
Respecto de la producción, el singular esfuerzo de internacionalización
realizado.
En cuanto al capital y la financiación, la importancia otorgada a los procesos de
concentración empresarial y a la financiación ajena procedente del exterior del
país.
En términos de las relaciones laborales, la significativa importancia concedida a
la evolución de los salarios, así como su nula relación con la evolución de la
productividad laboral.
A propósito de la tecnología, el nivel más alto de de innovaciones de proceso y
producto de cuantos tipos de empresas se consideran, y la prácticamente nula
realización de importaciones de tecnología.
En relación con la información, la mayor apuesta por la formación de
especialización de las plantillas.
En clave de internacionalización, la importancia máxima otorgada a la
asistencia a ferias, congresos y otros eventos y a las demandas comerciales a
contacto, frente a una escasa presencia de operaciones de importación de
insumos y exportación de productos desde suelo español.
Respecto de la localización, su esfuerzo de búsqueda de nuevos mercados.
En lo relativo a las relaciones industriales con los clientes, la especial atención
prestada a las exigencias de calidad e innovación y de uso de las TIC y la
modesta internacionalización comercial y productiva de las plantas localizadas
en territorio español, lo que vendría explicar su especialización en clientes
nacionales recurriendo a la apertura de filiales extranjeras, para dar cobertura a
los clientes internacionales.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
161/177
Gráfico 7.14. Distintos perfiles de empresa en parámetros de tecnología
Tecnología
Valoraciones
59. Esfuerzo inversor en I+D+i 5
60. Personal dedicado a I+D+i 4
61. Innovaciones de Bajo Coste e Intensidad
3
62. Innovaciones de Alto Coste e Intensidad 63. Desarrollo de Patentes
2
64. Compra de Tecnología
1
65. Ayuda Pública a la I+D+i
66. Importación de Tecnología
0
sE
M
Y
P
s
al
o
añ
p
sE
c n
lt
M
s
an
a
em
l
A
cn
lt
M
sa
s
ec
an
rF
c
n
tl
M
A
S
U
cn
tl
M
L Tipos de empresa
A
T
O
T
Elaboración propia
Gráfico 7.15. Distintos perfiles de empresa en parámetros de formación
Formación
Valoraciones
5
68. Formación Continua en la Empresa
4
69. Formación de Especialización Profesional para la plantilla de la Empresa
3
70. Ayudas Públicas a la Formación
2
71. Ayudas privadas a la Formación por parte de Clientes
1
72. Formación Internacional
0
sE
M
Y
P
s
lao
ñ
a
p
sE
c
n
tl
M
s
an
a
m
le
A
cn
lt
M
sa
s
ec
n
ar
Fc
n
lt
M
A
S
U
c
n
tl
M
L
A
T
O
T
Tipos de empresa
Elaboración propia
Las plantas de multinacionales europeas, fundamentalmente alemanas y
francesas, ofrecen escasos rasgos peculiares frente a la media global del sector, que
pudieran explicar una posición diferenciada en la cadena de valor del mismo. Ello se
debe a su importante presencia en la estructura productiva del sector en España, tanto
en número de instalaciones, como en volumen de producción. Caso de destacar algún
elemento, se observa, respecto de las relaciones laborales, la importante vinculación
de los salarios con la productividad laboral, superior al resto de tipos de empresas.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
162/177
Gráfico 7.16. Distintos perfiles de empresa en parámetros de localización
Localización
Valoraciones
5
74. Proximidad a Proveedores y/o Clientes
4
75. Búsqueda de Nuevos Mercados
76. Disponibilidad de Infraestructuras de Transporte, Comunicaciones, Logística... 77. Estímulos Públicos a la Implantación de Negocio
3
2
78. Existencia de un Entorno Regional Favorable
1
0
79. Apertura de una Nueva Sede Internacional
sE
M
Y
P
s
al
o
añ
p
sE
c n
lt
M
s
an
a
em
l
A
cn
lt
M
sa
s
ec
an
rF
c
n
tl
M
A
S
U
cn
tl
M
L
A
T
O
T
Tipos de empresa
Elaboración propia
Gráfico 7.17. Distintos perfiles de empresa en parámetros de internaciolización
Internacionalización
Valoraciones
5
94. Búsqueda de Nuevos Clientes
95. Búsqueda de Nuevos Recursos, Socios, Sedes...
4
96. Demandas Comerciales a Contacto
3
97. Asistencia a Ferias, Congresos y Otros Eventos
98. Apoyo Público a la Internacionalización
2
99. Exigencia del Cliente para la Internacionalización
1
0
100. Importaciones de Insumos
101. E xportaciones de Productos
sE
M
Y
P
s
lao
ñ
a
p
sE
c
n
tl
M
s
an
a
m
le
A
cn
lt
M
sa
s
ec
n
ar
Fc
n
lt
M
A
S
U
c
n
tl
M
L Tipos de empresa
A
T
O
T
Elaboración propia
Por último, las plantas filiales de multinacionales norteamericanas se muestran
en determinados aspectos como un colectivo específico, con singulares diferencias
respecto de la media global del sector y ocupando, por tanto, una posición especial en
la cadena de valor. Las diferencias más importantes se refieren a:
•
•
Respecto del capital y la financiación, las dificultades derivadas de una
estructura de la propiedad dentro de grandes grupos multinacionales
controlados por instituciones de inversión colectiva. También, la singular
importancia de la financiación internacional, a través de los fondos recibidos de
las casas matrices, y la reducida consideración de los procesos de
concentración empresarial.
En términos de tecnología, el escaso personal dedicado a tareas de I+D+i y el
menor desarrollo de innovaciones de alta intensidad, al recaer estas
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
163/177
•
•
actividades sobre centros específicos, dependientes de la matriz internacional,
y no de las plantas nacionales.
En cuanto a la internacionalización, la relevancia de las importaciones de
insumos, respondiendo en gran medida a operaciones intragrupo, y la escasa
recurrencia a la asistencia a ferias, congresos y otros eventos, como manera
de darse a conocer a nivel internacional, lo que resulta lógico y evidente, pues
dicha tarea ya fue abordada en su día y pertenecen a grupos cuyas siglas son
referentes mundiales del sector.
En las ventas, la diferencial atención prestada a la política de precios, en la
satisfacción de los criterios de rentabilidad a corto plazo exigidos por las casas
matrices.
Gráfico 7.18. Distintos perfiles de empresa en parámetros de relaciones
industriales - exigencias de clientes
Relaciones industriales (con clientes)
Valoraciones
5
87. Exigencias de Volumen, Precio y Plazos
4
88. Exigencias de Calidad e Innovación
89. Exigencias de una Logística ajustada
3
90. Exigencias de Duración y Condiciones del Contrato
2
91. Exigencias de Uso de TIC e Información Codificada
1
92. Internacionalización Comercial y/o Productiva
TOTAL
Mltnc USA
Mltnc Francesas
Mltnc Alemanas
Mltnc Españolas
PYMEs
0
Tipos de empresa
Elaboración propia
Gráfico 7.19. Distintos perfiles de empresa en parámetros de ventas
Ventas
Valoraciones
5
36. Relación con clientes
4
37. Estabilidad de los clientes
38. Grado de Diversificación de los clientes
3
39. Política de Precios
2
40. Adaptación a las Exigencias de «Producción Flexible»
1
41. Grado de Internacionalización de las Ventas
TOTAL
Mltnc USA
Mltnc Francesas
Mltnc Alemanas
Mltnc Españolas
PYMEs
0
Tipos de empresa
Elaboración propia
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
164/177
Para completar el análisis anterior, los cuadros 7.1 y 7.2 presentan aquellos
parámetros que dentro de los diferentes aspectos observados han resultado ser
sobresalientes, entendiendo por ello los que han sido puntuados por encima de cuatro,
o deficientes, los que han obtenido menos de uno.
Globalmente se observa que los parámetros valorados con sobresaliente
doblan a los deficientes, lo que expresa una percepción de una buena situación
general del sector que se apoyaría para todos los tipos de empresas en la
disponibilidad de infraestructuras, la estabilidad de los clientes que plantean elevadas
exigencias de calidad, innovación, volumen, precios plazos, de logística, duración y
otras condiciones contractuales.
Por el contrario, los aspectos señalados como deficientes se concretan en la
ausencia de financiación externa por parte de los clientes y en la falta de ayuda de
estos para la formación, lo que pone de manifiesto la ausencia de unas relaciones
cooperativas en la cadena de valor a pesar de su interdependencia, explicable por la
decantación del poder de negociación del lado de los clientes en coherencia con las
elevadas exigencias que plantean.
Cuadro 7.1. Aspectos sobresalientes de los distintos tipos de empresas
observados
PYMES
PRODUCCIÓN
- Estabilidad
proveedores
CAPITAL Y
FINANCIACIÓN
RELACCIONES
LABORALES
- Composición
accionarial
TECNOLOGÍA
FORMACIÓN
LOCALIZACIÓN
RELACCIONES
INDUSTRIALES
VENTAS
- Innovación alto
coste
- Disponibilidad
infraestructura
- Entorno regional
favorable
- Exigencias
volumen
precio y plazos
- Exigencia calidad
innovación
- Relaciones con
clientes
- Asistencia a ferias
y similares
INTERNACIONALI
- Demandas
ZACIÓN
comerciales a
contacto
ASPECTOS SOBRESALIENTES
MULTINACIONALES
ESPAÑA
ALEMANIA
FRANCIA
- Imposición a
- Internacionalización
proveedores de
compras
producción flexible
- Concentración
- Composición
empresarial
accionarial
-
-
- Innovación alto coste
- Innovación bajo coste
- Disponibilidad
infraestructura
- Entorno regional
favorable
- Búsqueda nuevos
mercados
- Innovación alto coste
- Innovación bajo coste
-
- Exigencias volumen
precio y plazos
- Exigencia calidad
innovación
- Exigencias logística
- TIC e información
codificada
- Estabilidad clientes
- Internacionalización
ventas
- Relación clientes
- Adaptación
producción flexible
- Asistencia a ferias y
similares
- Demandas
comerciales a
contacto
- Disponibilidad
infraestructura
TODO TIPO DE
EMPRESA
USA
- Estabilidad
proveedores
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
- Exigencia calidad
innovación
- Exigencias volumen
precio y plazos
- Exigencias logística
- Exigencias de
duración y
condiciones de los
contratos
- Exigencia calidad
innovación
- Exigencias
volumen
precio y plazos
- Exigencias
logística
- Exigencias de
duración y
condiciones de los
contratos
- TIC e información
codificada
- Estabilidad clientes
- Internacionalización
ventas
- Estabilidad clientes - Política de
precios
- Exportaciones de
producto
- Exigencia del cliente
para
Internacionalización
-
-
-
- Disponibilidad
infraestructura
- Exigencia calidad
innovación
- Exigencias
volumen precio y
plazos
- Exigencias
logística
- Exigencias de
duración y
condiciones de los
contratos
- Estabilidad
clientes
- Importaciones de
insumos
Elaboración propia
Por tipos de empresas, la mejor relación entre parámetros sobresalientes y
deficientes se muestra en las multinacionales alemanas con un resultado de 13 a 1
muy expresivo de la posición sólida de estas empresas en el sector de componentes
español. Su buena posición se apoya en las relaciones industriales desde su
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
165/177
-
capacidad para responder a las exigencias de los clientes en términos de calidad,
innovación, volumen, precios, plazos, logística, y contractuales de tiempo y cláusulas
de entrega, así como en la producción desde la imposición de condiciones de
producción flexible a los proveedores, en capital y condiciones financieras desde una
composición accionarial favorable a la empresa, en una estrategia tecnológica de
innovaciones de alto y bajo coste, en unas ventas con estabilidad de clientes e
internacionalización y, finalmente, en una adecuada internacionalización basada en la
exportación de su producto y en la réplica adecuada a las exigencias de
internacionalización de sus clientes.
En sentido contrario, las deficiencias recogidas se concretan en el ámbito
formativo y en relación a la insuficiencia de ayudas de sus clientes a la formación.
Cuadro 7.2. Aspectos deficientes de los distintos tipos de empresas observados
PYMES
ESPAÑA
PRODUCCIÓN
CAPITAL Y
FINANCIACIÓN
ASPECTOS DEFICIENTES
MULTINACIONALES
ALEMANIA
FRANCIA
-
- Financiación
internacional
-
-
RELACCIONES
LABORALES
- Salarios a
productividad
laborales
- Organizaciones
Representación
Internacionales
TECNOLOGÍA
- Formación
internacional
FORMACIÓN
- Formación
internacional
- Ayudas clientes a
formación
- Ayudas clientes a
formación
LOCALIZACIÓN
- Apertura nueva
sede internacional
- Apertura nueva sede
internacional
RELACCIONES
INDUSTRIALES
-
- Salarios a
productividad laboral
- Importación de
tecnología
-
-
-
-
-
-
-
-
- Ayudas clientes a
formación
-
-
VENTAS
-
-
-
INTERNACIONALI
ZACIÓN
-
-
-
- Desarrollo de
patentes
- Personal dedicado a
I+D
- Ayuda pública a I+D
- Formación
internacional
- Ayudas clientes
a formación
- Búsqueda nuevos
mercados
- Grado de
internacionalización
ventas
-
TODO TIPO DE
EMPRESA
USA
- Financiación
externa por
clientes
- Ayudas y
subvenciones
Públicas
- Concentración
empresarial
-
- Financiación
externa por
clientes
-
-
- Personal
dedicado a I+D
- Ayudas clientes
a formación
-
- Ayudas clientes
a formación
- Estímulos
públicos
implantación
negocio
-
-
-
-
-
-
-
Elaboración propia
La peor relación entre parámetros sobresalientes y deficientes se presenta en
las multinacionales norteamericanas con un resultado de 3 a 6 con claro predominio
de las malas calificaciones denotadoras de una posición menos confortable. A ello
contribuyen los déficit en capital y financiación referidos a financiación externa por
parte de los clientes, las ayudas y subvenciones públicas y el nivel de concentración
empresarial, junto con una estrategia tecnológica con insuficiencia de personal
dedicado a I+D y una localización deficiente en estímulos públicos a la implantación.
No obstante debe matizarse esta valoración señalando que se refiere muy
predominantemente a aspectos extraempresariales que pondrían el acento en los
déficit de entorno y que encaja con el perfil cortoplacista de las multinacionales
norteamericanas.
A la inversa, sobresalen la estabilidad de los proveedores en producción, la
política de precios en ventas y las importaciones de insumos en internacionalización.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
166/177
VIII. CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y NUEVOS
DESARROLLOS
VIII.1. CONCLUSIONES
El sector de fabricantes de componentes de automoción está ampliamente
globalizado y resulta altamente competitivo. Representa un sector importante en la
economía española con el 1,1% del empleo (datos EPA) y el 1,2% del Valor Añadido
Bruto (datos 2007). Y todo ello a pesar de no existir un ensamblador nacional entre las
18 plantas de producción de automóviles que sitúan a España en el segundo lugar de
los países europeos en producción total de automóviles, el primero en vehículos
industriales.
Actualmente, es un sector afectado por la recesión, como resultado, entre
otros, de la reducción de producción de vehículos de pasajeros del 11,5% (datos para
España, variación 2008-2007). La fuerte reducción de demanda producida en el sector
ha sido ampliamente recogida en los capítulos 1 a 6, del documento.
En este marco de referencia y tal como se muestra en el capítulo 6, los retos y
dificultades para el sector son extraordinarios no solo por las crisis general y sectorial,
sino sobre todo por el cambio de paradigma tendente a la movilidad que terminará por
imponerse.
Resultado de todo lo anterior, la posición del sector presenta incertidumbres a
pesar de las muestras de solidez y adaptación en la crisis que está teniendo lugar.
Solidez y adaptación que ya fueron mostradas en situaciones críticas anteriores como
fueron la integración en el mercado único interior, la globalización de los mercados o la
emergencia de nuevos competidores por hacia el Este de la UE.
En todo caso, las principales conclusiones derivadas y contrastadas en una
encuesta realizada al 20% de las PYMEs españolas (que cuentan entre 10 y 130
empleados) y el 80% de las multinacionales establecidas en España (que cuentan
entre 270 y 1050 empleados) de nacionalidad española, francesa, norteamericana y
alemana, ponen de manifiesto en términos generales los siguientes resultados:
•
•
•
•
•
•
La insuficiencia de las actividades de formación e I+D,
La presión elevada de las exigencias de los clientes con cierto deterioro de las
relaciones interindustrales
Una dinámica de relaciones laborales suficientemente satisfactorias aunque
con tensiones crecientes
Un proceso de internacionalización creciente pero mejorable
Una estructura de capital y fórmulas de financiación altamente valoradas para
el funcionamiento de la empresa
Unas estrategias de producción y ventas de elevada aceptación.
Particularizando esas conclusiones por tipos de empresa, las PYMEs valoran
los datos referidos a I+D en términos mucho más positivos, aunque se considera que
la innovación tiene un alto coste y se requiere una formación de ámbito internacional
(datos recogidos en la tabla de aspectos sobresalientes y deficientes). Por su parte la
valoración de las relaciones laborales se considera deficitaria o insuficiente y en
concreto hacen referencia a los salarios y a la productividad laboral y a la
representación en organizaciones internacionales. Por último, y respecto a los temas
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
167/177
relativos al capital y la financiación estos no son considerados validos para sus
características empresariales en concreto en todo lo referente a la financiación
internacional.
Por lo que se refiere a las empresas multinacionales, mejora su visión respecto
de la formación que llega a ser suficiente, y sobre todo en las relaciones laborales y en
capital y financiación, percibidos ambos como muy satisfactorios. Ambas imágenes
encajan a grandes rasgos con los perfiles dibujados en la literatura referida al sector.
Por lo que se refiere a las empresas multinacionales, mejora su visión respecto de la
formación que llega a ser suficiente, y sobre todo en las relaciones laborales y en
capital y financiación, percibidos ambos como muy satisfactorios. Ambas imágenes
encajan a grandes rasgos con los perfiles dibujados en la literatura referida al sector.
Entrando en los diferentes factores analizados, puede concluirse en los
siguientes puntos:
•
•
•
I+D:
o La I+D desarrollada en las empresas y plantas analizadas se basa
principalmente en las innovaciones de proceso incorporadas como
elemento sustancial al servicio de la producción flexible, y por tanto, en
dirección al incremento de la eficiencia productiva.
o Destaca el esfuerzo en innovación de producto de las PYMEs,
escasamente visible en las grandes plantas ensambladoras por llevarse
a cabo en centros específicos separados de los centros productivos.
o Destacar el importante esfuerzo por incorporar la tecnología en las
PYMEs, en beneficio de los procesos, en algunos casos la tecnología
tiene procedencia nacional.
Formación:
o La formación es el otro gran déficit que pone de manifiesto el trabajo de
campo. La formación tiene un carácter muy selectivo hacia los cuadros
técnicos, salvo en los aspectos legalmente exigibles referidos a riesgos
laborales o la instrucción básica para operar una maquinaria o
herramienta. La formación no sirve al desarrollo de una cultura general
generadora de innovación. Cabe destacar que la formación se valora de
una forma ligeramente más positiva entre las multinacionales.
Relaciones Industriales, ventas, clientes:
o Las exigencias de los clientes, en el conjunto de las empresas, son
elevadas, siendo el instrumento que contribuye a la máxima eficiencia
de los procesos de externalización. Todo ello mediante el sometimiento
de su gestión bajo la presión de una competencia creciente.
Esta situación genera la existencia de unas relaciones muy estrechas,
más tensas por la crisis, con gran implicación de los actores, bien se
trate de plantas de multinacionales, sometidas a la competencia interna
por los productos dentro de sus grupos, o PYMEs en pugna por los
clientes.
o Las relaciones de las multinacionales con sus clientes son más
cooperativas sobre la base de su mayor poder de negociación, aunque
dependen de las matrices y, por tanto, el papel de las plantas es
meramente marginal.
o Las medianas y pequeñas empresas están sometidas a una mayor
jerarquización dependiendo del grado de diversificación de los clientes,
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
168/177
•
•
•
que en las empresas observadas, según se ha visto, es relevante en
una parte de ellas.
o Desde la perspectiva de las ventas el parámetro más valorado es la
estabilidad de los clientes, cuya continuidad es la clave de la estabilidad
de los ingresos.
o La fidelidad de los clientes es elevada. No se observa cambios
inesperados de proveedores por parte de los ensambladores como se
señala por algunos autores, hecho que afecta sustancialmente la
gestión e incluso viabilidad de las PYMEs.
Producción, proveedores:
o En las actividades relacionadas con la producción el parámetro más
destacado, tanto en las PYMEs como en las multinacionales, es la
estabilidad de los proveedores que significa favorecer la continuidad a
lo largo del tiempo de los suministros lo que indica un elevado grado de
satisfacción con la cantidad, calidad y precios obtenidos.
o A señalar, la mayor exigencia en el trato con los proveedores que las
recibidas de los clientes y la caída en los niveles de utilización de la
capacidad instalada especialmente en las PYMEs y, en menor medida,
en las plantas de multinacionales que no trabajan para ensambladores
alemanes.
Relaciones laborales:
o En el ámbito laboral, se detecta un nivel bajo de conflictividad. La paz
social se considera un bien esencial para mantener los clientes.
o Sin embargo, los centros no están exentos de tensiones y de carencias
en materia de interlocución social. De un lado, en el ámbito de la
PYMEs se pone de manifiesto la existencia de unas prácticas
gerenciales prepotentes. De otro lado, en las empresas de carácter
nacional o multinacional se pone de manifiesto la ausencia de un
adecuado nivel de comunicación e información en las plantas
analizadas.
Internacionalización:
o La internacionalización de la actividad de las empresas y plantas se
desarrolla a impulsos de sus clientes, bien sea como exigencia o bien
como necesidad de ampliar el mercado.
o La internacionalización de las PYMEs avanza gracias a la mayor
presencia en ferias internacionales o al desarrollo de herramientas de
contacto y comercialización (esencialmente ligadas a las TIC) para
captar nuevos clientes con una potenciación en el uso de lenguas
extranjeras. La paz social y la existencia de contactos previos son los
factores de éxito más relevantes, mientras que la imagen de empresa y
país han sido los factores más relevantes de fracaso cuando se ha
producido.
o La internacionalización de la actividad de las plantas multinacionales,
que depende de las decisiones de las matrices, se desarrolla en
respuesta a la globalización de los mercados y la mayor presencia
mundial de estos grupos, aunque la actividad sigue teniendo una
orientación prioritariamente continental hacia la Europa occidental con
una creciente importancia de las exportaciones en su actividad, bien
sea por exigencia de sus clientes o buscando nuevos mercados. A
menudo la planta multinacional tiene una vocación regional, en función
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
169/177
de la proximidad al ensamblador, de manera que la internacionalización
pierde buena parte de su sentido.
A continuación se desarrollan una serie de recomendaciones y desarrollos
futuros para teniendo en cuenta todas las conclusiones anteriores poder maximizar las
fortalezas y oportunidades del sector, reduciendo en la medida de lo posible las
debilidades y amenazas mostradas en el capítulo 6 del documento.
VIII.2. RECOMENDACIONES
A la vista de las conclusiones extraídas del trabajo de campo se plantean las
siguientes recomendaciones:
•
•
•
•
Potenciar la actividad de innovación y desarrollo tecnológico en el conjunto del
sector especialmente en relación con los productos y considerando la evolución de
la demanda y los requerimientos de la sostenibilidad. En tal dirección se debe:
o Profundizar y generalizar las estrategias de integración para la innovación
entre fabricantes ya sea de componentes o ya de componentes y de
automóvil.
o Generar las condiciones para mejorar la innovación de producto en las
plantas.
o Potenciar la cultura de la ecoinnovación en las PYMEs (hacer visibles esos
esfuerzos, reconocerlos a todos los niveles, lógica de la excelencia, difundir
los resultados, incidir en el efecto demostración…)
o Seguimiento y evaluación de la innovación y sus planes por comisiones
paritarias en los centros productivos
o Adaptación y desarrollo en cada empresa, según sus posibilidades, de las
líneas estratégicas marcadas en las políticas de I+D en todos sus ámbitos
o Evaluar el potencial tecnológico para enfrentar los cambios en el sector
hacia un transporte sostenible y ecoeficiente y las posibilidades de
reconducir algunas trayectorias tecnológicas de menor futuro hacia otros
sectores.
Formación profesional en las empresas asociada a la innovación de proceso y
producto y a la cultura del cambio estructural
o Gestión del capital humano como fundamento de la economía del
conocimiento
o Organización e implementación fórmulas de formación continua con:
ƒ Conocimientos de los procesos y productos y de su trascendencia
en la cadena de valor.
ƒ Competencias adecuadas y prácticas internas
ƒ Potenciación de los idiomas vehiculares internacionalmente para el
sector
ƒ Concretar anualmente la oferta formativa
Potenciar la concertación social
o Ampliar cauces de comunicación
o Favorecer mayor implicación en la gestión de las políticas internas
o Abordar de manera conjunta la flexiseguridad, empleabilidad y conciliación
o Evaluación sostenida de las políticas de recursos humanos
Acelerar los procesos de concentración de empresas
o Mejorar el entorno jurídico y fiscal para una mayor concentración de las
PYMEs, el desarrollo de fórmulas asociativas
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
170/177
Intensificar el acercamiento de las PYMEs a los planes del sector e
insertarlas en mayor medida en las vías de financiación
Desarrollo de planes estratégicos de salida interregional e internacional. Dar un
paso más allá del mero suministro en tiempo, forma y calidad de un producto, lo
importante es poder convertirse en un socio tecnológico del cliente, lo que implica
no sólo asumir riesgos, también compartir los beneficios.
o Aumentar o diversificar la cartera de clientes y/o proveedores exteriores.
o Gestionar e insertar la deslocalización en esos planes
o Búsqueda de nuevas formas de presencia internacional a través de
distintas fórmulas societarias compartidas con empresas locales
o Desarrollo de negocio en nuevos mercados nacionales e internacionales,
reduciendo la dependencia de los mercados eurooccidentales
o Establecimiento de protocolos específicos que permitan la participación,
consulta y, eventualmente, la negociación, en aquellos ámbitos y materias
que tienen que ver con la posición de las plantas en el ámbito de las
empresas multinacionales.
o Presencia continuada en ferias internacionales directa e indirectamente
relacionadas con línea de productos
Desde las administraciones públicas
o Liderar la cultura del cambio innovador, utilizar su presencia en el sistema
como reactivo y orientador de las tendencias.
o Profundizar en las estrategias de emprendidas de fomento de la
competitividad e innovación y de incremento de la participación en los
programas europeos.
o Adaptaciones locales y sectoriales hacia las PYMES. Intensificación de las
de las transferencias tecnológicas y orientación en las tendencias hacia
estas empresas para garantizar su competitividad.
o Fomentar la cooperación entre las administraciones, agentes del sistema
de ciencia y tecnología: hacia la cogestión de la innovación
o Potenciar los sistemas locales de I+D+i. Planes y agentes locales de
innovación coordinados con las estrategias regionales y nacionales.
o Asociar intensamente a los agentes sociales en esos planes con
participación directa en los proyectos.
o Modelo de programación, partenariado, adicionalidad y cofinaciación para
esos planes locales.
o Coherencia en la aplicación descentralizada de la política de competencia.
Hacer bajar esa gestión al territorio y sus sectores productivos
o Seguimiento integral de la externalización
o Políticas de calidad en la contratación y el empleo: modelo de empleo
o Capilarización del tejido productivo con redes de innovación
o Potenciación de la internacionalización: Difusión, demostración y
penetración. Acercamiento al territorio de los instrumentos y mecanismos
o Favorecer la adaptación y desarrollo en cada empresa, según sus
posibilidades de las líneas estratégicas de I+D y comercio internacional
marcadas por la Unión Europea
o Contribuir a la mejora de los costes logísticos y favorecer la internalización
de todos ellos.
o
•
•
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
171/177
VIII.3. DESARROLLOS FUTUROS
Sobre las base de las conclusiones obtenidas y de las recomendaciones
realizadas, se plantean los siguientes desarrollos futuros:
El primero consistiría en explorar las posibilidades de integrar los objetivos de
las multinacionales operando en España con los objetivos sectoriales. Se parte de la
hipótesis de que en un contexto mucho más competitivo, dentro del mercado interior
europeo o en su entorno directo y en los mercados globales, la pervivencia del sector
de componentes de automóviles español se ha basado en:
a) Su eficiencia productiva, fruto del saber hacer acumulado en más de tres
décadas, lo que ha permitido integrar con éxito los nuevos procesos exigidos
por la producción flexible.
b) La renta de situación que procura la localización de la Península Ibérica en la
cercanía de las plantas occidentales y en la trayectoria casi obligada en su
momento para la expansión de esos mercados.
Sin embargo, esa ventaja competitiva se ve amenazada por la emergencia de
nuevos productores dentro y fuera del mercado interior, en sus proximidades o más
lejanos, cuyo saber hacer crece aceleradamente. También por el potencial de los
mercados de los países emergentes, donde se presenta un amplio recorrido en sus
necesidades de motorización. Ello está desplazando el centro de gravedad de la
industria del automóvil hacia el Pacífico. La crisis económica actual que azota con más
fuerza a los países desarrollados, los problemas de congestión y la necesidad de una
movilidad sostenible son también amenazas para el futuro del sector cuya viabilidad
pasa por el desarrollo de una política industrial específica y europea.
El segundo pretendería investigar el grado de adaptación de la industria de
componentes a los requerimientos de la movilidad sostenible. Se parte de la hipótesis
de que la necesidad de luchar contra el cambio climático y reducir los impactos
sociales y ambientales de la contaminación, directa o indirectamente ligados a la
congestión urbana, acelerará los cambios hacia un transporte más ecoeficiente. Así, la
industria de fabricación de vehículos deberá abordar e introducir grades
modificaciones y esta exigencia se acelerará con el tiempo. Es por ello necesario
conocer el grado de adaptación de las empresas y plantas del sector de componentes
a los requerimientos de los ensambladores de los «nuevos vehículos», en qué
aspectos se está desarrollando y hasta qué punto son acertados.
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
172/177
BIBLIOGRAFÍA
ACEA (2011): Trade and international harmonisation. Trade Issues. 1st meeting of
Working Group 2 (Trade and international harmonisation) – Presentations. CARS 21
WG2, Meeting 14 February. Brussels
Aláez, R., Bilbao,J.; Camino, V.; Longás, J.C.; (1996); El sector de Automoción:
Nuevas tendencias en la organización productivas. Editorial Civitas. Madrid.
Aláez, R., Bilbao, J., Camino, V. y Longás, J. C. (2011): Reflexiones sobre la crisis de
la industria española del automóvil y sus perspectivas, Información Comercial
Española, núm. 850, págs. 41-56.
ANFAC (2007); “La logística como factor clave de competitividad en el Sector del
Automóvil” ANFAC, Madrid.
ANFAC (2010): Datos básicos del sector, en la web, http://www.anfac.com/estad.htm.
ANFAVEA (2009), Anuário da indústria automobilística brasileira, Asociación Nacional
de
Fabricantes
de
Vehículos
Automotores
del
Brasil
São
Paulo,
http://www.anfavea.com.br.
Artea, K. (2011): Cikautxo suma otra planta en Asia y compra el 50% de la india
Taurus Diario CincoDías 2 de septiembre.
Artea, K. (2011): Marruecos contrata a Mondragón para formar a los trabajadores de
automoción, Diario CincoDías, 9 de septiembre
Banyuls, J. y Lorente, R. (2008): La industria del automóvil en España: reorganización
de la cadena de valor y gestión laboral, XI Jornadas de Economía Crítica, Bilbao, 27 a
29 de marzo
Barciela, F. (2011). Diario El País de 15 de mayo de 2011
Bastida Muiños, C. (2010): “El sector de los componentes de automoción en
Marruecos” NOTAS SECTORIALES. Oficina Económica y Comercial de la Embajada
de España en Casablanca.
Blanch Saera, A. (2009): “El sector de la automoción en China”
NOTAS
SECTORIALES. Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en
Shanghái.
Bueno, E. (1996); “Dirección Estratégica de la Empresa. Metodología, Técnicas y
Casos”. Pirámide. Madrid.
Carrascal Arranz, U y Lobejón Herrero, L.F. (2011): “La dinámica reciente del comercio
exterior de Castilla y León”. BOLETÍN ECONÓMICO DE ICE, Nº 3013, junio, págs. 4354
Cedillo-Campos, M. G. (2003) : L'organisation productive automobile, de la
complication a la complexite: les mêmes outils d'analyse pour les nouveaux defis de
recherche ? un cas applique au reseau de valeur de Nissan au Mexique. Onzieme
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
173/177
rencontre internationale du GERPISA. 11-13 Juin (Ministère de la Recherche, Paris,
France).
CEPAL, (1998): La Inversión Extranjera en América Latina y El Caribe, Informe 1998.
Comisión Económica para América Latina y El Caribe (CEPAL), Santiago de Chile.
Chile
CEPAL, (2010): La Inversión Extranjera en América Latina y El Caribe, Informe 2009.
Comisión Económica para América Latina y El Caribe (CEPAL), Santiago de Chile.
Chile.
Chanaron, J. J. y Boireau, C. (2011) : L’evolution des relations entre les constructeurs
automobiles et leurs fournisseurs d’equipements et composants face a la crise
automobile mundial et aux changements techniques. Livre blanc. Janvier 2011.
Association LUTB 2015. Lyon.
Chanaron, J. J. y Lung, Y. (2002): Les PME face aux recompositions du système
automobile européen, Workshop The internationalisation of European SMEs: culture,
entrepreneurship and competitiveness, organised by the European Commission,
Directorate K – Technology foresight and socio-economic research, Brussels, 28 June
COFACE & COFACE SERVICES (2010): Le secteur automobile dans le monde et en
France,http://www.coface.fr/CofacePortal/ShowBinary/BEA%20Repository/countryRisk
/ fr_FR/attachment/sector/fyg8MiG8BF/EtudeAutomobilejuillet2010.pdf.
Dannenberg, J. y Kleinhans, Ch. (2007): “The coming age of collaboration in the
automotive industry”, Mercer Management Journal, Nº 17, Munich, http://
www.oliverwyman.com/fr/pdf_files/MMJ17-AutoIndustry Collab.pdf.
De La Fuente Herrero, G. (2005). “Las opciones reales en la estrategia empresarial. El
caso del Grupo Antolín”. REVISTA ECONOMÍA INDUSTRIAL, Nº 358.
Estrada, B., Gil, J.I. y Soto, F. (1997): ¿Dónde empieza y dónde termina la industria
del automóvil? Análisis de un caso de externalización productiva: Opel España.
Federación Minerometalúrgica de CC.OO. Cuadernos de la Federación núm. 4. Madrid
EUROPAPRESS (2010): La crisis fulmina 80.000 empleos en el sector del automóvil
en España, Europapress, 27 diciembre. http://www.europapress.es/economia/noticiacrisis-fulmina-80000-empleos-sector-automovil-espana-20101227170106.html.
Frigant, V. (2004): "The globalization of the automotive First Tier Suppliers: an
empirical study (In French)," Cahiers du GRES 2004-16, Groupement de Recherches
Economiques et Sociales.
Frigant V. y Layan J-B. (2009), “Modular production and the new division of labour
within Europe: the perspective of French automotive parts suppliers”, European Urban
and Regional Studies, Vol.16, n° 1, p. 11-25.
García, C. y Tello, P. (2011): “La evolución de la cuota de exportación de los productos
españoles en la última década: el papel de la especialización comercial y de la
competitividad”. BOLETÍN ECONÓMICO BANCO DE ESPAÑA, mayo. Págs. 49-60
García, Ó. (2006): “Subcontratación industrial española” Rev. EL EXPORTADOR,
noviembre, página 59-66
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
174/177
Hacquemand, S., Chagny, O., Piquard, F. et Loire, P. (2010); L’industrie automobile,
en GROUPE ALPHA: GPEC: Politique industrielle et croissance bas carbone : une
approche multi sectorielle. Centre Études & Prospective. http://www.groupealpha.com/fr/etudes-prospective/Publications/notes-cep/gpec-developpementdurab.html
Kotler, Ph. (1987): Marketing Management and Strategy: A Reader. Prentice Hall,
Krugman, P y Obstfeld, M. (2000): Economía Internacional, 5ª edición, Ed.McGrawHill.
Lampón, J.F., Vázquez, X.H. y García-Vázquez, J.M. (2010): Deslocalización en el
sector auxiliar del automóvil ¿con quién compite su planta de producción?, Economía
Industrial, Núm. 376, 2ºTrim., págs. 67-74.
Loire, P., Paris, J.J., Ward, T y Weiss, Ch. (2008) : Analyse de l’évolution de l’industrie
automobile européenne, Programme Communautaire pour l’emploi et la solidarité
sociale (2007-2013), Groupe ALPHA y ALPHAMETRICS.
López Sánchez, M. C. (2005). La Evolución Estratégica de la Industria Automotriz
Mundial. Tesis Maestría. Universidad de las Américas Puebla. México.
Martínez, P. (2011): “España: automoción” www.investinspain.org
Méot, T. (2005): L'industrie automobile en 2004. Division Comptes et études de
l'Industrie, Insee. N° 1036. Agosto. http://www.insee.fr/fr/ffc/docs_ffc/IP1036.pdf
MINISTERIO DE ECONOMÍA Y HACIENDA (2011): Informe de Coyuntura Económica.
Mayo. En la red http://serviciosweb.meh.es/apps/dgpe/textos/ice/infotrim/infpyd2.pdf
MINISTERIO DE INDUSTRIA, TURISMO Y COMERCIO (2009): Plan integral de
automoción, Plan Español para el Estímulo de la Economía y el Empleo. GOBIERNO
DE ESPAÑA. Madrid
MINISTERIO DE INDUSTRIA, TURISMO Y COMERCIO (2010): Plan Integral de
Política Industrial 2020, Secretaría General de Industria, Madrid
Montoro Sánchez, M. A. (2005). “El modelo Gestamp Automoción en la industria
auxiliar del automóvil”. REVISTA ECONOMÍA INDUSTRIAL, Nº 358.
Navas López, J. E. (2007); La dirección estratégica de la empresa: teoría y
aplicaciones. Thomson Civitas. Madrid.
OECD (2010): The Automobile Industry in and Beyond the Crisis, Economic Outlook,
vol. 2009, no. 2, Paris. Pag. 81 - 112
OECD (2011): OECD Economic Outlook, Volume 2011/1.Paris.
OECD (2011), “Recent developments in the automobile industry”, OECD Economics
Department Policy Notes, No. 7.
OIT (2005): Tendencias de la industria automotriz que afectan a los proveedores de
componentes, Organización Internacional del Trabajo, Ginebra
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
175/177
OEME (2010) “Segundo informe de la empresa multinacional española. La
multinacional española ante el nuevo escenario internacional”. OBSERVATORIO DE
LA EMPRESA MULTINACIONAL ESPAÑOLA. Madrid
OICA (2007): About Us. Organización Internacional de Constructores de Automóviles.
http://oica.net/.
Ortiz-Villajos, José M. (2010): “Aproximación a la historia de la industria de equipos y
componentes de automoción en España”, Investigaciones de Historia Económica,
Febrero, Nº 16, pp. 135-172.
Pascale, R.T. y Athos, A.G. (1981): The art of Japanese management: applications for
American executives, Simon and Schuster,
Pedersini, R. (2004) : Les relations industrielles dans l’industrie automobile,
EUROFOUND, http://www.eurofound.europa.eu/eiro/index.htm.
Porter, M. (1980): Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors, Free Press, New York.
Porter, M. (1985): Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, Free Press, New York
PricewaterhouseCoopers (2009); “Plan de Actuación para la Mejora de la
Competitividad del Sector de Automoción de Aragón” y “Termómetro del sector de
automoción en Aragón” Clúster de automoción de Aragón. Zaragoza.
Prieto, M. (2005): Segmentation du Marché Automobile Européen: Une Analyse
Empirique, Séminaire d’Etudes et de Statistiques Appliquées à la Modélisation en
Economie. XVèmes Journées. Rennes, 26 y 27 septiembre.
Sáez Vacas, F, García, O. Palao, J. y Rojo, P.(2003): Temas básicos de innovación
tecnológica en las empresas. En la red: http://turing.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/
indicecontenidos.html
SERNAUTO, (2011). “Informe del sector de equipos y componentes de automoción
2011”, SERNAUTO, Madrid.
THE NEW YORK TIMES (2011): Automotive Industry Crisis, Viernes, 2 de septiembre.
Nueva York.
Tirole, J. (1989): La teoría de la organización industrial. Barcelona: Ariel.
Vasques, F. y Amor, S. (2011): “1st meeting of Working Group 3 (Industrial, social and
territorial aspects of competitiveness)” D. G. Emploiment, Socials Affairs and Inclusión
.Presentations. CARS 21 WG2, Meeting 22 February. Brussels
Vega Crespo, J y Álvarez López, M. A. (2011): “Estrategias de competitividad exterior
de la economía española”. PRINCIPIOS, ESTUDIOS DE ECONOMÍA POLÍTICA Nº
18 ENERO. PP 31-46.
WHITE HOUSE (2011) The Resurgence of the American Automotive Industry. WHITE
HOUSE, EEUU.
En la red www.gestamp.com
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
176/177
En la red http://www.cincodias.com/articulo/empresas/delphi-planea-triplicar-ventasespana-anos/20110404cdscdiemp_18/#despiece1
En la red http://webcache.googleusercontent.com/search?hl=es&rlz= 1T4GGIH_es
ES218ES220&q=cache:WaxlXpq732oJ:https://www.creadeonline.com/delphi/docs/
DASE puertoreal.pdf+delphi+espa%C3%B1a&ct=clnk
En la red http://www.eleconomista.es/empresas-finanzas/noticias/255660/08/07
En la red www.nagares.com
En red http://www.finanzas.com
En la red www.grupoantolin.com
En la red. www.ficosa.com
En la red www.cieautomotive.com
POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE
FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN
177/177