114 CAPITULO IV. PROPUESTA DE UN SISTEMA DE SUCESION

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CAPITULO IV.
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE SUCESION GERENCIAL GENERATIVA PARA
LOGRAR EL ÓPTIMO DESEMPEÑO DE LOS MANDOS MEDIOS ASPIRANTES A
GERENTES
El escenario económico actual, está caracterizado por una evolución
tecnológica que abre el acceso a nuevas generaciones de profesionales al
mercado laboral, lo que hace que las personas estén adquiriendo un valor
diferencial y estratégico de gran relevancia.
El Sistema que se propone en este capítulo consta de cinco fases, para
iniciar se desarrollan el objetivos general y los específicos, luego se plantea la
importancia de la propuesta, para luego exponer la justificación; luego de esta
introducción se desarrolla la propuesta la cual comienza con la fase I denominada
Premisas Básicas, la fase II llamada Situación Actual/futura, la fase III
Establecimiento de los mapas de carreras, la fase IV Planes de Sucesión y la fase V
Generativa.
Para finalizar se presenta el plan de implementación con sus objetivos, estrategias y
políticas, así como también del presupuesto y cronograma.
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1. OBJETIVOS
1.1. GENERAL
Proponer un Sistema de Sucesión Gerencial Generativa para ser aplicado en las
empresas de la Industria Química Farmacéutica en el Área Metropolitana de San
Salvador, que permita optimizar el desempeño de los mandos medios aspirantes
a Gerentes.
1.2. ESPECIFICOS
Proporcionar a los Gerentes Generales y de Recursos Humanos de la Industria
Química Farmacéutica
una herramienta que les ayude a
desarrollar a los
empleados para promoverlos a puestos gerenciales
Contribuir a mejorar los métodos de selección de puestos gerenciales con que
cuenta los las empresas de esta industria con el objeto de optimizar el
desempeño.
Mejorar el desarrollo de gerentes
mediante la utilización de estrategias que
surjan de la aplicación del sistema de sucesión gerencial generativa.
116
2. JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA
El Sistema de Sucesión Gerencial Generativa es una herramienta que ayudará
a mejorar la administración del Recurso Humano a través de la continuidad gerencial,
pues facilitará identificar con claridad cual es el potencial que las empresas poseen.
Debido a la constante rotación de puestos que se presenta en las empresas,
en la mayoría de los casos, las personas que contratan realizan su trabajo con base
a la prueba y error, lo que muchas veces ocasiona pérdidas en tiempo y dinero; con
el Sistema de Sucesión Gerencial Generativa, se minimiza este problema, debido a
que si un empleado decide abandonar la organización, hay otra que esta preparada
para sustituirlo de forma eficiente, sin embargo, para lograr este propósito, la
organización debe contar con la herramienta que se propone.
3. IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA
La propuesta viene a agrupar un buen numero de herramientas que existen en
el área de Recursos Humanos, dentro de ellas se pueden mencionar: Descripción de
puestos, evaluación de desempeño, capacitaciones, entre otras; es por ello que se
vuelve necesario la implantación del sistema propuesto.
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Además, con los tratados de libre comercio que se están suscribiendo, las
empresas deben poner un mayor grado de esfuerzo por la competencia que viene. El
Sistema de Sucesión Gerencial Generativa que se propone, pretende dar continuidad
gerencial principalmente, aunque también puede ser aplicado a toda la organización
para que sea una herramienta que ayude a solucionar los conflictos, de transición de
mandos, y de transmisión de conocimiento.
En la Industria Química Farmacéutica de El Salvador muy pocas compañías
tienen un programa de desarrollo gerencial, y las que cuentan con uno, no valoran el
impacto que este podría causar en la empresa y por ende en sus empleados.
Es importante señalar, que lo novedoso del sistema de Sucesión Gerencial
Generativa radica en que evita que los gerentes y todos los miembros de la empresa
continúen desarrollándose en forma aislada e involucra desde los directivos hasta el
último miembro de la empresa.
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4. DISEÑO DE UN SISTEMA DE SUCESIÓN GERENCIAL GENERATIVA PARA
LOGRAR EL ÓPTIMO DESEMPEÑO DE LOS MANDOS MEDIOS ASPIRANTES
A GERENTES.
4.1. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
4.1.1.
Objetivo General
Garantizar la continuidad gerencial con un enfoque generativo de los mandos
medios
4.1.2.
Objetivos Específicos
•
Fomentar los planes de carrera profesional dentro de la empresa.
•
Efectuar ascensos y promociones que garanticen la eficiencia del empleado.
•
Formar empleados integrales comprometidos con su propio desarrollo y el de
la empresa.
4.2. ESQUEMA DEL SISTEMA DE SUCESIÓN GERENCIAL GENERATIVA
A continuación se presenta un esquema de las fases que comprende el sistema
sugerido por el grupo de investigación.
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DISEÑO GRAFICO DEL SISTEMA DE SUCESIÓN GERENCIAL GENERATIVA
Retroalimentación
Fase IV: Planes de Sucesión
Información
Colectivos
Implicado s
ƒ Empresa
ƒ Antecedentes
ƒ Personas
ƒ Puestos
ƒ Dirección
ƒ Mandos
ƒ Entorno
Comercial
Revisión/
Descripción
puestos de
trabajo
Revisión/
Descripción de
los perfiles
puestos
Identificar y
seleccionar al
personal con
alto potencial
de desarrollo
Identificar
puestodestino a
medio y largo
plazo
Evolución de perfiles
Planes de carrera individuales
Fase III: Mapas de carreras y Puntos
Críticos
Fase V: Generativa
Establecimiento
de mapas de
carreras
Diseño y
definición de
procesos de
evolución
Tutorías
Preparación Individual
Seminarios
ƒ Marco de Referencia
ƒ Responsables Implicados
ƒ Una Buena Sensibilización
Socialización
Puntos críticos
Fuente: Grupo de Tesis
Auto perfeccionamiento
Resulta
do
GERENTE GENERATIVO
Fase II : Situación Actual/futura
Fase I: Premisas Básicas
120
4.3. DESARROLLO DEL SISTEMA DE SUCESIÓN GERENCIAL GENERATIVA
PARA UN OPTIMO DESEMPEÑO DE LOS MANDOS MEDIOS.
La elaboración de este Sistema de Sucesión Gerencial Generativa, que
incluirá planes de carreras, sucesión y promoción, incluye cinco fases en las que
toman parte otros procesos y herramientas de la gestión de recursos humanos.
4.3.1.
FASE I. PREMISAS BÁSICAS
La fase uno está compuesta por las premisas básicas, las cuales consisten en
el ambiente esperado en el que operará el Sistema de Sucesión Gerencial
Generativa. Este ambiente se determinará por los siguientes elementos: Información;
dentro del cual se encuentran la empresa, los antecedentes, las personas y los
puestos; los colectivos implicados, estos están compuestos por la dirección, los
mandos, y el entorno empresarial; es necesario mencionar, que toda esa información
ya se encuentra en la empresa, lo que se hará es una recopilación de lo que cuenta
la empresa.
4.3.1.1.
Información
Mientras mayor información se tenga del entorno en donde se desarrollara el
sistema de sucesión gerencial, existen mayores posibilidades que el desarrollo del
mismo siga un curso lógico de acción.
121
a) Empresa
Como por todos es cierto las empresas, nacen, se desarrollan y mueren, esto
depende, en mucho de los casos del tipo de dirección que se implemente.
El sistema de sucesión gerencial generativa es aplicado a todas las
empresas del Sector de la Industria Química Farmacéutica, por lo que es
necesario conocer a fondo cada empresa para implementar el sistema.
b) Antecedentes
Se refiere a la historia de la empresa, es decir desde los primeros pasos;
comenzando con la fundación y haciendo una descripción por las diferentes
etapas de evolución de la misma, hasta llegar a la actualidad
c) Personas
Se refiera al banco de datos de todas las personas que laboran para la
organización.
d) Puestos
Partiendo del organigrama institucional, las empresas deben contar con un
manual de descripción de puestos y perfiles, lo cual facilitará más adelante, la
revisión de los puestos como de los perfiles.
122
4.3.1.2.
Colectivos Implicados
En el ambiente organizacional existen factores que están inmersos y que son
complementarios por tanto es importante considerarlos, estos elementos son: la
dirección, los mandos y el entorno empresarial.
a) Dirección
Es necesario determinar cual es el tipo de dirección con que cuenta la
organización.
b) Mandos
Se refiere a los diferentes niveles jerárquicos que existen dentro de la
empresa.
c) Entorno Empresarial
Este apartado hace referencia a todas las relaciones comerciales que la
empresa tiene con otras organizaciones o personas naturales dentro de las cuales se
mencionan las siguientes: proveedores, clientes, acreedores, entre otros.
4.3.2.
Objetivos y finalidades
Después de recopilar la información en los apartados anteriores es importante
establecer los objetivos y la finalidad porque éstos determinarán el desarrollo y el
alcance del sistema a implementar. Dentro de los objetivos y finalidades se
encuentran, el marco de referencia, los responsables implicados y una buena
sensibilización.
123
4.3.2.1.
El marco de referencia
Es necesario definir el marco de referencia a tener en cuenta durante todo
el proceso. Para ello, la Gerencia General y el Departamento de Recursos
Humanos deben definir las variables organizativas claves en la empresa. En el
siguiente diagrama se puede observar la estructura del marco de referencia.
El marco de referencia
Estructurales
•
Organigrama.
•
Situación Económica.
•
Innovaciones.
•
Previsiones de
crecimiento.
•
Política Salarial.
•
Necesidades de gerentes
Herramientas
disponibles
Cultura de la empresa
•
Sistema de
•
comunicación.
Definición de los puestos
de trabajo.
•
Hábitos y costumbre
• Estilos de gerencia
predominante.
•
Hábitos en la movilidad,
•
Orientación a resultados
•
Confianza en la alta
•
Sistema retributivo.
dirección.
•
Estudio del clima
mando en la detección de
•
Criterios de sucesión
organizacional.
potenciales de sus
rotación y promoción.
humanos.
•
a corto Plazo.
a medio y largo plazo.
Inventario de recursos
Evaluación del
desempeño.
•
Definición de perfiles.
• Nivel de integración de la
línea de mando.
• Capacitación en el puesto de
trabajo.
• Compromiso de la línea de
subordinados
• Existen programas similares
anteriores; grado de madurez
y percepción de la plantilla.
a) Estructurales
Son variables claves dentro de la empresa que deben considerarse al momento
de implementar un Sistema de Sucesión Gerencial Generativa, para que el proyecto
rinda los resultados esperados. Dentro de los estructurales tenemos: el organigrama,
la situación económica, las innovaciones, las previsiones de crecimiento, la política
salarial y las necesidades de gerentes a mediano y largo plazo.
124
i.
Organigrama
Este apartado se refiere a la estructura organizativa de la empresa, el cual
será revisado y actualizado por el Departamento de Recursos Humanos.
ii.
Situación Económica
Sobre la base que las empresas ya tiene bien definido como está su situación
económica, en este apartado se realiza un análisis de tal situación tanto en el ámbito
nacional como internacional, el cuál será elaborado por el Gerente General en
coordinación con el Gerente de Finanzas.
iii.
Innovaciones
Se refiere a todas las innovaciones tecnológicas y al desarrollo de nuevos
productos que se adquieran en el proceso de crecimiento y desarrollo de la empresa.
Es importante conocer como está la empresa en este ámbito.
iv.
Previsiones de crecimiento
Del análisis de la situación económica, se obtendrá información importante
para proyectar el crecimiento de la empresa a mediano y largo plazo.
v.
Política Salarial
Son las formas de pago o recompensa que se entregaran a los empleados de
la organización y es el departamento de recursos humanos en coordinación con la
alta dirección, elaborarla.
125
vi.
Necesidades de Gerentes a medio y largo plazo
De acuerdo a las previsiones de crecimiento se puede determinar si existen
necesidades de nuevos ejecutivos en la organización. Se dice a mediano y largo
plazo porque el sistema a implementarse produce efectos a mediano y largo plazo,
no a corto plazo.
b) Cultura de la empresa
Una forma de asegurar el éxito del sistema a implantar es conocer la cultura de la
empresa, es decir sus propias políticas que la hacen diferente del resto de empresas,
esta cultura puede estar compuesta por: su sistema de comunicación; los hábitos en
la movilidad, rotación y promoción; la orientación a resultados a corto plazo; la
confianza en la alta dirección y los criterios de sucesión.
i.
Sistema de comunicación
Hay que determinar cuales son los canales de comunicación que existen
dentro de la organización.
ii.
Hábitos en la movilidad rotación y promoción
Con esto se pretende verificar con que frecuencia se realizan las promociones
y cuál es el nivel de rotación de puestos dentro de la organización.
126
iii.
Orientación a resultados a corto plazo
Se refiere a que si la empresa tiene la cultura de que los resultados deben ser
a corto plazo y no a largo plazo como se pretende en muchas compañías
iv.
Confianza en la alta dirección
Determinar si los empleados de la organización confían en las decisiones la
alta dirección cuando hay cambios o surgen problemas en la misma.
v.
Criterios de sucesión
Es necesario determinar los diferentes criterios o ideas que se manejan sobre
la sucesión de puesto en la organización.
c) Herramientas disponibles
Cuando se habla de herramientas disponibles, se refiere a todos los recursos que
intervendrán en el desarrollo e implementación del sistema, dentro de estas
herramientas podemos mencionar: definición de los puestos de trabajo y perfiles,
inventario de recursos humanos, evaluación del desempeño y estudio del clima
organizacional, estas herramientas podemos definirlas como sigue:
i.
Definición de los puestos de trabajo
El departamento de recursos humanos con base al organigrama existente,
debe tener definidos los puestos de trabajo de toda la organización.
127
ii.
Inventario de recursos humanos
Se refiera al banco de datos que la organización posee de todas las
personas que laboran para ella.
iii.
Evaluación de desempeño
El Departamento de Recursos Humanos debe poseer una política de
evaluación de desempeño para los empleados en los diferentes niveles de la
organización.
iv.
Estudio del clima organizacional
Se refiere a que si la organización cuenta con un estudio del clima
organizacional, el cual es de suma importancia ya que con ello se facilita la
implementación de las herramientas necesarias para mejorar la parte organizativa de
una empresa.
v.
Definición de perfiles
El Departamento de Recursos Humanos con base a la definición de los
puestos de trabajo debe contar con los perfiles que la persona tiene que cumplir para
ocupar determinado puesto.
d) Hábitos y costumbres
Es importante conocer los hábitos y costumbres que están inmersos dentro de
la empresa, información muy valiosa antes de desarrollar e implantar el sistema,
128
ya que proporcionará las directrices a seguir al momento de dar a conocer el
sistema
i. Estilos de gerencia predominantes
Es necesario conocer que estilos gerenciales predominan en la empresa en
donde se implemente el sistema.
ii. Nivel de integración de la línea de mando
Se refiere al grado de participación que las líneas de mandos tienen con las
funciones de los subordinados, es decir que tanto se involucran en las actividades
de las personas y como complementan con su esfuerzo para que exista una buena
armonía entre ambas partes.
iii. Capacitación en el puesto de trabajo
Con esto se pretende conocer si existe el hábito o costumbre de capacitar
constantemente al personal en lo concerniente al puesto de trabajo.
iv. Compromiso de la línea de mando en la detección de potenciales de sus
subordinados
Es necesario saber si la línea de mando se preocupa por los empleados con
mayor talento para aprovechar ese recurso y seguir desarrollándolo para evitar que
abandonen la organización.
129
v. Existen programas similares anteriores; grado de madurez y percepción
de la plantilla.
Este apartado trata sobre si la Gerencia General ha implementado un modelo
o sistema que pretendió hacer lo mismo que el actual, y la percepción de los
trabajadores sobre éste, así como, el grado de madurez de los empleados para
involucrarse en él.
La definición de este marco de referencia permite, además, prever los
posibles obstáculos o barreras con los que se encontrará el Sistema de
Sucesión Gerencial Generativa; los cuales detallan a continuación:
La Línea de mando
• Formación y adiestramiento
adecuado.
• Implicación en el programa.
• Dedicación del tiempo
necesario
El programa de desarrollo
• Excesiva complejidad y
burocracia.
• Confidencialidad.
• Movilizar el programa por
parte de los recursos
humanos.
Los vicios
• Aparición de listas negras
• Niveles jerárquicos que
malogran el desarrollo de
subordinados.
• Conflictos ínter
departamentales e
interpersonales por la
existencia de intereses
contrapuestos, generados
por las expectativas de los
planes de desarrollo.
Debe ser la gerencia de Recursos Humanos que, conociendo el
funcionamiento de la empresa, debe valorar la posibilidad de aparición de estas
alarmas. En cualquier caso, es preferible prevenir con una venta del Sistema de
Sucesión Gerencial Generativa, que curar con una mala negociación en su
implantación.
130
4.3.2.2.
UNA BUENA SENSIBILIZACION
Nunca hay que olvidar que la implantación del sistema de Sucesión
Gerencial Generativa en la empresa puede inferir lo siguiente para los
profesionales:
a) Una responsabilidad añadida a su puesto.
b) Un control más de su eficacia.
c) Un proceso de cambio que hay que llevar a cabo.
d) Un esfuerzo extra, para el que no siempre se está preparado.
e) Un trabajo más que roba tiempo del día a día.
Todas estas objeciones al Sistema de Sucesión Gerencial Generativa
deben ser anticipadas, al igual que en todo proceso de venta, con una publicidad
de salida al mercado que minimice estos posibles impactos. Así, la presentación
interna debe vender un sistema útil y beneficioso para los profesionales
implicados, de tal forma que los consideren como:
a) Una responsabilidad que fortalece la figura de líder.
b) La tranquilidad de saber cuál es la eficacia valorada y cuál no lo es.
c) Una herramientas de la empresa con visión de futuro que sabe lo que
quiere y pone los medio para conseguirlos.
d) Una nueva tarea a desempeñar, que incrementa su valoración en el
mercado laboral.
131
e) Una inversión de futuro en sus colaboradores que repercutirá en los
resultados.
Una buena campaña de sensibilización sobre el Sistema de Sucesión
Gerencial Generativa debe ser presentada por los integrantes que impulsaran el
proceso, para conseguir lo siguiente:
A continuación se presenta un esquema de cómo puede formularse el proceso
de sensibilización a los empleados; el objetivo principal de este proceso es
cambiar la actitud de los empleaos hacia el Sistema de Sucesión Gerencial
Generativa.
Esquema del proceso de Sensibilización
Presentación del proceso de sensilbilización
• Relación con la estrategia de la empresa y la política de
recursos humanos.
• Objetivos y fines de los programas claros (Visión empresa)
Objetivo
presentación en términos de beneficio para los implicados
(visión empleado)
Presentación del proceso
• Fases: Plazos, responsables, y seguimiento.
• Compromiso de los implicados
• Políticas de contingencias:
Identificación y evaluación de alternativas.
Previsión de riesgos y opciones.
Información de retorno y capacidad de reacción.
• Criterios de medición de la efectividad de la implantación.
Canales de comunicación
Su identificación en el proceso; deben ser flexibles, abiertos y
eficaces.
132
El primer paso(presentación del proceso de sensibilización)
En la presentación debe hacer una evaluación de la relación de la estrategia
de la empresa con la política de recursos humanos; dicha evaluación estará a cargo
del Gerente General y el Gerente de Recursos Humanos, así mismo se deben
retomar los objetivos y fines generales de la empresa, en otras palabras, la visión de
la empresa
El segundo paso
Luego se elaborará el objetivo principal del proceso, el cual esta relacionado con los
beneficios del Sistema de Sucesión Gerencial Generativa proporcionará al personal
que será parte del proceso y en si a todos los empleados, en otras palabras una
visión de empleado.
Tercer paso
Después de elaborado los pasos anteriores se procederá a la presentación del
proceso, el cual contendrá lo siguiente:
•
Fases del Sistema, los plazos para cada uno de estas; así como también los
responsables y el respectivo seguimiento.
•
Compromisos de los implicados, el cual contendrá las tareas especificas que
deben cumplir durante la ejecución del sistema.
133
•
Políticas de contingencias, se redactarán políticas para las eventualidades que
se presenten en la ejecución del sistema.
•
Los responsables de implementación determinaran que criterios deberán
utilizar para determinar la efectividad de la ejecución.
Cuarto paso
Los canales de comunicación, en el marco de referencia ya se cuenta con el sistema
de comunicación que se utiliza en la empresa, por lo que será fácil identificar los
canales de comunicación, teniendo en cuenta que estos deberán ser flexibles,
abiertos y eficaces.
4.3.3.
FASE II SITUACIÓN ACTUAL / FUTURA.
En esta fase se establecerá la situación actual en la que se encuentra la
empresa con relación a los puestos de trabajo, así como de los perfiles de los
puestos para proyectar los cambios a futuro.
4.3.3.1.
Revisión/descripción de los puestos de trabajo.
El primer paso en el análisis de la situación actual de la empresa va
dirigido a adecuar el número y la distribución de los puestos de trabajo
existentes en la organización. En otras palabras una revisión del organigrama
134
existente de la empresa. Este proceso suele realizarlo la gerencia de Recursos
Humanos y aprobarlo la Junta Directiva.
4.3.3.2.
Revisión/descripción de los perfiles de los puestos.
Aprobado el organigrama de la empresa, es necesario revisar los perfiles
de los puestos, en los que se estructura la empresa. Hay varias maneras de
hacerlo: por funciones / tareas; por responsabilidades; por factores de
desempeño o por competencias. Sea una u otra manera utilizada, hay que tener
en cuenta que es el primer pilar en el que se sustentara el diseño del sistema y,
por lo tanto, ha de estar perfectamente detallado, definido y establecido.
Para ilustrarlo mejor se presenta un ejemplo, en el que se verá como se pueden
establecer las rutas principales en el área de calidad de una empresa. Hay que
partir de los perfiles de los puestos en un sistema de gestión por competencia
que estructuran el área:
¾ Gerente de Producción (GP)
¾ Subgerente de Calidad (SC)
¾ Subgerente de Producción(SP)
¾ Jefe de Producción(JP)
Los perfiles que se presentan a continuación, han sido retomados de los
estándares internacionales de perfiles de puestos.
135
Gerente de Producción (GP)
Grafica de Conocimientos Específicos
Gráfica 1
Conocimiento de mercadocompetencia
Organización Administrativa
Dirección equipos de trabajo
Gestión de proyectos
Reingeniería
Sistemas de gestión de calidad
Procesos
Productos y servicios
Relaciones publicas
0
1
2
Básico
3
4
5
Medio
6
7
Avanzado
8
9 10
Maestría
Como se puede apreciar en la gráfica anterior, se presenta los
requerimientos en materia de conocimientos específicos de las diferentes áreas
que el ocupante de este puesto debe poseer. Por ejemplo el candidato a este
puesto debe contar con una ponderación de nueve en conocimientos de
mercado-competencia que está clasificado como un conocimiento a nivel
maestría.
Grafica de Cualidades/Capacidades
Gráfica 2
Negociación
Habilidad administrativa
Liderazgo
Influencia
Persuasión
Compromiso
Trabajo en equipo
Satisfacción clientes
Orientación a resultados
0
1
Conveniente
2
Necesaria
3
Importante
4
Critica
En el caso de este grafico, se presenta los requerimientos en materia de
cualidades/capacidades que el ocupante de este puesto debe poseer o
desarrollar. Por ejemplo el candidato a este puesto debe contar con una
136
ponderación de cuatro en capacidad de negociación que esta catalogado a nivel
crítico.
Subgerente de Calidad (SC)
Grafica de Conocimientos Específicos
Gráfica 3
Conocimiento de mercadocompetencia
Organización Administrativa
Dirección equipos de trabajo
Gestión de proyectos
Reingeniería
Sistemas de gestión de calidad
Procesos
Productos y servicios
Relaciones publicas
0
1
2
Básico
3
4
5
Medio
6
7
Avanzado
8
9 10
Maestría
El perfil de un subgerente de calidad, presenta los requerimientos en
materia de conocimientos específicos de las diferentes áreas que el ocupante de
este puesto debe poseer. Por ejemplo el candidato a este puesto debe contar
con una ponderación de ocho en conocimientos en organización administrativa
que esta clasificado como un conocimiento a nivel avanzado.
Grafica de Cualidades/Capacidades
Gráfica 4
Negociación
Habilidad administrativa
Liderazgo
Influencia
Persuasión
Compromiso
Trabajo en equipo
Satisfacción clientes
Orientación a resultados
0
1
Conveniente
2
Necesaria
3
Importante
4
Critica
137
Siguiendo con el perfil de subgerente de calidad, se presentan los
requerimientos en materia de cualidades/capacidades que el ocupante de este
puesto debe poseer o desarrollar. Por ejemplo el candidato a este puesto debe
contar con una ponderación de tres en habilidad administrativa que esta
catalogado a nivel importante.
Subgerente de Producción(SP)
Grafica de Conocimientos Específicos
Gráfica 5
Conocimiento de mercadocompetencia
Organización Administrativa
Dirección equipos de trabajo
Gestión de proyectos
Reingeniería
Sistemas de gestión de calidad
Procesos
Productos y servicios
Relaciones publicas
0
1
2
Básico
3
4
5
Medio
6
7
Avanzado
8
9 10
Maestría
Como se puede apreciar en la gráfica anterior, se presenta los
requerimientos en materia de conocimientos específicos de las diferentes áreas
que el ocupante de este puesto debe poseer. Por ejemplo el candidato a este
puesto debe contar con una ponderación de ocho en conocimientos en dirección
de equipos de trabajo que esta clasificado como un conocimiento a nivel de
avanzado.
En la gráfica siguiente, se presenta los requerimientos en materia de
cualidades/capacidades que el ocupante de este puesto debe poseer o
desarrollar. Por ejemplo el candidato a este puesto debe contar con una
ponderación de tres en liderazgo que esta catalogado a nivel importante.
138
Grafica de Cualidades/Capacidades
Gráfica 6
Negociación
Habilidad administrativa
Liderazgo
Influencia
Persuasión
Relaciones humanas
Compromiso
Trabajo en equipo
Satisfacción clientes
Orientación a resultados
0
1
Conveniente
2
Necesaria
3
Importante
4
Critica
Jefe de Producción(JP)
Grafica de Conocimientos Específicos
Gráfica 7
Conocimiento de mercadocompetencia
Organización Administrativa
Dirección equipos de trabajo
Gestión de proyectos
Reingeniería
Sistemas de gestión de calidad
Procesos
Productos y servicios
Relaciones publicas
0
1
2
Básico
3
4
5
Medio
6
7
Avanzado
8
9 10
Maestría
Se puede observar en la gráfica anterior, se presentan los requerimientos
en materia de conocimientos específicos de las diferentes áreas que el ocupante
de este puesto debe poseer. Por ejemplo el candidato a este puesto debe contar
con una ponderación de cinco en conocimientos de reingeniería que esta
clasificado como un conocimiento a nivel de medio.
139
Grafica de Cualidades/Capacidades
Gráfica 8.
Negociación
Habilidad administrativa
Liderazgo
Influencia
Persuasión
Relaciones humanas
Compromiso
Trabajo en equipo
Satisfacción clientes
Orientación a resultados
0
1
Conveniente
2
Necesaria
3
Importante
4
Critica
Siguiendo con el puesto de Jefe Producción en la gráfica anterior, se
presenta los requerimientos en materia de cualidades/capacidades que el
ocupante de este puesto debe poseer o desarrollar. Por ejemplo el candidato a
este puesto debe contar con una ponderación de dos en la influencia que esta
catalogado a nivel importante.
En la especificación de cualidades/capacidades es necesario que cada
una de ellas se defina de una forma clara, concreta y concisa:
•
Orientación a resultados. Motivación para el cumplimiento de objetivos y la
consecución de resultados. Utilización del criterio del negocio en los casos
en que haya que tomar decisiones sobre alternativas distintas.
•
Satisfacción a clientes. Preocupación por sincronizar las necesidades de
los clientes con las propias, de forma que se pueda generar una relación
de colaboración permanente de compra de productos o servicios.
140
•
Trabajo en equipo. Actitud de trabajo en equipo, dando prioridad a su éxito
frente al éxito personal y facilitando los recursos adecuados en cada
momento.
Solo de esta forma se cumplirá el doble objetivo de utilidad: para empresa
y para empleado. En la implementación debe completarse esta descripción
detallada con un proceso de comunicación que asegure su entendimiento
homogéneo
4.3.3.3.
Evolución de perfiles
Conocidos y definidos los perfiles de los puestos de trabajo de la
empresa, el siguiente paso es comparar las diferencias entre ellos. Sólo así se
podrá especificar posteriormente tanto las rutas posibles de movilidad, como los
pasos necesarios para recorrerlas.
En el ejemplo aquí presentado se comparan las matrices de conocimiento
específicos y cualidades/capacidades entre el puesto de Subgerente de
Calidad(SC) y el nivel jerárquico superior: Gerente de Producción(GP).
Evolución Subgerente de Calidad(SC)-Gerente de Producción(GP)
Como se puede apreciar en la gráfica siguiente, se comparan los perfiles
de los puestos en mención en materia de conocimientos específicos. Por
141
ejemplo la comparación muestra que el Subgerente de Calidad necesita elevar el
conocimiento en mercado competencia de ocho a nueve que equivale a maestría
y que es el conocimiento que tiene el Gerente de Producción
Grafica Comparativa de Conocimientos Específicos
Gráfica 9
Conocimiento de mercadocompetencia
Organización Administrativa
Dirección equipos de trabajo
Gestión de proyectos
Reingeniería
Sistemas de gestión de calidad
Procesos
Productos y servicios
Relaciones publicas
0
1
2
Básico
3
4
5
Medio
6
7
Avanzado
8
9 10
Maestría
Subgerente de Calidad
Gerente de Producción
.
En la gráfica siguiente, se comparan los perfiles de los puestos en
mención en materia de Cualidades/Capacidades. Por ejemplo la comparación
muestra que el Subgerente de Calidad necesita elevar la capacidad de
negociación de tres a cuatro que equivale a critica y que es la capacidad que
ostenta el Gerente de Producción.
142
Grafica Comparativa de Cualidades/Capacidades
Gráfica 10
Negociación
Habilidad administrativa
Liderazgo
Influencia
Persuasión
Compromiso
Trabajo en equipo
Satisfacción clientes
Orientación a resultados
0
1
Conveniente
2
Necesaria
3
Importante
4
Critica
Subgerente de Calidad
Gerente de Producción
Evolución Subgerente de Producción(SP)-Gerente de Producción(GP)
Como se puede apreciar en la gráfica siguiente, se comparan los perfiles
de los puestos en mención en materia de Conocimiento especifico. Por ejemplo
la comparación muestra que el Subgerente de Producción necesita disminuir los
conocimientos en organización administrativa de ocho a cinco que equivale a un
conocimiento medio para un Gerente de Producción.
143
Grafica Comparativa de Conocimientos Específicos
Gráfica 11
Conocimiento de mercadocompetencia
Organización Administrativa
Dirección equipos de trabajo
Gestión de proyectos
Reingeniería
Procesos
Productos y servicios
Relaciones publicas
0
1
2
Básico
3
4
5
Medio
6
7
Avanzado
8
9 10
Maestría
Subgerente de Producción
Gerente de Producción
Grafica Comparativa de Cualidades/Capacidades
Gráfica 12
Negociación
Habilidad administrativa
Liderazgo
Influencia
Persuasión
Compromiso
Trabajo en equipo
Satisfacción clientes
Orientación a resultados
0
1
Conveniente
2
Necesaria
3
Importante
4
Critica
Subgerente de Producción
Gerente de Producción
En la gráfica anterior, se comparan los perfiles de los puestos en mención
en materia de Cualidades/Capacidades. Por ejemplo la comparación muestra
144
que el Subgerente de Producción necesita elevar la capacidad de liderazgo de
tres a cuatro que equivale a critica y que es la capacidad que ostenta el Gerente
de Producción.
Evolución Subgerente de Calidad(SC)-Subgerente de Producción(SP)
Como se puede apreciar en la gráfica siguiente, se comparan los perfiles
de los puestos en mención en materia de Conocimiento especifico. Por ejemplo
la comparación muestra que el Subgerente de Calidad necesita disminuir los
conocimientos en dirección de equipos de trabajo de diez a ocho que equivale a
un conocimiento avanzado para un Subgerente de Producción.
Grafica Comparativa de Conocimientos Específicos
Gráfica 13
Conocimiento de mercadocompetencia
Organización Administrativa
Dirección equipos de trabajo
Gestión de proyectos
Reingeniería
Sistemas de gestión de calidad
Procesos
Productos y servicios
Relaciones publicas
0
Subgerente de Calidad
Subgerente de Producción
1
2
Básico
3
4
5
Medio
6
7
Avanzado
8
9 10
Maestría
145
Grafica Comparativa de Cualidades/Capacidades
Gráfica 14
Negociación
Habilidad Administrativa
Liderazgo
Influencia
Persuasión
Relaciones humanas
Adaptabilidad
Compromiso
Trabajo en equipo
Satisfacción clientes
Orientación a resultados
0
1
Conveniente
2
Necesaria
3
Importante
4
Critica
Subgerente de Calidad
Subgerente de Producción
Como se puede apreciar en la gráfica anterior, se comparan los perfiles de los
puestos en mención en materia de Cualidades/Capacidades. Por ejemplo la
comparación muestra que el Subgerente de Producción necesita elevar la
capacidad de liderazgo de tres a cuatro que equivale a critica y que es la
capacidad que ostenta el Gerente de Producción.
Es importante destacar que cuando se habla de evolución de perfiles no
se trata sólo de un incremento de alguna cualidad o conocimiento sino también
de su disminución. Probablemente, este sea uno de los mayores esfuerzos a
realizar por el empleado debido a que:
146
•
Se siente cómodo y seguro con los conocimientos o capacidades que
tiene ampliamente desarrollados y utiliza de forma sistemática y fácil en el
puesto actual.
•
Esta acostumbrado a que se le valore por las competencias que desarrolla
actualmente y puede considerar arriesgado variar esa valoración; cuando
en realidad es por el cambio del peso especifico de esa capacidad lo que
será valorado.
•
Es más atractivo aprender y desarrollar competencias que desligarse de
las ya aprendidas.
De nuevo será durante la implantación del sistema cuando deberá
asegurarse (con otras herramientas como la capacitación en el puesto, tutorías
y/o sistemas de evaluación del desempeño) una evolución del empleado en
todos los aspectos diferenciadores entre un puesto y otro, haciendo un
seguimiento
especial
en
la
adjudicación
de
peso
especifico
de
cada
capacidad/cualidad y conocimiento.
4.3.4.
FASE III MAPAS DE CARRERAS Y PUNTOS CRITICOS
En esta fase se deben desarrollar las rutas más idóneas que se deben seguir
para acceder a los diferente puestos, así como el cumplimiento de los puntos críticos,
es decir los aspectos claves para recorrer los puestos.
147
4.3.4.1.
Establecimiento de mapas de carreras
Una vez definida la estructura de puestos, los perfiles de cada uno y
analizada la evolución entre ellos, el paso siguiente es establecer las vías
necesarias para circular por los puestos.
En el diseño de los mapas de carreras no se puede aplicar la máxima
“todos los caminos llevan a Roma”. Si así se hiciese, sólo se conseguirá formar
un magnifico atasco que desesperaría al usuario, quienes llegarían mal y tarde a
su destino.
Por ello, partiendo de la información de la que ya se dispone, se deben
establecer las vías principales y secundarias que intercomuniquen los puestos
para obtener rutas adecuadas, rápidas y eficaces.
Estas rutas deberán establecer el camino de promoción y/o movilidad del
puesto más lógico, rápido y accesible.
Comparando los cuatro perfiles del ejemplo, se deben establecer las rutas
más lógicas. Así, se compara la evolución de los perfiles Gerente de Producción,
del Subgerente de Producción y Jefe de Producción entre sí, se comprueba que
la ruta mas lógica y menos traumáticas en el desarrollo es la siguiente:
148
Subgerente de
Producción
Gerente de Producción
Jefe de Producción
El análisis de la evolución de dos aspectos de estos perfiles para
comprobar la ruta establecida seria el siguiente:
En el análisis se comprueba que el desarrollo del Jefe de Producción para
acceder al cargo de Gerente de Producción requiere un gran esfuerzo de medio
(5) a maestría (10) para reingeniería, y de necesaria (2) a critica (4), en
influencia, y bastantes años de experiencia. Sin embargo, el puesto de
Subgerente de Producción, aparece como un paso intermedio adecuado para el
desarrollo del conocimiento y habilidades necesarias para acceder al cargo de
Gerente de Producción.
Evolución
Reingeniería
JF
5
(medio)
SP
GP
8
(avanzado)
10
(maestría)
3
2
5
Influencia
2
(necesaria)
3
(importante)
1
2
JF: Jefe de
Producción
SP:
Subgerente de
Producción
GP: Gerente de
Producción
1
4
(critica)
149
Y el análisis de la evolución de aspectos como conocimiento del mercado
y negociación seria el siguiente:
Evolución
Conocimiento de
mercado
JF
SP
5
(medio)
4
9
(maestría)
SC
-1
8
(avanzado)
3
Negociación
3
(importante
1
4
(critica)
-1
3
(importante)
0
JF: Jefe de Producción
SP: Subgerente
de Producción
GP: Subgerente
de Calidad
La evolución de estos dos aspecto entre el puesto de JF a el de SP es de
incremento y, sin embargo, su evolución de SP a SC es de disminución. No
parece que tenga sentido pasar por el cargo de SC para acceder al de GP.
Sin embargo, esto no es del todo cierto. El perfil del SC presenta unos
niveles bajos en ambos aspectos y la persona que lo ocupe deberá
desarrollarlos para su carrera profesional (ya sea en la empresa o en otra).
Para acceder al puesto de SP, tendrán que pasar algunos años y
experiencia que permitirán adquirir este desarrollo. Parece claro, que si sé
continua con esta evolución, se accederá al puesto de GP, donde el peso
150
especifico de ambos aspectos disminuye a favor de otros aspectos gerenciales:
pero esa experiencia y esos conocimiento permanecen. Si el acceso al puesto
de GP se hiciese de forma directa desde el JF, estos conocimientos acumulados
no existirían (a no ser que se estableciese un periodo de transición muy largo).
Análisis de los perfiles de los puestos de Subgerente de Calidad(SC),
Subgerente de Producción(GP) y Gerente de Producción(GP).
Como se ve en los cuadros comparativos de los perfiles gráfica 9, 10, 11 y
12, las variaciones presentadas son similares en ambos casos, si bien de SC a
GP hay una mayor incidencia en conocimientos específicos y de SP a GP se
incide más en el desarrollo de cualidades y capacidades.
Así, el SC(cuyo cargo tiene en un nivel mayor los componentes
gerenciales) deberá ser más técnico y el SP (cuyo puesto tienen mayor nivel los
componentes técnicos) deberá gerenciar más.
Desde esta premisa, existe la posibilidad de establecer una ruta más. La de
puesto de SC al puesto de SG y viceversa.
Evolución Subgerente de Calidad-Gerente de Producción
151
La evolución reflejada en la grafica 13 y 14, entre ambos puestos permite
establecer esta ruta de doble sentido, sin que constituya una condición indispensable
para acceder al puesto de GP.
Configuración definitiva del mapa de carreras, tras el análisis:
Gerente de Producción
Subgerente de Calidad
Subgerente de
Producción
Jefe de Producción
4.3.4.2.
Diseño y Definición de Procesos de Evolución
Partiendo del mapa de carreras definido, el siguiente paso consiste en identificar
los aspectos claves:
•
Cual es el desempeño, potencial y la formación necesaria para recorrer las
rutas; información que aportaran otras herramientas de la gestión integrada de
recursos humanos(evaluación de desempeño y gestión de formación),
apoyándose en los cuadros de evolución de puestos)
•
Que periodo de tiempo estimado es necesario para que se produzca la
evolución de una persona de un puesto a otro: estos periodos se establecerán
en función de la información recogida en el apartado anterior, si bien, siempre
se deberá ser lo suficientemente flexible en la implementación del sistema,
pues el perfil de la persona que ocupe el puesto puede dilatar o acortar este
periodo.
152
Gerente de Producción
5 años
33 años
Subgerente de Calidad
Subgerente de
Producción
3 años
Jefe de Producción
Por ultimo, hay que señalar que, tanto la estrategia y política de la alta
dirección como el sistema de retribución, pueden variar en momentos concretos los
planes de carreras diseñados. Así, una variación en el volumen de negocios,
resultados y márgenes pueden ser causantes de la paralización, ralentización e
incluso modificación de los puestos definidos y rutas establecidas.
4.3.4.3.
Puntos Críticos
En el diseño de los mapas de carrera sólo queda un último paso: señalar que
aspectos son considerados claves para ocupar un puesto.
Como se ha visto en el capitulo II, al hablar de para qué y por qué el Sistema
de Sucesión Gerencial Generativa una de sus utilidades es favorecer la retención del
personal clave y asegurar la continuidad gerencial. Por ello, en el caso que tener que
realizar una contra oferta a un empleado y para cubrir de la mejor forma posible el
GAP gerencial, hay que conocer que aspectos son críticos a la hora de tomar
determinadas decisiones.
153
Aspectos críticos del ejemplo presentado:
•
La única ruta para acceder a Subgerente de Producción es la trazada desde el
puesto de Jefe de Producción.
•
Con independencia del periodo de tiempo transcurrido nadie podrá acceder a
los puestos de Gerente de Producción o Subgerente de Producción sin haber
alcanzado la maestría en reingeniería.
•
La capacidad de habilidad comunicativa es básica para los tres primeros
puestos y es condición indispensable para acceder a ellos.
•
En ningún caso se podrá acceder al puesto de Gerente de Producción sin
haber pasado por los puestos de Subgerente de Producción o Subgerente de
Calidad.
4.3.5.
FASE IV. PLANES DE SUCESIÓN.
La sucesión y promoción consiste en la elección por parte de los directivos
de los colaboradores que previsiblemente les sustituirán y en la preparación para
la sucesión de su cargo.
Los planes de sucesión y promoción persiguen unos objetivos específicos:
a) Anticiparse a las carencias de dirección: identificar los puestos claves
bloqueados por falta de sustitutos.
b) Reducir el impacto de los cambios de dirección.
154
c) Estimular la progresión profesional según la continuidad en la empresa y
la adquisición de experiencia.
4.3.5.2.
Identificación y selección del personal con alto potencial de
desarrollo
Partiendo del mapa de carreras definido en la fase anterior, hay que
identificar en el grupo a las personas con alto potencial que puedan ser objetivo
de planes de carrera individuales. El resto podrá seguir promocionando según
las rutas profesionales definidas a medio y largo plazo. El proceso a seguir es el
siguiente:
a) Analizar los perfiles profesionales o requisitos que exigen a sus ocupantes
los puestos de trabajo implicados.
b) Analizar
el
perfil
individual
(habilidad
directa,
técnicas,
nivel
de
desempeño, etc.) de las personas que ocupan estos puestos mediante la
información ya disponible, cuestionarios, evaluaciones por superiores y/o
expertos.
c) Establecer el potencial de desarrollo de estas personas, en función sobre
todo de su nivel de adecuación al puesto y del nivel de desempeño
alcanzado en los últimos años.
155
4.3.5.3.
Identificación de puestos-destino a medio y largo plazo
Se trata de localizar los puestos caracterizados por un déficit de personal
a medio y largo plazo con objeto de cubrirlos mediante planes de promoción,
basados en planes de carrera individuales. Para ello en necesario la
comparación de dos análisis.
•
La dimensión de la plantilla deseada durante tres y cinco años, necesaria
para cubrir los objetivos de negocios definidos en el plan estratégico y
política general de recursos humanos.
•
La dimensión de la plantilla por puesto esperada para tres y cinco años,
sin contar con selecciones externas y teniendo en cuenta una rotación
media por puestos (salidas voluntaria y forzosas) y la pirámide de edades
(jubilaciones, mortandad, etc.)
Comparando ambos análisis se obtendrá una desviación que indicara las
necesidades de personal por puesto a medio y largo plazo.
4.3.5.4.
Diseño de Planes de Carrera Individuales
Identificados y seleccionadas las personas con alto potencial y detectadas las
necesidades del personal por puesto, a medio y largo plazo el siguiente paso es
diseñar los planes que permitan el desarrollo de estas personas en el tiempo y la
forma deseados.
156
En primer lugar es necesario entrevistar a las personas con alto potencial de
desarrollo, seleccionadas para contrastar su interés profesional; Su actitud hacia la
empresa, su capacidad de asunción de puestos de responsabilidad y sus inquietudes
de desarrollo. De estas entrevistas saldrá la selección definitiva de personas a
incorporar a los planes de carreras individuales.
A continuación se relacionarán los puestos destino y las posibles rutas
profesionales ya definidas que mejor encajen con la persona seleccionada con el
objetivo de diseñar el plan de carreras individualizado para cada seleccionado,
conjugando las necesidades de la organización con los interés profesionales del
implicado.
En estos planes de sucesiones personales se establecerá un programa de
desarrollo y formación a la medida de cada implicado.
Es importante analizar un ultimo aspecto el costo-beneficio del plan de
carreras individual, valorando y sospechando los siguientes aspectos:
a) Determinación de los dias/horas a invertir en el diseño y en el desarrollo del
plan, así como los recursos técnicos y humanos necesarios.
b) Estimación de los presupuestos económicos.
c) Previsión del impacto del plan de carreras (cumplimiento de objetivos) y
traducción, en la medida de lo posible a resultados objetivos(nivel de
157
descenso en la rotación y el absentismo, reducción de costos en selección
externa).
4.3.6.
FASE V GENERATIVA
Esta fase esta compuesta por todos las herramientas que el candidato
seleccionado deber recibir en tutorías, seminarios, así como por sus mismo medios,
los conocimientos adquiridos deben estar enfocados a conocer de todo.
4.3.6.2.
Tutorías
Las tutorías deben estar orientadas a perfeccionar las relaciones que se
establezcan entre empleados de rango superior en inferior o entre iguales. El papel
del directivo es de asesoramiento, modelo de comportamiento, facilitación de
contactos y el apoyo en general.
Pautas para una tutoría eficaz.
1. Definir los objetivos de forma concreta y clara, siempre pensando en objetivos
que cumplan el objetivo del directivo y beneficien al empleado, no esta de más
recordar que estamos ante una tutoría para el desarrollo profesional del empleado
no para repasar el cumplimiento de objetivos impuestos.
2. Hacer hincapié en los resultados vocacionales y la formación que el tutelado
necesita o desea recibir.
158
3. Establecer las pautas de comunicación: crear el clima necesario de confianza
para asegurar una comunicación fluida y realista. El empleado necesita sentir que
es escuchado y que no se trata de una sesión de control.
4. Formar a los tutores para lograr que el proceso proporcione valor y resultados. La
formación debe incluir pautas sobre habilidades de comunicación.
5. Fomentar la independencia del empleado. El tutor debe realizar la labor del
entrevistador: dirigir la entrevista, sacar conclusiones, resumir los aspectos claves
y … ¡dejar hablar!
6. Permitir que el tutor y tutelado trabajen juntos en algún periodo de pruebas.
Es importante señalar que las tutorías deben ser brindadas por personas de
amplia experiencia en el área generativa, es decir personas que estén
comprometidas con los valores éticos y morales.
4.3.6.3.
Preparación individual
La preparación individual se refiere a que la persona iniciada en el proceso
para convertirse en un Gerente Generativo tendrá que realizar una preparación en
los diferentes ambientes que la empresa está relacionada, tales como: ambiente
administrativo, ambiente económico, ambiente ético, ambiente político, ambiente
social, ambiente tecnológico, ambiente ecológico, ambiente cultural, ambiente
filosófico. Esta preparación individual también tiene que estar orientada al desarrollo
tanto de la empresa como de las personas.
159
4.3.6.4.
Seminarios
Los seminarios deben ser impartidos tomando en consideración que los
participantes están aspirando a convertirse en Gerentes Generativos, es decir que
deben saber de todo, pues no solo serán administradores de empresas, sino también
personas comprometidas con el desarrollo de las empresas y principalmente con el
desarrollo de las personas que las integran.
Los seminarios que se impartan deben estar enfocados en los valores, pues
se pretende generar cambios que permitan la formación de organizaciones a escala
humana.
4.3.6.5.
Socialización.
La Socialización que es el proceso mediante el cual el individuo adopta los
elementos socioculturales de su medio ambiente y los integra a su personalidad para
adaptarse a la sociedad, debe ser un aspecto indispensable que debe cumplir un
gerente generativo, en tal sentido se debe preparar al candidato a para que se
integre a la sociedad no como un individuo más, sino como alguien que entienda a
los demás y pueda relacionarse eficientemente y siempre tomando en cuenta los
valores éticos y morales.
4.3.6.6.
Auto-perfeccionamiento
El candidato a Gerente Generativo debe estar siempre en constante búsqueda
de la perfección, reconociendo rápidamente los errores y enmendarlos, para que las
160
decisiones que tome no afecten negativamente a la empresa, a las personas y
consecuentemente a la sociedad.
4.4.
PRESUPUESTO DE IMPLEMENTACION
DESCRIPCIÓN
CANTIDAD
Recursos Humanos
TOTAL
$7,860.00
Consultor externo en gestión de
Recursos Humanos
$
7,860.00
Recursos Materiales y
$1,350.00
tecnológicos
Papelería y Útiles (bolígrafos,
papel, libretas)
Otros
Subtotal
Imprevistos
TOTAL
$
500.00
$
850.00
$9,210.00
$ 921.00
$10,131.00
161
4.5.
Plan de Implementación
4.5.4.
Objetivos
a) General
Proveer a las empresas de la Industria Química Farmacéutica un sistema que les
ayude a potenciar y desarrollar a su personal
b) Específicos
•
Proporcionar los procedimientos generales para la implementación del
sistema.
•
Determinar los recursos necesarios para la implementación del sistema.
•
Desarrollar las vías de comunicación más adecuadas para la divulgación
del sistema.
4.5.5.
Políticas de implementación
a) Conformar un equipo implementador del sistema, el cual deberá estar
conformado por el Gerente General, Gerente de Recursos Humano, Consultor
Externo.
b) Participación activa de todos los niveles gerenciales en la implementación.
c) Involucrar a todo el personal en el cambio permitiéndoseles que hagan a
portes a la implementación.
d) La alta dirección deberá proporcionar todas las facilidades necesarias para
que lo planificado con el sistema se cumpla
162
4.5.6.
Estrategias de Implementación
ƒ
Presentar ala junta directiva el sistema de sucesión gerencial generativa
para su aprobación
ƒ
Dar a conocer los objetivos que se persiguen y los beneficios que se
lograran con la implementación del sistema
4.5.7.
Responsables de la Implementación
Será el equipo implementador
con las funciones y las responsabilidades de
acuerdo con la capacidad de cada miembro.
4.5.8.
Recursos Necesarios para la Implementación.
a.
Recursos Humanos
Es el recurso necesario para formar el equipo que se encargara de implantar
el sistema para que este sea manejado de una forma eficiente y eficaz
b.
Recursos Materiales y Tecnológicos
Son aquellas necesarias para que el equipo implantador del sistema procese
la información, elabore informes realicé presentaciones y establezca conclusiones;
Además, recurso audiovisual, rota folios, computadoras, papelerías y útiles para
promover y divulgar el sistema.
c.
Recursos Económicos
Es el dinero que se invertirá para la implementación del sistema
163
4.5.9.
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION
MESES
N°
ACTIVIDADES
SEMA
NAS
1er Mes
1
2
3
2do Mes
4
1
2
3
RESPONSABLE
3er Mes
4
1
2
3
4
1
Presentación del Sistema
Grupo de Tesis
2
Revisión y Aprobación del Sistema
Junta Directiva
3
Creación del equipo Implementador
4
Coordinación con los niveles gerenciales para
introducir el sistema
5
Adquisición de los recursos a utilizar
Gerencia de compras
6
Puesta en marcha del sistema
Equipo Implementador
Junta Directiva, Gerente
General
Gerente de Recursos
Humanos