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Informe de Gestión 2.009 – 2.013
Fundación Mario Santo Domingo
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Informe de Gestión
PRESENTACIÓN.
El presente documento busca ilustrar los principales avances, retos y logros ocurridos durante el último
quinquenio de gestión de la Fundación. El contenido de este informe está distribuido en tres partes
correspondientes a la estructura actual de la Fundación, a saber: Una primera parte que incluye las
unidades consideradas como estratégicas; un segundo bloque con las unidades misionales de la
organización (Unidades DINCS) y por último, una tercera con las unidades definidas como de soporte a
toda la operación.
El período ha estado caracterizado por la complejidad propia de procesos de cambio organizacional
profundos y por la búsqueda de lograr intervenciones sociales sostenibles a gran escala que han
derivado en un mayor enfoque de la gestión desarrollada por la Fundación hacia el fortalecimiento de
procesos, lo cual ha representado una oportunidad para el actual equipo directivo, en el sentido de
generar metodologías de intervención cada vez más innovadoras que han permitido potenciar e
incrementar el impacto social de las intervenciones realizadas en el corto, mediano y largo plazo.
Durante más de 53 años de gestión social en Colombia y con un enfoque acentuado en la atención a
población vulnerable ubicada en la Costa Caribe, la Fundación ha logrado generar impactos sociales
relevantes en materia de educación, generación de ingresos, salud, vivienda, planificación familiar y
protección al patrimonio ambiental y cultural, entre otros.
Desde el punto de vista financiero, la Fundación ha logrado gestionar recursos de diversas fuentes para
la ejecución de proyectos conjuntos con diferentes actores tanto del sector gubernamental como del
sector privado. Durante los últimos cinco años y con corte al mes de diciembre del año 2.013, el valor
total de los recursos movilizados de terceros ascendía a los $762.236.132.918, constituyéndose en un
gran logro operacional para la Fundación que refleja el alto grado de compromiso de la familia Santo
Domingo, la confianza reputacional con que se cuenta a nivel nacional e internacional, así como la
efectividad en la gestión interinstitucional.
Uno de los sectores más importantes en los cuáles se ha tenido incidencia durante estos años es en el
tema de vivienda. La Fundación inició operaciones de autoconstrucción dirigida en el año 1986, dentro
del marco del proyecto Ciudadela Metropolitana y que luego
se extendería hacia Santa Ana en el año 1.990.
Posteriormente, la unidad de Sueños y Oportunidades ha
apoyado tanto el desarrollo de vivienda nueva, como el
mejoramiento de vivienda en la Costa Caribe, derivando a
finales del año 2006 en el compromiso para desarrollar el
Macroproyecto “Villas de San Pablo”.
En los últimos años, se ha visto materializado el compromiso
de apoyar al Gobierno Nacional y a los gobiernos locales de Barranquilla y Cartagena, a través de la
estructuración e inicio de los dos primeros Macroproyectos de Vivienda de Interés Social, con los logros y
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retos propios de desarrollos tan novedosos para el país y para la Fundación, en una escala nunca antes
implementada.
De otra parte, la Fundación continúa liderando la gestión de proyectos especiales a nivel regional y
nacional, tales como la estructuración e implementación de proyectos para la atención a la Primera
Infancia en alianza con las fundaciones, Carulla, Alas y Bancolombia y otras organizaciones del sector
público y privado; el mejoramiento a infraestructura educativa como operador del Plan Padrino en
alianza con la Presidencia de la República; la construcción de vivienda nueva para atender familias
afectadas por la Ola Invernal a través de un Convenio Marco con la Gobernación de Atlántico; la
recuperación y mejoramiento de la infraestructura educativa de Ola Escolar en alianza con las
fundaciones Bolívar-Davivienda, Empresarios por la Educación, Telefónica, Argos, Triple A, Compartir y
Dividendo por Colombia, entre otras. Esta labor que realiza la FMSD fuera de los territorios DINCS ha
permitido apalancar en los últimos 2 años recursos por más de $126 mil millones que además de haber
contribuido a transformar la vida de muchas familias en Colombia, ha permitido impactar positivamente
el desarrollo y ejecución de los equipamientos de los territorios DINCS gracias al trabajo conjunto con los
aliados.
En la actualidad, la Fundación se encuentra en una nueva etapa de evolución centrada en la
consolidación del modelo de Desarrollo Integral de Comunidades Sostenibles (DINCS) que reúne toda la
experiencia adquirida en diferentes aspectos y la capacidad de organización y gestión de la Fundación en
función de proyectos de alto impacto, que benefician a miles de familias en los territorios donde se
interviene con una perspectiva de integralidad y sostenibilidad hacia el futuro.
En términos generales, la operación de la Fundación se ha visto fortalecida con el desarrollo de nuevos
productos, políticas, mecanismos de operación y alianzas consolidados en la iniciativa denominada
Nueva Estrategia Organizacional (NEO), así como en
una nueva forma de apalancar el progreso de familias
vulnerables en los componentes de generación de
ingresos, vivienda, urbanismo, educación, salud,
recreación y deporte, cultura, culto, acceso a la
tecnología, comercio, seguridad y medio ambiente,
enmarcados en el modelo DINCS que se está
ejecutando actualmente en los Macroproyectos de
Villas de San Pablo (Barranquilla), Ciudad del
Bicentenario (Cartagena) y en la Isla de Barú.
La puesta en marcha y consolidación del modelo de
Desarrollo Integral de Comunidades Sostenibles, se ha
constituido en un gran reto que ha motivado procesos
de re-significación en cuanto a la efectividad de la Fundación y ha motivado al equipo directivo a
consolidar nuevas y mejores estrategias organizacionales que permitan responder al inmenso reto de
trabajar por un país más justo e incluyente.
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Como resultado de la implementación de la Nueva Estrategia Organizacional (NEO), se ha transformado
la operación con el fin de apalancar el crecimiento y consolidación del modelo de desarrollo integral,
mediante el desarrollo de sistemas de fondeo, seguros y la exploración de mecanismos novedosos de
garantía y arriendo con opción de compra para brindar acceso a Viviendas de Interés Prioritario (VIP),
entre otros servicios que ofrece la Fundación y que se están ofertando de manera integral a la población
beneficiaria de nuestros proyectos.
En materia de apoyo a la gestión, la división Administrativa y Financiera de la Fundación ha diseñado y
liderado un proceso de transformación con un nuevo enfoque de servicio al cliente interno, con el fin de
atender las necesidades y retos planteados por las nuevas dimensiones de la operación. Es así como en
estos cinco años se han logrado avances importantes en sus áreas de atención jurídica, contable y de
tesorería, compras y contratación, recursos humanos, tecnología y servicios generales para estar a la
altura de las exigencias actuales en todos los frentes que atiende la Fundación.
En resumen, estos cinco años han permitido convertir todas las experiencias previas obtenidas por la
Fundación desde su creación, en un insumo fundamental para enfocar las acciones para apalancar el
desarrollo de las familias más vulnerables del país a través de proyectos de alto impacto, integradores y
con altas posibilidades de constituirse en ejemplos de desarrollo sostenible a nivel nacional e
internacional.
Este equipo directivo ha entendido que es un proceso de largo plazo que involucra todos los retos y
aciertos que esto trae consigo, que con seguridad se consolidará como una ruta clara para continuar
contribuyendo en la creación de sociedades más justas y prósperas.
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TABLA DE CONTENIDO
PRESENTACIÓN………………………………………………………………………………………………………………………… Pág. 3
PARTE 1: UNIDADES ESTRATÉGICAS
1) UNIDAD DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL………………………………………………………………. Pág. 8
a. Re-definición e implementación de la Nueva Estrategia Organizacional (NEO)
2) UNIDAD DE PLANEACIÓN Y CONTROL………………………………………………………………………….. Pág. 9
3) UNIDAD DE RELACIONES INTERINSTITUCIONALES………………………………………………………… Pág. 10
4) UNIDAD DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO SOCIAL………………………………………………………. Pág. 12
PARTE 2: UNIDADES MISIONALES
1) UNIDAD DINCS - CIUDAD BICENTENARIO……………………………………………………………………… Pág. 13
a. Ambiente
b. Generación de Ingresos
c. Seguridad y convivencia
d. Salud
e. Deporte y Recreación
f. Educación
g. Tecnología
h. Ruta de Vinculación, Adaptación, Acompañamiento y Salida (VAAS)
i. Aliados de la Fundación en Ciudad del Bicentenario
2) UNIDAD DINCS - VILLAS DE SAN PABLO………………………………………………………………………… Pág. 19
a. Los inicios de Villas de San Pablo.
b. La transformación hacia un Macroproyecto.
c. El inicio de un nuevo modelo de comunidades sostenibles.
d. Avances en Infraestructura Social.
e. Aliados de la Fundación en Villas de San Pablo.
3) UNIDAD DINCS – BARÚ………………………………………………………………………………………………… Pág. 28
a. Transformación e implementación del modelo DINCS – Barú
b. Socialización del Modelo DINCS en Barú
c. Fortalecimiento de la Unidad DINCS - BARÚ
d. Retos con la implementación del modelo DINCS – Barú
e. Fundación Educativa Instituto Ecológico Barbacoas
f. Clínica Julio Mario Santo Domingo: Balance 2009 – 2013
PARTE 3: UNIDADES SOPORTE
1) UNIDAD DE MICROFINANZAS Y SERVICIOS FINANCIEROS…………………………………………….. Pág. 40
a. Estructuración de la Unidad como única división a cargo de gestión de crédito
b. Implementación de política de crédito y niveles de aprobación
c. Ajuste de perfiles de la unidad buscando una operación más liviana y enfocada
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d. Alianza con KIVA
e. Aprobación de línea de crédito con Bancóldex en el año 2012
f. Implementación de Seguro de riesgo hipotecario con Seguros “La Equidad”
g. Consolidación y seguimiento a indicadores a partir del año 2011
h. Posicionamiento de marca de crédito “Yo Prospero”
i. Puesta en operación de la estrategia de Oficina Móvil
j. Saneamiento de cartera en el año 2011
2) UNIDAD DE PROYECTOS ESPECIALES……………………………………………………………………………. Pág. 44
a. Transformación de la Unidad
b. Cierre y entrega de proyectos con procesos pendientes
c. Re-direccionamiento de proyectos no culminados
d. Proyectos ejecutados y culminados de forma satisfactoria
e. Proyectos vigentes y en ejecución
f. Proyectos en proceso de formulación
g. Retos de la Unidad hacia el futuro
3) UNIDAD DE SUEÑOS Y OPORTUNIDADES………………………………………………………………….….. Pág. 55
a. Macroproyecto Ciudad del Bicentenario (CB)
b. Macroproyecto Villas de San Pablo (VSP)
c. Centro de Desarrollo Infantil Villas de San Pablo
d. Centrales de Materiales
4) UNIDAD ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA……………………………………………………………………. Pág. 57
a. Estructura interna
b. Centralización de las áreas de Tesorería y Contabilidad
c. Estructuración de la Oficina Jurídica y Abastecimiento
d. Creación del área de Coordinación Financiera
e. Proyecto EVEREST
f. Infraestructura Tecnológica
g. Proyecto AIST
h. Modelo de servicios
i. Gestión Financiera y Contable
j. Gestión Humana
k. Oportunidades de mejora en el proceso de cambio
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PRIMERA PARTE: UNIDADES ESTRATÉGICAS.
1) UNIDAD DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Redefinición e implementación de la Nueva Estrategia Organizacional
(NEO). Durante el año 2.013, se llevó a cabo la implementación del
proyecto Nueva Estrategia Organizacional (NEO), el cual permitió a la
organización ajustar su estructura y sus procesos a la estrategia de
Desarrollo Integral de Comunidades Sostenibles (DINCS). Este proyecto fue
planteado por la firma consultora externa Advantis, con el
acompañamiento de la empresa consultora Catena, quienes apoyaron en
el proceso de cambio y comunicación. A través de NEO, se definieron y
documentaron los objetivos, alcances y mecanismos de interacción de las
unidades en la nueva estructura, se definieron comités de la organización, asegurando escenarios de
interacción que permitan la alineación y el trabajo en equipo. Se redefinieron y documentaron las
políticas, procesos y metodologías de la organización.
Como parte resultado de la implementación de la nueva estructura surgieron 3 unidades nuevas del nivel
estratégico: Desarrollo Organizacional, Relaciones Interinstitucionales y Gestión del Conocimiento Social.
Así mismo, se crearon tres unidades nuevas misionales para otorgar el énfasis correspondiente al nuevo
modelo DINCS. Estas Unidades son las de Villas de San Pablo (VSP), Ciudad del Bicentenario (CB) y Barú.
De igual manera, se re-orientaron las Unidades que actualmente existían para ponerlas en función del
nuevo modelo organizacional, a continuación se presenta la actual estructura de la Fundación con
enfoque en el Desarrollo Integral de Comunidades Sostenibles:
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Informe de Gestión
En vista de la nueva estrategia fue necesario contratar cinco nuevos directores. En este proceso de
selección se contó con el soporte de una importante firma de reclutadores de talentos. Estos directores
fueron sometidos a un proceso de inducción y alineación tanto a la organización como al equipo
directivo. La bienvenida y alineación del equipo inició con un espacio de tres días dedicados
exclusivamente a todo el equipo directivo.
Como parte del proyecto NEO, la organización definió su estructura funcional, realizando levantamiento
y descripción de todos los cargos, haciendo énfasis en dimensiones de responsabilidad y logros.
2) UNIDAD DE PLANEACIÓN Y CONTROL.
Durante el año 2.013, la unidad de Planeación y Control apoyó la implementación de la Nueva Estrategia
Organizacional, socializada en la Fundación como “NEO”, en especial a lo referente al levantamiento y
estructuración de políticas, procesos y demás documentos relacionados. La gerencia del proyecto tenía
como objetivo asegurar la definición y documentación de la nueva estructura, determinando el rol de
cada una de las unidades, con estructura de personal, así como el alcance y contribución en la nueva
dinámica de la organización. Se definieron objetivos e indicadores que deberán empezar a medirse a
partir del año 2.014. Un piloto para determinar la viabilidad de recolección de información se está
llevando a cabo durante el último trimestre del presente año.
Como parte de esta nueva definición se determinaron y documentaron políticas y procesos, restando
solo los correspondientes a las unidades DINCS y Microfinanzas para el último trimestre del año 2.013,
dada su complejidad y la imperante necesidad de documentar los procesos de forma apropiada y
efectiva.
De la misma forma, se estructuraron comités de niveles operativos y directivos, cuyo objetivo es
asegurar el seguimiento de temas estratégicos y generar espacios de alineación y comunicación del
equipo directivo, teniendo en cuenta que las operaciones de la Fundación se llevan a cabo en cinco
localidades diferentes (Bogotá D. C., Barranquilla –Sede Paseo Bolívar y Villas de San Pablo- y Cartagena
–Ciudad Bicentenario e Isla Barú-).
Por otro lado, la dirección también está a cargo del seguimiento de las operaciones financieras de la
Fundación y trabaja de la mano con la Unidad Administrativa y Financiera, identificando oportunidades
de mejora en temas específicos como la Central de Materiales y la operación de la Unidad de
Microfinanzas, cuyos objetivos de eficiencia quedarán reflejados en el presupuesto del año 2.014.
Finalmente, desde el punto de vista de control de riesgo, la Unidad de Planeación y Control ha llevado a
cabo auditorías en todas las áreas identificando oportunidades de mejora, especialmente, en temas
relacionados con seguimiento y control de las Unidades de Sueños y Oportunidades, Microfinanzas y en
la gestión contractual de la Fundación con organizaciones del sector público.
El reto más importante de esta unidad se concentra en asegurar que la organización ejecute los objetivos
definidos en términos de impacto durante el 2.014 para avanzar en los objetivos estratégicos que son,
finalmente, los indicadores de éxito del nuevo rumbo de la organización.
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Informe de Gestión
3) UNIDAD DE RELACIONES INTERINSTITUCIONALES.
En el marco de la Nueva Estrategia Organizacional (NEO) se crea también la Unidad de Relaciones
Interinstitucionales. La Unidad tiene dos funciones principales: (i) Coordinar la estrategia de
comunicaciones externas de la Fundación y (ii) Coordinar la gestión frente a entidades nacionales e
internacionales para asegurar la canalización de recursos hacia los tres (3) componentes del modelo
DINCS, con énfasis en la dotación de infraestructura social.
Desde su creación en mayo del año 2.013, la
Unidad ha logrado asegurar los equipamientos
sociales críticos para el desarrollo del modelo
DINCS durante los próximo dos (2) años, tales
como: (i) Un colegio de 1.440 cupos para cada
Macroproyecto, con inversiones de $ 16 mil
millones de pesos por parte del Ministerio de
Educación Nacional y con aportes de $ 2 mil
millones para el colegio de Villas de San Pablo
por parte de la Gobernación del Atlántico y de $
2 mil millones por parte de la Fundación Argos
para el colegio de Ciudad Bicentenario. Estos
recursos serán ejecutados por FINDETER; (ii) Un plan de reforzamiento de la vigilancia por cuadrantes
para cada Macroproyecto, con un componente tecnológico (radios portátiles, kits de video vehicular,
reconocimiento de placas y dispositivos móviles) y un componente de movilidad (camionetas urbanas
SUV 4x4 y motocicletas de 200 cc), con aportes del Ministerio del Interior de 253 millones para Villas de
San Pablo y de 836 millones para Ciudad Bicentenario. Para este último, la Fundación aportará 206
millones de pesos. Estos proyectos serán ejecutados por el Fondo Rotatorio de la Policía (FORPO); y (iii)
La instalación de dos Puntos Vive Digital por parte del Ministerio de las Comunicaciones y Tecnologías de
la Información (salas de capacitación en cómputo y tecnologías de la información), con aportes de este
Ministerio para la dotación de alrededor de 500 millones de pesos para cada Macro. Estos
equipamientos entran a complementar los dos centros de primera infancia que se están construyendo
en VSP y CB en el marco de la Alianza Primero lo Primero, y que atenderán 680 niños en cada uno.
A raíz de la inclusión del Artículo 101 en la Ley de Presupuesto 2014 (Ley 1687 de 2013), mediante el cual
se establece que “Los recursos del Presupuesto Nacional que hayan sido transferidos a Patrimonios
Autónomos constituidos para la estructuración y/o ejecución de Macroproyectos de Interés Social
Nacional, independiente del rubro presupuestal de los referidos recursos, podrán ser destinados para la
construcción y dotación de equipamientos públicos colectivos o infraestructura de servicios públicos
domiciliarios, para los proyectos de vivienda de interés social y prioritaria que se ejecuten en el marco de
los patrimonios autónomos”, la DRI apoyará a la Dirección General en la planeación de una segunda
etapa de equipamientos (colegio, Centro de Primera Infancia, Punto de Atención en Salud Oportuna
(PASO)) a ser financiados con los recursos disponibles en las bolsas de promoción a la oferta de cada
DINCS. Este proceso se coordinará en el marco de los respectivos comités fiduciarios.
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En materia de procesos y políticas internas, la DRI logró definir la política de manejo de situaciones de
crisis; (ii) definir la política de comunicaciones externas; y (iii) definir e iniciar la implementación de una
estrategia de comunicaciones con énfasis en el rediseño de la página de Internet de la Fundación y el
fortalecimiento de las cuentas en Redes Sociales. En respuesta a la solicitud del Consejo de
Administración, la Dirección de Relaciones Interinstitucionales contrató el rediseño de la página de
Internet www.fmsd.org.co. A diferencia de la página actual, el nuevo website tendrá su sistema de
administración de contenidos (Content Management System) permitiendo la actualización en tiempo
real de todos los contenidos. La página además, tendrá su propio “Hosting” y contará con la metodología
de diseño adaptativo, es decir, que el formato visual se adapta al dispositivo desde el cual se acceda. La
página contará también con una plataforma de donaciones de tal forma que en una segunda etapa,
cuando el grupo de Oferta y Demanda de las gerencias DINCS esté consolidado, se puedan canalizar
donaciones, en tiempo, recursos y/o especie, hacia las comunidades DINCS. La página web estará
sincronizada con la página de Intranet de la Fundación y estará al aire a mediados de enero de 2014. A
mediados de diciembre también estarán listos los videos institucionales de la Fundación: uno de 5-8
minutos sobre la historia y todos sus proyectos (con énfasis en los proyectos no-DINCS) y otro de 5-8
minutos sobre el modelo DINCS, que sería utilizado más para efectos de capacitación y sensibilización a
las familias. Ambos videos contarán con versiones cortas (de 20 segundos) para proyectar en las salas de
Cine Colombia en todo el país.
En materia de política pública e instrumentos financieros para el fortalecimiento del mercado VIP, la DRI
acompañó a la Dirección General en 3 temas: (i) la promoción de la figura de Asociaciones Público
Privadas (APP) sociales para la construcción de infraestructura educativa, mediante la conformación de
un equipo de Alto Nivel liderado por las Altas Consejerías para las Regiones y la Participación Ciudadana,
y la de Buen Gobierno; (ii) asistencia técnica y acompañamiento a la Dirección del Sistema Habitacional
del Ministerio de Vivienda, Ciudad y Territorio (MVCT) para la redacción del Decreto Reglamentario de la
figura de Arrendamiento con Opción de Compra; y (iii) el lanzamiento de un programa nacional de
infraestructura y acompañamiento social en proyectos de vivienda a gran escala, liderado por la
Presidencia de la República, que busca la dotación de kits (seguridad, recreación, salud, educación y
primera infancia), en 19 proyectos priorizados, entre los que se encuentran VSP y CB. Los primeros frutos
de este proyecto se materializaron en los aportes de entidades nacionales (Ministerio de Educación,
Ministerio de TIC y Ministerio del Interior) citados anteriormente.
Dentro de los retos principales para los próximos meses, la Unidad tendrá que: (i) lograr el
financiamiento por parte de COLDEPORTES para un parque vecinal para cada Macroproyecto,
construyendo sobre los diseños y estudios adelantados por la FMSD y las respectivas alcaldías, en los
últimos meses; (ii) apoyar a las unidades DINCS, a la UPE y a la Dirección de Gestión del Conocimiento
Social en la formulación de los proyectos de equipamiento social que serían financiados por los recursos
de las bolsas existentes (en cumplimiento de la Ley 1687), de cara a documentar bien la demanda de
servicios, construyendo sobre la oferta existente; (iii) fortalecer la administración de las Redes Sociales
de la Fundación, con el apoyo de la firma FTI; (iv) implementar la estrategia de manejo de crisis
fortaleciendo la difusión de los avances en los Macroproyectos, mediante los instrumentos en desarrollo
o en curso (videos institucionales, página web y boletín electrónico) y otros pertinentes.
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4) UNIDAD DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO SOCIAL.
La unidad de Gestión del Conocimiento Social, surge como producto de la Nueva Estrategia
Organizacional y tiene como objetivo principal desarrollar actividades que permitan documentar, validar
y generar metodologías que posibiliten la replicabilidad de las iniciativas exitosas de la Fundación, así
como también facilitar el proceso de mejora continua al interior de los diferentes proyectos que se
encuentran actualmente en ejecución.
El conocimiento es uno de los principales activos que posee la Fundación debido a la amplia experiencia
desarrollada a lo largo de estos 53 años y a la diversidad de proyectos e iniciativas desarrolladas durante
su existencia. En este sentido, la Unidad de Gestión del Conocimiento Social se encuentra actualmente
en la realización de procesos sistemáticos de identificación para posterior documentación y divulgación
de casos de éxito ejecutados a lo largo de la historia de la organización para dinamizar tanto a nivel
público, como privado la generación de redes y comunidades de aprendizaje que permitan ampliar el
impacto positivo en las comunidades más vulnerables en los países en vía de desarrollo de las regiones
más deprimidas de la región, en consonancia con la misión y objetivos de la organización.
En la actualidad, la Unidad se encuentra completamente estructurada, cuenta con objetivos, procesos y
políticas claramente definidas y está en la elaboración de un plan de acción a 2.015 que oriente las
acciones a implementar para el logro de los objetivos trazados.
Respecto al soporte a las Unidades DINCS, se cuenta con una herramienta desarrollada en conjunto con
las coordinaciones de Gestión de la Información de las Unidades DINCS de Villas de San Pablo y Ciudad
Bicentenario, para el levantamiento de línea base y seguimiento al impacto social generado en las
familias que ya se encuentran residiendo en los proyectos así como a las que están por llegar en los
próximos meses.
Para fortalecer este trabajo se están desarrollando gestiones con la Fundación Paraguaya, organización
social ubicada en Asunción (Paraguay), quienes cuentan con un sistema de recolección de información
mediante tabletas touch con un desarrollo tecnológico soportado en su totalidad por Hewlett Packard
incluido en un modelo que han denominado “Semáforo de eliminación de pobreza”. Con Hewlett
Packard, también se están adelantando contactos para lograr un desarrollo similar con nuestra
herramienta de recolección de información para implementar en los proyectos de la Fundación en
Colombia. Con esto, se espera robustecer tecnológicamente la estrategia de gestión del conocimiento
social para obtener mejores mecanismos de medición del impacto y socialización de resultados
obtenidos por la Fundación.
Así mismo, en la actualidad, se está realizando todo el proceso de verificación y revisión de los actuales
borradores de los libros a publicar en los temas de Macroproyectos (DINCS de VSP y CB) y la intervención
realizada en el Atlántico y Barranquilla por motivo de la ola invernal bajo el proyecto “Todo Será mejor”.
De igual manera, se está documentando lo relacionado con el modelo de Desarrollo Integral de
Comunidades Sostenibles y Arrendamiento con Opción de Compra para compartir en redes de
cooperación a todo nivel.
Por último, la Unidad se encuentra realizando benchmarking a escala global para identificar las buenas
prácticas que se están ejecutando en la actualidad y que pueden ser de interés para la Fundación de
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Informe de Gestión
manera que permitan la mejora significativa de nuestra capacidad de operar e impactar de mayor y
mejor forma.
SEGUNDA PARTE: UNIDADES MISIONALES.
1) UNIDAD DINCS - CIUDAD BICENTENARIO.
En el marco del modelo de Desarrollo Integral de Comunidades Sostenibles, se han dinamizado diversos
procesos en cada uno de sus componentes, con la participación activa y constante de la comunidad,
logrando un alto grado de empoderamiento y gestión de sus actores sociales.
El primer paso con la comunidad de Ciudad del Bicentenario fue la identificación de líderes para animar y
apoyar la conformación de un equipo de trabajo que se fuese capaz de apropiarse y generar un
compromiso activo por parte de la comunidad, y de esta forma abordar sus necesidades e intereses más
sentidos.
En esta dirección, se logró la conformación de varios grupos de trabajo respondiendo a los componentes
del modelo de acompañamiento, como salud, educación, recreación y deporte, ambiente y seguridad.
Durante un año y medio estos grupos de trabajo realizaron una importante labor en su comunidad
dando paso a la elección de la Junta de Acción Comunal de Ciudad del Bicentenario en agosto del año
2.012, con la asesoría de la Secretaria de Participación y Desarrollo Social de Cartagena.
Un año después de la conformación de esta organización comunal, se puede mencionar que su principal
logro ha sido la formulación del Plan de Desarrollo de Ciudad del Bicentenario, con el acompañamiento
de la Secretaría de Planeación Distrital. El plan cuenta con seis proyectos inscritos en el banco de
proyectos de la mencionada secretaría, cinco (5) de los cuales han sido considerados elegibles para la
asignación de recursos.
Los proyectos priorizados y elaborados por la comunidad son:
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Informe de Gestión
a) Aniversario y Cabildo en Ciudad del Bicentenario.
b) La Formación Integral como una Estrategia para
el Desarrollo Personal y Social de los Jóvenes de
Ciudad del Bicentenario.
c) Salud e Inclusión: Una vejez digna.
d) Patios Productivos como alternativa para el
desarrollo de actividades agrícolas sustentables
en Ciudad del Bicentenario.
e) Capacitación a un grupo de mujeres de Ciudad
del Bicentenario para la atención a la primera
infancia.
f) Construcción de Parques lineales en Ciudad del
Bicentenario
En relación con los componentes del modelo de trabajo de la Fundación, se resaltan las siguientes
acciones y logros:
Ambiente. Se viene trabajando para contribuir a que la comunidad alcance un alto compromiso con el
ambiente, entendiendo que en la medida que se logre la conservación y cuidado del entorno, la calidad
de vida de los habitantes mejora. Frente a esto en coordinación con las diferentes empresas de servicios
públicos y las entidades del Distrito encargadas del tema ambiental como el EPA, la UMATA y el DADIS,
se han efectuado talleres con la población adulta e infantil en temas relacionados con el buen uso de los
servicios públicos, el manejo adecuado de los residuos sólidos y las aguas servidas, consumo de agua,
control del ruido, vertimiento de aguas, cuidado de zonas verdes y disposición adecuada de desechos
orgánicos de mascotas.
Las actividades que se han desarrollado de la mano con el comité ambiental y el apoyo de las
instituciones se cuentan, jornadas de aseo y recolección de inservibles, jornadas de arborización,
campañas de desratización, vacunación contra la rabia para perros y gatos y esterilización de perros y
gatos.
Generación de Ingresos. Gracias a una alianza establecida con el SENA, desde el año 2.009 se han
capacitado 3.230 personas de Ciudad del Bicentenario en diferentes oficios como: Cocina básica, cocina
internacional, repostería, manipulación de alimentos, mesa y bar, procesos constructivos, elaboración de
bloques, pintura y estuco, artesanías, decoración de figuras en yeso, pintura en tela, elaboración de
productos en madera, aseo industrial, criadero de gallinas de engorde, belleza, mercadeo y ventas y
cosmetología. Estas capacitaciones han sido complementadas con talleres de emprendimiento y
proyecto de vida con el fin de desarrollar habilidades para la conformación de unidades productivas las
cuales han permitido generar algunos ingresos a las familias de esta comunidad.
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Un año después fue creado el programa de patios productivos con la participación de nueve (9) familias
que cultivan yuca, plátano, maíz y ñame, para su propio consumo llegando a ser en algunas ocasiones
comercializadas.
Con la reciente creación del área de Oferta y Demanda de la unidad DINCS, se reactivó el
acompañamiento a la Cooperativa Multiactiva de Bicentenario (COOPETRABI) creada en el marco del
proceso de formulación del proyecto de montaje de una bloquera en la comunidad, el cual no fue
implementado. Sin embargo, dado el alcance del objeto social de la cooperativa, se logró participar y ser
selecciona con otra empresa, en la convocatoria de la unión temporal que tiene a cargo la construcción
de los apartamentos del programa de vivienda gratuita del gobierno nacional en Ciudad del Bicentenario,
para la prestación del servicio de aseo y limpieza final de los apartamentos.
En desarrollo de este programa de construcción se ha logrado también, apoyar la organización de un
casino con un operador externo que cuenta con cuatro (4) operarias de la comunidad, contribuyendo de
esta manera, a la empleabilidad en el sector.
Los principales retos del área que le apunta al componente de generación de ingresos, son el
fortalecimiento de las unidades productivas existentes y la conformación de la red de Microempresarios
de Ciudad del Bicentenario, para contribuir al aumento de las oportunidades de los microempresarios,
en lo concerniente al mejoramiento de los canales de distribución de sus productos y/o servicios,
estrategias de comercialización, consecución de recursos y la participación de programas públicos o
privados que beneficien el sector empresarial de manera que sus productos y servicios sean más
competentes y competitivos para la ciudad de Cartagena. A la fecha se ha logrado convocar e inscribir a
40 microempresarios.
Seguridad y convivencia. La comunidad de Ciudad del Bicentenario, con el apoyo de la Fundación Mario
Santo Domingo, viene trabajando el tema de la seguridad con la Policía Nacional, la Secretaria del
Interior y Distriseguridad, con el fin de generar estrategias de prevención y atención al expendio de
drogas y otro tipo de delitos menores ya que en la comunidad se ha detectado la presencia de
consumidores y se han presentado algunos hurtos y atracos.
Las actividades que se realizan en Ciudad del Bicentenario sobre este tema son: Reuniones con las
instituciones competentes con el fin de generar compromisos claros frente a la seguridad en la zona,
conformación de los frentes de seguridad con la instalación de alarmas, capacitación a un grupo de
personas sobre “Escuelas de Seguridad” quienes han sido certificados como Promotores en Convivencia
y Seguridad Ciudadana, capacitación en valores a menores entre los seis (6) y doce (12) años con el fin de
fortalecer pautas de comportamiento en sus hogares y comunidad en general, talleres sobre proyecto de
vida a jóvenes en riesgo, socialización del manual de convivencia del Distrito de Cartagena y de Ciudad
del Bicentenario, con el fin de promover la convivencia ciudadana.
A finales de 2013, la Fundación Mario Santo Domingo y el Ministerio del Interior, acordaron
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implementar un plan para el reforzamiento de la vigilancia comunitaria por cuadrantes en Ciudad del
Bicentenario por valor de $1.032 millones de pesos.
El plan contiene un componente tecnológico que contempla la compra de radios portátiles, kit de video
vehicular, reconocimiento de placas y dispositivos móviles, y un componente de movilidad, mediante el
cual se adquirirán camionetas SUV 4x4 y motocicletas de 200 CC.
El aporte de la Fundación Mario Santo Domingo es de $206,5 millones, equivalente al 20% de la
inversión total. El proyecto de fortalecimiento será ejecutado, por el Fondo Rotario de la Policía (Forpo),
en estrecha coordinación con la Secretaría del Interior del Distrito.
Salud. Desde la conformación del comité de salud de la comunidad
en el año 2010, se ha logrado que la ESE y el DADIS, hagan presencia
en Ciudad del Bicentenario con servicios de salud dirigidos a toda la
población. Adicionalmente, Profamilia y el ICBF también desarrollan
algunos programas.
Los principales servicios que han ofrecido estas entidades son:
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Programa de Salud en casa para todos, un programa de salud preventiva.
Campañas de Salud. Inicialmente se realizaban cada dos meses, en la actualidad se hacen cada 15
días
Campañas de Educación Sexual y Reproductiva dirigidas por Profamilia y la posibilidad de acceder a
servicios médicos especializados a bajos costos.
Atención a la población de 0 a 5 años en los programas nutricionales que se manejan a través del
ICBF, como los desayunos con una cobertura de 200 niños y el programa de recuperación nutricional
con una cobertura de 50 niños.
Deporte y Recreación. Los logros en este frente se han dado, gracias al compromiso del comité de
Recreación, Deporte y Cultura y en general de toda la Junta de Acción Comunal. Este compromiso y
entusiasmo ha permitido el desarrollo de diversas actividades deportivas y recreativas, con el
acompañamiento de los profesionales de gestión comunitaria, de las cuales vale la pena resaltar la
capacitación a un grupo de 37 jóvenes por parte del IDER, en temas como superación deportiva, manejo
de escenarios deportivos y conformación de clubes deportivos, la realización de vacaciones recreativas,
las cuales se están realizando desde el 2.010 en los períodos de receso escolar, y prácticas deportivas de
Fútbol, Beisbol y Kickball, permitiendo que Bicentenario organice eventos deportivos internos y participe
en otros de la localidad.
Adicionalmente, la Fundación, continúa apoyando actividades recreativas fuera de la comunidad como la
asistencia a salas de Cine Colombia para ver películas aptas para todos los públicos, y otras de tipo
cultural como la celebración del aniversario de Ciudad del Bicentenario.
16
Informe de Gestión
Es importante resaltar también, el apoyo del IDER y de la Alcaldía de la localidad en la realización de
algunas de las actividades mencionadas.
Educación. El comité de Educación de la Junta de Acción Comunal, con el apoyo y acompañamiento de la
Fundación Mario Santo Domingo, ha gestionado ante la Secretaria de Educación Distrital la prestación
del servicio educativo. Esta labor ha permitido que gran parte de la población en edad escolar de
Bicentenario pueda ser trasladada con recursos dispuestos por el Distrito a colegios fuera de la
comunidad, mientras se construyen dos colegios en el Macroproyecto; que se ofrezca atención a la
población de primera infancia dentro del programa “Atención en el entorno familiar para la primera
infancia” con una cobertura de 180 niños y que se brinde atención a la población en terapia cognitiva.
En la actualidad, se encuentra en construcción, el primer Centro de Desarrollo Infantil de Ciudad del
Bicentenario, gracias a la alianza con la Fundación Carulla, Fundación Pies descalzos, Fundación Alas y el
programa “Primero lo Primero”, el cual tendrá una capacidad para atender a 680 niños menores de 5
años.
De igual manera, se encuentra en etapa de diseños y presupuestos el primer colegio, que será construido
con aportes del Ministerio de Educación Nacional, con recursos que ascienden a $8 mil millones y de la
Fundación Argos en un monto aún por definir.
Tecnología. En el año 2013 el Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC),
aprobó recursos para la creación de un Punto Vive Digital (PVD) en Ciudad del Bicentenario. El objetivo
de esta inversión que asciende a $500 millones, y está representada en equipos de cómputo, escritorios,
sillas, red de cableado estructurado, conexión a internet, iluminación e instalación, busca contribuir a la
prosperidad a través de la masificación del uso de Internet, la apropiación de tecnología y la creación de
empleos TIC directos e indirectos. El PVD abrirá sus puertas a la comunidad en el año 2014 y será
operado por la Secretaría de Educación de Cartagena con el apoyo de la FMSD.
Ruta de Vinculación, Adaptación, Acompañamiento y Salida
(VAAS). Por último, es importante mencionar la reciente
renovación de la Ruta VAAS, como estrategia central del modelo
DINCS para alcanzar el propósito de construir comunidades
justas y prósperas de manera colectiva y solidaria.
La implementación de la nueva ruta se está desarrollando a
cabo con las familias beneficiadas del Programa de Vivienda
Gratuita del Gobierno Nacional, con el apoyo del SENA, la
Agencia Nacional para la Superación de la Pobreza Extrema (ANSPE) y la participación de la Secretaría del
Interior y las empresas de servicios públicos.
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Informe de Gestión
Los primeros resultados observados de la primera etapa de la ruta, tienen relación con la disminución de
la prevención de las familias frente al cambio, la nueva comunidad, la convivencia y el tipo de vivienda
que les ha sido asignada por parte del gobierno nacional.
Aliados de la Fundación en Ciudad del Bicentenario.
Alcaldía de Cartagena:
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Secretaría de Educación Distrital
Departamento Administrativo Distrital de Salud – Dadis
Secretaría de Planeación Distrital
Secretaría del Interior
Secretaría de Participación Ciudadana y Desarrollo Social
Entidad Pública Ambiental – EPA
Corvivienda
Programa de Emergencia Social – PES
Instituto de Recreación y Deporte - IDER
Instituto Patrimonio y Cultura de Cartagena – IPCC
Empresa de Seguridad Distrital de Cartagena – Distriseguridad
Escuela de Gobierno
Departamento Administrativo de Tránsito y Transporte - DATT
Otros Aliados:
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Presidencia de la República de Colombia
Departamento para la Prosperidad Social (DPS)
Ministerio de Vivienda, Ciudad y Territorio
Ministerio de Educación Nacional
Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones
Ministerio del Interior
CAF – Banco de Desarrollo de América Latina
Junta de Acción Comunal de Ciudad del Bicentenario
Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA)
Agencia Nacional para la Superación de la Pobreza Extrema (ANSPE)
Policía Nacional
ESE Cartagena
Instituto Colombiano de Bienestar Familiar (ICBF)
Promotora Ambiental Caribe S.A. E.S.P. (Pacaribe)
Electricaribe S.A. E.S.P.
Aguas de Cartagena S.A. E.S.P. (Acuacar)
Universidad Nacional Abierta y a Distancia (UNAD)
Cine Colombia
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Informe de Gestión
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Cámara de Comercio de Cartagena
Fundación Carulla
Fundación Pies Descalzos
Fundación Alas
Universidad Jorge Tadeo Lozano
Universidad de Cartagena
Funcicar
Fundación Mamonal
Cementos Argos
Surtigas S.A. E.S.P
Red de Inclusión Productiva de Cartagena
Cemprende
Acceso / Centro de Formación para el Trabajo - Gente Estratégica
CDA Colombia
Profamilia
Armada Nacional
2) UNIDAD DINCS - VILLAS DE SAN PABLO.
Los inicios de Villas de San Pablo. La Fundación en los últimos años decidió apostarle a la superación del
déficit de vivienda del país y ha concentrado sus esfuerzos en el desarrollo de Macroproyectos de Interés
Social Nacional, dando inicio al proyecto de vivienda denominado “Urbanización Villas de San Pablo”,
localizado en el Distrito de Barranquilla, al Sur Occidente de la ciudad, en la prolongación de la carrera
38, vía que conduce al corregimiento de Juan Mina, en zonas de expansión urbana según el Plan de
Ordenamiento Territorial.
En un inició el proyecto Villas de San Pablo planeó la urbanización de 700 lotes, a los cuales se podría
acceder a través de los subsidios de bolsa ordinaria otorgados por el Fondo Nacional de Vivienda –
FONVIVIENDA – y las Cajas de Compensación Familiar, entidades encargadas de la postulación y
asignación del subsidio de vivienda familiar, otra forma de acceder fue la modalidad de
autoconstrucción, la cual ya había sido empleada de manera exitosa en otros proyectos de vivienda
desarrollados por la Fundación.
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Informe de Gestión
En ese primer momento solo 79 familias lograron hacer el cierre financiero y de esta forma garantizar los
recursos disponibles para la construcción de sus viviendas, estos recursos provinieron de subsidios,
ahorros, créditos y/o cesantías.
Con la intención de lograr un óptimo desarrollo urbanístico, se construyeron espacios de uso
comunitario, entre ellos una cancha de microfútbol, un parque infantil, equipamiento comunal
multipropósito, todo de acuerdo con los requerimientos de la licencia emitida para la construcción de las
primeras viviendas.
Pensando en las necesidades de la comunidad surgieron otras iniciativas, como fue la construcción de
una Estación de Carabineros para uso de la Policía Nacional, desafortunadamente la entidad no asumió
la entrega, y no se le ha dado el uso que corresponde como espacio de seguridad. Por iniciativa del
comité de seguridad, se propuso entregarla a la Secretaria de Gobierno Distrital con el fin que fuese
dotada y puesta en funcionamiento una inspección de policía, un juzgado de pequeñas causas, y el
despacho de la corregidora de Juan Mina, la cual le presta servicios a Villas de San Pablo. Actualmente se
adelanta el trámite de cesión del lote y la donación de la construcción de la Estación de Carabineros por
parte de la Fundación, esto como requisito para que la Secretaria de Gobierno pueda dotar y poner en
funcionamiento el equipamiento de seguridad.
Otra de las iniciativas de apoyo a la comunidad fue la creación de una central de materiales con el fin de
ofrecer precios accesibles a las familias para la construcción de sus viviendas y sin costos de transporte.
Bajo el cambio de modalidad de construcción, la central de materiales actualmente sigue ofreciendo el
servicio a los residentes de Villas de San Pablo, sin embargo su cliente principal son las empresas
contratistas de los proyectos de urbanismo y vivienda.
Como punto de partida en el proceso de acompañamiento social y comunitario dirigido a los primeros
habitantes se construyó el manual de convivencia de Villas de San Pablo, a través de un proceso
participativo de la comunidad con el apoyo de la Fundación. Cabe resaltar que las reglas de convivencia
las establecieron los mismos residentes lo cual generó un sentido de pertenencia hacia su comunidad,
fortaleció la confianza entre vecinos y a la vez propició espacios de tolerancia, solidaridad y compromiso
para el desarrollo de la urbanización. Este manual de convivencia se socializa a las familias que
continuamente se están mudando a la urbanización y ha sido actualizado con el fin de tener un manual
de convivencia activo y acorde al desarrollo de la urbanización.
Se empezó a ver la necesidad de concebir un programa que abordara el trabajo con comunidades desde
una visión integral, articulando el proceso urbanístico con el empoderamiento de las comunidades, bajo
un enfoque de mejoramiento integral, de los distintos componentes en los que se venía trabajando
como lo son la salud, educación, primera infancia, generación de ingresos, recreación, deporte y la
conservación del medio ambiente.
Una de las estrategias para lograr este empoderamiento de las comunidades, fue la alianza que se
generó con el SENA a través de un plan de capacitaciones y asesorías en procesos constructivos, redes
de agua potable y sanitaria, enchapes, seguridad industrial, diseño de interiores, emprendimientos
20
Informe de Gestión
asociativos y economía solidaria, todo esto con el fin que las comunidades pudieran desarrollar los
procesos de autoconstrucción de una forma legal y adecuada. Adicionalmente, como resultado de las
capacitaciones en emprendimientos asociativos y economía solidaria, se conformaron empresas
asociativas de trabajo como la cooperativa para la fabricación de bloques de mampostería -Bloquera
VSP, la Cooperativa de Mano de obra calificada en construcción, una empresa de transporte y el
Restaurante Gourmet, lideradas por familias beneficiarias del proyecto.
Hoy en día continúa el trabajo articulado con el SENA, con un nuevo enfoque el cual fortalece la
generación de capacidades locales afianzado la oferta de cursos técnicos, posibilitando que un mayor
número de beneficiarios acceda a estas formaciones. Como resultado de ello, se dio la creación de
cuatro unidades productivas en las áreas de alimentos y salud en Villas de San Pablo, las cuales están en
funcionamiento en la actualidad.
La transformación hacia un Macroproyecto. Con el propósito de dar solución a las dificultades que
tenían las familias para acceder a los subsidios de vivienda, se exploró con el Gobierno Nacional una
nueva figura que brindara mayor acceso para las familias. En este proceso de exploración, la Fundación
fue convocada para participar en el desarrollo de la figura de los Macroproyectos de Interés Social
Nacional.
Fue así como a través de la Resolución No.905 del 4 de Junio de 2008, se anuncia por Motivo de Utilidad
Pública e Interés Nacional la puesta en marcha del Macroproyecto Villas de San Pablo, con la Resolución
2353 del18 de diciembre de 2.008, el cual es adoptado por el Ministerio de Vivienda Ciudad y Territorio y
la Alcaldía de Barranquilla como el proyecto piloto de esta novedosa figura de desarrollo inmobiliario
para el país de acuerdo con los requisitos establecidos en el Decreto 4260 de 2007.
Con esta nueva modalidad de Macroproyecto, la Fundación empieza a orientar sus acciones hacia la
organización comunitaria, apostándole como una de las herramientas más efectivas para el impulso y la
gestión, teniendo como centro de intervención a la comunidad. Más que un proyecto urbanístico
tradicional, en lo que se centra es en fortalecer el desarrollo comunitario.
Es así, como a través de la Unidad de Sueños y Oportunidades, creada desde el año 2.000, con el
propósito de fortalecer las acciones del modelo de desarrollo integral de comunidades, se inició un
proceso de asesoría hacia la construcción de comunidad, con la participación de los profesionales de
gestión comunitaria.
El acompañamiento comunitario posibilitó la conformación de los primeros comités comunitarios para
las áreas de: Recreación, salud, educación, medio ambiente, seguridad y convivencia ciudadana. Es de
resaltar que, a medida que aumentaba la población del Macroproyecto, se identificaban nuevos líderes,
quienes de acuerdo a su afinidad se vincularon a los comités comunitarios.
Con el interés de fortalecer el capital humano y mejorar la gestión comunitaria se dio inicio al proceso de
capacitación en mecanismos de participación ciudadana y convivencia pacífica, apoyados por la Oficina
de Participación Ciudadana Distrital, quién a su vez apoyo el levantamiento de la Cartografía Social de
Villas de San Pablo, permitiendo identificar las necesidades más apremiantes de la comunidad.
21
Informe de Gestión
En el proceso de consolidación de la organización comunitaria, en el año 2.010 surge la primera Escuela
de Seguridad y Convivencia Ciudadana liderada por el Comité de Seguridad y Convivencia y apoyada por
la Policía Comunitaria. También se gestionaron alianzas con la Secretaría de Salud y el Punto de Atención
en Salud Pública (PASO) Juan Mina, lo que se tradujo en el desarrollo de jornadas de atención en salud y
un programa de promoción y prevención de los cuidados de la salud a través de capacitaciones y
jornadas de salud preventiva, atendiendo las necesidades de cada grupo etario.
A través del comité de salud, se gestionó la oferta de servicios de salud en los servicios de medicina
general, vacunación salud oral, citologías tamizaje visual, nutrición, talla y peso, el cual se puso en
funcionamiento en la Casa de la Salud, espacio que la Fundación dispuso para que brindara el servicio de
salud a la comunidad de Villas de San Pablo.
Paralelo a esta gestión, continuaba una gestión mayor, y
era la consecución de la construcción e implementación de
un PASO Villas de San Pablo. Actualmente se continúa la
gestión con la Secretaría de Salud quién incluyó la solicitud
en el plan bienal 2014-2015 presentado al Ministerio de
Salud y Protección Social.
En relación a la cobertura de seguridad social, se ha
logrado atender las necesidades de las personas de la
comunidad en cuenta a los asuntos relacionados con
actualizaciones, traslados y afiliaciones del régimen subsidiado en trabajo articulado entre comunidad,
Oficina del SISBEN de Alcaldía Distrital y con el apoyo del equipo de Gestión Social.
Teniendo en cuenta la educación, como aspecto fundamental para el desarrollo integral de la
comunidad, surge la necesidad de gestionar ante la Secretaria de Educación Distrital el acceso a la
educación gratuita a la población en edad escolar que reside en Villas de San Pablo. Acompañando al
comité de Educación, se hace la gestión para la consecución de cupos y rutas escolares logrando la
asignación de los cupos requeridos, a través de la alianza con cuatro colegios del Distrito de Barranquilla:
Santa Bernardita, Pinar del Río, Colegio de Barranquilla y Distrital La Salle.
Frente a la necesidad de potenciar el desarrollo integral
de los niños y niñas de primera infancia en Villas de San
Pablo y garantizar el cuidado calificado, se gestionó una
alianza con el ICBF para lograr que cuatro hogares
tradicionales de madres comunitarias le presten el
servicio a los niños de 0 a 5 años residentes en la
urbanización.
A esta necesidad se sumaron nuevos actores y una
nueva alianza, en el marco del programa Primero Lo
Primero, en articulación con el ICBF y el Ministerio de
Educación, se logró la construcción y dotación del Centro de Atención a la Primera Infancia, el cual
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Informe de Gestión
entrará en operación próximamente y está proyectado para la atención de 680 niños y niñas, a través de
espacios saludables que garanticen ambientes adecuados, seguros, sensibles y acogedores para la
población infantil.
Tratando que cada una de las acciones que se desarrollan en Villas de San Pablo generen oportunidades
de desarrollo para la comunidad, se gestionó con el SENA y el ICBF un curso de estudios técnicos de
atención Integral a la primera infancia, dirigido a madres comunitarias de Villas de San Pablo y
comunidades aledañas, con el fin de que las madres comunitarias lograrán certificar sus competencias y
así poder garantizar la mano de obra calificada dentro de la comunidad para la oferta que demanden las
acciones de cuidado a la primera infancia.
Buscando una intervención integral, la Fundación apoyó a la comunidad en la conformación de clubes
deportivos, con el propósito que a partir de las disciplinas deportivas como el fútbol y ajedrez se
contribuyera a la generación de valores y a la adecuada ocupación del tiempo libre. El desarrollo de
actividades deportivas ha permitido la integración de Villas de San Pablo con las comunidades vecinas,
logrando fortalecer el tejido social y la convivencia.
Pensando en el desarrollo cultural de Villas de San
Pablo, a través del acompañamiento social se han
generado acciones para preservar tradiciones
culturales, brindando apoyo a expresiones culturales y a
la vinculación de la comparsa Esencia Caribbean al
carnaval de los niños. También se ha conseguido que la
Secretaria Distrital de Cultura, vincule a Villas de San
Pablo en su programa “Cultura al Barrio”, dándole a la
comunidad la oportunidad de participar en cursos de
formación artística, en las áreas de la música y la
pintura.
Sin olvidar que la intervención tiene como eje transversal la protección del medio ambiente, mediante la
articulación de esfuerzos interinstitucionales con el Departamento Administrativo de Medio Ambiente
de Barranquilla (DAMAB) , se desarrollan actividades de información y formación a cerca del ahorro y
uso del agua, cambio climático, las cuales son fortalecidas con campañas ambientales de arborización,
contando con la participación activa del comité del Medio Ambiente y la comunidad en general.
Otra de las acciones que podemos considerar imperante en el desarrollo de comunidades es el acceso a
la tecnología, para ello se ha contemplado que los residentes de Villas de San Pablo tengan acceso a la
Tecnología y comunicaciones. Trabajando en el acceso a las TICs, se logró a través de una alianza con
IBM, Give to Colombia y el Comité para la Democratización Informática de Brasil, la construcción,
dotación y operación de un Centro de Aprendizaje Tecnológico. Este proceso se inició con una
capacitación a personas residentes que mostraron interés en la iniciativa sobre el uso de las TIC como
herramientas pedagógicas, con el propósito que actuaran como agentes multiplicadores del
conocimiento para la comunidad de Villas de San Pablo. Al proceso de formación inicial, se adhiere un
23
Informe de Gestión
proceso de acompañamiento por el equipo de gestión social con el propósito de convertirla en una
unidad productiva bajo el modelo de una Corporación de Aprendizaje Tecnológico, que es administrado
por personas de la comunidad a través la Corporación CAT VSP, lamentablemente aún no ha podido
establecerse como tal, por lo que se ha levantado un diagnóstico, que permita diseñar un plan de
mejoramiento de la unidad productiva para lograr su objetivo como corporación de aprendizaje
tecnológico.
El Inicio de un nuevo modelo de comunidades sostenibles. En el mes de mayo del 2.012, la Fundación
asume un nuevo reto y decide separar las acciones de Gestión Social del equipo de la Unidad de Sueños
y Oportunidades y así crea la Unidad de Gestión Social para los Macroproyectos. Unidad que se
transforma en la Unidad DINCS – Desarrollo Integral de Comunidades Sostenibles. Esta unidad se
convierte en el corazón y en la estructura principal de la fundación, la cual le da inicio a la
reestructuración de la fundación, y la creación de nuevas unidades estratégicas y de soporte.
El propósito de la Unidad DINCS es brindarle un acompañamiento a la comunidad y consolidar un
modelo integral de comunidades sostenibles, orientado sus esfuerzos al fortalecimiento y al
funcionamiento efectivo de organizaciones de base que se empoderen y desarrollen el plan de desarrollo
de cada territorio. El nuevo reto implica el fortalecimiento de todo el trabajo que se viene adelantando
en la comunidad, y de esta manera poder acompañar todos los componentes involucrados en el
desarrollo integral y sostenible de Villas de San Pablo. Bajo este nuevo modelo de intervención, el cual es
liderado y centrado por la comunidad, se han venido gestionando varias actividades que han logrado un
impacto integral en Villas de San Pablo.
Dentro de los logros de la gestión liderada por el comité de educación de Villas de San Pablo se
consiguió una nueva oferta educativa la cual se está llevando a cabo en alianza con el Colegio Distrital La
Salle, y es el programa Nacional de Alfabetización «A Crecer» del Ministerio de Educación Nacional y
dirigido a población mayor de 15 años desescolarizados.
Bajo un trabajo articulado entre el equipo de gestión social D y el comité de Recreación y Deporte, se
logró la consecución de alianzas con las entidades de Cine Colombia y la Fuerza Aérea Colombiana,
apuntándole siempre al sano entretenimiento de la
comunidad, en especial de la población infantil y juvenil,
generando oportunidades de eventos recreativos como la
invitación a los niños a la proyección de películas y vivir la
experiencia de pilotos por un día.
Teniendo en cuenta la necesidad de generar una conciencia por
la conservación del medio ambiente y de los recursos
naturales, se aunaron esfuerzos con las empresas de servicio
público de energía y acueducto de la ciudad de Barranquilla.
Con Electricaribe, a través de charlas, se logra sensibilizar a los residentes de Villas de San Pablo sobre el
ahorro y uso eficiente de energía en el hogar, explicación de la factura de cobro y cuidado del medio
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Informe de Gestión
ambiente. Con la Triple A se trabaja mediante la realización de campañas ambientales, dirigidas a la
limpieza y aseo, recolección de desechos e inservibles y manejo de medicamentos vencidos.
Dentro de estas acciones, el comité de medio ambiente gestionó con la Secretaria de Salud Pública una
serie de talleres de formación en el tema Vivienda Saludable y Entorno Seguro, dentro de la estrategia
ambiental encaminada a mejorar las condiciones de vida de las familias, por medio de la promoción de
prácticas y hábitos saludables entorno al ambiente, la vivienda y la familia.
Dentro del trabajo para el fortalecimiento de la gestión comunitaria, es de resaltar la construcción de un
Plan de Desarrollo Local, el cual se construyó por medio de jornadas de trabajo en diferentes mesas
temáticas con los integrantes de los comités comunitarios y con el apoyo de las diferentes Secretarías y
dependencias de la Alcaldía Distrital. Hoy Villas de San Pablo cuenta con un Plan de Desarrollo Local 2013
- 2016, el cual se constituye en pro del desarrollo de la
comunidad; y en la actualidad es liderada por los diferentes
comités comunitarios y es de anotar que las estrategias y
proyectos ahí propuestos están articulados al Plan de
Desarrollo del Distrito de Barranquilla.
En este orden de ideas, el fortalecimiento del desarrollo
comunitario no solo depende de la elaboración de un plan
de desarrollo local, surge la necesidad de conformar una
Junta de Acción Comunal, que actué como representante de
la comunidad ante las distintas instancias de participación ciudadana. Es así como inicia un proceso de
formación a los diferentes líderes de Villas de San Pablo, contando nuevamente con el apoyo de la
Oficina de participación Ciudadana, quién los capacitó en aspectos referentes a la Ley 743 de 2002, de
manera que la JAC fuese integrada voluntariamente por los residentes, y que estuvieran comprometidos
a aunar esfuerzos y procurar un desarrollo integral y sostenible. A pesar de las dificultades en los
primeros intentos de conformar una JAC, el día 21 de abril 2013 a través de la participación democrática
de los habitantes es elegida de la JAC de Villas de San Pablo y en Junio de 2013 la Secretaría de
Gobierno Distrital emitió el reconocimiento legal a la JAC de la Urbanización Villas de San Pablo con el
Auto N° 023 del 2013.
La JAC de Villas de San Pablo, aún requiere del acompañamiento permanente que le permita ser
funcional desde cada una de las comisiones que la componen, y es uno de los retos que tiene el modelo
DINCS, empoderar y acompañar a la JAC para que participe y lidere el desarrollo en beneficio de la
comunidad de Villas de San Pablo.
Dentro del Marco del Modelo DINCS, se diseñó la Ruta de Vinculación, Adaptación, Acompañamiento y
Salida -Ruta VAAS- que inicia una vez sea asignado el subsidio de vivienda a la familia en el
Macroproyecto de Villas de San Pablo. Basado en las lecciones aprendidas en el acompañamiento
comunitario, el modelo DINCS y los nuevos programas de subsidio de vivienda del gobierno, se diseñó la
Ruta VAAS para poder acompañar a las familias a desarrollar una comunidad sostenible e integral. Esta
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Informe de Gestión
Ruta requiere de la articulación de varios actores, y finaliza una vez las comunidades estén fortalecidas y
empoderadas y puedan lograr continuar con su desarrollo y crecimiento de una manera sostenible.
Avances en Infraestructura Social. Con el propósito de garantizar la seguridad de Villas de San Pablo, la
Alcaldía Distrital de Barranquilla y el Fondo Rotatorio de la Policía Nacional, firmaron un convenio
interadministrativo con el fin de reforzar el cuadrante 614, que presta los servicios de vigilancia en Villas
de San Pablo, se asignaron $253.512.000. Estos recursos provienen de aportes directos de la Alcaldía
Distrital y del convenio interadministrativo entre el Ministerio del Interior y el Fondo Rotatorio de la
Policía, los cuales están destinados a la adquisición de vehículos automotores y la adquisición,
instalación, configuración, puesta en marcha y mantenimiento preventivo y correctivo de equipos de
tecnología y comunicación en el marco del proyecto “Fortalecimiento del Plan Nacional de Vigilancia
Comunitaria por Cuadrantes en los Proyectos de Vivienda Gratis y Macroproyectos de Interés Social.
Otra situación que requiere de atención prioritaria es el acceso a la educación en el territorio, tarea que
se amplía cada día más con la llegada de nuevas familias, por lo cual los esfuerzos se orientaron
fundamentalmente en la firma del convenio para la construcción de un Centro Educativo, el cual ya
cuenta con los recursos para la financiación de la obra de construcción, los cuales fueron aportados en
un 80% por el Ministerio de Educación y el 20% por la Gobernación del Atlántico. Para la ejecución, se
ha firmado un convenio entre el Ministerio de Educación y FINDETER; igualmente se firmó un segundo
convenio entre FINDETER y el Distrito de Barranquilla, para la operación, los diseños fueron aportados
por la Fundación Mario Santo domingo. De esta manera, se garantiza el acceso a servicios educativos
para toda la población residente en el territorio DINCS de VSP.
Por su parte, el Ministerio TIC aprobó los puntos Vive digital para los proyectos del programa de vivienda
gratuita que se encuentren en ejecución, con un costo aproximado de $ 500 millones de pesos cada uno,
los cuales incluyen: Equipos de cómputo, escritorios, sillas, red de cableado estructurado para los PC,
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Informe de Gestión
internet e iluminación e instalación. Con el fin de lograr la implementación de un punto Vive Digital, la
FMSD en alianza con la Secretaria de Educación, van a presentar la propuesta de construcción, operación
y mantenimiento del Punto Vive Digital para Villas de San Pablo.
Aliados de la Fundación en Villas de San Pablo:
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Presidencia de la República de Colombia.
Ministerio de Vivienda, Ciudad y Territorio.
Ministerio de Educación.
Ministerio de Salud.
Alta Consejería para el Buen Gobierno.
Alta Consejería para las Regiones.
Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.
Ministerio del Medio Ambiente.
Ministerio del Interior.
Bancóldex.
Alcaldía de Barranquilla:
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Secretaría de Educación Distrital.
Secretaría de Salud Distrital.
Secretaría de Planeación Distrital.
Secretaría de Gobierno.
Secretaría de Gestión Social.
Secretaría de Cultura.
Secretaría de Recreación y Deporte.
Secretaría de Movilidad.
Secretaría de Hacienda.
Secretaría de Infraestructura.
Gerencia de Proyectos Especiales.
Oficina Jurídica.
Oficina de Participación Ciudadana.
Oficina de Hábitat.
Oficina del SISBEN.
Departamento Técnico Administrativo del Medio Ambiente Barranquilla – DAMAB -.
Alcaldía de la Localidad Suroccidente de Barranquilla.
Otros Aliados:
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
Departamento para la Prosperidad Social (DPS).
Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA).
Agencia Nacional para la Superación de la Pobreza Extrema (ANSPE).
Policía Nacional.
Unidad de Atención a Víctimas.
Instituto Colombiano de Bienestar Familiar (ICBF).
Cementos Argos.
Electricaribe S.A. E.S.P.
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Informe de Gestión
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Triple A. E.S.P.
Gases del Caribe. E.S.P.
Universidad Simón Bolívar.
Universidad Libre.
Cine Colombia.
Global de Pinturas.
Fundación Carulla.
Fundación Religiosos Camilos.
Fuerza Aérea de Colombia Cacom 3.
CAMACOL.
Fundación Tenis para la vida.
Caja de Compensación familiar Comfamiliar Atlántico.
Caja de Compensación familiar Cajacopi.
Caja de Compensación familiar Combarranquilla.
Programa AEIOTÚ.
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD.
Colegio Distrital La Salle.
Colegio Distrital Barranquilla.
Colegio Fe y Alegría: Pinar del Río.
Colegio Santa Bernardita.
3) UNIDAD DINCS – BARÚ.
Transformación e implementación del modelo DINCS – Barú. A través del proceso de restructuración
interna y las nuevas Unidades creadas, nace la Dirección de Desarrollo Integral de Comunidades
Sostenibles de Barú “DINCS BARÚ” y su implementación comienza formalmente a partir del primero de
marzo del año en curso. Desde su estructuración, la Unidad DINCS Barú ha realizado acciones en línea
con la implementación del modelo, las cuales se presentan a continuación.
Socialización del Modelo DINCS en Barú. Se realizó la socialización del modelo DINCS con el personal
vinculado a la Clínica Julio Mario Santo Domingo, el personal vinculado al Instituto Ecológico Barbacoas,
incluyendo el Consejo de estudiantes, los grados de bachillerato y con los padres de familia en general.
Así mismo, se realizó la identificación de los grupos organizados en la Isla, y se realizaron reuniones de
socialización en las tres comunidades ubicadas en el territorio.
En las socializaciones realizadas se hizo claridad respecto a que la intervención de la Fundación iniciaría a
partir de la elaboración del Plan de Gestión y/o Desarrollo de cada población, en donde quedarían claras
las necesidades y prioridades identificadas por la comunidad, a partir del cual se reiniciarían nuevas
actividades en las comunidades y que esta intervención tendrá lugar si la comunidad se muestra
interesada en participar del nuevo enfoque de desarrollo integral de comunidades adoptado por la
Fundación.
Por interés de las organizaciones existentes en Santa Ana, quienes acogieron y entendieron la
importancia de la implementación del Modelo DINCS, se iniciaron los contactos y la vinculación del
Distrito en especial la Secretaria de Planeación, para recibir el acompañamiento para la elaboración del
Plan de Santa Ana y se preparó el plan de acción a seguir para lo que restaba del año 2.013.
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Informe de Gestión
En ese orden de ideas, se preparó el plan de acción con su presupuesto y se presentó a la Dirección. Por
su parte, los representantes líderes de Santa Ana con el acompañamiento de la Dirección DINCS,
invitaron a los aliados privados y les socializaron el plan de acción para la elaboración del Plan de
Desarrollo Local y manifestaron la importancia de la participación en las mesas programadas.
Los líderes continuaron con la socialización del plan de acción ante los diferentes grupos de base, para
lograr la participación de la comunidad en las mesas de trabajo programadas. Para esto, citaron para la
conformación de los comités de salud-ambiente y educación, obteniendo como producto la
conformación de la Comisión del Plan, cuya responsabilidad es hacer seguimiento al desarrollo del
mismo.
De esta forma y atendiendo la invitación realizada por la comunidad, se logró el acompañamiento de la
Secretaria de Planeación Distrital para la elaboración del plan, con todas las demás Secretarías del
Distrito. Gracias a estos procesos comunitarios desarrollados se tiene como meta que al finalizar el año
vigente, se cuente con el Plan de Desarrollo de Santa Ana aprobado por la comunidad y así mismo
insertado y aprobado por el Distrito de Cartagena.
Fortalecimiento de la Unidad DINCS - BARÚ. Se logró con éxito y con el apoyo de la Policía Nacional y el
personal del Instituto Ecológico Barbacoas, evitar que el lote adyacente al colegio destinado para la
construcción del Centro de la Primera Infancia fuera invadido; se realizó el cerramiento, limpieza y se
colocó vigilancia para evitar en el futuro posibles intentos de invasión.
Otras acciones importantes para el fortalecimiento de la Unidad DINCS – Barú, fue la aprobación del Plan
de acción a Diciembre de 2013, la vinculación del asesor de gestión comunitaria y el auxiliad de oficina.
De otra parte, se obtuvo la revisión y diagnóstico de la conectividad de Barú por parte del área de
tecnología, quien solicitó propuestas a proveedores; se espera que antes de finalizar el año en curso se
definan y se realicen las inversiones necesarias para poder tener una buena comunicación tanto
telefónica como de conectividad por internet, beneficiando además el funcionamiento óptimo del
Colegio y la Clínica.
Se realizó la identificación y ubicación del espacio físico para instalar las oficinas de la Unidad en el
Instituto Ecológico. Se espera que antes de finalizar el año quede totalmente dotados y habilitados los
puestos de trabajo en el sitio seleccionado.
Se firmó convenio para la construcción y dotación de la
“Escuela de emprendimiento y formación en Santa Ana”. Este
proyecto lo lidera la Fundación Hernán Echavarría y se
participa en el comité con el objetivo de que se cumplan con
los objetivos y tiempos propuestos. Se cuenta también con los
siguientes aliados del proyecto: Argos, Ecopetrol, Fundación
Mamonal, FHE, Sena, Secretaria de Educación, Distrito de
Cartagena, Playa Blanca Barú.
Como consecuencia de la ola invernal del 2010, se observó
que el colegio en su infraestructura ha venido presentando grietas en general, humedad y deterioro en
sus instalaciones; se solicitó apoyo a la Unidad de Sueños y Oportunidades para la revisión de este y se
tramitó la aprobación ante la Dirección para realizar un estudio de tipo técnico a fondo el cual fue
29
Informe de Gestión
contratado con la Universidad de Cartagena y el cual ha definido acciones e inversiones a seguir para el
mantenimiento de las instalaciones.
Así mismo, se ha brindado fortalecimiento y apoyo necesarios para que el Colegio y su personal logren el
fortalecimiento en la entrega de una educación de calidad a sus beneficiarios así como también se ha
trabajado en el apoyo y soporte para el fortalecimiento de la Clínica en la prestación un servicio de
calidad.
Retos con la implementación del modelo DINCS – Barú.
La implementación del modelo DINCS en el territorio de Barú ha constituido una oportunidad de
crecimiento importante para la Fundación en términos del desarrollo de estrategias de impacto cada vez
más innovadoras y significativas. En este sentido, se han presentado algunos retos naturales en el
desarrollo del proyecto. A continuación se presentan de manera sucinta.
a) Aprobación del Plan de Desarrollo de Santa Ana tanto por la comunidad como por el Distrito.
b) Elaboración de los proyectos identificados y priorizados para radicarlos en el Banco de Proyectos del
Distrito.
c) Fortalecer la Unidad con el personal necesario a medida de la implementación de los proyectos
priorizados.
d) Trabajar en alianza con los privados que se encuentran ejecutando proyectos en la zona.
e) Fortalecer el liderazgo y la formación en participación comunitaria de los líderes identificados y de
los representantes de los grupos de base identificados, poniendo en práctica la Escuela de liderazgo
y formación ciudadana.
f) Apoyar a la Clínica en todas las gestiones necesarias para que se contrate con las EPPS toda la
población que se encuentra en el régimen subsidiado de acuerdo a la base de datos del Dadis.
g) Continuar con el apoyo al Colegio.
Fundación Educativa Instituto Ecológico Barbacoas. Han sido muchos los avances que se han tenido en
la Institución desde el año 2.009 hasta la fecha en los diferentes
proyectos que se han desarrollado en compañía de estudiantes,
padres de familia, docentes, directivas y administrativas. Es
importante resaltar el trabajo en equipo que se ha venido
fortaleciendo, con el ánimo de mejorar y contribuir a un mejor
mañana. A continuación se describen los principales logros
obtenidos durante los últimos cinco años:
Construcción del aula de informática. Esta aula ha permitido
avanzar en los procesos académicos de
los estudiantes
motivándoles a consultar, conocer y mejorar su vocabulario
estando a la vanguardia de lo que exige la globalización.
Consolidación del Consejo de Estudiantes. Ha sido uno de los logros más significativos que se han tenido
en la Institución, los estudiantes hoy día tienen su propia junta directiva, debaten sus inquietudes
poniendo en práctica la democracia que facilita el trabajo colaborativo y le permite organizarse para el
trabajo en comunidad. Esta organización ha permitido además, que fomenten sus capacidades como
emprendedores y manejen recursos para el bien de todos sus compañeros.
30
Informe de Gestión
Trabajo por Comités. Esta estrategia ha permitido el trabajo en equipo tanto de estudiantes como
docentes y la puesta en marcha del cumplimiento de las responsabilidades que cada uno implementa
para el alcance de los objetivos institucionales. Este trabajo ha permitido el afianzamiento de valores, tal
como el valor de la honestidad, que se prueba en estudiantes que devuelven objetos y dinero que se han
encontrado.
Proyecto de inglés como lengua extranjera. Con la inclusión de los voluntarios (proyecto WorldTeach)
los estudiantes han mejorado el desempeño en el área de inglés, son capaces de sostener una
conversación, representar la institución en ferias locales y departamentales, han podido interactuar con
personas de otra cultura y obtener mejores resultados en el área a nivel de pruebas Saber 11.
Fortalecimiento del trabajo por áreas. El diálogo pedagógico se ha hecho rico en saberes a raíz de todas
las formaciones de las cuales los docentes se han enriquecido ya sea por medio de capacitaciones
internas o externas contratadas por la institución.
Trabajo de formación docente por una empresa externa. La Universidad del Norte, reconocida por su
amplia experiencia en temas de Educación, ha iniciado a formar a los docentes en el diplomado
“Principios para una Clase Activa” basada en el modelo constructivista, que nos permitirá alcanzar
mejores resultados académicos a través de sus competencias.
Fortalecimiento del proyecto creciendo en el arte con iniciativa de la Institución. Esta iniciativa ha
permitido el desarrollo de expresiones artísticas y culturales, impactando tanto dentro como fuera de la
institución. De igual forma ha permitido el rescate de tradiciones: “Los Cumbiamberitos del Barbacoas”
participaron por primera vez este año 2013 en el Carnaval de Barranquilla, y el grupo de pintura en la
feria de diseño “Los Encantos del Traspatio” (agosto de 2013), así como otras participaciones en la
Comunidad en las Fiestas Patronales.
Adecuación de la biblioteca infantil (Fondo para la Acción Ambiental y la Niñez). Barbacoas ganó una
convocatoria del FPAA, cuyo objeto interno fue la adecuación pertinente para la Biblioteca Infantil.
Generándose así mayor capacidad para estudiantes y mayor y nuevos materiales que respondan
adecuadamente a las necesidades de los niños.
Publicaciones institucionales. “Noti Barbacoas” es el nombre del periódico interno de la institución. Con
un tiraje de 11 ediciones (con fecha de corte al 17 de octubre de 2013) en versión digital, el colegio ha
socializado las actividades de tipo social, comunitario, ambiental, eclesiástico y deportivo. Ha contado
con el apoyo de los docentes de varias áreas del conocimiento y de estudiantes que pertenecen al
comité “Prensa-Escuela”.
Trabajo interinstitucional con diferentes organizaciones. Se han establecido alianzas de trabajo con la
Fundación Marina, Universidad del Sinú, Corporación Autónoma Regional del Canal del Dique, Fundación
Hernán Echeverría Olózaga y Parques Nacionales Naturales con las cuales se han adelantado trabajos
referentes a la educación y conservación ambiental.
31
Informe de Gestión
“Todos al Cine”. Visita de los estudiantes a las salas de Cine Colombia. Surge como un espacio de
esparcimiento y recreación a precios módicos que ha permitido a nuestros estudiantes conocer otros
sitios de sano encuentro para su vida. Algunos de ellos a través de esta iniciativa es la primera vez que
conocen una sala de cine.
Conformación del comité de egresados. Con miras a crear la Asociación de Egresados se ha creado un
grupo en Facebook, que permite la ubicación, el contacto y el seguimiento permanente a nuestros
egresados. Esta interacción ha permitido socializar oportunidades laborales, convocatorias y la
percepción de estos de su colegio.
Participación en el Comité Ejecutivo de la Red Colombiana de Semilleros de Investigación (RedCOLSI
Nodo Bolívar). Desde el presente año, la Institución tiene asiento con voz y voto en las decisiones del
Comité Ejecutivo de la Red Colombiana de Semilleros de Investigación (RedCOLSI Nodo Bolívar). Con
miras a participar en los Encuentros Departamentales, Nacionales e Internacionales, Barbacoas es el
único colegio del Nodo Bolívar con participación en este Comité.
Programa Ondas Bolívar – Colciencias. La Institución se vinculó formalmente al Programa Ondas Bolívar,
para participar en ferias de investigación e innovación. En el año 2013, Barbacoas fue ganador de la feria
local (junio), y participó en la feria departamental (octubre), logrando un reconocimiento institucional. Es
la primera vez en la historia del colegio que participa en eventos de investigación en el aula, fuera del
campus institucional.
Conformación de semilleros de investigación en el aula. Desde las áreas de Inglés y Ciencias Naturales,
se han conformado dos grupos de investigación que abordan temáticas pertinentes a las necesidades de
la comunidad. En Inglés, el semillero de investigadores “Barbacoas Bilingual Focus Team” está
ejecutando el proyecto “Streghtening Practical English Learning in 9th and 10th grade students working
in tourism at Playa Blanca” desde febrero de 2013, cuyas evidencias son un manual de expresiones para
ser usado por estudiantes prestadores de servicios turísticos llamado “Dialogues and Expressions in
English to be used at Playa Blanca, Barú Island” y un video de evidencias al proyecto; en Ciencias
Naturales, el semillero de investigadores “Los Ecologistas del Barbacoas” trabaja un proyecto de manejo
de residuos sólidos en la comunidad de Santa Ana, igualmente desde febrero de 2013.
Conformación del grupo de “Reporteritos del Barbacoas”. Consulta y trabajo de campo en la
comunidad, visita a estudios de RCN Radio (“La Cariñosa 1270 AM” – octubre 24 de 2013), dando inicio a
sus primeras noticias en vivo. Revisión de las producciones literarias a cargo del Comité de PrensaEscuela.
Organización del aula para enseñanza de inglés. Ha permitido descentralizar la biblioteca general y
concentrar la atención de los estudiantes en un lugar específico para el área. Además, cuenta con
equipos audiovisuales que les permiten cambiar la metodología de las clases, no limitándose a la mera
consulta.
Barbacoas Unplugged Day. Programado para el 31 de octubre de 2013, los docentes músicos de las
áreas de Idiomas Extranjeros y de Educación Artística y Cultural tocarán un conjunto de canciones en
32
Informe de Gestión
inglés que han sido exitosos en la radio mundial, con la compañía de estudiantes y de egresados, al estilo
MTV Unplugged.
Participación del colegio en olimpiadas externas. La institución ha participativo en encuentros donde los
estudiantes representan al colegio ante otras entidades, como las Olimpiadas Matemáticas en
Comfamiliar.
Implementación de las pruebas SAI (Seguimiento académico institucional). Desde el año 2011 estas
pruebas se realizan a través de una empresa externa y permiten una mirada objetiva a los logros que
deben asimilar los estudiantes con relación a los criterios que indica el Ministerio de Educación Nacional,
y a la vez la familiarización con las preguntas tipo ICFES.
Día de la Integración Familiar. Desde el año 2.011 se viene implementando el Día de Integración
Familiar, teniendo lugar una vez al año en el mes de junio a través de un bingo para las familias de los
estudiantes, donde se reúnen y comparte sanamente, esto con el fin de fortalecer los valores, el afecto y
el tiempo en familia. Allí se entregan premios y venta de comidas, y los fondos recogidos pasan para
adquisición de bienes necesarios para la Institución.
I Foro Ambiental. Este año en el marco de las Festividades Instituciones en honor al Patrono San
Francisco de Asís, se realizó el I Foro Ambiental para
trabajar el manejo de los residuos sólidos en la
comunidad de Santa Ana, con participantes de varias
entidades locales y regionales.
Visitas guiadas. El impacto generado con la
infraestructura del colegio y por las recomendaciones de
nuestros egresados ha permitido que frecuentemente
los visitantes y turistas accedan a conocer nuestras
instalaciones, quedando sorprendidos positivamente por la experiencia y el modelo educativo.
Estímulos académicos. Con el propósito de estimular el excelente rendimiento académico de nuestros
estudiantes, la Institución ha diseñado salidas pedagógicas a diferentes lugares de Colombia; entre ellos
Bogotá (2009), Parque Nacional Natural Sierra Nevada de Santa Marta (sector San Lorenzo) – Parque
Nacional Natural Tayrona (sectores Pueblito – Chairama y Arrecifes) – Santa Marta – Acuario Mundo
Marino (2010 y 2011), Barranquilla (Fundación Botánica y Zoológico de Barranquilla, y Parque Cultural
del Caribe).
Participación en Expo-Artesanías (Corferias 2010). Los estudiantes de la media técnica “Elaboración de
Objetos Artesanales” y su docente acompañante, presentaron un stock de artesanías creados por ellos
mismos como parte del proceso de producción, en la media técnica mencionada.
Clínica Julio Mario Santo Domingo: Balance 2009 – 2013.
33
Informe de Gestión
CONSOLIDADO
2009-2013
I. CONSULTA EXTERNA
2009
Año
2010
Año
Medicina General
Ginecología
Medicina Interna
Pediatría (1)
Geriatría ( 1)
Dermatología (1)
Oftalmología (1)
Urología (1)
Psicología (1)
Anestesiología (1)
Valoración Quirúrgica (1)
Subtotal
10.414
835
0
24
0
0
0
0
0
0
0
11.273
9.856
923
0
45
15
60
149
0
0
0
0
11.048
2011
Año
6.299
164
0
0
0
0
180
0
0
0
0
6.643
2012
Año
5.938
301
22
87
0
0
83
0
0
58
253
6.742
2013
Sept
4.079
100
12
0
0
0
0
0
0
0
0
4.191
TOTAL
2009-2013
36.586
2.323
34
156
15
60
412
0
0
58
253
39.897
(1) Jornadas de especialistas que se iniciaron desde el mes de Octubre 2013.
CONSOLIDADO
2009-2013
II. PROGRAMAS
Control Prenatal
Crecimiento y Desarrollo
Hipertensión Arterial
Prevención ETS
Planificación Familiar
Vacunación
Programa Adolescentes
Programa Adulto Mayor
Subtotal
CONSOLIDADO
2009-2013
III. URGENCIAS
IV. ODONTOLOGIA
V. TRABAJO DE CAMPO
2009
Año
2010
Año
2011
Año
774
1.570
227
0
0
2.901
561
0
6.033
760
1.075
323
0
4.336
3.112
288
0
9.894
629
1.153
1.635
0
833
2.452
105
150
6.957
2009
Año
2.636
965
0
2010
Año
3.443
2.336
7.095
2011
Año
3.143
1.564
27
2012
Año
693
1.620
2.148
0
1.933
4.724
95
172
11.385
2012
Año
4.434
3.375
129
2013
Sept
406
1.571
1.961
0
1.340
4.464
126
95
9.963
2013
Sept
3.772
2.862
38
TOTAL
2009-2013
3.262
6.989
6.294
0
8.442
17.653
1.175
417
44.232
TOTAL
2009-2013
17.428
11.102
7.289
34
Informe de Gestión
VI. CIRUGIA
VII. PARTOS
VIII. HOSPITALIZACIONES
169
12
13
53
0
0
33
13
14
215
12
30
0
19
32
470
56
89
A partir del año 2008, se logra la afiliación de la población de la Isla al régimen subsidiado, año desde el
cual se logran recibir recursos por parte del Estado para atender los servicios de Salud en General; es así
como se continúa con este proceso durante este año. Así mismo, la Fundación construye habitaciones
cómodas para los médicos lo que permite una mejor prestación de los servicios de salud.
En cuanto al fortalecimiento de los Programas de Prevención y Promoción de la salud se logra el apoyo
de la Fundación Universidad del Norte, logrando un incremento en las actividades del 16%
proporcionalmente al mes de septiembre del 2013, lo que llevó a la ampliación de la planta locativa de la
clínica con el arrendamiento de un local vecino.
Desde el año de 1.995, se iniciaron jornadas oftalmológicas en alianza con la Fundación Oftalmológica
Nacional, para atender a los habitantes de la Isla de Barú y Bocacerrada; fue así como en el año 2.009, se
lograron atender 1.079 personas en una Jornada oftalmológica en la que se logró beneficiar a actores y
realizadores del Carnaval, población desplazada residente en Barranquilla, microempresarios de bajos
recursos, personas sin cobertura seguridad social, entre otros. Todo esto gracias al aporte de la
Fundación Mario Santo Domingo, Fundación Oftalmológica Nacional, Oftalmólogos de Barranquilla,
Fundación Universidad Del Norte, Fundación Centro Médico Del Norte, Hospital Universidad Del Norte,
Fundación Carnaval de Barranquilla y Pre-cooperativa de Actores y Hacedores del Carnaval de
Barranquilla (CARNAVALCOOP).
Como resultado de la alianza con Profamilia, cuyas actividades iniciaron desde el año de 1.992, se
fortalecen los servicios con el incremento en la prestación de los servicios, ampliando los servicios de
planificación familiar con jornadas de desconexión y distribución de anticonceptivos e incluyendo la
salud sexual y reproductiva, citologías, jornadas de Urologías, exámenes de seno, tamizajes de cáncer de
próstata, examen de ginecológica, e incursiona en las actividades educativas, como capacitación al
adolecente, visitas domiciliarias, asesorías personalizadas de planificación familiar.
Se realizó una Jornada quirúrgica para la realización de cirugías de labio leporino y paladar hendido en
alianza con el Hospital Universitario del Caribe en Cartagena. En esta jornada participaron voluntarios
médicos internacionales de “Operation Smile International” y voluntarios médicos de la Fundación
“Operación Sonrisa Colombia”. En total, se realizaron 28 cirugías, beneficiando a niños de la ciudad y de
la población de la Isla de barú.
La población en la Isla mostró su interés en fortalecer sus conocimientos en la áreas de la salud, lo que
ha permitido que la Clínica contrate a personal nativo en diferentes cargos en especial lo relacionado a la
enfermería; así mismo todo el personal de servicios generales es nativa lo que ha contribuido a la
generación de empleo en la Isla y ha coadyuvado a mejorar la calidad de vida a muchas familias nativas.
Así mismo, se reforzó el trabajo comunitario con los líderes de la población; se gestionaron jornadas de
limpieza, arborización, limpieza y adecuación del cementerio y de la Laguna.
35
Informe de Gestión
En alianza con la Fundación Hernán Echavarría se iniciaron unas campañas de atención en cirugías
plásticas reconstructivas, cirugías general, oftalmológicas y en otras especialidades como pediatría,
medicina general, ginecología, odontología y optometría.
Logros financieros.
Después de varias visitas a la Superintendencia Nacional de Salud y un arduo proceso de conciliación de
cartera, se lograron recibir por “giro directo anticipado” la suma de $790.000.000 para cruzar con la
cartera de EMDISALUD.
Como consecuencia del cambio de normativa en el sector salud según el cual el Gobierno obligó a que
todos los servicios que se ofrecían debían ser contratados por las entidades del Estado o del sector
público, tanto de asistenciales como de Promoción y Prevención, en este año EMDISALUD decidió
contratar los servicios que tenía con la Clínica con el Hospital Local ESSE Cartagena de Indias las cuales se
ven reflejados en la disminución de la población atendida en un 40%, teniendo consecuencia directa
sobre los ingresos.
Durante este periodo se logró el incremento de las tarifas con Coomeva, lo cual dio como resultado una
mayor ejecución presupuestal de ingresos. De otra parte, tras adelantar conversaciones con el Hotel
Decamerón Barú, se logró realizar un convenio de prestación de servicio a sus clientes y empleados que
permitió captar este grupo poblacional para atención por parte de la Clínica.
Con base en el nuevo decreto de la Reforma de la Ley 100, se logró el envío de giros directos por los
servicios que se prestan a las diferentes EPS beneficiando financieramente a la Clínica. Así mismo,
continúa vigente el decreto de la Reforma de la Ley 100 (Resolución 2320 de 2011), correspondiente al
envío de giros directos por los servicios que se prestan a las diferentes EPS y en virtud de esta resolución,
se siguen recibiendo los giros directos de las diferentes EPS contratadas como son: COMFAMILIAR,
COOSALUD, COMPARTA, COMFACOR, y COOMEVA. Gracias a esto, se logró incrementar el valor pagado
por algunas EPS por la prestación de servicios de sus afiliados.
Todos estos resultados de incrementos en las tarifas y mayor número de afiliados, se lograron gracias a
las constantes gestiones adelantadas con los gerentes, tesoreros y abogados de las diferentes EPS, con
quienes se logró acordar que todos los servicios que se tienen actualmente en la Clínica, estén
contratados hasta el mes de diciembre. Adicionalmente, se logró recuperar una importante suma de la
cartera y las promesas de pagos para el mes de Junio de 2.011.
Fortalecimiento institucional.
Se unieron lazos con el Colegio Público de Ararca y con la Fundación Puerto Bahía, organizando un
cronograma de actividades que se desarrolló en el presente año que incluya programas para
adolescentes, crecimiento y desarrollo, atención de psicología y salud oral; para estudiantes y
comunidad de Ararca en general. Este mismo programa se ejecutará de manera simultánea en el
Instituto Ecológico Barbacoas.
Donaciones recibidas.
36
Informe de Gestión
Actualmente se cuenta con un equipo que se le entregó a la Fundación en calidad de donación por parte
de la Fundación Universidad del Norte para enviar señales de fonendoscopio, oxímetro de pulso y
saturación cardiaca. De igual forma, se recibió en donación un equipo de odontología donado por
empleados de la Empresa Valorem.
Telemedicina.
Se logró implementar el servicio de telemedicina en la Isla de Barú. Con el fin de prestar éste servicio a
los usuarios de Comfamiliar y se continuará haciendo mercadeo para prestar el servicio a todos los
usuarios de las EPS con las que se tiene contrato actualmente. En este sentido, se pretende iniciar el
Programa de telemedicina con los servicios de: Medicina interna, pediatría, dermatología, neumología,
ginecología y electrocardiogramas.
Nuevo servicio de Psicología.
A partir del mes de abril del año 2.013, se está brindando apoyo psicológico a los usuarios de la Clínica.
Durante este año se realizaron diferentes actividades entre las que se destacan: la realización de
actividades de apoyo psicosocial a las comunidades de Santa Ana y Barú, talleres a adultos mayores,
visitas domiciliarias, consultas por psicología, actividades con jóvenes y niños de los Colegios “Fe y
Alegría” de Barú e “Instituto Ecológico Barbacoas”.
En la prestación de este servicio, se realizaron visitas domiciliarias a pacientes con discapacidades
(Pacientes con amputaciones en pie y brazo, producto de accidentes de tránsito y accidentes con pólvora
en la actividad pesquera).
Durante este período también se desarrollaron talleres educativos a madres sobre el maltrato verbal
como forma de violencia, taller “Pintucaritas” a madres y niños adscritos al programa de crecimiento y
desarrollo, trabajo infantil desde la relevancia cultural a niños de las tres comunidades, el taller “Mi
proyecto de vida y orientación vocacional” a los estudiantes del grado 11º del Colegio Fe y Alegría de
Barú.
Actualmente se continúa con la prestación de estos servicios en alianza con Profamilia para fortalecer el
impacto de la atención a la comunidad.
Nuevos contratos.
En materia de nuevos contratos, se destaca el logro de convenios con las EPS COMFACOR y MUTUALSER.
Así mismo, se está gestionando un contrato con la Asociación Mutual Barrios Unidos de Quibdó, cuyo
contrato está pendiente por legalizar.
Donaciones recibidas.
Durante el período actual se recibió una nevera para vacunas donada por la ESE de Cartagena, así como
también equipos de seguridad para médicos y auxiliares de enfermería por parte de la Fundación Centro
37
Informe de Gestión
Médico del Norte y un aire acondicionado que se ubicó en el área de urgencias donado por la Fundación
Hernán Echavarría.
Otras actividades.
Adicional a las actividades arriba mencionadas, se logró la participación en actividades de cedulación,
sisbenización y registro con el fin de incrementar el número de afiliados en la Clínica. Del mismo modo,
la Clínica participó en el plan de actividades de Profamilia correspondiente al año 2013. También se tuvo
participación en el proceso de capacitación a mototaxistas pertenecientes a la comunidad de Santa Ana.
A partir del mes de abril del año 2.012, se está brindando apoyo psicológico a los usuarios de la Clínica,
logrando así brindarle a la comunidad una atención integral en salud. Este servicio ha tenido un
incremento del 50% con respecto al primer semestre del año 2013, demostrando así que, a pesar de ser
un servicio nuevo, está teniendo buena acogida por parte de la población beneficiada.
Por último, se está teniendo participación en las mesas de trabajo para la elaboración del Plan de
Desarrollo de Santa Ana, con el propósito de aportar en la solución a los diferentes retos que tiene esta
comunidad.
Retos para finalizar 2013, e inicio 2014.
Crecimiento población subsidiada 2009 vs. 2013.
Se observa que existe una disminución de la población contratada en un 13%, debido a la suspensión del
contrato con EMDISALUD a mediados del año 2012, por el incumplimiento en el pago por los servicios
prestados. Cabe mencionar que EMDISALUD fue intervenida y como consecuencia de esto el Estado es el
encargado de trasladar los afiliados a otras EPS, los cuales no se han realizado de manera oportuna, ni
en el tiempo, ni en relación al número de afiliados.
Como consecuencia de lo anterior se han realizado gestiones para lograr que estas personas sean
trasladadas a otras EPS, con las cuales se han gestionado los contratos para la prestación de los servicios
entre las que se encuentran: COMFACOR, MUTUAL SER y BARRIOS UNIDOS DE QUIBDO. En las gestiones
realizadas ante el DADIS, se encuentra que aún existe población subsidiada por el Estado que no se tiene
contratada, como se muestra en el cuadro siguiente:
EPS-CONTRATADAS
COMPARTA
COOSALUD
EMDISALUD
COMFAMILIAR
COMFACOR
BARRIOS UNIDOS DE QUIBDO
MUTUAL SER
AÑO 2009
268
600
2511
1560
0
0
0
AÑO 2013
425
709
0
2098
396
200
490
CRECIMIENTO
157
109
-2511
538
396
200
490
TOTAL
4939
4318
-621
38
Informe de Gestión
EPS
COMPARTA
COOSALUD
EMDISALUD
COMFAMILIAR
COMFACOR
BARRIOS UNIDOS DE QUIBDO
MUTUAL SER
BARU
23
191
ARARCA
121
207
SANTA ANA
324
422
TOTAL
468
820
631
360
307
338
223
83
90
73
1314
377
367
356
2168
820
764
767
TOTAL
5.807
Fuente: DADIS de Cartagena
En estos momentos se están desarrollando conversaciones con las diferentes EPS y solicitando al DADIS
de Cartagena certificación de esta población, ya que como se logra observar en el cuadro anterior, existe
una diferencia entre la población suministrada por el DADIS y la población contratada con las EPSS en un
26%, como se muestra a continuación:
EPS
CONTRATADO
*REAL-DADIS
DIFERENCIA
COMPARTA
COOSALUD
EMDISALUD
COMFAMILIAR
COMFACOR
BARRIOS UNIDOS DE QUIBDO
425
709
0
2098
396
200
468
820
0
2168
820
764
43
111
0
70
424
564
MUTUAL SER
490
767
277
TOTAL
4318
5807
1489
Entonces, si se compara la Población Real (suministrada por el DADIS) del 2.013 con la población del año
2.009, se tiene el crecimiento de la población subsidiada en un 18%.
EPS
2009
2013 (DADIS)
CRECIMIENTO
COMPARTA
COOSALUD
EMDISALUD
COMFAMILIAR
COMFACOR
BARRIOS UNIDOS DE QUIBDO
MUTUAL SER
268
600
2511
1560
0
0
0
468
820
0
2168
820
764
767
200
220
-2511
608
820
764
767
TOTAL
4939
5807
868
39
Informe de Gestión
Nuestro Objetivo al finalizar el año 2013, es lograr la contratación de los afiliados faltantes y que se
encuentran en la base de datos del DADIS.
TERCERA PARTE: UNIDADES DE SOPORTE.
1) UNIDAD DE MICROFINANZAS Y SERVICIOS NO FINANCIEROS.
La Unidad de Microfinanzas y Servicios
No Financieros, ha logrado una
transformación
fundamental
en
desarrollo de su actividad. El tipo de
programas que se atienden, la
vinculación de apoyo a otras entidades, la
atención a la adecuada siembra de
créditos, el mayor enfoque de la gestión, el cambio en el comportamiento del riesgo de las operaciones,
así como la marca y el nombre de la Unidad a nivel interno y externo, son algunos ejemplos de esta
transformación. Durante este proceso, en los últimos cinco (5) años se avanzó en los siguientes frentes
de trabajo:
Estructuración de la Unidad como única división a cargo de gestión de crédito. En el 2012, se separó del
alcance de la unidad aquellas actividades no generadoras de ingresos, tales como: capacitaciones,
asistencia técnica y otras. Esto permitió la profesionalización de los asesores de microfinanzas en
actividades comerciales orientadas a la consecución de mayor número de siembras, gestión del riesgo de
cartera y seguimiento a los planes de negocio presentados por los microempresarios.
Implementación de política de crédito y niveles de aprobación. A finales del 2009 se trabajó en el
desarrollo de una política de crédito y niveles de aprobación que permitiera generar siembras con un
menor nivel de riesgo y un mayor control a las aprobaciones por parte de los funcionarios de la unidad.
Dentro de la política están aspectos de prioridad como montos, plazos y garantías que están alineados a
los objetivos de la unidad. Esto también contribuyó a estructurar comités de crédito donde participan
asesores y jefes y se exponen sin excepción todos los créditos y por montos los niveles de aprobación
son escalados hasta las instancias de mayor autoridad de la Fundación.
Ajuste de perfiles de la unidad buscando una operación más liviana y enfocada. En el segundo
semestre de 2012 la unidad comenzó un proceso de ajuste de perfiles de cargo y análisis de cargas de
trabajo con el objetivo de buscar una operación sostenible y de eficiencia permanente. Este proceso
conllevo a una disminución de más del 20% del gasto de personal y a priorizar el enfoque comercial para
buscar la sostenibilidad de las operaciones. También se implementó el salario variable para los asesores
comerciales que busca generar un incentivo por la mayor productividad que estos alcancen. En las áreas
de operaciones y de recuperaciones se buscó una mayor eficiencia del trabajo operativo y fortalecer los
procesos de cobro de cartera castigada y pre-jurídica.
40
Informe de Gestión
Alianza con KIVA. Para el año 2.009 la Fundación
consolidó una alianza con KIVA que permitiese buscar
un proceso de fondeo de cartera para los
microempresarios con el atractivo de no tener costo
financiero. Esto permitió la visibilización internacional
de las operaciones de la unidad debido a que este
proceso se realiza vía web y con un alcance global, los
beneficios para el microempresario están orientados a tener tasas blandas, garantías flexibles y plazos
ajustados a sus actividades que desarrollan. Hasta la fecha se han sembrado 3.905 créditos por valor de
$ 2.772.150 USD y ha permitido ser el canal de ingreso a usuarios no bancarizados y generar un proceso
de bancarización.
Aprobación de línea de crédito con Bancóldex en el año 2012. Con el objetivo de financiar la operación
de crédito requerida para los cierres financieros para
adquisición de vivienda de interés social en los Macroproyectos
de Villas de San Pablo y Ciudad Bicentenario, la Fundación
Mario Santo Domingo presentó ante Bancóldex solicitud de
crédito bajo un esquema diferente al considerarlo por esa
entidad dentro de su objeto social.
Los créditos serían garantizados a la Fundación a través de la constitución de una hipoteca abierta en
primer grado, sin límite de cuantía, sobre los inmuebles adquiridos con los créditos.
La operación fue aprobada y se comenzaron operaciones a partir de enero del año 2.012 y a la fecha se
ha utilizado esta línea de crédito para la financiación por un valor de $ 4.138 millones.
Implementación de Seguro de riesgo hipotecario con Seguros “La Equidad”. Con el fin de garantizar las
pérdidas económicas ocasionadas por la insolvencia de los usuarios de crédito de vivienda DINCS, la
Fundación, gestionó con diferentes compañías aseguradoras el diseño de
una póliza colectiva, con el esquema de primas al alcance de las
condiciones económicas de la población objeto de los Macroproyectos
Villas de San Pablo y Ciudad Bicentenario.
Como resultado de la gestión adelantada, y previo análisis de las
propuestas recibidas, la Fundación contrató con La Equidad Seguros la
póliza de crédito con las siguientes condiciones: 90% de cobertura del capital, altura en mora de 180 días
por parte del deudor para hacer efectiva la póliza y $520 de costo por cada millón asegurado.
Consolidación y seguimiento a indicadores a partir del año 2011. Al iniciar el año 2.011 se
implementaron indicadores que permitiese medir la efectividad de las operaciones microfinancieras,
entre otros tenemos: número de créditos primarios y renovaciones, montos desembolsados, cartera
vigente, cartera insoluta o en riesgo, edades de riesgo, castigo de cartera, provisiones de cartera, estos
41
Informe de Gestión
indicadores son medidos mensualmente bajo presupuesto y sirven como herramientas a la Dirección
para buscar estrategias en la operaciones.
Posicionamiento de marca de crédito “Yo Prospero”. A finales del 2011, se implementó el desarrollo y
posicionamiento de la marca de crédito “Yo Prospero” que busca generar mayor nivel de recordación y
de generación de impacto en la prosperidad de los negocios de los microempresarios, el desarrollo de la
marca y también fortalecer la estrategia comercial de las operaciones microfinancieras.
Puesta en operación de la estrategia de Oficina Móvil. Para el 2012, se contaba con dos oficinas
móviles, una en Barranquilla y una en Cartagena, que permiten el desarrollo de actividades de
promoción, comercialización y divulgación de los servicios que presta la Fundación, así como también
facilita la aproximación y cercanía con los microempresarios. Estas oficinas también son utilizadas como
publicidad móvil y divulgación de la imagen de la Fundación en los recorridos que se realizan.
Saneamiento de cartera en el año 2011. Al corte de diciembre 31 de 2.009, la cartera en mora mayor a
180 días presentaba un saldo insoluto de $11.141.7 millones distribuidos así: Microempresas $6.057.8 y
Proyectos especiales $5.083.9 millones. Sin embargo la provisión contabilizada no era suficiente para
tramitar un castigo de cartera dado que el esquema de cálculo utilizado hasta ese entonces no era el más
apropiado de tal manera que la provisión para microfinanzas ascendía únicamente a 615.4 millones y se
tenía provisionado $4.303.3 millones correspondiente a la cartera de proyectos (entidades).
El cálculo de las provisiones de cartera se realizaba con los siguientes parámetros:



5% de la cartera morosa de 91 – 180 días
10% de la cartera morosa de 181 – 360 días
15% de la cartera morosa > 360 días
Dadas las circunstancias planteadas, la dirección de microfinanzas con el apoyo de la dirección general,
realizó y aprobó el cambio del sistema de cálculo de la provisión incorporado en la política de crédito,
así:
“Las entidades deben mantener en todo momento provisiones no inferiores a los porcentajes que se
indican, calculadas sobre el saldo pendiente de pago: Se aprovisionará la cartera desde el primer día de
mora en el 1,1% diario hasta los 90 días, a los 91 días de mora de un crédito deben estar totalmente
aprovisionados”.
Este nuevo esquema se comenzó a aplicar a partir de enero de 2.010, con el fin de solicitar al Consejo de
Administración la aprobación para castigar la cartera mayor a 180 días, acumulada durante muchos
años, por falta de provisión, autorización que una vez recibida se ejecutó en marzo de 2.011, fecha a
partir de la cual se implementaron los castigos mensuales para la cartera mayor a 180 días.
De acuerdo a esta nueva dinámica se han castigado $14.733,9 millones así: $13.792.1 millones en el
2011, $541.3 millones en el 2012 y en lo transcurrido del 2013 $400.5 millones.
Gráficas de castigo por año de siembra
42
Informe de Gestión
10.000
8.000
Cartera Mora <= 180
Cartera Mora > 180
Cartera Castigada
6.000
4.000
Recuperación Capital 2.000
0
< 2005 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
2.009
18.555
36,25%
6.726
8.035
1.309
666
604
485
456
489
1.627
2.398
Cartera vigente (En millones)
% Cartera en riesgo
Cartera Mora > 30 días (En millones)
Total cartera insoluta
1-30
31-60
61-90
91-120
121-150
151-180
181-360
> 360
2.010
14.718
42,56%
6.263
6.816
552
318
274
260
204
199
1.021
3.988
2.011
8.420
6,81%
573
1.097
524
184
148
90
93
46
9
4
2.012
8.483
8,22%
698
1.187
490
223
154
117
98
62
41
2
2.013
8.314
5,30%
440
893
453
138
97
52
63
46
45
0
Cartera en riesgo - Mora mayor a 30
días
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
2.013
2.012
2.011
2.010
2.009
% Cartera en riesgo
2) UNIDAD DE PROYECTOS ESPECIALES.
A continuación se presentan de manera sucinta los principales logros alcanzados por la Unidad de
Proyectos Especiales en los últimos cinco años, constituyéndose en una pieza importante para el
43
Informe de Gestión
posicionamiento de la Fundación a nivel nacional, así mismo, se presentan los retos de cara al futuro de
la organización y su compromiso con las familias más necesitadas.
Transformación de la Unidad. A través del proceso de reestructuración interna que se implementó al
interior de la organización en los últimos años, desde abril del año 2.012 la Unidad de Proyectos
Especiales (UPE) ha logrado transformarse de una “coordinación” a una “dirección” dentro de la nueva
estructura organizacional, trasladando así mismo su lugar de operación de la ciudad de Bogotá a
Barranquilla, ciudad que se ubica en la región donde se desarrollan gran parte de los proyectos que
ejecuta.
La UPE logró ensamblar un nuevo equipo de trabajo multidisciplinario e implementar procesos y
metodologías para la formulación, ejecución, seguimiento y cierre de los proyectos, alcanzando mayor
organización y capacidad de gestión para asumir mayores desafíos y para poder culminar con éxito y
oportunidad los objetivos. En su proceso de cambio y pro-actividad hacia el trabajo en equipo, la UPE se
ha trabajado de manera constante en la democratización de la información hacia las demás Unidades de
la Fundación, logrando generar mayor posicionamiento y difusión de sus actividades al interior de la
misma.
Sin duda, desde el 2012, ha aumentado la dimensión de los proyectos asumidos por la UPE, lo que ha
permitido gestionar con responsabilidad y transparencia recursos cercanos a los $147.616 millones, lo
que significa que con un aporte de $21.440 millones la FMSD ha logrado apalancar aportes de por
$126.177 millones que representaron mayores oportunidades de viviendas para quienes sufrieron la
tragedia de ola invernal de 2010, el apoyo a la educación con la construcción de centros de primera
infancia y demás objetivos trazados por la Familias Santo Domingo que direccionen sus esfuerzos en
construir escenarios de prosperidad para miles de familias en el país.
Durante los años 2.012 y 2.013, período de transformación de la Unidad, la UPE ha enfocado los
esfuerzos en gestionar y reorganizar internamente los proyectos aún vigentes para la Fundación, lo que
ha significado atender varios frentes de trabajo: El cierre o entrega de proyectos con procesos
pendientes durante varios años, el re-direccionamiento de proyectos no culminados que se encontraban
a la espera de una decisión sobre su futuro inmediato, culminar exitosamente proyectos en su última
etapa de ejecución y en continuar avanzando en los proyectos que a la fecha de este informe siguen su
curso normal o que nacieron durante este período.
Cierre y entrega de proyectos con procesos pendientes.
Comercializadora (2001 – 2013): Empresa
legalmente constituida en Junio de 2001 e inscrita en
la Cámara de Comercio, con base en el convenio
suscrito entre la Fundación Mario Santo Domingo y el
BID, se firmó un convenio por $3.548 millones, de los
cuales la Fundación aportó recursos por el orden de los $140 millones, el BID aportó recursos por $1.921
44
Informe de Gestión
millones y otros cooperantes aportaron recursos por $1.487 millones. El objeto social fue comercializar
los productos de los microempresarios colombianos a nivel nacional e internacional. Sin embargo, pese a
todos los esfuerzos y diversas estrategias que se implementaron a través de sus gestores para la
reactivación de la empresa, el proyecto no resultó viable y se encontraba estancado. Avances: Luego de
una nueva evaluación sobre la situación del proyecto, en diciembre de 2.012 se convoca la Asamblea
quien decide iniciar el proceso de disolución. A hoy hemos logrado sanear todas las deudas tributarias,
jurídicas, laborales y comerciales de la entidad desde 2.005 y cumplir con todas las obligaciones y
requerimientos de las entidades públicas de control y supervisión. En la actualidad, se encuentra a la
espera del certificado de liquidación como último trámite.
Pesca Providencia (2003 - 2013): En enero 2.003, la Fundación y el Banco Interamericano de Desarrollo
promueven en la Isla de Providencia y Santa Catalina, la puesta en marcha de un proyecto productivo de
pesca artesanal en un convenio marco para la creación de la Cooperativa “FISH AND COOP” para apoyar
40 pescadores asociados. Es así como se logró una inversión total de $2.195 millones de los cuales la
Fundación, la alcaldía de Providencia y Santa Catalina y la comunidad aportaron
$683 millones y el BID aportó $1.512 millones. El proyecto culminó en mayo de
2.009. El objetivo del proyecto consistió en apoyar y coordinar el proyecto de
financiamiento y cooperación técnica no reembolsable. Avances: A mediados del
año 2.012, la vigencia del proyecto reactivó automáticamente tres comodatos
entre la Fundación y la Alcaldía municipal de Providencia y Santa Catalina, por lo
cual se hizo necesario adelantar las gestiones jurídicas y administrativas para
liberar a la organización de esta responsabilidad y en consecuencia tramitar la transferencia de los
mismos a la cooperativa de pescadores “FISH AND COOP”. La Fundación dentro de sus compromisos a lo
largo de los convenios en referencia, cumplió satisfactoriamente con lo pactado. A la fecha, hemos
recibido copia de la confirmación que la Alcaldía hace a la Cooperativa, sobre su interés de renovar entre
ellos los comodatos. Se está a la espera de recibir copia del convenio que formalice esta operación.
Cooperativa MUSICOOP (2004 – 2013): En mayo del año 2.012, la junta directiva de la Pre-cooperativa
decide conformarse como cooperativa liquidando a MUSICOOP
y creando un nuevo ente jurídico denominado Cooperativa de
Músicos del Caribe colombiano. Avances: A partir de ese
momento se inició un proceso de desvinculación gradual por
parte de la Fundación, logrando transferir administrativamente
este proyecto a los músicos asociados y permitiendo a sus
miembros asumir de manera autónoma el liderazgo de su
emprendimiento. Cumpliendo lo acordado, se hace entrega
formal de la Cooperativa por parte de la Fundación en Asamblea Extraordinaria de mayo 15 de 2.013. La
Cooperativa de Músicos busca el bienestar y mejorar la calidad de vida de los músicos de la ciudad, del
Departamento y la Costa del Caribe colombiano. Actualmente la cooperativa cuenta con 70 músicos
asociados y 700 músicos indirectos; hoy está licitando para las carnestolendas del 2.014 en convenios
cercanos a los $150 millones y se encuentra gestionando con organización y calidad proyectos en
45
Informe de Gestión
diferentes municipalidades del Departamento. Los músicos han logrado mejorar su calidad de vida al
empoderarse de su empresa y hacer del arte y la cultura un medio de sostenimiento digno para ellos y
sus familias.
Programa BID-JEMCOL (2005 – 2013): En marzo del año 2.005, la Fundación y el Banco Interamericano
de Desarrollo (BID), suscribieron un convenio de financiamiento y cooperación técnica para ejecutar el
programa modelo de mentoría para el desarrollo de emprendedores jóvenes en un tiempo de 48 meses,
contados a partir de la fecha de vigencia del mismo. El convenio estableció una inversión total de $4.075
millones, en el cual el BID aportó $2.328 millones para financiación y cooperación técnica no
reembolsable, mientras que la Fundación aportó la suma de $1.747 millones. Avances: Durante el
desarrollo del programa se apoyaron 277 jóvenes en situación de vulnerabilidad en las ciudades de
Cartagena y Bogotá con los componentes de asesorías, capacitaciones y puesta en marcha de sus
empresas a través de créditos financieros. Actualmente la Fundación continúa realizando el proceso de
recaudo de cartera con los emprendedores a fin de cumplir con la devolución de estos dineros al BID
pactada para los años 2.015, 2.016 y 2.017. Teniendo en cuenta que son pocos los emprendedores que
hoy permanecen activos en el programa, la UPE y la Unidad de Microfinanzas se encuentran evaluando
los resultados de la gestión de cobro de cartera con el fin de poder negociar con el BID, de manera
anticipada, la devolución de los recursos que se han podido recaudar.
Fundación JEMCOL: Entidad que dio origen al proyecto BID-JEMCOL y que desde el año 2.010 se
encuentra sin operación. Avances: En los próximos meses se iniciará la misma gestión realizada con el
proyecto de la comercializadora para el proceso de liquidación de esta entidad.
Proyecto niños al mar (2006 – 2009 / 2011 – 2013): Iniciativa de la
Alcaldía de Bogotá, (Secretaría de Educación), apoyada por la Fundación,
en el marco de un proyecto pedagógico que busca beneficiar a
estudiantes de colegios distritales entre 7 y 14 años de edad, que no
cuenten con posibilidades económicas para cumplir el sueño de conocer
el mar. Durante su vigencia, 2.006 – 2.010, se manejaron recursos por
un valor total de $5.198 millones, de los cuales la Fundación aportó
recursos por el orden de los $2.721 millones y la Secretaría de Educación de Bogotá por medio del Fondo
de Desarrollo local aportó recursos por el orden de los $2.477 millones beneficiando a 5.582 niños de
escasos recursos. Avances: Se logró recuperar recursos pendientes de la ejecución a favor de la FMSD
desde 2010, por valor de $ 29 millones, además del paz y salvo financiero y jurídico por parte de las
Secretarias de Educación para poder avanzar en el proceso documental de liquidación del convenio. A
hoy no hay asuntos pendientes por parte de la Fundación en este proyecto.
Hogar digital (2011-2013): Proyecto que realizó el
Ministerio de las Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones (MINTIC) en convenio con la Fundación
con el fin de impulsar la iniciativa Hogar Digital del Plan
46
Informe de Gestión
Vive Digital Colombia, buscando generar insumos que permitan plantear un modelo País consolidando el
aprovechamiento, promoción, uso y apropiación de productos y servicios de TIC en Colombia. El objetivo
del proyecto consistió en la masificación y uso de TICs con conectividad en viviendas de interés social de
estratos uno, dos y tres, a fin de promover la penetración de internet en la población de escasos recursos
y mejorar su calidad y condiciones de vida. Durante este proyecto se realizaron diferentes estudios y un
taller de construcción colectiva, dejando para un próximo convenio el componente de prueba piloto. El
proyecto tuvo una inversión total de $615 millones, de los cuales la Fundación aportó $81 millones y
MINCTIC $553 millones.
CARNAVALCOOP (2012 – 2013): En abril del año 2.012, la Junta
Directiva de la cooperativa de actores del carnaval de
Barranquilla decide conformarse como corporación creando un
nuevo ente jurídico con un capital inicial de $7 millones
producto de sus aportes. Avances: A la fecha de este reporte,
ya se había iniciado el proceso de transferencia de este proyecto a los actores asociados, cumpliendo con
lo acordado se realizó la entrega formal en la asamblea extraordinaria de marzo 27 de 2.013 a 31
asociados directos y 300 indirectos. Actualmente se encuentran gestionando la documentación de la
conformación del nuevo ente jurídico.
Re-direccionamiento de proyectos no culminados.
Proyecto Bloquera Villas de San Pablo (2007- 2013): Implementación de una planta y creación de una
cooperativa dedicada la fabricación y comercialización de bloques de mampostería en la comunidad del
Macroproyecto Villas de San Pablo. Recursos invertidos suman
$1.176 millones, de los cuales “GIVE TO COLOMBIA” aportó
$86.4 millones, el BID $218.6 millones, Acción Social de
Presidencia de la república de Colombia, $150millones y la
Fundación aportó recursos por valor de $721.2 millones.
Avance: El proyecto se encontraba detenido luego de varios
años, principalmente debido a la demora de la resolución
emitida por parte del Ministerio de Vivienda. En consecuencia,
en mayo de 2.012, el convenio fue cerrado técnica y
financieramente ante los cooperantes sin inconvenientes. Después de evaluar internamente diferentes
posibilidades de reactivación de la máquina y la Cooperativa, el proyecto fue catalogado como no viable,
además de no contar con el interés manifiesto y explícito de la comunidad. En octubre del año en curso,
se inicia el proceso de transferencia de las instalaciones que ocupa en el Macroproyecto a las Unidades
de Sueños y Oportunidades y DINCS Villas de San Pablo.
Proyecto Centro de Aprendizaje Tecnológico VSP (2009 - 2013):
Implementación de un centro de capacitación en herramientas TIC
para la comunidad del Macroproyecto Villas de San Pablo. Con una
47
Informe de Gestión
inversión total $453.7 millones, de los cuales “GIVE TO COLOMBIA” aportó $134.1 millones, CDI
Colombia $82.9 millones y la Fundación $219.6 millones. Avance: El proyecto fue reorganizado y cerrado
técnica y financieramente ante los cooperantes sin inconvenientes y entregado a la comunidad en
agosto del año en curso, mediante la creación de una Cooperativa hoy liderada por ellos. La UPE
transfirió en octubre de 2.013 el proceso de acompañamiento a la Dirección DINCS VSP.
Bloquera Ciudad del Bicentenario (2011 - 2013): Proyecto ejecutado en convenio con la Corporación
Andina de Fomento (CAF) con una inversión de $838 millones de los cuales COP$581 millones fueron
aportados por la FMSD y COP$257 millones por parte de la CAF. Su propósito fue brindar apoyo en el
desarrollo socio-productivo de la comunidad de Ciudad del Bicentenario en el Distrito de Cartagena con
la puesta en marcha y fortalecimiento de una Cooperativa dedicada a la fabricación de bloques de
mampostería. Avance: Teniendo en cuenta la existencia de un grupo de la comunidad claramente
formado y comprometido, se evaluaron diferentes posibilidades de reactivación; pese a ello, el proyecto
fue declarado no viable a falta de una clara demanda tanto al exterior como al interior del
Macroproyecto. En octubre de 2.013 se inicia ante la CAF el proceso de cierre técnico y financiero previa
aprobación del informe final. Así mismo, se inicia el proceso formal de transferencia del proyecto a la
Dirección DINCS Ciudad Bicentenario con propósito de reorientar la Cooperativa hacia una entidad que
en el corto plazo ofrezca servicios de mano de obra al Macroproyecto.
Proyectos ejecutados y culminados de forma satisfactoria.
“Todo Será Mejor” Atlántico (2011 – 2013): Programa de auto-reparación
dirigida de viviendas afectadas por la Ola Invernal 2009/2010, en trece (13)
poblaciones del sur del Departamento del Atlántico, que atendió 7.010
viviendas afectadas y construcción de Albergues Temporales para 615 familias
cuyas viviendas resultaron totalmente destruidas. Recursos invertidos por valor
de $21.927 millones, distribuidos así: $19.357 millones de
terceros (Colombia Humanitaria) y $2.570 millones de recursos propios. Estado
actual: Completado y liquidado a satisfacción ante Cooperantes y Aportantes.
“Todo Será Mejor” Barranquilla (2011 – 2013): Programa de reparaciones menores
en viviendas afectadas por la Ola Invernal 2009/2010, en seis (6) barrios del
suroccidente y suroriente de la ciudad del Barranquilla, que atendió 2.584 viviendas
afectadas. Invertidos $7.040 millones, distribuidos así: $5.040 millones de terceros (Colombia
Humanitaria) y $2.000 millones de recursos propios. Estado actual: Completado y en proceso de
liquidación ante Cooperantes y Aportantes.
Proyecto piloto Gobernación, Campo de la Cruz (2013): Construcción de 10 soluciones de vivienda
palafíticas con muros en concreto dentro de
paneles PVC, para igual número de familias
residentes de los albergues del municipio de
48
Informe de Gestión
Campo de la Cruz en el Atlántico, damnificados por la Ola Invernal del año 2.010. La inversión total del
proyecto fue de $380.5 millones, de los cuales la Gobernación aportó $265.5 millones y la Fundación
aportó $115 millones. Estado actual: Proyecto inaugurado y entregado a satisfacción a los beneficiarios
el 20 de septiembre de 2013.
Convenio Marco Gobernación/Derivado 1 – Campo de la Cruz (2013): Construcción de 21 viviendas
palafíticas para familias del municipio de Campo de la Cruz en
el Atlántico afectadas por la ola invernal del año 2.010. La
inversión total del proyecto fue de $1.063 millones, de los
cuales la Gobernación aportó $756 millones y la Fundación
aportó $307 millones. El proyecto además de las viviendas
incluyó urbanismo, salón comunal, dos parques infantiles con
canchas múltiples, iluminación y juegos para los más
pequeños. Estado actual: Proyecto inaugurado y entregado a satisfacción a los beneficiarios el 20 de
septiembre de 2013.
Proyectos vigentes y en ejecución.
Adopte la tradición. (2001 – 2013): En abril de 2.001 la Fundación promovió un programa que denominó
“Adopte la Tradición” (que hacia parte de las microempresas del Carnaval), con la finalidad de fortalecer
y salvaguardar las danzas más tradicionales del Carnaval de Barranquilla, las cuales se encontraban en
riesgo de desaparecer. Este proyecto se constituye jurídicamente con el nombre de
“Fundación Adopte la Tradición”, contando como aliados a la Fundación Carnaval de
Barranquilla, la Universidad del Norte, la Cámara de Comercio de Barranquilla y Prodesarrollo. Actualmente, ADOPTE recibe apoyo económico de Fundación Carnaval de
Barranquilla con el recaudo de un porcentaje en las entradas a Zona VIP de Bando y
Coronación de la Reina del Carnaval. La Fundación entregó un aporte económico hasta
el año 2.010. A partir de esta fecha, el aporte ha sido en especies con el asesoramiento
de uno de nuestros funcionarios. Durante la temporada del Carnaval del presente año,
la Fundación “Adopte la Tradición” recibió aportes por $101.000 millones distribuidos
así: Fundación Carnaval con un aporte de $60 millones, Gases del Caribe con aporte de $30 millones,
Banco Davivienda con $6 millones y alcaldía distrital a través de convenio por $5 millones. Se logró
beneficiar a 96 grupos y 30 disfraces (beneficiarios directos) y 2.000 beneficiarios indirectos.
Plan padrino (2011 - Actual): Proyecto a nivel nacional que se ejecuta a través del convenio de
cooperación suscrito entre la embajada de Japón, entes
territoriales beneficiados, Presidencia de la república y la
Fundación. Su objetivo es mejorar instituciones de educación
pública ubicadas en poblaciones menores y apartadas del
Departamento de Nariño (Funes) y Cauca (Cajibío, Padilla,
Morales, Puracé, Silvia y Suarez). Se encuentran vigentes
49
Informe de Gestión
actualmente siete (7) proyectos con una inversión en recursos por valor de $1.968 millones entre los
cuales la Fundación aporta $650 millones para administración y $1.318 de terceros. Estos proyectos
benefician una población de 598 estudiantes.
Ola escolar (2011 - Actual): Proyecto a nivel nacional ejecutado a través de un convenio con las
Fundaciones Mundial, Bolívar Davivienda, Argos,
Telefónica, Empresarios por la Educación y la Fundación.
El propósito es lograr la permanencia del sistema
educativo mediante la recuperación y mejoramiento de
la infraestructura escolar afectada por la ola invernal del
2010 -2011 en el País. El proyecto tuvo una inversión
total de $2.734 millones donde los recursos de la
Fundación a este proyecto fueron del orden de los $711
millones, beneficiando una población de 2.600 estudiantes ubicados en los municipios de Algodonal,
Malambo, Pradera, Quibdó, Santa Lucía, Tangui y Zarzal.
Centros de Desarrollo Infantil para la Primera Infancia (2011 - Actual): Primer proyecto de la alianza
“Primero lo Primero” de la cual forma parte la FMSD, Fundación Carulla, Fundación Alas y Fundación Pies
Descalzos. Se ejecuta a nivel nacional con el fin de construir y dotar 26
Centros de Desarrollo Infantil (CDI): Una primera cosecha de 13 CDI (seis
en convenio con el Ministerio de Educación Nacional y siete en convenio
con el ICBF); en Operación temprana, Siete (7) CDI; y una Segunda
cosecha de seis CDI. Estos centros beneficiarán a 15.420 niños y niñas de
0 a 5 años. La inversión de la alianza para los 26 CDI es del orden de los
$84.276 millones, de los cuales la FMSD aporta $6.419 millones.
Convenio Marco Gobernación/Derivado 1 – Santa Lucia (2013): Proyecto para la construcción de 29
viviendas tipo palafíticas en el municipio de Santa Lucia (Atlántico) donde el Fondo de Adaptación
construye también cerca de 70 unidades adicionales. Este proyecto beneficiará a familias afectadas por
la tragedia invernal de 2.010. La inversión total para estas 29 viviendas es de $1.041 millones de los
cuales la Fundación aporta $377 millones y la Gobernación $663 millones. Las viviendas se encuentran
en ejecución y se espera sean entregadas en la primera semana de noviembre de 2013.
Convenio Marco Gobernación/Derivado 2 – Candelaria (2013): A través de un convenio entre la
Gobernación, Corporación Antioquia Presente (CAP) y la Fundación, se construyen 55 viviendas tipo
palafíticas en el municipio de Candelaria departamento del Atlántico para familias afectadas por la ola
invernal de 2.010 que azotó el sur del departamento. La inversión total de este proyecto es de $2.350
millones, donde la Fundación aporta $430 millones, la Corporación Antioquia $500 millones y la
Gobernación $1.420 millones. El proyecto inició a principios de octubre del presente año y se espera las
viviendas sean entregadas en la primera semana de enero de 2.014.
50
Informe de Gestión
Convenio Marco Gobernación/Derivado 3 Banco de Tierras (2013): Proyecto para la conformación de un
Banco de tierras en áreas de bajo riesgo de inundación, para la futura construcción aproximada de 260
soluciones de vivienda palafíticas, urbanismo y equipamientos, en seis (6) corregimientos del
Departamento de Atlántico. La inversión total aprobada es de $339 millones, donde la Fundación aporta
$304 millones y la Gobernación $35 millones. El proyecto se encuentra en etapa de adquisición de
predios.
Convenio Marco Gobernación/Derivado 4: Villa Rosa (2013): A través de un convenio entre la
Gobernación y la Fundación, se construyen 28 viviendas tipo tradicional en el corregimiento de Villa rosa
municipio de Repelón, departamento del Atlántico, para familias afectadas por la ola invernal de 2.010.
La inversión total de este proyecto es de $502 millones, donde la Fundación aporta $202 millones y la
Gobernación 300 millones.
Convenio Marco Gobernación/Derivado 5: Tubará (2013): A través de un convenio entre la Gobernación
y la Fundación, se construyen 55 viviendas tipo tradicional en el municipio de Tubará, departamento del
Atlántico, para familias afectadas por la ola invernal de 2.010. La inversión total de este proyecto es de
$898 millones, donde la Fundación aporta $398 millones y la Gobernación $500 millones.
Convenio Marco Gobernación/Derivado 6: Bohórquez (2013): A través de un convenio entre la
Gobernación y la Fundación, se construyen 40 viviendas tipo palafíticas en el corregimiento de
Bohórquez municipio de Campo de la Cruz, departamento del Atlántico, para familias afectadas por la
ola invernal de 2.010. La inversión total de este proyecto es de $2.420 millones, donde la Fundación
aporta $464 millones, la Gobernación $1.420 millones y el Banco Agrario $536.
Convenio Marco Gobernación/Derivado 7: Puerto Giraldo (2013): A través de un convenio entre la
Gobernación y la Fundación, se construyen 20 viviendas tipo palafíticas en el corregimiento de Puerto
Giraldo municipio de Ponedera, departamento del Atlántico, para familias afectadas por la ola invernal
de 2.010. La inversión total de este proyecto es de $1.260 millones, donde la Fundación aporta $232
millones y la Gobernación 1.028 millones.
Convenio Marco Gobernación/Derivado 8: Santa Lucia (2013): A
través de un convenio entre la Gobernación y la Fundación, se
construyen obras de urbanismo en el municipio de Santa Lucia,
departamento del Atlántico, para familias afectadas por la ola
invernal de 2.010. La inversión total de este proyecto es de $1.313
millones, donde la Fundación aporta $50 millones, la Gobernación
$1.063 millones y Argos $200.
Proyectos en proceso de formulación.
51
Informe de Gestión
Colegio Villas de San Pablo: Se plantea la construcción, dotación y entrega de un Centro educativo para
Villas de San Pablo (Barranquilla) en un lote de 2.1 hectáreas y área construida de 8.500 mt2. Con una
inversión estimada de $10.500 millones, se espera atender a 1400 niñas, niños y jóvenes de escasos
recursos del Macroproyecto y sus alrededores. El proyecto se encuentra en etapa de diseño de detalle y
elaboración de presupuesto definitivo.
Colegio Ciudad Bicentenario: Se plantea la construcción, dotación y entrega de un Centro educativo para
Ciudad Bicentenario (Cartagena) en un lote de 0.7 hectáreas y área construida de 7.500 mt2. Con esta
institución se espera atender a 1400 niñas, niños y jóvenes de escasos recursos del Macroproyecto y sus
alrededores. El proyecto se encuentra en etapa de Diseño de concepto y estimación de presupuesto
preliminar.
Proyecto de construcción y dotación de Biblioteca cultural para Barranquilla: Diseño, construcción,
dotación y entrega de una Biblioteca para ser donada como equipamiento a la ciudad de Barranquilla.
Retos de la Unidad hacia el futuro. El mayor reto para la Unidad de Proyectos Especiales es innovar y
mejorar sus procesos de gestión interna, documentar el conocimiento acumulado y la memoria histórica
de los proyectos, fortalecer las competencias humanas y profesionales de su equipo de trabajo y
consolidar su capacidad operativa y gerencial para gestionar y atender los desafíos, cada vez mayores,
que plantean los dos frentes más importantes de trabajo de la Unidad, a saber:

Proyectos DINCS: Responder a las solicitudes de apoyo que realicen las Unidades DINCS de los tres
(3) Macroproyectos, para el acompañamiento en los comités de diseño, el levantamiento y
validación de la información técnica y socioeconómica y la elaboración del documento de proyecto y
herramienta de Roadshow, con lo cual estas Direcciones podrán adelantar la gestión de recursos
ante los aliados para alcanzar el cierre financiero de los proyectos de equipamiento social.

Proyectos No DINCS: Responder a las solicitudes de apoyo que a nivel local, regional y nacional
realicen los aliados públicos y privados a la Fundación y que sean aprobadas por decisión estratégica
del Consejo de Administración de la Fundación y que de alguna manera impacten en los territorios
DINCS. Estos proyectos seguramente estarán enmarcados principalmente en atender situaciones de
emergencia en las comunidades más vulnerables de Colombia, prevenir o mitigar impactos derivados
de los cambios ambientales, acompañar iniciativas de interés nacional como primera infancia o en
dar respuesta por parte de la Familia Santo Domingo a la confianza, liderazgo y apoyo que
históricamente ha dado a la región Caribe.
El compromiso de la UPE con la misión de la Fundación es total: Enfoque hacia la calidad y efectividad de
la gestión, tacto y cordialidad en las relaciones con aliados y en el manejo transparente de los recursos
propios y de terceros que se entreguen en administración. Se entiende de forma clara que el trabajo y
resultados de la Unidad generan de manera directa impacto reputacional para la Organización e incide
en la calidad de vida de las familias menos favorecidas de Colombia.
52
Informe de Gestión
Consolidado histórico de Proyectos Especiales: Recursos gestionados, aliados y beneficiarios
FUNDACIÓN MARIO SANTO DOMINGO - UNIDAD DE PROYECTOS ESPECIALES -UPECONSOLIDADO HISTÓRICO DE PROYECTOS ESPECIALES: RECURSOS PROPIOS Y APALANCADOS
ESTATUS DE LOS
PROYECTOS
NOMBRE DEL PROYECTO
PERIODO VIGENCIA
RECURSOS
INVERTIDOS
(Millones)
DISTRIBUCION DE APORTES
FMSD
(Millones)
ALIADOS/COOPERANTE
1.921
Comercializadora S.A.
2001 - 2013
3.548
Pesca Providencia
2003-2013
2.195
Cooperativa Musicoop
2004 - 2013
Programa BID-JEMCOL
2005 - 2013
Fundacion JEMCOL
N.D.
140
1.487
1.512
CIERRE Y/O ENTREGA
DE PROYECTOS CON
PROCESOS
PENDIENTES
Hogar digital
2006 - 2009 / 2011 2013
2011 - 2013
Carnavalcoop
2002 - 2013
Niños al mar
SUBTOTAL
REDIRECCIONAMIENTO DE
PROYECTOS NO
CULMINADOS
N.D.
683
N.D.
4.075
1.747
2.328
BID.
Youth Business
Corvivienda. Merril Lynch.
Fundacion Hhernan Echavarria
Olozaga. Coosalud, Fundacion
Mamonal. Fundacion Restrepo
Barco. Hotel Las Americas
5.198
2.721
2.477
615
81
533
7
-
7
Cooperativa
86
218
150
Give to Colombia
BID
Accion Social
134
Give to Colombia
82
CDI Colombia
256
CAF
15.638
4.689
2007 - 2013
1.176
721
Proyecto Centro de
Aprendizaje Tecnológico VSP
2009 - 2013
453
219
Bloquera Ciudad
Bicentenario
2011 - 2013
838
581
2.467
1.521
N.D.
40 Pescadores
Directos: 70 Músicos
Indirectos: 700 músicos
N.D.
Proyecto Bloquera VSP
SUBTOTAL
BID
Camara de Comercio Bquilla
Camara de Comercio V/dupar
Camara de Comercio St. Marta
Fundaempresa
Fedecaribe
Confimujer
Fundesdap
Fundecor
Actuar Atlantico
Actuar Bolivar
Fundamicromag
BID
FMSD / Alcaldía de Providencia y
Santa Catalina / COMUNIDAD
BENEFICIARIOS
277 jóvenes
N.D.
SED Alcaldía de Bogotá
5.582 Niños
Ministerio de las TIC
N.D.
31 asociados directos
300 indirectos
COMUNIDAD VSP
COMUNIDAD VSP
COMUNIDAD CB
53
Informe de Gestión
TSM Atlántico
TSM Barranquilla
PROYECTOS
EJECUTADOS Y
Proyecto piloto
CULMINADOS
Gobernación- Campo de la
SATISFACTORIAMENTE
Cruz
Convenio Marco
Gobernación/Derivado 1 Campo de la Cruz
SUBTOTAL
2011 - 2013
21.927
2.570
19.357
Colombia Humanitaria
2011 - 2013
7.040
2.000
5.040
Colombia Humanitaria
380
115
265
Gobernación de Atlántico
1.063
307
756
Gobernación de Atlántico
30.410
4.992
2013
Adopte la tradición
2001 - 2013
N.D.
N.D.
N.D.
Plan Padrino
2011 - Actual
1.968
650
1.318
Ola escolar
2011 - Actual
2.734
711
2.023
Centro de Desarrollo Infantil
2011 - Actual
84.276
6.419
2013
1.041
377
2013
2.350
430
7.790
Convenio Marco
gobernación / Derivado 1 Santa Lucía
Convenio Marco
gobernación / Derivado 2 PROYECTOS VIGENTES
Candelaria
Y EN EJECUCIÓN
Convenio Marco
gobernación / Derivado 3 Banco de tierras
Convenio Marco
gobernación / Derivado 4 Villa Rosa (REPELON)
Convenio Marco
gobernación / Derivado 5 Tubara
21 familias
(Campo de la Cruz)
Fundacion Carnaval
Universidad del norte
Camara de comercio de Bquilla
Prodesarrollo
Embajada del Japon
Entres territoriales
Presidencia de la Republica
Fundacion Mundial
Bolivar Davivienda
Fundacion Argos
Fundacion Telefonica
Fundacion Empresarios por la
educación
Ministerio de Educacion
ICBF- Fundacion Carulla
bancolombia - otros aliados
663
Gobernación de Atlántico
1.420
Gobernación de Atlántico
126 beneficiarios directos
2000 beneficiarios indirectos
598 estudiantes
2.600 estudiantes
7.680 niños (0 - 5 años)
29 familias
(Santa Lucia)
55 familias
(Candelaria)
500 Corporación Antioquia Presente
Convenio Marco
gobernación / Derivado 6 Bohorquez (CAMPO C.)
Convenio Marco
gobernación / Derivado 7 Pto Giraldo (PONEDERA)
Convenio Marco
gobernación / Derivado 8 Santa Lucia
SUBTOTAL
TOTAL
70.067
7010 familias
(13 poblaciones del Sur del
Departamento)
2584 familias
(6 barrios del sur de
Barranquilla)
10 familias
(Campo de la Cruz)
2013
339
304
35
Gobernación de Atlántico
Esmado:260 familias
(municipios del sur del Dpto.)
2013
503
203
300
Gobernación de Atlántico
28 familias
(Repelon)
2013
898
398
500
Gobernación de Atlántico
55 familias
(Tubara)
2013
2.420
464
1.420
Gobernación de Atlántico
2013
1.260
232
2013
1.313
50
99.101
10.238
147.616
21.440
536
1.028
Gobernación de Atlántico
1.063
Gobernación de Atlántico
200
40 familias
(Campo de la cruz)
Banco Agrario
20 familias
(Ponedera)
comuinidad
(Santa Lucia)
Fundacion Argos
RESUMEN DE RECURSOS PROPIOS Y APALANCADOS - UPE
POR STATUS DE LOS PROYECTOS
CIERRE Y/O ENTREGA DE PROYECTOS CON PROCESOS PENDIENTES
REDIRECCIONAMIENTO DE PROYECTOS NO CULMINADOS
PROYECTOS EJECUTADOS Y CULMINADOS SATISFACTORIAMENTE
PROYECTOS VIGENTES Y EN EJECUCIÓN
APORTES PROPIOS Y DE TERCEROS
RECURSOS ADMINISTRADOS POR FMSD (UPE)
TOTAL
(millones)
15.638
2.467
30.410
99.101
FMSD
TERCEROS
4.689
1.521
4.992
10.238
147.616
21.440
126.177
100%
15%
85%
21.440
50.903
72.343
49%
54
Informe de Gestión
3) UNIDAD DE SUEÑOS Y OPORTUNIDADES.
La Unidad obtuvo la adopción de los dos primeros Macroproyectos de Vivienda de Interés Social
Nacional y la canalización de subsidios e inversiones nacionales y locales por valor superior a los
$150.000 millones de pesos (Subsidios nacionales, subsidios distritales, acueducto y alcantarillado en
Ciudad Bicentenario, estación de bombeo, vía de acceso y canal de aguas lluvias en Villas de San Pablo).
Macroproyecto Ciudad del Bicentenario (CB). Mediante Resolución No. 2362 del 18 de Diciembre de
2.008, el Ministerio de ambiente, vivienda y desarrollo territorial adoptó el Macroproyecto de Interés
Social Nacional denominado “Ciudad del Bicentenario”, en el Distrito Turístico y Cultural de Cartagena de
Indias, en aplicación de lo establecido en el artículo 79 de la Ley 1151 de 2007 por la cual se adoptó el
Plan Nacional de Desarrollo 2006-2010 (PDN) y previo cumplimiento de los trámites y requisitos
establecidos en el Decreto 4260 de 2007.
En la etapa de ejecución del Macroproyecto de Interés Social Nacional (MISN) “Ciudad del Bicentenario”,
se identificó la necesidad de efectuar ajustes y modificaciones a la Resolución de adopción No. 2362 del
18 de Diciembre de 2.008, la cual finalmente se modificó mediante la resolución 0361 de junio de 2012 la
cual rige el Macroproyecto Ciudad del Bicentenario.
Se realizó el proceso de selección y vinculación de un gerente integral para el desarrollo de los
Macroproyectos y fortalecimiento de las capacidades
técnicas y de gestión de la Unidad de Sueños y
Oportunidades.
Se logra la consecución de recursos por el orden de los
$42.000 millones para financiar las obras de
infraestructura matriz de acueducto y alcantarillado
para 15.000 soluciones de vivienda para el Macroproyecto Ciudad del Bicentenario.
Participación con el desarrollo de 1.728 unidades de vivienda para acompañar el programa de vivienda
gratuita del MVCT enfocado en brindar atención a población desplazada y en extrema pobreza.
Se realiza el acompañamiento para infraestructura de los CDI y diseños de Megacolegios que se
adelantan en los lotes institucionales EQ94 y EQ95.
En el Macroproyecto Ciudad del Bicentenario se han urbanizado 23.4 Ha de la primera fase; de igual
manera se procedió a entregar al Distrito las zonas institucionales que corresponden a la primera fase.
Actualmente se está en proceso de urbanizar
27.8 Ha de la segunda fase de la primera
Unidad de Ejecución.
Durante la construcción, se ha generado un
modelo urbano eco-eficiente y atención a las
personas en condición de discapacidad. De
igual manera se utilizó en la construcción de las viviendas de la primera fase la instalación de un
55
Informe de Gestión
extractor eólico para generar un ambiente interno agradable dentro de la vivienda y se utilizó también
como sistema constructivo para viviendas el PVC.
En construcción de viviendas en Ciudad del Bicentenario se han construido 1.118 unidades de vivienda y
se han entregado 1.104 unidades a familias beneficiarias. Actualmente están en construcción 140
unidades de la primera fase del producto propio y 896 apartamentos del programa de vivienda gratuita.
Macroproyecto Villas de San Pablo. En el Macroproyecto Villas de San Pablo, se ha urbanizado 9.5 Ha de
la primera etapa y se está en proceso de urbanismo de 24.6
Ha de la segunda etapa de la primera Unidad de Ejecución.
Durante la construcción se han generado oportunidades de
trabajo a la comunidad residente en la primera etapa, a la
población en situación de desplazamiento de Pinar del Rio y
al asentamiento ciudadela de Paz en labores de mano de obra en construcción, excavaciones,
pavimentación de vías externas, pañeteadores, instaladores de puertas y ventanas, instaladores de
cubiertas, enchapadores, cimentaciones, instalaciones
eléctricas, sanitarias, aseo, casino de obreros, mamposteros,
jardinería, vigilantes, entre otros.
En construcción de viviendas en Villas de San Pablo se han
construido 421 unidades de vivienda y actualmente están en
construcción 222 unidades de la primera etapa del producto
propio y 832 apartamentos del programa de vivienda
gratuita.
Centro de Desarrollo Infantil Villas de San Pablo. Se encuentra en su etapa de acabados finales e
instalación de los servicios públicos definitivos para realizar la entrega correspondiente para su puesta
en funcionamiento.
Centrales de Materiales. En relación al cemento, se alcanzó la obtención reciente de precio VIS para
urbanismo tanto para VSP como para CB (Única organización sin ánimo de lucro, con este beneficio) y
hasta el año anterior solo se tenían precios VIS para vivienda. Así mismo, se logró el total proceso de
negociaciones sin anticipo y con créditos a 30 días, apalancando con negociones de proveedores con
crédito hasta de 60 días. De otra parte, se gestionaron aperturas de crédito con proveedores por valor
superior a los $4.500 millones, con 14 negociaciones nuevas con proveedores, tales como Ferrasa,
56
Informe de Gestión
Agofer, Carpintería Metálica, G&J-Ferreterías, Durman, Tecnopipe, Decoblock , Extrucol, Comatel, entre
otros.
Otros logros obtenidos en el tema de las centrales de materiales son:




Impacto de Ventas de CDMs a la Fundación, como ingreso al Fondo Social de cada Macroproyecto.
Negociaciones con proveedores sin anticipo y obtención de “Donaciones en especie – Proveedores
del Proyecto”que representan gran beneficio social para los Macroproyectos.
Obtención de precios VIS, para materiales críticos de la obras.
Incremento de las ventas en cada CDMs, aproximadamente entre seis (6) a siete (7) veces más con
respecto de años anteriores.
4) UNIDAD ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA.
La Unidad Administrativa y Financiera ha tenido un rol muy importante en la gestión del cambio
organizacional. Desde hace tres años, ha venido centralizando algunos procesos de soporte que estaban
siendo gestionados por diferentes áreas de la organización en diferentes ciudades. Esto ha permitido
logar mayores eficiencias, consolidación del conocimiento y especialización dentro de la Unidad para
fortalecer su capacidad de responder a los retos actuales de la Fundación.
De la misma forma, se cambió la orientación operativa y se reestructuró como una Unidad estratégica y
operativa con el fin de prestar servicios a las áreas misionales en materia de gestión del talento humano,
abastecimiento, contratación, contabilidad, gestión de tesorería, tecnología y sistemas de información,
gestión documental y gestión jurídica.
Estructura interna. En la estructura de la Unidad se han realizado cambios significativos entre los cuales
se resaltan los siguientes:
Estructuración de la Oficina Jurídica y Abastecimiento: Se creó la oficina de abastecimiento con el fin de
centralizar el proceso de compras que se encontraba disperso en toda la organización, esto ha permitido
realizar planes de compras y negociación con proveedores aprovechando volúmenes de acuerdo a los
requerimientos de todas las áreas.
Los temas jurídicos eran atendidos por diferentes abogados de acuerdo a la necesidades requeridas por
las diferentes áreas teniendo varios abogados que manejaban aisladamente los temas, todas estas
actividades se centralizaron en un área desde donde se atiende todo el proceso de contratación con
terceros, formalización de convenios con entidades públicas y privadas, atención a consultas internas
que requieran las diferentes áreas de la organización y control a las funciones desarrolladas por
abogados contratados para la atención en temas específicos. Este servicio fue contratado con la firma
Nicolás Pareja & Asociados, lo que ha permitido tener un área jurídica desde donde se atienden todos los
requerimientos y por ende un mayor control en el tema de contrataciones.
Centralización de las áreas de Tesorería y Contabilidad: Se lograron centralizar las funciones de
tesorería y contabilidad en la sede de Barranquilla, desde donde se realizan todas las gestiones
57
Informe de Gestión
relacionadas con: cobros, pagos, registros contables, planificación de necesidades de recursos,
negociaciones con entidades financieras, entre otros. Esto ha permitido una reducción de costos, una
mayor precisión y rapidez en la información a manejar, proyección de necesidades de recursos
consolidadas y una optimización del efectivo disponible para dar cumplimiento a los compromisos
adquiridos.
La disponibilidad de toda la información en un mismo sistema ha sido muy importante, ya que se puede
obtener la información de manera rápida y exacta, sin retrasos en tiempo y forma ni recarga operacional
a las otras sedes a través de la eliminación de solicitudes de informes, permitiendo la unificación en un
mismo formato, lo que ha posibilitado una mejora y agilidad en la toma de decisiones.
Creación del área de Coordinación Financiera: Se otorgaron funciones estratégicas a la Unidad y se creó
la Coordinación Financiera con el propósito de brindar apoyo en la definición y seguimiento de la
estrategia financiera a corto, mediano y largo plazo. Esto posibilita el análisis de las implicaciones de las
diversas estrategias financieras, medir los resultados, y mantener el enfoque direccional de la
organización en relación con los objetivos estratégicos planteados.
Proyecto EVEREST. En el año 2.009, el proyecto EVEREST nace como respuesta a
las necesidades de actualización de los diferentes sistemas de información e
Infraestructura tecnológica que posibilitaran una mejora en la calidad de los
servicios de los sistemas de información basado en principios de oportunidad,
disponibilidad, confiabilidad, escalabilidad y seguridad.
Así mismo, el proyecto permitió ofrecer un sistema de información que soportara
los procesos administrativos, logísticos, financieros y misionales, teniendo en
cuenta el cumplimiento del objeto social de la Fundación, el direccionamiento
estratégico, los criterios de oportunidad, calidad, competencia y servicio social a
favor de los beneficiarios. De otra parte, la implementación de EVEREST, permitió establecer una
infraestructura tecnológica con un modelo de gestión ágil que permitiera
afrontar cambios con mayor oportunidad y medir los resultados de forma
rápida y eficaz para apoyar la toma de decisiones con la mayor cantidad de
información posible.
Para dar cumplimiento a estas necesidades y después de una revisión en el
mercado de posibles alternativas, se decidió tomar la opción presentada por
SAP y se inició la implementación de las siguientes soluciones:


ERP de SAP para el control de procesos, presupuestos y finanzas de las operaciones contables y
logísticas, generación de informes contables y financieros.
Módulos de proyectos (PS) para el registro operaciones de proyectos por fases y actividades
correspondientes de forma integrada con los demás módulos de compras, inventarios, costos,
tesorería, presupuesto y no contable para el seguimiento de avance de obras.
58
Informe de Gestión

Módulo de HCM que permite llevar la administración de personal y liquidación de nómina,
integrado con la contabilidad.
Esta implantación ha permitido la creación de un ambiente de trabajo más productivo y un mayor apoyo
logrando facilitar los flujos de información entre las Unidades de la Fundación, mayor control sobre las
operaciones e información contable y financiera en tiempo real.
Infraestructura Tecnológica: la Fundación no contaba con un servicio de Data Center donde alojara toda
la información de forma centralizada, tampoco contaba con un servicio de telefonía centralizada para sus
comunicaciones y en las sedes de los Macroproyectos no podía contarse con el servicio de telefonía fija,
con la apertura de nuevos centros de operación decidimos tener una plataforma centralizada para el
manejo de la información y comunicaciones, hacer la renovación de Hardware, contratar los servicios de
un Data Center donde se alojaran todos los servidores y migrar a los servicios de telefonía con
tecnología IP, esto ha permitido obtener mayores eficiencias en la operación al lograr una mayor
disponibilidad de la información y comunicaciones entre las diferentes sedes sin restricciones.
Proyecto AIST. Este proyecto se ejecutó en el segundo semestre del 2.012 y consistió en la mejora de los
servicios con los que ya se contaban. Para la selección del nuevo proveedor se realizó la evaluación de
propuestas y finalmente se decidió establecer una alianza con la empresa Valorem. Este cambio implicó
la instalación de nuevos servidores a un nuevo data center, cambio total del sistema de comunicaciones,
administración de la seguridad, traslado de aplicativos e información a nuevos servidores así como la
instalación de un nuevo servicio de telefonía.
La nueva plataforma instalada por Valorem ofrece la ampliación de la capacidad de servidores, mayores
niveles de seguridad, SAP con servidores virtualizados y redundantes, servicio de Internet con
contingencia, telefonía IP AVAYA y el servicio de comunicaciones Lync.
Con este cambio se logró actualizar la infraestructura tecnológica y la puesta en marcha de nuevos
servicios que no estaban cubiertos con el proveedor anterior, logrando de esta forma una modernización
de los servicios prestados.
Modelo de servicios. En el año 2.012, en compañía de la firma Advantis, se identificó la necesidad de
desarrollar un nuevo modelo que consolidara y dinamizara las áreas de
servicio y permitiera alinear los objetivos individuales del área en una
sólida estrategia para apalancar los objetivos de la Fundación. Es así
como se decide que la Unidad Financiera y Administrativa preste
servicios al resto de las Unidades bajo la filosofía de servicios
compartidos, cambio que permitió apalancar el crecimiento de la
organización al ofrecer:


Servicios orientados al cliente
Procesos simplificados, estandarizados y consolidados
59
Informe de Gestión




Servicios con calidad y oportunidad
Medición permanente
Recurso humano calificado
Búsqueda permanente de eficiencia y economías de escala
Para llevar a cabo este proceso, se establecieron como pilares sobre los cuales funciona el modelo, a
saber:




Planeación, ejecución y seguimiento
Acuerdo de niveles de servicios
Costeo, tarifas para cobro
Modelo de gobierno
Actualmente, se tiene definido el mapa de servicios que ofrece la Unidad, acuerdos de servicios e
indicadores para el seguimiento, documentación de acuerdos listos para firma de las Unidades (clientes)
donde quedan establecidas las responsabilidades de las partes involucradas, incluyendo el
establecimiento de los costos para el cobro de los servicios a prestar en el año 2.014 por todas las áreas
de apoyo.
Gestión Financiera y Contable. Con el objeto de minimizar los tiempos de respuesta a las necesidades de
las diferentes áreas de la organización, racionalizar los costos y acortar los tiempos en la toma de
decisiones, se implementó el ERP SAP, logrando mayor eficiencia en la planificación y ejecución de los
recursos de la organización al tener integrados en un mismo sistema áreas claves como Comercial,
Compras, Contabilidad, Tesorería, Gestión de Proyectos, Presupuesto, entre otros, permitiendo mayor
control sobre el flujo de información y recursos al interior de la Fundación y la estandarización de
procesos, generando información de manera oportuna, cumpliendo los compromisos adquiridos con los
clientes externos e internos.
Con la implementación del ERP se ha logrado el uso compartido de una misma herramienta facilitando la
comunicación de los datos, permitiéndoles a los usuarios de la información un mejor entendimiento de
la misma, así como el control de los hechos económicos por parte de los propietarios de los procesos
claves de la organización.
Gestión Humana. Con el proceso de cambio organizacional, se presentó la necesidad de buscar mejores
perfiles para reemplazar a varios funcionarios cuyo perfil estaba muy distante de lo requerido. El sistema
prestacional de la Fundación requería de cambios que facilitaran la búsqueda de candidatos para
contratar en cargos vacantes sin generar problemas en la estructura salarial. Es así como se realizaron
cambios en algunos cargos y se decidió el cambio en el sistema de compensación de las prestaciones
extralegales. Para el caso de los asesores de la Unidad de microfinanzas, se estructuró un nuevo sistema
de compensación optando por el pago de salario variable.
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El proceso de contratación se fue reestructurado en cuanto a la forma de contratación. El personal que
ingresa a laborar en la Fundación se le realiza contrato a término fijo por 90 días, el cual se puede
prorrogar de acuerdo a las necesidades. Una vez prorrogado se cumple con los términos estipulados en
la ley laboral. De otra parte, solo se pueden contratar en misión aquellos funcionarios que se requieran
de forma temporal para el cumplimiento de una labor específica.
Oportunidades de mejora en el proceso de cambio. Actualmente una de las oportunidades de mejora
identificadas consiste en lograr la estabilización del modelo de servicios, lo que permitirá pasar a un
esquema más sofisticado de precios y cobros. Se elaborará una proyección de la demanda basados en los
requerimientos de los usuarios, incorporación de prácticas de Benchmarking para asegurar la
competitividad de los precios cobrados y mantener una cultura de servicio entre los funcionarios de la
Unidad.
Se debe disponer de una arquitectura de tecnología abierta, basada en estándares, escalable, extensible
y que posibilite mecanismos de integración tecnológica entre los diferentes sistemas de información de
la Fundación, permitiendo ejercer mayor control sobre la información generada, fortaleciendo los
procesos de planeación, dirección, ejecución y control de una manera efectiva y oportuna.
Otro de los retos que presenta la Unidad, consiste en finalizar la implementación de los sistemas de
información la Fundación, tales como: Gestión de beneficiarios e inteligencia de negocios. Soluciones
que permitirán la extracción y análisis de la información para la toma de decisiones.
Se iniciará el proceso adopción de NIC – IFRS permitiendo a la Fundación la aplicación de criterios
universales para la medición, valoración e información de los hechos económicos. Aplicar normas
internacionales permitirá la obtención de mayor credibilidad en los procesos de gestión que se
desarrollan actualmente no sólo a nivel local, sino también a nivel internacional, al contar con
información financiera fácilmente comparable y medible con otras organizaciones en el mundo.
Dentro de este proceso se han realizado jornadas de sensibilización y capacitación con las Unidades y
personas claves dentro de la Fundación, sin embargo, se requerirá el esfuerzo y acompañamiento de
todos los niveles de la organización. Adicionalmente, se han realizado acercamientos con diferentes
firmas consultoras que han estado revisando de manera general la situación de la Fundación y se espera
la selección de la consultoría que acompañará el proyecto de implementación.
El área de Gestión Humana en conjunto con la nueva Unidad de Desarrollo Organizacional, trabajarán
para garantizar el reclutamiento y selección de personal idóneo y capaz de aportar y contribuir a los
objetivos de la Fundación, a través de la ejecución de un programa de personal consolidado, realizando
actividades de bienestar adecuadas y oportunas en coherencia con las políticas de la organización,
generando espacios de conocimiento, esparcimiento e integración laboral que contribuyan al
mejoramiento de la calidad del ambiente laboral, mayor satisfacción, motivación en el personal,
generando actitudes favorables que fortalezcan los diferentes estilos de vida reflejados en la
productividad de la empresa e integrar los aspectos legales requeridos en salud ocupacional y seguridad
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industrial con actividades de prevención y promoción que permitan mejorar la calidad de vida de los
trabajadores.
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