PONENCIA QUE EN EL MARCO DEL XVIII CURSO

PONENCIA QUE EN EL MARCO DEL XVIII CURSO INTERNACIONAL DE DEFENSA PRESENTARA EL
GENERAL DE BRIGADA D. ALBERTO CORRES ZUBELDIA JEFE DE LA FUERZA LOGISTICA
TERRESTRE 2.
Tema: EL CONFLICTO AFGANO
0. INTRODUCCION
Desplegué en Afganistán el 07 de Enero de 2009 para cubrir el puesto OTAN de Jefe de CJ9
(Civil Military Cooperation) en el Cuartel General (CG) de ISAF en Kabul. A nivel nacional ejercí
además el cometido de Representante Español ante dicho Cuartel General.
Tras el cese del 15 de Junio del hasta entonces General en Jefe de ISAF (COMISAF) general Mc
Kiernan, y posterior nombramiento del general Mc Chrystal como nuevo COMISAF simultaneé
mi cargo de Jefe de CJ9 con los trabajos encaminados a reorganizar el CG de ISAF incluyendo
su desdoblamiento y creación del CG del IJC HQ (Cuartel General Intermedio) responsable de
liderar los aspectos tácticos y en su caso operacionales del CG de ISAF.
A partir del 01 de Septiembre, ocupé el puesto de DCOS STABILITY (Segundo Jefe de Estado
Mayor; área de Estabilidad) en el IJC donde permanecí hasta la finalización de mi comisión en
Afganistán el 07 de Enero del 2010.
En ambos puestos, conté con un extraordinario equipo de profesionales civiles y militares, de
diversas nacionalidades; con ellos compartí momentos de frustración en los que parecía que
nuestro esfuerzo no daba fruto alguno y también la satisfacción de obtener resultados
positivos aunque dichos resultados nunca nos parecieran suficientes.
Mi cometido fundamental tanto como ISAF HQ – Jefe de CJ9 como de IJC - DCOS STABILITY fue
servir de interface con el entorno civil desplegado en Afganistán con la finalidad de sincronizar
adecuadamente las Operaciones de Seguridad planeadas y ejecutadas por las Fuerzas de
Seguridad Afganas e ISAF con las actividades de Reconstrucción y Gobernabilidad
implementadas tanto por ISAF como por la Comunidad Internacional (Organizaciones
Internacionales, Organizaciones no Gubernamentales) como el propio entorno civil afgano
(Gobierno, Organizaciones no Gubernamentales locales, …).
Durante el año que trabajé en Afganistán tuve ocasión de conocer de cerca las diferencias y
contrastes de este país, las diferencias entre el ámbito rural y urbano y como dichas
peculiaridades afectan día a día no solo a la política afgana sino a la vida cotidiana de sus
habitantes.
1
Esta ponencia no pretende ser una exposición de la historia de Afganistán ni un trabajo
focalizado en el papel que las tropas españolas efectúan en aquel territorio. Esta ponencia
trata de exponer mis vivencias y experiencia en los puestos y cometidos que desempeñe
durante mi año de permanencia en aquel escenario. La experiencia fue apasionante no solo
por mi encuadramiento en un Cuartel General OTAN de primer nivel sino porque mis
principales interlocutores, los actores con quienes me relacionaba en cumplimiento de los
cometidos asignados a mi puesto era el “entorno civil en Afganistán”, entendiendo por
entorno civil:
-
-
Los Ministerios y Agencias del Gobierno Afgano a nivel central, provincial y local no
específicamente vinculados al área de Seguridad.
Las Embajadas ubicadas en Kabul incluyendo no solo las de aquellas Naciones que
contribuyen con tropas a ISAF sino aquellas otras cuya contribución exclusiva a las
áreas de Reconstrucción / Desarrollo y Gobernabilidad es relevante (Japón, India, …).
Organizaciones Internacionales (UN y sus Agencias, Cruz Roja Internacional, ..).
Organizaciones no Gubernamentales tanto locales como de otros países (ACBAR, …).
Por último y no por ello menos importante, las gentes de Afganistán.
1. PARA UN AFGANO ¿QUE ES LA VICTORIA?
La población afgana lleva sufriendo las consecuencias de conflictos durante más de 30
años; independientemente de las diferencias culturales o sociológicas de su sociedad con
otras sociedades occidentales, el afgano de a pie desea tener una estabilidad como
cualquier otro ser humano:
- Una sensación de seguridad en casa y fuera de ella.
- Unos Gobernantes a nivel nacional, provincial y local en quien poder confiar y a quien
poder recurrir para solucionar los retos que como ciudadano se le plantean día a día.
- Espera progresos económicos y sociales.
2. SITUACION ANTERIOR AL 31DIC09
Sin embargo a finales de 2008, principios de 2009 en mis primeros contactos con
autoridades y población percibí que después de todos estos años lo que el afgano
observaba es que el paro aumentaba, la corrupción no cesaba, las acciones de ISAF contra
la insurgencia teóricamente orientadas a proteger la población seguían provocando un
elevado número de bajas civiles así como la destrucción de infraestructuras en ocasiones
vitales para la supervivencia de la población.
2
Las Fuerzas de Seguridad afganas seguían siendo reducidas e incapaces de hacer frente a
los retos planteados en aquel momento en todo el territorio afgano y lo que es peor el
planeamiento de las Operaciones efectuadas por ISAF no siempre estaba adecuadamente
coordinado con las Fuerzas de Seguridad afganas.
RELACIONES CIVICO-MILITARES: En lo relativo a las relaciones cívico-militares el Afghan
First Program (A1P), programa orientado a fomentar y potenciar la actividad económica
afgana a través entre otros aspectos de favorecer el empleo de mano de obra afgana y de
utilizar recursos afganos en todos aquellos proyectos y actividades realizados por la
comunidad internacional, era prácticamente inexistente.
El PRT Executive Steereing Committee (Comité Ejecutivo de los Equipos de Reconstrucción
Provincial) Comité dirigido por el Director del IDLG (Independent Directorate Local
Gobernance) responsable en nombre del Gobierno Afgano de controlar y coordinar las
actividades de las PRTs estaba prácticamente bloqueado; hacía ya más de dos años que no
se había vuelto a reunir; aunque las PRTs y otros actores relevantes de la Comunidad
Internacional trabajaban duro invirtiendo grandes sumas de dinero y esfuerzo, el resultado
era que sus proyectos se planeaban y ejecutaban sin apenas coordinación con las
Autoridades Locales (Gobernadores Provinciales, Comités de Desarrollo Provincial, ….) y lo
que es peor en ocasiones dichos proyectos no siempre respondían a las necesidades reales
y prioritarias de los afganos.
Además con el paso del tiempo se había extendido entre la comunidad internacional una
expresión que con razón los afganos consideraban humillante: AFGHAN FACE que
básicamente significaba que la Comunidad Internacional en solitario, sin prácticamente
contar con el punto de vista o coordinar con la población afgana planeaba el proyecto, lo
financiaba, ejecutaba y en la “foto final” se colocaba un rostro afgano. Esto irritaba a los
afganos (tanto a sus Autoridades como a la población) quienes estaban deseosos de liderar
su futuro aún siendo conscientes de que el nivel de corrupción existente era un factor que
dificultaba notablemente dicho proceso y el trabajo de la Comunidad Internacional.
ORGANIZACIÓN DE CG DE ISAF: El general Mc Kiernan en la primavera de 2008 ya había
identificado la necesidad de introducir cambios sustanciales en la Operación. Uno de ellos
fue el CG: hasta entonces, la estructura del CG había sido típica en Operaciones OTAN,
3
muy focalizada en las Operaciones militares y no dando una especial relevancia a los
aspectos CIMIC y de Estabilidad.
El comportamiento de las Tropas sobre el terreno también exigía cambios: la actitud de
algunos era más la de unas Fuerzas de Ocupación que la de una Organización Militar cuyo
principal cometido era apoyar y proteger a la población. Esta actitud se reflejaba en el día
a día y en hechos tan cotidianos como la manera de conducir por la deficiente red viaria
afgana.
Cuando llegué a Kabul, mi experiencia anterior en Operaciones en el exterior me permitía
comparar Afganistán con otros escenarios. Dado que mi cometido era el de Jefe del Área
Cívico-Militar del CG de ISAF, uno de los aspectos a los que presté desde el principio
especial atención fue al de la interacción de la sociedad afgana con ISAF. En este sentido,
me llamó poderosamente la atención el percibir que la población observaba a ISAF con
expresión de miedo y en ocasiones de abierto rechazo.
INFORMACION PUBLICA: Mi percepción cuando llegué a Kabul fue que por parte de ISAF el
análisis de la situación que se efectuaba tanto a nivel interno como cuando visitantes de
Naciones u Organizaciones relevantes visitaban el CG era un tanto optimista: se intentaba
mostrar la botella medio llena minimizando los aspectos de la Operación que se estaban
deteriorando y exaltando aquellos aspectos que mejoraban aunque estos fueran de una
relevancia reducida en el contexto total de la situación.
SITUACION A PARTIR DEL 01ENE09
Como ya he mencionado previamente, el entonces COMISAF, general Mc Kiernan ya había
ordenado la introducción de cambios en la Operación. Por lo que respecta a la Estructura
del CG de ISAF, la División de Estabilidad se reforzó notablemente facilitando con ello por
una parte mantener una estrecha coordinación de dicha División con el resto del ISAF HQ
(especialmente con las Divisiones de Planes y Operaciones y Logística) y por otra
incrementar y robustecer las relaciones con el entorno civil.
Se mantuvo el puesto de Jefe de CJ9 y se crearon los puestos de Lead Development y Lead
Governance los cuales fueron cubiertos no por personal militar sino por personal civil con
experiencia que les acreditaba como idóneos para ejercer sus cometidos: El primer puesto
fue cubierto por una funcionaría de USAID mientras que el segundo lo fue por un
diplomático alemán que había estado trabajando durante varios meses en la PRT alemana
desplegada en Kunduz.
4
Además se crearon células específicas para atender temas especialmente sensibles que
aunque no eran responsabilidad específica de ISAF la situación en aquel momento tenía
una influencia muy directa en la actividad de dicha Organización Militar:
- Célula de Bajas Civiles para llevar un control riguroso de las circunstancias en las que
se producían dichas bajas para así poder adoptar las medidas precisas para
minimizarlas.
- Célula anticorrupción: encargada de recopilar y verificar información que ISAF a nivel
nacional y local poseía para trasladarla a las Autoridades Afganas a fin de apoyarlas en
la erradicación de dicha lacra.
- Otros civiles que en calidad de expertos contribuían con su trabajo a que los planes y
las Operaciones de ISAF se desarrollaran de acuerdo a las circunstancias y
características del complejo escenario afgano.
Esta nueva Estructura permitió iniciar mejoras en varios campos:
-
-
-
Se revitalizó el PRT Executive Steering Committee lo que permitió que el Gobierno
Afgano a través del IDLG dictara y difundiera normas y directivas encaminadas a lograr
una Unidad de Esfuerzo de todas las PRTs desplegadas en ZO.
Se hicieron asimismo esfuerzos importantes, si bien hay que reconocer que con pocos
resultados en la reactivación del Programa A1P antes mencionado. Los temores que la
corrupción levantaban en la Comunidad Internacional, unido a una escasa
predisposición de algunas Naciones fue posiblemente el mayor obstáculo para que se
pudiese avanzar más en este aspecto clave para el futuro afgano.
Se erradicó la humillante expresión Afghan Face siendo sustituida por Afghan Led; esta
medida no fue solo cosmética, fue realmente acompañada por acciones orientas a
involucrar decididamente a los afganos en diversos procesos de toma de decisión. Por
citar algunos ejemplos mencionaría que en el ámbito de la Seguridad, se reforzó el
planeamiento conjunto ISAF – Fuerzas de Seguridad Afganas y en el plano de
Reconstrucción/Desarrollo y Gobernabilidad el PRT Executive Steering Committee se
convirtió en un instrumento clave para avanzar en el proceso de control y
coordinación de los entonces 26 Equipos de Reconstrucción Provincial.
Ministro Zia (Ministerio Rehabilitación Rural y Desarrollo) - Señor Popal (Director Gobernabilidad Local)
5
-
-
Se estrechó la cooperación con el Civil Military Working Group (Grupo en el que se
debatían aspectos de interés cívico-militares con presencia no solo de ISAF, USFOR-A,
UN sino también de ONGs protagonistas clave de este foro.
Se reforzaron mecanismos para que el apoyo militar (ISAF, USFORA) en situaciones de
emergencia humanitaria (terremotos, inundaciones, …) se efectuará siguiendo
estrictamente los principios recogido en las CIVIL-MILITARY GUIDELINES FOR
AFGHANISTAN mitigando con ello críticas de la Comunidad Humanitaria en relación
con “Buy Hearts and Minds”.
En definitiva, se trató de mejorar los resultados obtenidos hasta entonces en un Concepto
que aunque habçia sido desarrollado hacia meses tenía vigencia plena en aquel momento:
Integrated and Comprehensive Approach: Afganistán necesita una estrecha coordinación
de tres Líneas de Operaciones: Seguridad, Reconstrucción/Desarrollo, Gobernabilidad; y
esta coordinación debe ejercerse durante el Planeamiento y la Ejecución de actividades,
no solo en Kabul (donde la misma funcionaba razonablemente bien) sino también entre
Kabul y el nivel local: Provincial, Distrito, Comunidad. Pero además, para poder ejecutar de
manera eficiente dicha integración y coordinación era preciso dotar de los medios
humanos, económicos y materiales precisos para poder ejecutarlo.
RELEVO COMISAF:
Aunque a mediados de mayo, ya tuvimos conocimiento del relevo del general Mc Kiernan
no fue hasta el 15 Junio cuando se produjo la toma de mando del general Mc Chrystal. No
entraré en las razones que aconsejaron a USA el relevo del citado general; sí debo
reconocer que los esfuerzos realizados por el general Mc Kiernan para corregir los errores
detectados y paliar las carencias observadas no dieron los resultados esperados en el
tiempo transcurrido; y posiblemente, este factor, el del tiempo fue clave: en Afganistán el
tiempo no transcurre como en Occidente: los consensos, planes, cambios requieren tener
en cuenta una gran y variada multitud de factores que influyen en el proceso y si no se
hace, si no se actúa adecuadamente sobre cada uno de dichos factores, el ritmo de avance
no solo no será el deseado sino que en ocasiones obligará a volver al inicio del proceso y
volver a empezar.
6
3. RELEVO COMISAF
LLEGADA DEL GEN McChrystal
Una de las primeras acciones del general Mc Chrystal fue la de efectuar un análisis riguroso
de la situación a fin de verificar en qué punto estábamos y a partir de ahí identificar qué
cambios había que introducir en el curso de la Operación.
Fue lo que se denominó 60 Day Assessment (aunque en realidad su duración real fue de
poco más de 30 días); para ello, a Afganistán llegó un Equipo de expertos e Intelectuales, la
mayoría de ellos civiles tanto USA como Europeos y de otras Naciones. Dichos expertos
analizaron de manera pormenorizada la situación tanto en el CG de Kabul como en los
Mandos Regionales no solo en el ámbito de la Seguridad sino en otras áreas en las que se
percibía que ISAF debía asumir roles mayores que eran las de Reconstrucción / Desarrollo
y Gobernabilidad. Todos los generales y mandos ocupando puestos clave en el CG,
expusimos la situación y fuimos sometidos a su meticuloso análisis; análisis que como ya
he mencionado se extendió también a los Mandos Regionales.
El 02 de Julio, COMISAF difundió su Directiva Táctica en la que esbozaba principios clave
que ISAF debería respetar en lo sucesivo en el marco de lo que él mismo calificó como una
compleja Operación de Contrainsurgencia. Los párrafos que a continuación se incluyen son
extractos de la mencionada Directiva:
No ganaremos basándonos en el número de talibanes que matemos, sino en nuestra
habilidad en separar a los insurgentes del centro de gravedad – las personas.
Debemos evitar caer en la trampa de ganar victorias tácticas, aunque suframos
derrotas estratégicas, para evitar víctimas y daños materiales.
Los talibanes no pueden derrotarnos militarmente, pero sí nosotros mismos.
El uso de munición aire tierra y fuego contra áreas residenciales, será autorizado
bajo condiciones muy limitadas.
La fuerza ISAF no entrará ni disparará contra las mezquitas o cualquier lugar
religioso o histórico, excepto en defensa propia. Todos los registros y accesos por
otras razones serán dirigidos por las Fuerzas de Seguridad Afganas.
Cualquier acceso a un domicilio afgano será siempre llevado a cabo por ANSF con el
apoyo de las autoridades locales y considerando la sensibilidad cultural de las
mujeres.
Por tanto lo que el nuevo COMISAF ordenaba a sus tropas era respeto a los afganos y
adoptar las medidas oportunas para disminuir a toda costa las Bajas Civiles.
7
En sus intervenciones insistía que esta Operación claramente asimétrica tenía dos
capacidades en las que la Coalición Internacional superaba a la insurgencia pero que hasta
ahora, la insurgencia había utilizado en beneficio propio (en más de una ocasión comparó
la coalición con un toro que a pesar de su bravura y potencia poco a poco es agotado y
vencido por la inteligencia del torero): poder aéreo, dinero.
COMISAF aplicó una transparencia informativa que se tradujo entre otros aspectos en:
- Participación en la CUA (Commander´s Update and Assessment) del conjunto de ISAF
- Invitación a participar en dicha reunión y en otras a Autoridades civiles afganas y de las
Naciones contribuyentes así como a Prensa acreditada.
- Apertura inmediata de investigaciones cada vez que se producían hechos que pudieran
ser tachados de error en especial cuando de los mismos se derivaban bajas civiles.
- Exigencia a su CG y a los Mandos Regionales de efectuar análisis rigurosos y objetivos
de la situación.
- Exigencia de profesionalidad en el trabajo apartando a todos aquellos que no
mostraban un compromiso firme con la Operación o no acreditaban la capacidad
precisa para ejercer el cometido asignado.
En corto plazo de tiempo, COMISAF consiguió reducir de manera drástica las bajas civiles
provocadas por la Coalición; sin embargo, la Seguridad no mejoró; de hecho, pocos días
antes de la fecha en la que tuvo lugar las Elecciones presidenciales, el propio CG de ISAF
sufrió un atentado con coche bomba.
A nivel de ISAF, además de los cambios citados, el propio CG se transformó: inspirado en el
modelo que USA había utilizado en Irak, el CG de ISAF se desdobló creando el IJC HQ; el
nuevo diseño permitió que el CG de ISAF siguiera planeando y conduciendo los aspectos
políticos, estratégicos y operacionales de la Operación mientras que el IJC dependiendo
directamente del CG de ISAF focalizó su trabajo en los aspectos Operaciones y sobre todo
tácticos de la Operación en las tres Líneas de Operación ya citadas: Seguridad,
Reconstrucción / Desarrollo y Gobernabilidad).
USA tomó las medidas precisas para que el proceso de toma de decisiones en el nuevo IJC
HQ fuera ágil pero sobre todo diseño la Estructura y definió los procedimientos precisos
para que la conducción de la Operación no escapara a su control; no en vano USA es el
principal proveedor de Tropas y recursos en esta Operación.
8
A nivel de relaciones cívico – militares se mantuvo la División de Estabilidad en ISAF, CIMIC
se desgajó de dicha Estructura lo que permitió la creación de la División de Estabilidad en
el IJC HQ; este cambio de Estructura supuso un hito histórico en OTAN lo que pone de
manifiesto la agilidad que dicha Organización ha mantenido para adaptar sus Estructuras, y
procedimientos en este desafiante escenario.
4. Nuevo Concepto
El proceso descrito desembocó finalmente en la definición de un nuevo Concepto de la
Operación, cuyos aspectos más relevantes son los siguientes:
-
-
El complicado terreno humano: se asumió la complejidad del terreno humano en
Afganistán: la historia, el entrono geopolítico, las diferencias entre lo rural y urbano,
las tribus, los idiomas son realidades que se deben tener en cuenta en el proceso de
planeamiento de las Operaciones y que exigen:
o Adoptar soluciones afganas y no occidentales.
o Utilizar diferentes métodos en diferentes situaciones.
o Ejecución Descentralizada de actividades
o Trabajar en los Distritos (el esfuerzo realizado en los últimos años había
producido resultados positivos en Kabul; sin embargo, el nivel local, en
especial el nivel Distrito había sido ignorado).
Cambio cultural de ISAF
Los tres enemigos de los afganos: hasta entonces, ISAF focalizaba en la insurgencia el
rival a batir; la experiencia acumulada indicaba que además de la insurgencia había dos
aspectos en los que había que mejorar notablemente:
o Crisis de Confianza del afgano en sus Gobernantes debido a la corrupción y a
su falta de capacidad para generar la gobernabilidad precisa no solo en Kabul
sino también en las Provincias y Distritos.
o La Comunidad Internacional que despreciaba y en ocasiones maltrataba al
afgano, que no gestionaba adecuadamente las inversiones de dinero
(provocando con ello el enriquecimiento de algunos señores de la guerra) y
sobre todo que había mostrado su incapacidad para alcanzar una Unidad de
Esfuerzo de todas las Organizaciones (Internacionales, Gubernamentales, o
Gubernamentales) trabajando en aquel escenario sin la cual jamás se
alcanzarían mejoras en las tres Pilares de la Operación: Seguridad,
Reconstrucción / Desarrollo, Gobernabilidad.
9
Por todo ello, de manera decidida se tomaron medidas concretas orientadas a materializar
el nuevo Concepto:
- Refuerzo de la coordinación y cooperación de todos los actores (civiles y militares;
locales e internacionales).
- Establecimiento de un sistema de Planeamiento de las Operaciones Combinado lo que
permitió definir un nuevo Concepto de la Operación plenamente consensuado con las
Fuerzas de Seguridad Afganas.
- Compromisos para robustecer la integración de los tres pilares con independencia de
la Organización responsable de áreas concretas.
- Definición de un nivel de ambición realista estableciendo con precisión las áreas claves
(incluyendo los pasos fronterizos) en las que debían desarrollarse las actividades en el
futuro y donde había que volcar de manera prioritaria recursos de todo tipo (civiles y
militares).
- Resultados esperados en plazos de tiempo establecidos:
o En el área de Gobernabilidad:
 Gobierno afgano efectivo en Kabul y en las áreas clave definidas.
 La Población tiene acceso libre a la Justicia.
 Incremento de los ingresos aduaneros (una de las fuentes más
importantes de ingresos del Gobierno afgano aparte de las donaciones
provenientes de la Comunidad Internacional.
 Estructuras de Gobernabilidad a nivel Provincial y Distrito robustas y
eficaces.
 Establecimientos Penitenciarios adecuados y funcionando con pleno
respeto a los derechos humanos.
 Establecimiento de un sistema ágil y eficaz para combatir la corrupción
en especial la institucional.
o
A nivel de Reconstrucción /( Desarrollo:
 Planes de Desarrollo Provincial y de Distrito robustos, dotados
económicamente y estrechamente sincronizados con los Planes de
Desarrollo Nacional.
 Representación de los diferentes Ministerios a nivel local en las
Estructuras de los Gobernadores Provinciales y de Distrito.
10


o
Impulso de la Economía incluyendo plena libertad de movimientos en
las áreas clave definidas (incluyendo los puntos de paso fronterizo).
Sistemas de micro financiación efectivos.
A nivel de Seguridad:
 El Gobierno Afgano asume la responsabilidad en las áreas clave como
paso previo para impulsar la seguridad en el conjunto del territorio
afgano.
5. Que es distinto
La Comunidad Internacional (en la que ISAF está incluido) ha trabajado duro desde su
despliegue en el territorio afgano; ha tenido aciertos y ha cometido errores;
lamentablemente, la insurgencia ha sido tremendamente eficaz aprovechando dichos
errores en beneficio propio y para convencer al afgano que ni su Gobierno ni la Comunidad
Internacional merecían ser respetados por ser incapaces de atajar la corrupción por ser
incapaces de proporcionar seguridad, por ser incapaces de respetar la cultura afgana y el
Islam y sobre todo por su incapacidad para mejorar el desarrollo y vida de los afganos.
Por tanto, el nuevo Concepto desarrollado por el general Mc Chrystal y por el general
Petraeus lo que ha cambiado básicamente es lo siguiente:
- Reconocer qué hemos hecho mal.
- Crear mecanismos para Responder a la corrupción.
- Incrementar recursos (civiles, militares y económicos).
- No limitarse a mentorizar sino además compartir con las Fuerzas de Seguridad afganas
el planeamiento y la ejecución de las Operaciones
- Formar un cuerpo eficaz de funcionarios civiles utilizando también el sistema de
mentorización y partnerización.
- Robustecer la Unidad de Mando de la Estructura Militar en lo relativo a la línea de
Operaciones Seguridad
11
-
Robustecer la Unidad de Esfuerzo de todos los actores (civiles y militares) afganos y de
la Comunidad Internacional para coordinar adecuadamente las tres líneas de
Operación: Seguridad, Reconstrucción/Desarrollo, Gobernabilidad).
6. Desafíos
Creo que el nuevo Concepto de la Operación que OTAN lidera en Afganistán en estos
momentos es el adecuado teniendo en cuenta la complejidad del mismo.
Creo que el liderazgo en las Organizaciones Internacionales presentes en Afganistán es el
correcto; las Naciones están designando a expertos tanto civiles como militares, con un amplio
conocimiento de la situación y profundamente comprometidos con los esfuerzos con esta
Operación.
Los recursos (tropas, expertos civiles y militares, económicos, …) puede que no sean los
deseados por quienes tienen la responsabilidad de ejecutar las actividades sobre el terreno,
pero creo que son suficientes para contribuir a una mejora de la situación.
Sin embargo, los dos grandes retos son:
-
La habilidad para establecer mecanismos sólidos que permitan alcanzar una UNIDAD
DE ESFUERZO entre las Organizaciones que trabajan en Afganistán. Esta Unidad de
Esfuerzo deberá liderarla cuanto antes el Gobierno Afgano quien debe trabajar duro
para eliminar la corrupción y hacer que los recursos disponibles (incluidos los
facilitados por la Comunidad Internacional) sean gestionados de tal manera que
atiendan de forma eficiente las necesidades presentes y futuras del pueblo afgano.
-
Es necesario tiempo para obtener resultados.
El no aplicar los recursos actuales más aquellos que la Comunidad Internacional sigue y
previsiblemente seguirá aportando a Afganistán, creará vacíos que sin lugar a dudas serán
nuevamente aprovechados por la insurgencia con las consecuencias que ello pudiera tener
para Afganistán y el resto de la Comunidad Internacional, incluyendo España.
12