1 Panel 11: El tercer sector de acción social como actor clave en las
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Panel 11: El tercer sector de acción social como actor clave en las políticas de cohesión social. Coordinan: • • • Víctor Renes Ayala - Servicio de estudios de Cáritas y de la F. Foessa Marcos de Castro Sanz - Especialista en Economía Social. Ex-Presidente de CEPES José Manuel Fresno García - Presidente del Consejo de Igualdad de Trato y No Discriminación ________________________________________________________________ Evaluación de las políticas de las administraciones en colaboración con el Tercer Sector de Acción Social Roger Buch (Doctor en Ciencias Políticas por la UAB) Joan Cuevas (Máster en Políticas Públicas y Sociales UPF- JHU) Consultoria i Estudis de la Fundación Pere Tarrés - Universitat Ramon Llull Barcelona [email protected] Resumen: En los últimos años, en paralelo al crecimiento del Tercer Sector (TS), han ido apareciendo políticas públicas destinadas a apoyar tanto al TS como al asociacionismo y el voluntariado. Estas políticas, que abarcan diversos ámbitos como la promoción, la difusión, el asesoramiento, la regulación, etc., se han entendido como una inversión que la administración pública hace a la sociedad, ya que los recursos destinados generan un efecto multiplicador. Entre los beneficios destacan el importante servicio a la sociedad en materia de cohesión social, inclusión social y creación de capital social, así como la 1 prestación de servicios más adaptados a las necesidades reales de las personas. Estos beneficios serán reales siempre que sean avaluados de manera correcta. El simple hecho de invertir en el TS no presupone automáticamente la consecución de estos beneficios. Al ser difícil medir el impacto final de las políticas públicas de promoción del Tercer Sector, proponemos mejorar en la creación de instrumentos de evaluación específicos que permitan un proceso de mejora continua. Durante la ponencia se hace mención a la evaluación de la ejecución del Plan Nacional del Asociacionismo y el Voluntariado de la Generalitat de Catalunya durante el año 2009. La realización de esta evaluación por parte de Consultoria i Estudis de la Fundación Pere Tarrés, supuso varios aprendizajes concretos, que pueden ser útiles para posteriores evaluaciones. 0. Objetivos del paper En primer lugar, conocer las diferentes formas de la colaboración entre las administraciones y el TS y ver los beneficios que reporta esta colaboración según la literatura académica. En segundo lugar, subrayar la utilidad y los beneficios de evaluar, repasando las principales razones para evaluar las políticas públicas: mejora continua, transparencia y rendición de cuentas. También los diferentes propósitos que pueden tener la evaluación y las repercusiones que tiene en el diseño de nuevas políticas de promoción del TS. En tercer lugar, nos aproximaremos a los diferentes modelos y metodologías para evaluar las políticas públicas dirigidas al Tercer Sector. La necesidad de evaluar teniendo en cuenta tanto los modelos clásicos, principalmente basados en metodologías cuantitativas, así como los modelos pluralistas, principalmente basados en metodologías cualitativas. Plantear diferentes métodos de evaluación que garanticen que 2 la colaboración del sector público con el Tercer Sector reporta beneficios para el interés público. Finalmente, realizaremos una reflexión sobre las diferentes fases de las políticas públicas (diseño, implementación e impacto), especialmente haciendo énfasis en valorar qué impacto tienen en la creación de capital social, de empoderamiento y, entre otros, de consolidación del tejido asociativo. 1. Introducción ¿Qué es el Tercer Sector? Cuando se habla del Tercer Sector (TS) probablemente, el primer calificativo que aparece es el de sin ánimo de lucro. Este calificativo implica que el TS está formado por organizaciones que, de acuerdo con su personalidad jurídica, no tienen ánimo de lucro. Significa esto que las entidades no pueden repartir los beneficios o excedentes económicos anuales entre los socios o accionistas. El Tercer Sector se define a sí mismo en contraposición a otros dos grandes sectores: El Primer Sector (sector público) y el Segundo Sector (sector mercantil). Algunos autores (Cabra de Luna y de Lorenzo García, 2005) explican que las entidades del Tercer Sector suelen definirse por exclusión. Es decir, el TS estaría formado por aquellas organizaciones que no son públicas y que tampoco tienen fines lucrativos. De acuerdo con esta definición, el TS es sumamente heterogéneo y acoge organizaciones de muy diferente naturaleza. Hasta tal punto que a menudo las organizaciones se reconocen entre sí muy pocos elementos de identidad común. Un ejemplo de esta heterogeneidad son los múltiples términos con los que se hace referencia a este tipo de organizaciones: sector no lucrativo, asociacionismo y voluntariado, u organizaciones no lucrativas. En este artículo, cuando hablamos del Tercer Sector (TS) hacemos referencia a esta visión amplia que se define por exclusión a las organizaciones del primer y segundo sector. Y por esta razón no sólo se hablará de políticas dirigidas al Tercer Sector, sino también de políticas dirigidas al sector no lucrativo o al asociacionismo y el voluntariado. 3 Con el objetivo de delimitar mejor el TS, Cabra de Luna y de Lorenzo García (2005) citan a Salamon y Anheier (1992). Según estos últimos la configuración del Tercer Sector responde a cinco elementos característicos que serian compartidos por las organizaciones: está compuesto por organizaciones formales, son organizaciones de naturaleza privada, son sin ánimo de lucro (no pueden distribuir beneficios), las entidades están dotadas de autogobierno, y son, en menor o mayor grado, de carácter altruista. Un altruismo que implica cierto grado de participación voluntaria (ya sea porqué la organización integra personas voluntarias o bien porqué la misión de la organización se refiere al interés general de la sociedad). De acuerdo con el Anuari 2009 del Tercer Sector Social de Catalunya (Observatori del Tercer Sector, 2009) el TS está formado por tres diferentes tipos de organizaciones formales: las asociaciones y fundaciones, las cooperativas de iniciativa social sin ánimo de lucro, y las empresas de inserción social. A parte de este tipo de organizaciones cabe señalar la importancia del voluntariado, que en muchas asociaciones y fundaciones juega un papel clave. En el mundo de las políticas públicas, sobre todo en el mundo de los servicios sociales, el Tercer Sector de Acción Social está asumiendo un importante protagonismo. No obstante, es importante señalar que el TS está presente en muchos otros ámbitos más allá del social. A destacar los ámbitos culturales, medio ambiente, cooperación al desarrollo, educación en el tiempo libre o comunitario. Según diversos estudios el Tercer Sector juega un papel importante en la economía española. De acuerdo con el Anuario del Tercer Sector de Acción Social en España (Fundación Luís Vives, 2010) el Tercer Sector del ámbito de acción social representa entre un 1,42% y un 1,69% del PIB español. Este volumen económico parece estar en aumento, o al menos así lo señala el Anuari 2009 del Tercer Sector Social a Catalunya (Observatori del Tercer Sector, 2009). Según este estudio el Tercer Sector representaba un 1% del PIB catalán en 2003, y este porcentaje se ha incrementado hasta el 2,8% del PIB en 2009. Estos datos sólo hacen referencia al ámbito social, y por lo tanto el Tercer Sector a nivel global tiene un volumen superior en relación al PIB. Asimismo, en relación con el número de empleados, el Anuari (2009) calcula que un 2,8% del total de población ocupada de Cataluña que lo está en organizaciones de Tercer Sector Social. 4 2. Por qué colaborar con el Tercer Sector? El interés del Sector Público por el Tercer Sector es creciente. El Sector Público ve en el Tercer Sector un buen aliado, ya que este se presenta como un sector con un tipo de gestión del sector privado, pero con una finalidad que comparte con el sector público. Cuando las administraciones públicas buscan externalizar servicios hacia el mercado, el objetivo principal es ganar en eficiencia, flexibilidad organizacional y capacidad técnica. No obstante, la externalización hacia empresas mercantiles implica a menudo la pérdida de valores propios del sector público en la gestión de los servicios. De tal manera que la gestión de un servicio por parte de una empresa mercantil, se podría concentrar demasiado en la reducción de costes, dejando de banda una finalidad pública principal como es el interés general. El interés del sector público por el tercer sector se traduce en una colaboración que podemos conceptualizar en dos grandes áreas: a. Promoción del Tercer Sector: A través de diferentes instrumentos propios de las políticas públicas, las administraciones buscan fortalecer y promocionar las organizaciones y la actividad del Tercer Sector. Estaríamos hablando de planes estratégicos, programas, subvenciones, o bien de servicios más específicos (formación, orientación, etc.). b. Externalización de servicios: De manera creciente las administraciones se sirven del Tercer Sector para externalizar servicios. Esta práctica se está dando sobre todo en el ámbito de los servicios sociales. Como ya hemos dicho el sector público entiende que el Tercer Sector debería ser un buen aliado porqué tiene unos objetivos compartidos y porqué puede ser un interesante agente al que externalizar servicios. ¿Pero qué hay de cierto en esa idea? ¿Realmente la promoción y colaboración con el Tercer Sector tiene ese impacto en el interés general? A continuación pondremos sobre la mesa qué dice la literatura de los efectos positivos de promocionar y externalizar hacia el TS. 5 Los efectos positivos de promocionar el Tercer Sector Según diferentes documentos y estudios la actividad del Tercer Sector revierte positivamente en diferentes ámbitos de mejora social, y por esa razón se debería promocionar des del sector público. De esta manera el Tercer Sector revertiría en mejoras respecto a: la justicia y la igualdad social, la cohesión e inclusión social, la participación ciudadana, la generación de valores colectivos y la detección de problemas sociales de manera prematura1. La inversión pública en el sector debería generar – teóricamente- un impacto social positivo, pero ¿realmente se genera ese efecto? Según la metodología VIVA (Volunteer Investment and Value Audit) desarrollada en el Reino Unido por Gaskin (1999) por cada libra invertida en voluntariado se obtiene un retorno de entre 3 y 8 libras. Este cálculo no tiene en cuenta el conjunto del Tercer Sector, si no únicamente las organizaciones y actividades de voluntariado. El estudio desarrollado por Gaskin (1999) demuestra pues que existe un buen retorno cuando se invierte en voluntariado. Aunque también reconoce que, dependiendo de cómo se procesa esa inversión, el retorno puede ser menor o mayor. El estudio Volunteering works (Paine, Howlett, et al. 2007) hace referencia a diferentes investigaciones, sobre todo cualitativas, que demuestran que la inversión en el sector del voluntariado genera ese efecto positivo de interés general. Según el estudio citado, las principales áreas donde la inversión genera un efecto multiplicador son: Desarrollo e impacto en la salud económica, Comunidades más fuertes y seguras, Inclusión Social y laboral, Calidad de vida del voluntariado, y capacitación de las personas voluntarias. Aunque este es un campo en el que aún no se investigado lo suficiente, y que cuantificar el impacto del Tercer Sector es aún un reto des del punto de vista técnico, parece ser que se vislumbran ya algunas evidencias. Los estudios comentados indican de manera empírica que una parte del Tercer Sector (el voluntariado) está generando ese efecto positivo de interés general. Quedaría pues justificada la hipótesis sobre la cual promocionar el Tercer Sector puede llegar a generar un efecto positivo para el interés general, aunque ese efecto positivo queda determinado por la forma en que se procesa esa inversión (el cómo). 6 Los efectos positivos de externalizar al Tercer Sector El Tercer Sector se presenta a sí mismo como un prestador de servicios con las ventajas propias de ser una organización privada pero con un valor añadido que contrasta con el sector privado mercantil. A continuación comentaremos los aspectos que diferentes autores y estudios señalan como ventajas de externalizar hacia el Tercer Sector. Unas ventajas que en resumen apoyan la idea de que el Tercer Sector permite reducir los riesgos propios de la externalización a la vez que se incrementan los beneficios: - En los procesos de externalización de servicios la medición de resultados y el control del cumplimiento del contrato son factores clave para garantizar el éxito. En un contexto de mercado con poca información, donde se hace difícil medir los resultados y garantizar el cumplimiento, la contratación de una organización del Tercer Sector “se acostumbra a presentar en algunos casos como una disminución del riesgo de una conducta oportunista” (Ramió, Salvador, 2007, :43). Esa conducta oportunista, asociada a la actividad de organizaciones que prestan servicios externalizados, consistiría en aprovechar esa dificultad en la medición y el control del cumplimiento en beneficio propio. Una conducta que no se daría tan frecuentemente con el Tercer Sector porqué tiene una finalidad que no se centra en la maximización de beneficios y porqué tiene un compromiso con su entorno social. - Existen visiones críticas sobre la externalización de servicios en cuanto a las consecuencias que tiene sobre el papel de los ciudadanos. Según esas visiones críticas (Ramió, Salvador, 2007) la externalización hacia empresas mercantiles provoca que el ciudadano quede relegado al papel de mero consumidor. El TS se presenta como un agente que permite incorporar a los ciudadanos en los procesos, evitando así que quede como simple cliente. - La externalización tiene por objetivo mejorar la eficiencia. No obstante, existe el riesgo de ganar en eficiencia pero dañar los valores públicos de la equidad y la calidad, centrado demasiado los objetivos en la mera reducción de costes. El criterio económico es muy importante, pero no debería ser el único, porqué eso vulneraría los valores propios de la esfera pública (Ramió, Salvador, 2007). Supuestamente las organizaciones del Tercer Sector asumen el criterio económico y además comparten muchos de los valores de la esfera pública. Es decir, las entidades del Tercer Sector son más eficientes que el sector público, 7 técnicamente y organizativamente más flexibles, y además incorporan unos objetivos “misionales” de equidad y inclusión que el sector privado no tiene, y que son básicos en la esfera pública. - La actividad del Tercer Sector tiene unos efectos positivos de mejora social y de creación de capital social que ya se han señalado antes. La externalización de servicios a través del Tercer Sector hace que este sector crezca, de tal manera que la externalización tiene unos efectos secundarios en cuanto a incremento del capital social y mejora social. Estas argumentaciones las encontramos ampliamente desarrolladas en la Guía práctica de cláusulas sociales en la contratación pública de servicios sociales y de atención a las personas de la Taula del Tercer Sector Social de Catalunya (2009) y sirven al propio sector social para reivindicar la introducción de cambios en la contratación pública en la línea de mejorar el fomento de los objetivos sociales. - Según el estudio Ciudadanía e Inclusión social (Subirats, 2010) las organizaciones del Tercer Sector son capaces de dar respuestas más adaptadas a los problemas concretos de las personas en comparación al sector público y al sector mercantil. El estudio, que analiza de manera cualitativa la actividad de 5 organizaciones del ámbito social, concluye que el Tercer Sector debería ser un aliado muy valioso para la administración pública. Sobretodo porqué las entidades del sector social son las que mejor pueden acoger, acompañar y dotar de autonomía a las personas a las que se dirigen los servicios sociales. 3. La evaluación de la colaboración hacia el Tercer Sector La literatura, acompañada por diferentes estudios, parece apoyar la idea de que la colaboración entre sector público y tercer sector afecta positivamente tanto a los intereses de la sociedad como a los de las administraciones públicas. Pero esos beneficios quedan determinados por la forma de gestionar y procesar esa colaboración. La simple inversión económica en el Tercer Sector, o la simple externalización de 8 servicios a organizaciones del TS no tiene por qué revertir en esos efectos positivos. La manera de garantizar los efectos positivos de la colaboración Tercer Sector – Sector Público pasa por establecer buenos mecanismos de control de los procesos, el seguimiento y la evaluación. El seguimiento y la evaluación son instrumentos que no solo tienen sentido en sí mismos. Su máxima utilidad se encuentra en el hecho de que son instrumentos básicos para la mejora continua, la transparencia y la rendición de cuentas. A continuación planteamos un modelo de evaluación de las políticas de colaboración con el Tercer Sector en su conjunto. Este modelo se plantea en base a un esquema de análisis de políticas públicas input-proceso-output. El modelo que se presenta se construyó a raíz de la evaluación del Pla Nacional d’Associacionisme i Voluntariat de Catalunya (PNAV) para el año 2009. Con ese fin se realizo una revisión de la literatura y se entrevistaron a 14 informadores clave: responsables de diferentes organismos de la Generalitat de Catalunya. El modelo de evaluación sirvió para evaluar la ejecución del PNAV para el año 2009. INPUT: El principal input en el tipo de políticas que nos ocupan es el presupuesto total que se dirige a la promoción del Tercer Sector o bien el presupuesto total de las externalizaciones. Con esa única información se puede saber poco sobre la forma en que se está procesando la política (ya sea promoción o externalización). En determinados campos de intervención pública, la cuantía total de inversión total puede ser un indicador útil. Sobre todo si esa cuantía total se compara con el PIB. Por ejemplo, en el campo de las políticas educativas puede es útil conocer el presupuesto público destinado a educación en porcentaje del PIB. Y más útil es cuando comparamos ese porcentaje con otros países, porqué nos da una idea de los recursos que estamos destinando a una cuestión concreta en comparación a otros sistemas. ¿No podemos hacer la misma operación con las políticas de promoción del Tercer Sector? En cuanto a las políticas de promoción del Tercer Sector la respuesta es negativa. La delimitación del Tercer Sector es aún muy abstracta, y su composición muy heterogénea. Es muy difícil determinar qué partidas presupuestarias tienen relación directa con el Tercer Sector, y cada administración pública y país tiene sus propios criterios para hacer esa distinción. 9 Comparar el porcentaje de presupuesto público dirigido a la promoción del TS con el de otros países o administración no nos aporta una información útil. Por otro lado, sí que podría resultar útil conocer el presupuesto total de las externalizaciones en comparación al presupuesto total de servicios que se ofrecen des de la administración. No obstante las administraciones públicas no dan ese tipo de datos y tampoco se ha desarrollado ninguna investigación que intente cuantificar ese indicador y hacer una comparativa entre países o administraciones. Las administraciones han tendido a justificar su apoyo hacia el tercer sector exponiendo públicamente la cuantía económica total dirigida a la promoción del Tercer Sector. Pero ciertamente ese dato monetario no es nada suficiente: ni para demostrar la apuesta del sector público por el Tercer Sector ni para demostrar que esa apuesta tiene el efecto social positiva que se le presupone. El input monetario cobrará valor cuando pongamos ese dato en relación a las variables de procesos y de resultados. PROCESO: Ir más allá de los recursos monetarios dirigidos a la colaboración con el Tercer Sector implica analizar los procesos. Cuando se realizó el trabajo de campo para evaluar la ejecución del PNAV se identificaron los factores clave que intervenían en los procesos de promoción del sector asociativo y del voluntariado. Unos factores clave que se concebían como variables que, sumados al input, acaban determinando el output (o resultado de las políticas). Estos factores clave según la investigación realizada son los siguientes: - Instituciones y órganos que desarrollan las políticas. La evaluación debe tener en cuenta como se reparten los recursos monetarios entre las diferentes instituciones públicas. Según cada nivel de evaluación se deberán tener en cuenta niveles más concretos o más generales. Por la naturaleza transversal de las políticas de colaboración con el Tercer Sector cualquier análisis incluirá un número importante de organismos o instituciones. En el caso de la evaluación del PNAV se tuvieron 21 organismos y Direcciones Generales de los diferentes departamentos de la Generalitat de Catalunya. - Planificación y estrategia: La mayoría de políticas de colaboración con el Tercer Sector tienen determinadas unas estrategias, líneas prioritarias, u 10 objetivos. Una estrategia que podríamos definir como la receta que se seguirá para procesar los recursos económicos. Para poder conocer mejor los determinantes del output (resultados) es importante conocer qué estrategia se sigue y cómo se distribuyen los recursos económicos entre las diferentes líneas prioritarias u objetivos. - Tipología de actuaciones públicas. Según la investigación realizada para la evaluación del PNAV se construyó una tipología de instrumentos que hacen servir los diversos organismos con la finalidad de ejecutar la planificación. La tipología construida agrupa las actuaciones públicas en 9 tipos diferentes de instrumentos: a. Subvenciones b. Formación c. Orientación y asesoramiento d. Participación y redes de trabajo entre organizaciones e. Trámites, gestión y administración f. Impulso de legislación y normativas g. Congresos y jornadas h. Difusión y material i. Estudios e investigación OUTPUT: Cuando hablamos de los resultados de las políticas públicas podemos fijar la mirada en dos grandes puntos. Por un lado podemos fijarnos en los resultados que se esperan que generen los procesos. En el caso de la externalización de servicios los objetivos y resultados esperados vienen determinados por el contrato. En el caso de las políticas de promoción del Tercer Sector los resultados esperados vendrán determinados por los objetivos concretos de las actuaciones (cursos, convocatorias de subvenciones, congresos, etc.). Por otro lado podemos pensar en los objetivos generales de las políticas de colaboración con el Tercer Sector y observar si la inversión ha dado como resultado el impacto social buscado. Tenemos pues dos puntos donde fijar la atención: los resultados esperados (en base a actuaciones y contratos) y el impacto social. 11 Grado de respuesta a los objetivos El problema que encontramos en el análisis de resultados en este tipo de políticas, es que muchos de los resultados esperados buscados son muy abstractos. Muchas veces la cuantificación del resultado supone un reto metodológico y un coste económico muy elevado. En el caso de medir los resultados esperados en las políticas de colaboración con el Tercer Sector el reto concreto es conseguir medir hasta qué punto se está dando respuesta a los objetivos planteados inicialmente. Con el objetivo de facilitar esa medición, muchos planes estratégicos de promoción del Tercer Sector disponen de objetivos operativizados2. Es decir, los objetivos disponen de indicadores que nos permiten conocer en qué grado se está dando respuesta a cada uno de los objetivos. No obstante muchas evaluaciones, como es el caso de la evaluación del PNAV, no disponen de objetivos con indicadores de evaluación. Delante de ese problema, y con unos recursos económicos limitados, se optó por desarrollar una metodología cualitativa que permitiera conocer el grado de respuesta que se estaba dando a cada uno de los objetivos marcados por el PNAV. En el marco del PNAV la Generalitat de Catalunya había ejecutado un total de 220 actuaciones. Esas actuaciones pretendían dar respuesta a 86 objetivos marcados inicialmente por el plan. Se realizaron 14 entrevistas con informadores clave conocedoras del desarrollo de las actuaciones. En base a toda la información recogida se determinó el grado de respuesta que las actuaciones daban a cada objetivo. La determinación del grado de respuesta para cada objetivo se elaboró en función de 3 variables: la respuesta que las diferentes actuaciones daban al objeto principal del objetivo, el alcance territorial de las actuaciones y el ámbito al que las actuaciones se dirigían (Por ejemplo, si sólo se dirigían a asociaciones y voluntariado social o si se dirigían también a entidades de otros ámbitos como el cultural, comunitario, ambiental…). La relación entre input, proceso y resultados Como ya hemos dicho anteriormente, el objetivo de evaluar no es sólo obtener datos. Si no disponer de un instrumento que permita la mejora continua, la rendición de cuentas y la transparencia. Para que la evaluación se traduzca en un instrumento de mejora continua hay que poner en relación las diferentes partes del esquema input-procesooutput. En el caso de la evaluación del PNAV ese instrumento consistió en una base de 12 datos que permite explotar los datos con análisis univariantes y bivariantes, y que por tanto permite poner en relación los inputs, procesos y resultados. Fruto de esa relación la evaluación nos permite detectar tres tipos de debilidades: - Zonas muy eficientes: objetivos que a pesar de que se dirigen pocos recursos, obtienen un grado de respuesta muy elevado. Analizando el conjunto de objetivos que se responden de manera muy eficiente podremos determinar qué factores determinantes de los procesos son los que están ejecutándose de manera más eficiente. - Zonas olvidadas: se trata de objetivos a los cuales no se da respuesta porqué no se han dispuesto de recursos. El resultado esperado no se ha dado porqué no se ha hecho nada al respecto. - Zonas de poca eficiencia: objetivos a los que se está dando un nulo o bajo grado de respuesta y a los que se están destinando recursos y actuaciones. Podremos determinar cómo los diferentes factores clave de los procesos están determinando la mala evolución de ese objetivo: instrumentos, organismos y estrategia. Análisis del impacto final El análisis del impacto final de las políticas de colaboración con el Tercer Sector es aun un reto metodológico y comporta un elevado coste económico. En el segundo apartado de este artículo se han analizado diferentes experiencias dirigidas a valorar i/o cuantificar el impacto final de este tipo de políticas. De acuerdo con el análisis documental realizado, existen cinco áreas que un análisis de estas características debería valorar y cuantificar. - Justicia e igualdad social - Cohesión e inclusión social - Participación ciudadana - Generación de valores colectivos - Detección de problemas sociales de manera prematura 13 4. Conclusiones Estamos en un momento en que los gobiernos entienden que la colaboración con el Tercer Sector ayuda a construir una sociedad más fuerte y cohesionada, y a ofrecer mejores servicios. Existen estudios que demuestran que ésta colaboración entre el sector público y el Tercer Sector genera efectos positivos para el interés general. Pero los estudios también indican que esa condición siempre viene determinada por el modo en que se gestiona y se procesa esa colaboración entre la administración y las organizaciones no lucrativas. El gobierno debe responder a principios de transparencia y rendición de cuentas, y por lo tanto no puede promocionar el sector no lucrativo y externalizar servicios hacia el Tercer Sector sin más justificación que unos pocos estudios que miden el impacto final de manera cualitativa. El gobierno debe dar cuentas de su relación con el Tercer Sector a través de evidencias: con mecanismos de seguimiento y evaluación. Dicho esto se podría entender que nuestra posición es que las administraciones públicas deberían impulsar estudios para cuantificar el impacto social final de la colaboración con el Tercer Sector. Pero esos estudios suponen hoy por hoy un reto técnico y unos costes económicos difíciles de asumir. Y por lo tanto no nos decantamos por señalar ese reto como prioritario. Sí que nos decantamos a señalar como reto el de desarrollar instrumentos de evaluación que permitan una mejor rendición de cuentas, transparencia y mejora de la gestión. Un desarrollo de instrumentos que sin duda debe ir acompañado de un progresivo cambio en la cultura organizacional. Sin ese cambio cultural los instrumentos de evaluación sólo introducirán tensiones dentro de la administración y desconfianza con los agentes con que colabora. La administración no se debe asustar ante posibles malos resultados en las evaluaciones, debe enfocar esos resultados como una oportunidad para mejorar su impacto en las próximas actuaciones. De ese modo la cultura de la mejora continua se irá implantando de manera progresiva y continua, reduciendo las tensiones dentro de la administración y generando confianza con sus agentes colaboradores. El modelo presentado al final del artículo pretende empezar a dar respuestas precisamente a esos requerimientos y necesidades detectadas. 14 Bibliografía Cabra de Luna, M. J., de Lorenzo García, R. (2005) “El Tercer Sector en España: Ámbito, tamaño y perspectivas”, Revista española del Tercer Sector 1: 95-134. Fundación Luis Vives (2010) Anuario del Tercer Sector de Acción Social en España. Madrid. Gaskin, K. (1999) “Valuing volunteers in Europe: a comparative study of the Volunteer Investment and Value Audit”, Voluntary Action Volume 1: 35-49. Gobierno Vasco (2008) II Plan Vasco de Voluntariado (2008-2010).Vitoria-Gasteiz. Generalitat de Catalunya (2010) Pla Nacional de l’Associacionisme i el Voluntariat. Barcelona. Observatori del Tercer Sector (2009) Anuari 2009 del Tercer Sector Social de Catalunya. Barcelona: Taula d’Entitats del Tercer Sector Social. Observatori del Tercer Sector (2011) Anuari 2011del Tercer Sector Social de Catalunya. 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Barcelona. 1 Se hace referencia a la revisión de los estudios de Subirats (2010), Observatori del Tercer Sector (2011) y Taula d’Entitats del Tercer Sector Social (2009). 2 Es el caso, por ejemplo, del II Plan vasco de voluntariado (2008-2010) en el que están previstos indicadores de evaluación para cada una de los objetivos. 16
