Unidad II. “Sistemas de Información de Mercadotecnia”

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN
Mercadotecnia
Unidad II.- Sistemas de Información de Mercadotecnia.
Competencia: “Analizar la importancia de los sistemas de información de
mercadotecnia, fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas mediante las técnicas
correspondientes, a fin de diseñar propuestas para la toma de decisiones con un sentido
de transparencia, honestidad y responsabilidad”.
2.1. Importancia de un sistema de información.
En el mercadeo, como en otros campos, las decisiones clave deben basarse más en información real
que en la intuición o las “corazonadas”. En otros términos, las situaciones problemáticas realmente importantes
se deben resolver principalmente mediante el análisis de los hechos, aun cuando en la gran mayoría de los
problemas pequeños que se presentan a diario, la administración se ve obligada a tomar decisiones intuitivas.
Para guiar las actividades de una organización hacia el cumplimiento de sus metas, la administración
tiene que (1) reconocer las situaciones problemáticas, (2) determinar vías alternativas de acción, (3) evaluar las
alternativas, y (4) resolverse sobre una determinada vía de acción. Se observara, pues, que lo fundamental en la
toma de decisiones es elegir vías de acción dirigidas al logros de los resultados que se buscan. Empero, desde
el punto de vista de la administración, las diversas situaciones problemáticas exigen que se dedique distintas
cantidades de atención a los cuatro pasos de la toma de decisiones. Así pues, la administración toma algunas
decisiones con un mínimo de premeditación, otras sólo después de mucha deliberación. Por lo general, las
decisiones que se hacen rápidamente son intuitivas mientras que las que se toman después de considerable
análisis se basan en información.
Para la compañía que opera bajo el concepto de mercadeo, es clara la necesidad de recoger información
en una forma coordinada, sistemática y continua. Llenar esta necesidad es el propósito principal de un sistema
de información de mercadeo (SIM), que consiste en un conjunto organizado de procedimientos, rutinas de
manejo de datos, y técnicas de informar, destinados a suministrar la información que se necesita para tomar las
decisiones de mercadeo. Un SIM efectivo, permite reducir el volumen de decisiones intuitivas, puesto que da a
los encargados de la toma de decisiones información pertinente y útil proveniente de fuentes tanto internas
como externas. Debe mencionarse otro propósito importante aunque secundario de un SIM efectivo: ofrece un
mecanismo para reducir el flujo, a veces aplastante, de datos disponibles a proporciones pertinentes y que se
puede utilizar1.
2.2. Componentes de un sistema de información.
Para funcionar adecuadamente, el sistema de información de mercadeo (SIM), deberá administrar
adecuadamente todos los componentes que conforman el sistema. Deberá ponerle la debida atención a cada uno
de ellos para que trabajen armoniosamente, considerando que la toma de decisiones para que sea adecuada la
información obtenida debe tener validez, ser oportuna y poderla medir. La información será válida cuando
podemos confirmar los datos con relativa facilidad; se considera oportuna cuando el tiempo en que recibimos
la información es adecuada para comparar y tomar decisiones y por supuesto, debe ser mensurable, de tal
manera que podamos medir esa información y convertirla en datos accesibles para el tomador de decisiones.
Podemos mencionar, en forma general los siguientes componentes del SIM, a saber:
Lógico. En la actualidad, la informática se ha convertido en un gran aliado para mejorar las
actividades en el trabajo. Toda organización, depende del manejo de información, pero también de los recursos
disponibles, tanto humanos como económicos. Las empresas pequeñas ven con dificultad adquirir programas o
software específicos para resolver sus problemas, por lo que tienen que adquirir sistemas generalizados para las
actividades empresariales, como control de inventarios, registros de ventas, contabilidad de la empresa, etc. En
cambio las grandes corporaciones, por lo general tienen la capacidad de comprar software desarrollado
específicamente para sus necesidades, que ayudan a recolectar y analizar datos para la toma de decisiones. En
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cualquiera de los casos, la organización ocupa tener la manera lógica de recolección de datos, para analizarlos
y llevar una adecuada toma de decisiones.
Figura 2.1 Componentes de un Sistema de Información.
Físico. Todo software ocupa donde pueda funcionar para cumplir con su objetivo, e igual depende
de los recursos económicos que se tienen, es el equipo con el que vas a elaborar. El Hardware, es vital para el
manejo adecuado de la información, por lo que se debe decidir por la capacidad de almacenamiento de datos,
la velocidad con la que puedes trabajar y la facilidad para interactuar para ayudar en la toma de decisiones.
Con la rapidez con que en la actualidad ocupamos la información, los equipos deberán renovarse para estar
acordes a las necesidades de la empresa.
Comunicaciones. Es importante discernir sobre el tipo de información que ocupamos para la toma
de decisiones. Si las ventas no han aumentado o no llegan al nivel deseado, debemos tener los informes internos,
como los reportes de los vendedores para hacer comparaciones, o si el problema es externo, por ejemplo por
cambios en la legislación que obliga al consumidor a contraer su gasto; por lo tanto, es importante decidir qué
tipo de información necesitamos: corporativa, pública o privada.
Datos. La información está basada en los datos que recopilamos y que es necesario almacenar
adecuadamente para posteriormente, una vez organizados, podemos encontrarlos y utilizarlos cuando sea
necesario. Hay datos que almacenamos de forma histórica, pero también los hay los que debemos estar
constantemente analizando ya que cambian por su propia naturaleza, por ejemplo, la producción, las ventas o
los inventarios.
Recurso humano. El capital humano es un componente importante ya que las decisiones las toman
las personas, y requerimos que quienes deban tomar decisiones en algún ámbito del mercadeo, tengan la
información adecuada. Recordemos que una buena decisión siempre viene acompañada de buena información,
al ser mala la información lo más probable es que nos equivoquemos. Una buena decisión basada en una mala
información es un milagro. De ahí la importancia que todos los componentes del SIM funcionen
adecuadamente.
Procedimientos. La organización deberá procurar que las rutinas al interior de la organización se
realicen de buena manera, de tal forma que deberá continuamente revisarlas y en caso de ser necesario
modificarlas para que apoyen al sistema de información de mercadeo de la manera más oportuna.
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2.3. Aplicación de un sistema de información.
Lectura de caso:
En 1977, Converse era el principal
productor de calzado deportivo en Estados Unidos,
y fabricaba dos terceras partes de todos los zapatos
para baloncesto. Pero en la década de 1970, los
zapatos para baloncesto no eran el artículo más
importante. El hábito de correr se convirtió en una
cruzada para 25 millones de estadunidenses, y los
corredores no querían hacer ejercicio con zapatos
de gimnasio gastados, pantaloncillos viejos y una
camiseta rota. Se apresuraban a comprar zapatos
para correr que tenían las marcas Adidas, Puma,
Tiger, Nike, Brooks, New Balance y Etonic en lo
que se había convertido en una industria de 2’300
millones de dólares para la década de 1980.
La gerencia de Converse inicialmente
prefirió permanecer al margen. “Pensábamos que el
hábito de correr sería una moda pasajera”, decía
ese tipo de zapatos, cómo los juzgaban y como
seleccionaban tiendas al menudeo y marcas.
Converse necesitaba también estudiar los zapatos
de la competencia. Por ejemplo: Nike introdujo un
modelo llamado Tailwind “que tienen un cojín de
cámaras de poliuretano con aire encapsulado” y es
“la nueva generación en materia de zapatos”.
Usando los datos de investigación de
mercados, Converse diseño varios modelos de
zapatos y los sometió a prueba entre los corredores.
Para mediados de la década de 1980, la compañía
había desarrollado varias líneas fuertes, incluyendo
zapatos para correr de primera calidad con barras
estabilizadoras patentadas para reducir las lesiones
en las rodillas.
La investigación también encontró
oportunidades en otros mercados de zapatos para
atletismo.
Converse
desarrollo líneas
completas
de
zapatos tenis y
para calzar. Y
revitalizo
sus
ofertas de zapatos
para baloncesto
hasta
incluir
zapatos diseñados
bioquímicamente
que tenían un
mejor apoyo y
flexibilidad.
Hasta el venerable
zapato
para
baloncesto de lona
Figura 2.2 Modelo de un Sistema de Información.
All
Star,
introducido
en
uno de los ejecutivos. Pero la información de
1916,
se
ofrecía
en
colores
rosa
y
violeta
para
mercadotecnia de la compañía estaba equivocada.
aprovechar la última locura: el “break dancing”.
Las ventas de otros fabricantes de zapatos
Converse ofrece ahora líneas fuertes en todos los
continuaron aumentando. Por ejemplo, las ventas
segmentos de zapatos para atletismo.
de Nike aumentaron más de 30 veces entre 1977 y
Apoyando sus líneas con grandes
1983, mientras que las ventas de Converse
presupuestos
de mercadotecnia, la compañía
aumentaron sólo 60%.
revitalizada
captaba
la atención con comerciales y
Finalmente, Converse decidió ofrecer una
anuncios
en
los
que
aparecían Chris Everet Lloyd
línea de zapatos para correr. Tuvo que decidir si
y
Julius
Irving
y
consiguió
el título de zapato oficial
convenía desarrollar los zapatos para el extremo
para
atletismo
en
los
juegos
olímpicos de 1984.
elevado, el extremo bajo o ambos extremos del
Aunque Converse todavía tiene una larga distancia
mercado. Esto requería investigación de mercados
por recorrer (una porción de mercado de 9% en
para averiguar que deseaban los compradores en
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comparación con la de 35% de Nike), está
experimentando grandes aumentos en sus ventas
dentro de un mercado maduro y muy competido.
Para trazar el siguiente paso de Converse, el
recurso más importante es la información2.
2.4. Determinación de las necesidades de información.
Un sistema de información de mercadotecnia bien diseñado reconcilia la información que a los
gerentes les gustaría tener, la información que realmente necesitan y pueden manejar, y aquélla que sea posible
ofrecer. La compañía comienza entrevistando a los gerentes para averiguar qué información les gustaría. Pero
los gerentes no siempre necesitan toda la información que solicitan, y tal vez no pidan toda la que
verdaderamente necesitan. Además, algunas veces el SIM no puede suministrar toda la información que los
gerentes piden.
Con la tecnología moderna de la información, la mayoría de las compañías pueden proporcionar más
información (y más complicada) de la que los gerentes pueden usar. El exceso de información puede ser tan
dañino como la escasez.
Otros gerentes ocupados pueden omitir cosas que debieran conocer. O tal vez los gerentes no sepan
cómo pedir algunos tipos de información que debieran tener. El SIM debe vigilar el ambiente de la
mercadotecnia y proporcionarles a quienes toman decisiones la información que deberían tener para tomar
decisiones clave de mercadotecnia.
A veces la compañía no puede proporcionar la información deseada, ya sea porque ésta no sea
asequible o debido a limitaciones del SIM. Por ejemplo, los presupuestos de la competencia no son asequibles.
Por último, la compañía debe decidir si los beneficios de tener un archivo de información valen el
costo de conseguirlo, y tanto el valor como el costo a menudo son difíciles de evaluar. Por si sola, la información
no tiene valor; su valor proviene de la manera en que se emplee. Aunque se han desarrollado métodos para
calcular el valor de la información los ejecutivos deben confiar en el juicio subjetivo 3.
2.5. Análisis de información4.
La información recabada por los sistemas de informes de mercadotecnia y de investigación de
mercados de la compañía, a menudo requieren más análisis, o bien, los gerentes necesitan más ayuda para
aplicarla a problemas y decisiones de mercadotecnia. El sistema analítico de mercadotecnia incluye un banco
estadístico y un banco de modelos.
El banco estadístico es un grupo de procedimientos estadísticos avanzados para aprender más acerca
de las relaciones de un conjunto de datos y su confiabilidad estadística. Estos procedimientos le permiten a la
gerencia ir más allá de las distribuciones de frecuencia, medias y desviaciones estándar en los datos. A menudo,
los gerentes quieren respuestas para preguntas como las siguientes:
 ¿Cuáles son las principales variables que afectan mis ventas y qué tan importante es cada una?
 Si yo elevara el precio 10% y aumentara mis gastos publicitarios 20%, ¿Qué le pasaría a las ventas?
 ¿Cuáles son los predictores más característicos de los consumidores que son propensos a comprar mi
marca en vez de la marca de mi competidor?
 ¿Cuáles son las mejores variables para segmentar mi mercado y cuantos segmentos existen?
2.6. Aplicación de un análisis FODA.
Una herramienta importante para analizar la información es “El análisis situacional SWOT”, en
español conocido como “FODA”, que relaciona las fuerzas del entorno o externas que influyen en la
organización, que representan oportunidades y amenazas para los planes de mercadotecnia. La planeación
estratégica ayuda a los gerentes a identificar tales oportunidades y amenazas y a considerarlas al crear la misión,
objetivos, los planes y estrategias de una organización. En cambio, las fuerzas internas, que constituyen las
fortalezas o debilidades de la organización, deben ser controlabas por la empresa ya que significa aquellas
actividades diseñadas para la labor prioritaria del negocio, por lo tanto, deben ser susceptibles de control y
mejora.
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El entorno general, llamado también macroentorno, comprende los factores externos que suelen influir
en la totalidad o en la mayor parte de las organizaciones.
El entorno general incluye el tipo de sistema económico (capitalismo, socialismo o comunismo) y las
condiciones económicas (ciclos de expansión, recesión y nivel general de vida), y el tipo de sistema político
(democracia, dictadura o monarquía), la
condición del ecosistema (grado de
contaminación del suelo, el agua y el aire), la
demografía (edad, genero, raza, origen étnico
y nivel de estudios de la población) y los
antecedentes culturales (valores, opiniones y
creencias, idioma e influencias religiosas.
Todos estos aspectos del entorno general
tienen repercusiones fundamentales en la
administración de las organizaciones.
Algunos ejemplos los podemos ilustrar
de la siguiente manera:
En los aspectos de la economía5,
debemos tomar en cuenta situaciones como
el salario que se paga por el trabajo, la
inflación, los impuestos que desembolsan los
trabajadores y las organizaciones, el costo de
los materiales utilizados en el proceso de
producción y los precios en que se venden los
Figura 2.3. Análisis de situacional.
bienes y servicios. La competencia en el
mercado libre, los contratos privados, los
incentivos a las ganancias, el avance tecnológico y los sindicatos de trabajadores que tienen derechos de
contratación colectiva son elementos esenciales de un sistema económico.
El gobierno (parte del sistema político) actúa como organismo de control en los negocios,
proporcionando orientación en asuntos antimonopólicos (ahora también preponderantes), de política monetaria,
derechos humanos, defensa y ambientales. Las condiciones económicas y políticas que representan un desafío
particularmente importante comprenden la fluctuación inflacionaria, el desempleo, los impuestos y las tasas de
interés y las regulaciones ambientales y de seguridad que cubren tanto el lugar de trabajo como los bienes
producidos.
La demografía6 se refiere a las características de un grupo de trabajo, organización, determinado
mercado o diversas poblaciones. La demografía (y en particular las modificaciones demográficas) desempeñan
un papel importante en el marketing, la publicidad y la administración de recursos humanos. Cambios en la
fuerza laboral, por ejemplo quienes padecen discapacidades encuentran cada vez más formas de volverse
empleados productivos. Muchos homosexuales ya no tratan de ocultar su orientación sexual y desean afrontarla
como empleados con los mismos derechos que los heterosexuales. Los empleados de edad tienen el derecho de
rehusarse a la jubilación y seguir trabajando mientras sean productivos. Los obesos comienzan a esperar y
obtienen ciertos derechos a un trato justo y similar al resto de la gente en el trabajo.
La cultura7 podría definirse como las características y valores comunes (por ejemplo, idioma, religión
y tradiciones) que distinguen a un grupo de personas. Un valor es una convicción profunda sobre una condición
que resulta de considerable importancia y significado para los individuos y es relativamente estable en el tiempo.
Un sistema de valores comprende diversas convicciones que son compatibles y se fortalecen unas a otras. Los
valores culturales no se transfieren por vía genética; la gente comienza a aprenderlos de su cultura desde el
momento en que nace y este aprendizaje se prolonga durante toda la vida.
Al diagnosticar los valores de una cultura, gerentes y empleados pueden entender y predecir las
expectativas de los demás y evitar ciertos rasgos culturales; de lo contrario, se exponen a provocar en forma
inadvertida el antagonismo de compañeros, clientes u otros grupos al quebrantar algún tabú sagrado (como
mostrar la suela de un zapato a un saudita) o ignorar una costumbre centenaria (como impedir en Indonesia que
un subalterno asista a una importante ceremonia religiosa).
Las fuerzas político-legales, llegan a tener una gran influencia sobre la cultura organizacional. Las
leyes son establecidas, en muchas de las ocasiones, seguidas de los debates políticos. Las fuerzas de la sociedad
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que la pueden mantener en equilibrio. Una nueva ley o modificación de la legislación, no es más que la respuesta
de las necesidades de la población llevadas al debate por los representantes del pueblo. Así por ejemplo, el
cambio en las regulaciones ambientales, se da por la necesidad de cuidar el medio ambiente en el que vivimos,
y debido al aprovechamiento deficiente de los recursos se requiere de leyes y reglamentos que pongan orden
para el beneficio de todos. Los cambios fiscales de recaudación de los gobiernos implican en algunos casos
cambios en la administración de las organizaciones, en su caso por ejemplo, el aumento al impuesto de
productos considerados “chatarra” conlleva a fijar nuevas estrategias de venta para seguir en el mercado.
En los aspectos tecnológicos, las empresas se ven inmersas en la innovación para poder mantener un
nivel competitivo. Hoy, el manejo de la información a través de medios electrónicos cada vez con mayor
Análisis situacional
FODA
Fuerzas internas
Fortalezas








Fuerzas externas
Oportunidades
Costos de producción
Habilidades de
mercadotecnia
Capacidades de
comercialización
Recursos financieros
Imagen de la compañía o de
la marca
Tecnología disponible
Capacidad de los empleados
Procesos de producción










Socioculturales
Demográficas
Económicas
Tecnológicas
Político/legales
Competitivas
Nuevos participantes
Clientes y proveedores
Canales de distribución
Productos sustitutos
Amenazas
Debilidades
Figura 2.4. Fuerzas internas y externas de la empresa.
capacidad, hace del tomador de decisiones una persona con hábitos diferentes a sus antecesores. La forma de
producción, la manera de distribución de productos (desde el mensajero hasta Amazon como medio), su
presentación (envases que ayudan a cuidar los aspectos ecológicos), etc., nos lleva a un cambio en la forma de
hacer negocios y en que nos relacionamos con nuestros clientes.
Las fuerzas externas de la empresa, si bien no pueden ser controladas por las organizaciones, no deben
subestimarse, ya que algún cambio en el entorno de la empresa puede generar una fuerza positiva o negativa.
Cuando las fuerzas son positivas, impulsan a la organización, se convierten en oportunidades que se pueden
aprovechar, pero cuando el efecto es negativo, se convierten en amenazas que se deben tomar en cuenta,
analizarlas y en consecuencia buscar estrategias que puedan minimizar el impacto hacia la organización.
Cada organización establece su competencia; determina en que negocio se encuentra y por lo tanto,
como administra todos sus recursos. Es responsable de la calidad de su producción, del desarrollo del personal
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o del manejo de sus dineros. Mantener los costos lo más bajo posible es responsabilidad de la empresa, debe
buscar los proveedores que le puedan suministrar los insumos sin mermar la calidad deseada y sin afectar los
costos que luego se ven reflejados en los precios al consumidor o usuario. Tener al mejor personal dentro de la
empresa, es una consecuencia de un buen sistema de reclutamiento, la selección del más adecuado para cada
área de trabajo y una buena capacitación que desarrolle a los empleados logrando una mayor productividad y
por supuesto una mayor satisfacción laboral. Cuando la empresa trabaja adecuadamente, las fuerzas internas se
convierten en fortalezas, que les dan ventajas competitivas; pero cuando se descuidan los aspectos controlables,
como descuidar el cambio tecnológico, se convierten en debilidades que pueden resultar costosas para la
empresa.
Diagnóstico de las amenazas y oportunidades a través de las fuerzas competitivas de Michael
Porter8:
En las organizaciones de todos los sectores industriales influyen de manera directa por lo menos cinco
fuerzas competitivas: competidores, nuevos participantes, bienes y servicios sustitutos, clientes y proveedores.
La fortaleza asociada de estas
fuerzas afecta la rentabilidad a
largo plazo. Por tanto, los gerentes
deben vigilar y diagnosticar cada
una de ellas, así como su fortaleza
asociada, antes de tomar decisiones
sobre acciones futuras.
Los competidores, son la
fuerza cotidiana más importante
que enfrentan las organizaciones.
Bruce D. Henderson, fundador y
presidente del Boston Consulting
Group, comenta: “para casi todas
las organizaciones, la limitación
más importante en el entorno son
las acciones en relación con los
competidores. Por tanto, todo
cambio en el entorno que afecte a
cualquier
competidor
tendrá
consecuencias que impondrán
cierto grado de adaptación. Esto
Figura 2.5. Modelo de las fuerzas competitivas de Michael Porter.
exige un cambio y una adaptación
continuos para todos los competidores, y eso tan solo para mantener una posición relativa.
Los nuevos participantes o nuevos competidores, como amenaza de que haya mayor competencia
dependen de la relativa facilidad con que las nuevas empresas puedan competir con empresas establecidas. Las
barreras de entrada que se deben analizar son las economías de escala, la diferenciación de productos, los
requisitos de capital y la regulación gubernamental.
Las economías de escala se logran cuando la producción de un volumen mayor disminuye el costo
unitario del bien o servicio que ofrece una empresa. La diferenciación de los productos es la singularidad en la
calidad, precio, diseño, imagen de marca servicio al cliente que da ventaja al producto de una empresa sobre de
otra. Los requisitos de capital son los recursos monetarios necesarios para financiar equipo, suministros,
publicidad, investigación y desarrollo, etc. La regulación gubernamental constituye una barrera de entrada que
bloquea o restringe seriamente a los nuevos participantes en un sector.
En sentido amplio, todos los competidores producen bienes o servicios sustitutos, o bienes o servicios
que remplazan a otros con facilidad. El correo postal, cada vez es menos utilizado y sus sustitutos como los
servicios de mensajería van en aumento, inclusive el correo electrónico se puede considerar también como un
servicio sustituto.
Los clientes de bienes y servicios tratan de presionar para que bajen los precios, obtener productos de
mayor calidad (sin que ello repercuta en el nivel de precio) e incrementar la competencia entre los vendedores.
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El poder de negociación de los proveedores controla a menudo las posibilidades de elevar precios por
encima de los costos o de reducir la calidad de los bienes o servicios que ofrecen antes de perder clientes. Los
derechos reservados y las patentes por lo común fortalecen al proveedor por periodos determinados.
La amenaza de los bienes sustitutos o servicios sustitutos depende de la capacidad y la disposición de
los clientes para cambiar sus hábitos de compra. Los sustitutos limitan el precio que las empresas de
determinado sector pueden cobrar por sus productos sin arriesgarse a tener una perdida en las ventas. Por
ejemplo, los proveedores de televisión digital vía satélite y las compañías de cable.
Cuando las fuerzas externas son positivas, es decir favorecen a los negocios se dice que se crean las
oportunidades, que habrá que aprovechar para mejorar y poder competir mejor. Al contrario, cuando las fuerzas
externas son negativas, perjudican el funcionar de la organización, entonces decimos que se convierten en
amenazas que deberemos de sortear o correr el peligro de ser rebasados por los demás, y en algunos casos el
resultado puede ser cerrar el negocio.
Diagnóstico de fortalezas y debilidades9:
El diagnóstico de las fortalezas y debilidades permite a los gerentes identificar las fuerzas centrales de
una organización y determinar lo que debe mejorarse. Este diagnóstico abarca el análisis de la relativa posición
competitiva de la organización, su capacidad para adaptarse e innovar, las habilidades de sus recursos humanos,
sus capacidades tecnológicas, recursos financieros, su profundidad administrativa y los valores y antecedentes
de sus empleados clave. Las fuerzas centrales son las fortalezas que hacen distinta y más competitiva a una
empresa cuando proporciona bienes o presta servicios que cuentan con un valor único para sus clientes. Desde
la óptica de los negocios, las fuerzas centrales corresponden a tres amplios grupos: conocimientos tecnológicos
superiores, procesos confiables y relaciones estrechas con participantes externos. Un proceso confiable
comprende dar el resultado esperado con rapidez, eficacia, sin interrupciones y con el menor inconveniente para
los clientes.
Las fuerzas organizacionales representan fortalezas, como sucede en el caso de las competencias
gerenciales de un individuo. Casi todas las personas descubren que es más sencillo evaluar sus fortalezas que
sus puntos flacos. Se aplica lo mismo a las organizaciones cuando estas valoran sus fortalezas y debilidades.
En consecuencia, algunos individuos ven los informes de debilidad organizacional como amenazas personales
a su puesto, influencia y autoestima. Pero las debilidades no se corrigen solas y es probable que empeoren si no
se enfrentan abiertamente en el proceso de planeación estratégica.
El análisis situacional (ver figura 2.6) también es conocido como análisis SWOT, sus siglas en inglés,
o análisis FODA, en español. Se basa en identificar sus fortalezas (F) y debilidades internas (D) y también
examinar las oportunidades (O) y amenazas externas (A).
Cuando se examinan las fortalezas y debilidades internas, el gerente de mercadotecnia se enfocará en
los recursos de la compañía, por ejemplo, en la antigüedad del equipo, la preparación del personal, capacidad
de producción o distribución. Para examinar las oportunidades y amenazas, se realiza un rastreo ambiental, que
ayuda a recopilar e interpretar datos acerca de las fuerzas, hechos y relaciones en el ambiente externo capaces
de afectar el futuro de la empresa o la puerta en marcha del plan de mercadotecnia.
Factores internos
Factores externos
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
Estrategia FO
Maximizar fortalezas
Maximizar oportunidades
“Maxi-maxi”
Estrategia FA
Maximizar fortalezas
Minimizar amenazas
“Maxi-mini”
Estrategia DO
Minimizar debilidades
Maximizar oportunidades
“Mini-maxi”
Estrategia DA
Minimizar debilidades
Minimizar amenazas
“mini-mini”
Figura 2.6 Fijación de estrategias del FODA
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Una cosa es identificar las oportunidades y otra determinar cuáles oportunidades son buenas para la
compañía. La oportunidad de mercadotecnia de una compañía se define así:
“La oportunidad de mercadotecnia de una compañía es un área atractiva para la acción de
mercadotecnia, en la cual la firma disfrutara de una ventaja competitiva10”.
2.7. Distribución y uso de información11.
La información de mercadotecnia no tiene ningún valor hasta que los gerentes lo usen para tomar
mejores decisiones de mercadotecnia. La información recabada en los informes de mercadotecnia y los sistemas
de investigación de mercados, debe distribuirse entre los gerentes de mercadotecnia adecuados en el momento
oportuno. La mayor parte de las compañías tienen sistemas centralizados de información de mercadotecnia que
les proporcionan a los gerentes informes regulares de rendimiento, nuevos datos de comercialización e informes
sobre los resultados de los estudios. Los gerentes necesitan estos informes rutinarios para tomar decisiones
regulares de planeación, ejecución y control. Pero es probable que los gerentes de mercadotecnia también
puedan necesitar información no rutinaria o análisis de situaciones especiales y decisiones en el momento. Por
ejemplo, un gerente de ventas que tiene problemas con un consumidor grande quiere un resumen de las ventas
y la rentabilidad de la cuenta durante el último año, o bien, el gerente de una tienda al menudeo a quien se le ha
terminado un producto de gran venta quiere conocer los niveles actuales de inventario en las demás tiendas de
la cadena. En las compañías con sistemas centralizados de información, estos gerentes deben solicitar la
información del personal SIM y esperar; con frecuencia, la información llega demasiado tarde para ser útil.
Los desarrollos recientes en el manejo de información han causado una revolución en la distribución
de la información. Con los avances recientes en mini y microcomputadoras, software para procesamiento de
datos y de palabras y telecomunicaciones, muchas compañías han descentralizado sus sistemas de información
de mercadotecnia. Les han dado a los gerentes acceso directo a la información almacenada en el sistema y los
programas para analizarla y comunicar los resultados. En algunas compañías, los gerentes de mercadotecnia
pueden usar una terminal de escritorio para conectarse con la red de información de la compañía, obtener
información de bancos de datos internos o servicios de información externos, analizar la información utilizando
paquetes y modelos estadísticos del sistema analítico de mercadotecnia, preparar informes y correspondencia
en un procesador de palabras y comunicarse con otros mediante la red de comunicaciones.
Tales sistemas de procesamiento distribuido son muy prometedores. Eliminan a los intermediarios que
separan a los gerentes de la información necesaria y les permiten a estos últimos obtener información
rápidamente y ajustarla a sus necesidades. A medida que aumenta el número de gerentes que desarrollan las
habilidades necesarias para usar dichos sistemas y conforma los avances tecnológicos los hacen más
económicos, aumentara el número de compañías que emplearan sistemas de información de mercadotecnia
descentralizados.
2.8. Fuentes de investigación12.
Los datos primarios, los secundarios o ambos pueden emplearse en una investigación. Los datos
primarios son los datos originales reunidos especialmente para el proyecto en cuestión. Los datos secundarios
ya han sido obtenidos para algún otro propósito. Por ejemplo, cuando los investigadores acuden a un
supermercado y observan si el público se sirve de listas de compras, están recabando datos primarios. Si
consiguen información de un censo de población, estarán usando una fuente secundaria.
Fuentes de datos secundarios pueden ser los documentos que ya tiene la empresa, como informes
financieros, de inventarios, etc., en cambio, algunos externos son:
a) las bibliotecas,
b) el gobierno,
c) las asociaciones comerciales, profesionales y de negocios,
d) las empresas privadas,
e) los medios de comunicación en la publicidad,
f) organizaciones de investigación de las universidades,
g) fundaciones.
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
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Para la obtención de la información de datos primarios existen tres métodos de uso general:
a) la encuesta,
b) la observación, y
c) la experimentación.
1
Tomado del libro “Curso de Mercadotecnia Moderna”, de los autores Edward W. Cundiff, Richard R. Still y
Norman A. P. Govoni, 2ª. Edición, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A., Capitulo 6, Sistemas de Información
de mercadeo, páginas 100 a 101.
2
Tomado del libro “Mercadotecnia”, del autor Philip Kotler, 3ª. Edición, Prentice Hall, Capitulo 4, Investigación
de mercados y Sistemas de Información, página 83.
3
Tomado del libro “Mercadotecnia”, del autor Philip Kotler, 3ª. Edición, Prentice Hall, Capitulo 4, Investigación
de mercados y Sistemas de Información, páginas 85 y 86.
4
Tomado del libro “Mercadotecnia”, del autor Philip Kotler, 3ª. Edición, Prentice Hall, Capitulo 4, Investigación
de mercados y Sistemas de Información, página 109.
5
Tomado del libro “Administración un enfoque basado en competencias”, de los autores Doll Hellriegel, Susan
E. Jackson y Jhon W. Slocum, Jr., 9ª. Edición. Editorial Thomson, Capitulo 3, Fuerzas del entorno, página 78
6
Tomado del libro “Administración un enfoque basado en competencias”, de los autores Doll Hellriegel, Susan
E. Jackson y Jhon W. Slocum, Jr., 9ª. Edición. Editorial Thomson, Capitulo 3, Fuerzas del entorno, página 82
7
Tomado del libro “Administración un enfoque basado en competencias”, de los autores Doll Hellriegel, Susan
E. Jackson y Jhon W. Slocum, Jr., 9ª. Edición. Editorial Thomson, Capitulo 3, Fuerzas del entorno, página 84
8
Tomado del libro “Administración un enfoque basado en competencias”, de los autores Doll Hellriegel, Susan
E. Jackson y Jhon W. Slocum, Jr., 9ª. Edición. Editorial Thomson, Capitulo 7, Planeación y estrategia, páginas
206 y 207
9
Tomado del libro “Administración un enfoque basado en competencias”, de los autores Doll Hellriegel, Susan
E. Jackson y Jhon W. Slocum, Jr., 9ª. Edición. Editorial Thomson, Capitulo 7, Planeación y estrategia, página
208
10
Tomado del libro “Mercadotecnia”, del autor Philip Kotler, 3ª. Edición, Prentice Hall, Capitulo 2, Proceso de
la administración de mercadotecnia, página 35.
11
Tomado del libro “Mercadotecnia”, del autor Philip Kotler, 3ª. Edición, Prentice Hall, Capitulo 4,
Investigación de mercados y sistemas de información, páginas 110 a 112
12
Tomado del libro “Fundamentos de mercadotecnia”, de los autores William J. Stanton y Charles Futrell, 8ª.
Edición, McGraw Hill, Capitulo 4, Sistemas de información de mercadotecnia e investigación de mercados,
página 75
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
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