Foco en el negocio central

Por Russ Banham
Foco en el
negocio central
La práctica de subcontratar procesos que no son esenciales para
la marcha del negocio se está extendiendo a empresas
de todos los rubros y tamaños. Además de ahorrar costos,
por esa vía pueden concentrarse en aquello que hacen mejor.
En síntesis
■ Cada vez más, las compañías sub-
contratan diversas funciones. Por ejemplo: compras, facturación y cobranzas,
administración de recursos humanos,
manejo de inversiones, asesoramiento
impositivo, auditoría interna, liquidación de sueldos.
■ El “outsourcing” ya no es visto sólo
como una medida destinada a reducir
costos y ahorrar dinero. Se ha convertido en una herramienta de gestión, que
libera a las empresas de ciertas actividades y les permite poner el énfasis en
sus capacidades centrales.
■ Dos grandes cuestiones a dilucidar:
qué actividades dejar en manos de terceros y cómo elegir al proveedor adecuado. Después de todo, no se trata de
renunciar al control, sino de encontrar
a quien contribuirá a la búsqueda de la
excelencia.
Russ Banham es redactor colaborador de la
revista CFO.
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ace dos años, General Motors (GM) era la agencia de viajes más importante del mundo; o,
por lo menos, es lo que parecía. Sólo en los Estados Unidos, la compañía automotriz envió de viaje a más de 100.000 empleados. Su itinerante fuerza laboral acumuló un asombroso monto de gastos en pasajes de avión y otros medios de transporte, alojamiento en hoteles,
comunicaciones y otras necesidades del negocio, la mayor parte pagado a través de cuatro cuentas diferentes de tarjetas corporativas. Procesar la montaña de datos generada por esa actividad
requería una verdadera empresa dentro de la empresa, cuyos integrantes también debían objetar
los gastos discutibles y hacer los correspondientes registros en el libro mayor.
¿A una compañía que diseña y fabrica autos le interesa dedicar tantos recursos internos a la
gestión de los viajes de su personal? No. Por lo tanto, GM transfirió la responsabilidad a Captura Software Inc., una compañía con sede central en Kirkland, Washington.
GM no está sola en la iniciativa de encargar a proveedores externos los procesos que no constituyen su negocio central. Muchas empresas la están imitando, y dejan en manos de terceros
(la práctica, en inglés, se conoce como “outsourcing”) una creciente lista de funciones: compras y pagos, ingreso de órdenes de compra, facturación y cobranzas, administración de recursos humanos, manejo de inversiones, pago de impuestos, auditoría interna, liquidación de sueldos y hasta las relaciones con los clientes.
Los resultados de una investigación realizada por la revista CFO y AMR Research indican que
el outsourcing de procesos de negocios (o BPO, sigla de Business Process Outsourcing), por varias razones, se ha vuelto popular entre las compañías de todos los tamaños, y que ganará todavía más impulso en los años por venir.
Ahorrar dinero es, por supuesto, el principal motivo, pero sus partidarios afirman que la estrategia también entra en la ecuación. “El outsourcing ha cambiado la cadena de valor”, dice
Frank J. Casale, presidente de The Outsourcing Institute, una asociación profesional con sede
en Jericho, Nueva York, que reúne a más de 26.000 ejecutivos de empresas de esa especialidad. Y agrega: “Ya no se la considera sólo una medida destinada a reducir costos, un esfuerzo
de última instancia para ahorrar dinero y producir un ordenamiento financiero”. Casale afirma
que el outsourcing se ha convertido en una herramienta de gestión, que libera a las empresas
de ciertas actividades y les permite poner mayor énfasis en sus capacidades centrales. “Lo concreto es que aporta valor estratégico —asegura—; especialmente en áreas donde hace falta optimizar la calidad y el servicio, inculcar las mejores prácticas, y en las que hay que tener un experto a disposición, siempre informado de los constantes cambios.”
El instituto estima que, en la actualidad, el 36 por ciento de las empresas estadounidenses con
ventas anuales superiores a los US$ 50 millones apela al outsourcing, contra el 29 por ciento
en 1996. Y vale la pena señalar que, entre los directores financieros que respondieron a la encuesta de CFO, el porcentaje fue mucho más alto.
En conjunto, el outsourcing —tanto el BPO como el de Tecnología de la Información (IT)— representa unos US$ 345.000 millones en recursos que se encuentran fuera de los límites corporativos. Semejante cifra indica que lo que alguna vez se consideró un movimiento táctico,
exclusivamente aplicado a proyectos, ahora es una práctica de negocios habitual.
H
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Razones para creer
Porcentaje de veces que cada objetivo fue mencionado como fundamento “muy importante” para iniciativas de outsourcing de procesos de negocios (BPO):
■ Poner el foco en las capacidades centrales
67,3 %
■ Ahorrar dinero
61,1 %
■ Aprovechar la experiencia del proveedor
55,5 %
■ Poner el foco en el crecimiento estratégico
37,4 %
■ Mantener/reducir la nómina de personal
34,6 %
■ Reorientar el presupuesto de capital a otros rubros 22,7 %
■ Reducir el nivel de activos
7,6 %
■ Otros
2,8 %
Formas de BPO más adoptadas
—Porcentaje de respuestas—
Servicios de viajes
■ Beneficios a los empleados
■ Liquidación de sueldos
■ Asesoramiento/procesamiento de impuestos
■ Administración de seguros
■ Cobranzas
■ Reclutamiento de personal
■ Administración de fondos
■ Auditoría interna
■
46,3 %
43,9 %
43,9 %
37,6 %
37,1 %
18,5 %
18,0 %
16,6 %
16,1 %
Práctica en ascenso
La mayor parte de las empresas encuestadas ya se ha comprometido en algún tipo de BPO:
■ Lo adoptaron
68,3 %
■ Planean hacerlo en 1 a 2 años
2,0 %
■ No tienen planes
29,7 %
¿Cómo prevé la práctica del outsourcing en su empresa?
■ En aumento
63,6 %
■ En el nivel actual
28,6 %
■ En disminución
2,4 %
■ No sabe
5,3 %
Fuentes: Revista CFO y AMR Research.
“Las compañías se cansaron de manejar funciones complejas y que no pertenecen a su actividad central”, dice Christine Ferrusi Ross, analista de Forrester Research, con sede en Cambridge, Massachusetts. Y, como día a día llegan a la conclusión de que son más las tareas que exigen mucho esfuerzo, los analistas estiman que el mercado de BPO crecerá a mayor velocidad
que el de outsourcing de IT. “Basta observar, por ejemplo, las leyes impositivas —apunta Ross—
. Hay miles de jurisdicciones que cambian sus reglas constantemente. Lo mismo ocurre con las
remuneraciones, las cargas sociales y la contratación de personal; en términos legales, no es
fácil saber lo que se puede o no se puede hacer, y tanto el monitoreo como la administración
resultan sumamente costosos.” Apelar al BPO, según los especialistas, no sólo alivia dolores de
cabeza; también proporciona “beneficios estratégicos”, sostiene Ross.
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Motivos y mediciones
La cuestión radica en determinar si el outsourcing es, en realidad, estratégico, o simplemente
una manera de alquilar lo que no se quiere poseer. Más aún, ¿cómo evalúan las empresas si
constituye una mejor estrategia que la gestión interna? Los consultores reconocen que, debido a que las prácticas de BPO existen desde hace pocos años, calcular su eficacia es casi imposible. “En realidad, no hay manera de medirlas en una comparación de ‘manzanas con
manzanas’”, dice Rita Terdiman, directora de investigación del Gartner Group, con sede en
Stamford, Connecticut.
John Hagerty, vicepresidente de la práctica de servicios financieros de AMR Research, en Boston, concede que el método apropiado para medir el valor del outsourcing aún está en proceso de desarrollo. “Pero, incluso sin mediciones, no tengo dudas de que el outsourcing de funciones que no constituyen el núcleo del negocio es una estrategia exitosa”, dice. “¿Cómo lo sé?
Simplemente porque no conozco el caso de una sola empresa que haya descartado su estrategia de outsourcing. Y no lo hacen porque los motivos para dejar ciertas actividades en manos
de terceros son irresistibles.” Sobre todo para los directores de finanzas, habida cuenta de que,
como explica Hagerty, “al reducir el uso de activos y contratar a un experto para que se encargue de determinado proceso, la compañía tiene mejor control de ciertos costos”.
GM, por ejemplo, estima que ahorrará US$ 3,7 millones anuales por haber contratado a Captura para que se ocupe de los procesos de sus gastos de viajes, cifra que representa una reducción de costos del 93 por ciento en ese rubro. “Sólo en el proceso de gestión de soporte podremos reducir el personal a la mitad: de 23 empleados a 11”, dice Michael Osment, director de
sistemas del grupo de actividades empresariales de GM. “También estamos ahorrando cientos
de miles de dólares por año al eliminar recibos impresos —añade—, sin contar la gente que se
ocupaba de administrarlos. Y lo mismo ocurre en materia de franqueo, reproducciones y fotocopias.” Los menores costos provendrán, además, de la reducción o eliminación del soporte interno al área de IT, de ahorros en compra y mantenimiento de hardware, y de conseguir mejores precios de los proveedores.
Como es obvio, el dinero que se ahorra con medidas de ese tipo puede ser estratégicamente
reorientado. Por ejemplo: cuando Wherehouse Entertainment contrató a ProBusiness Services,
una firma de Pleasanton, California, para que se hiciera cargo de sus procesos de Recursos Humanos, liquidación de sueldos y pago de impuestos sobre los ingresos del personal, pudo concentrarse en cuestiones de mayor importancia que se vinculaban a las relaciones con sus empleados.
Como ocurre habitualmente en su mercado, Wherehouse, una cadena de venta al por menor
de discos, CDs, videos y DVDs, con 550 locales en 34 estados, se enfrenta a una alta tasa de
rotación de personal, especialmente después de las vacaciones y la temporada de verano. Esa
fuerza de trabajo rotativa causaba enormes complicaciones al personal encargado de la liquidación de sueldos, que en el año 2000 procesó entre 15.000 y 18.000 formularios exigidos por
el IRS (departamento de recaudación de impuestos de los Estados Unidos), a pesar de que la
compañía sólo tenía 8.000 empleados.
“Era un trabajo descomunal —asegura Karen Cass, ejecutiva del área de Recursos Humanos de
Wherehouse—, sobre todo porque estábamos obligados a mantenernos informados sobre los
gravámenes a las remuneraciones, que cambian continuamente en las 7.600 jurisdicciones impositivas del país.” Sólo las retenciones sobre los sueldos, por diversos conceptos, consumían
incontables horas. Y, con 30 rubros distintos a completar en cada formulario de liquidación,
Wherehouse estaba inmersa en una pesadilla burocrática, mientras recibían poca atención temas de mayor importancia, como el reclutamiento y la retención de empleados. Hoy, ProBusiness no sólo maneja las funciones de rutina; también proporciona datos críticos sobre lo que
Matt Keller —gerente de soporte al cliente de ProBusiness— denomina “el verdadero costo de
los empleados”. En consecuencia, puede ayudar a Wherehouse a tomar mejores decisiones en
términos de contratación de empleados y dotación de personal a cada punto de venta.
Con frecuencia, las empresas de outsourcing brindan un nivel de servicio de IT que sus clientes no pueden igualar. ProBusiness, por ejemplo, conserva los registros de empleados, aun
cuando hayan dejado de pertenecer a la empresa cliente. “Para nosotros es muy útil —reconoce Cass—, porque contratamos a muchos estudiantes que sólo trabajan durante el verano. Sus
datos están en el sistema, y sólo tenemos que actualizarlos.”
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Cómo definir la actividad central
Deshacerse de funciones tediosas puede permitir que una compañía se concentre en actividades más importantes. Sin embargo, no siempre es fácil determinar qué tareas encargar a
terceros y cuáles retener. “Piense en Ford —dice Ross—. Ahora gana toneladas de dinero mediante la financiación de préstamos, y ahorra sumas enormes al aprovechar una red de proveedores globales. Su capacidad central está cambiando.” Si hubiera subcontratado esas funciones para focalizarse en la fabricación de automóviles, probablemente habría perdido oportunidades clave.
Casale sostiene que determinar la competencia o capacidad central es “la principal batalla del
outsourcing”. “Asistí a una reunión con seis altos ejecutivos, cuya finalidad era tratar de entender cuál era la función central de la compañía —recuerda—. Al final del día, cada uno de ellos
seguía insistiendo en que esa función era la que tenían a su cargo. ¡Y todos hacían cosas diferentes!”
HotJobs.com es una empresa que no tuvo problemas en diferenciar las capacidades centrales
de los procesos de negocios secundarios. “Lo nuestro es un intercambio de empleos online con
más de 8.000 miembros corporativos”, explica Lowell Robinson, vicepresidente ejecutivo y director de finanzas de la compañía, con sede en Nueva York, cuyos ingresos anuales superan los
US$ 100 millones. “No somos, por ejemplo, una imprenta”, añade.
HotJobs.com ya había subcontratado la liquidación de sueldos, la cobranza, las relaciones con
los inversores y la administración de fondos, cuando sus directivos tomaron la decisión de que
Servador, una compañía de Nueva York, se hiciera cargo de “todas y cada una de las cosas vinculadas con la papelería y las impresiones”, dice Robinson. “La compra de papel y las tareas de
imprenta, como las piezas de publicidad por correo directo, no eran precisamente funciones
centrales, pero insumían tiempo y dinero”, explica. Y agrega: “Como director de finanzas, siempre tengo el foco puesto en los resultados y en maneras de simplificar las cosas. Servador me
convenció de que podía hacerlas mejor, y con más eficiencia en términos de costos”.
Lo cierto es que la papelería y las impresiones no son un tema crítico en las sesiones de estrategia de las empresas; pero un mercado de impresiones comerciales de US$ 150.000 millones
anuales representa —de acuerdo con Doug Evans, presidente ejecutivo y fundador de Servador— uno de los mayores negocios del mundo de fabricación a pedido. “Debido a las infinitas
variables que involucra, entre las que se cuentan diferentes tamaños, colores, cantidades, acabados y tintes, requisitos de embarque y envío, el papel es un producto extremadamente complejo de comprar —explica—. Y hay más de 65.000 imprentas comerciales en América del Norte. En consecuencia, se requiere a alguien que sepa lo que está haciendo.”
Servador es un proveedor integral especializado. “En lugar de tratar con diferentes imprentas
y ocuparse del seguimiento, nuestros clientes nos llaman una sola vez para encargarnos todo
lo que necesitan —dice Evans—. Nosotros compramos directamente a los fabricantes, razón por
la cual les ahorramos a las empresas por lo menos el 20 por ciento en el costo. Y como adquirimos grandes volúmenes al reunir todos los pedidos de nuestros clientes, conseguimos descuentos adicionales.”
Unisys Corp. conoce todos los pormenores del outsourcing, habida cuenta de que brinda ese tipo de servicios y, al mismo tiempo, saca ventaja de ellos. La compañía, proveedora de servicios
de redes e integración de sistemas, con sede en Blue Bell, Pennsylvania, durante los últimos
cuatro años ha subcontratado, sistemáticamente, la mayor parte de su función de Recursos
Humanos. “Empezamos con los planes de ahorro y retiro de nuestros empleados —comenta
Thomas Penhale, vicepresidente del departamento—. A continuación, encargamos a terceros la
capacitación del personal, los servicios domésticos de traslado y reubicación, la administración
de opciones en acciones y del plan de compra de acciones, entre otras cosas.”
Esas decisiones produjeron su propia complejidad: Penhale tuvo que supervisar los contratos y
la tarea de unos 40 proveedores diferentes de servicios de outsourcing. ¿La solución? Más outsourcing. Unisys recurrió a Exult, una firma de Irvine, California, para que se ocupara de todos
esos temas. Con muchas grandes empresas en su cartera de clientes, Exult tenía experiencia en
las diversas facetas de la función de Recursos Humanos, incluyendo una que preocupaba a los
ejecutivos de Unisys: cómo hacer las mudanzas de los empleados a quienes se les habían asignado misiones internacionales.
“Debido a que Exult lleva a cabo las mudanzas de unos 10.000 empleados por año —explica
Penhale—, puede hacer valer este volumen en sus negociaciones con terceros, y seleccionar al
mejor proveedor en términos de servicios, plazos, condiciones y precio.” Así, como Exult se ocu-
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pa de que todo funcione aceitadamente, Penhale tiene más tiempo para concentrarse en las
“verdaderas” relaciones humanas. “Una fuerza de trabajo satisfecha —concluye— es una mejor
fuerza de trabajo.”
Y un cliente satisfecho, dicen los expertos, es el que ha evaluado la enorme cantidad de proveedores de outsourcing con tanto cuidado como el que se pone al elegir un compañero de
cuarto. “Después de todo —dice Casale—, una empresa elige a alguien con quien convivirá cierto tiempo.”
“No se trata de renunciar al control —agrega Stephen Klei, director financiero de ProBusiness—
, sino de tener la seguridad de que el proveedor seleccionado contribuirá a la búsqueda de la
excelencia.” ●
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