unidad temática: técnicas de planificación operativa

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y DE ADMINISTRACIÓN
CÁTEDRA DE ADMINISTRACIÓN GENERAL
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN – ADMINISTRACIÓN II
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y DE ADMINISTRACIÓN
CÁTEDRA DE ADMINISTRACIÓN GENERAL
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN – ADMINISTRACIÓN II
UNIDAD TEMÁTICA:
TÉCNICAS DE
PLANIFICACIÓN OPERATIVA
Extracto y resumen integrador realizado por la Prof. Cra. Lic. Adriana Abraham
Fuentes:
“El presupuesto en el control de las empresas industriales”, de W. Rautenstrauch & R. Villers
“Presupuestos”, de Jorge E. Burbano Ruiz
“Elaboración y control de presupuestos” , de Pere Nicolás
Monografía “Herramientas y técnicas para una mejor planeación, implementación y monitoreo de
la estrategia corporativa en el Sector Hotelero Uruguayo”, de Diego Frade, Blanca Iriñiz y
Milagros Urdangarín, con la tutoría del Prof. Cr. Jorge Xavier (mayo 2007).
PRESUPUESTO
Herramienta de la Planificación Operativa
Índice resumido
INTRODUCCIÓN
PROCESO PRESUPUESTARIO
De la estrategia al presupuesto
Relación del presupuesto con el proceso de planificación estratégica
Fases a seguir para elaborar el presupuesto
Análisis de variaciones
PRESUPUESTO
Concepto
Ventajas de los presupuestos
Dificultades en la aplicación de los presupuestos
TIPOS DE PRESUPUESTO
Presupuesto de ventas
Presupuestos de inventario y de producción
Presupuesto de gastos de fabricación
Presupuesto de inversiones
Presupuesto de compras
Presupuesto de gastos de administración y ventas
Presupuesto de caja
Estado de resultados y estado de situación proyectados
EJEMPLO DE LA REALIDAD URUGUAYA – El presupuesto en el sector Hotelero
uruguayo
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I.
INTRODUCCIÓN
Culminado el proceso de planificación y como parte de los componentes de la
implantación, corresponde analizar las características de los presupuestos, los
diferentes tipos que pueden identificarse y, en particular, del proceso de elaboración.
II.
PROCESO PRESUPUESTARIO
a. De la estrategia al presupuesto:
El camino a seguir para llegar exitosamente desde la estrategia al presupuesto es:
1) Traducir la estrategia en un Cuadro de Mando Integral1 definiendo los objetivos
e indicadores estratégicos.
2) Fijar objetivos a alcanzar en fechas futuras concretas para cada indicador.
Identificar vacíos de planificación para motivar y estimular la creatividad.
3) Identificar iniciativas estratégicas y requisitos de recursos para cerrar los vacíos
de planificación, permitiendo así alcanzar los objetivos fijados.
4) Autorizar recursos humanos y financieros para las iniciativas estratégicas.
Introducir estos requisitos en el presupuesto anual.
b. Relación del presupuesto con el proceso de planificación estratégica
El presupuesto va a determinar en forma específica y cuantitativa los objetivos
estratégicos para cada centro de responsabilidad2 en la empresa de manera de
coordinar las decisiones individuales con los objetivos que tiene la empresa para el
largo plazo. La vinculación de la estrategia a largo plazo con el presupuesto anual es
vital para el éxito de ambos.
A lo largo del proceso de elaboración del presupuesto lo que se trata es de concretar
para cada centro de responsabilidad en términos económico – financieros los objetivos
definidos en el plan estratégico. A partir de la elaboración de los presupuestos de cada
centro de responsabilidad se elaborará luego el presupuesto global de la empresa.
c. Fases a seguir para elaborar el presupuesto
1) Inicio del proceso presupuestario. Son los directivos funcionales quienes tienen
un conocimiento específico de cada área, por esta razón para poder conjugar
la visión global de la dirección con las visiones más específicas es
recomendable que se inicie el proceso en forma conjunta.
2) Elaboración del presupuesto por centros de responsabilidad. Es necesario que
hayan quedado claras las variables que inciden en cada centro de
responsabilidad así como haber definido criterios comunes a seguir para la
confección del presupuesto.
1
Cuadro de Mando Integral: técnica de gestión que mide la actuación de la organización mediante
indicadores estructurados desde cuatro perspectivas: financiera, de clientes, de los procesos internos y
del aprendizaje y crecimiento.
2
Centro de Responsabilidad: unidad organizativa dirigida por un responsable en quien se han delegado
determinadas funciones y en quien se ha descentralizado de forma explícita, un determinado nivel de
decisión.
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3) Negociación con cada centro de responsabilidad. A partir de la elaboración del
presupuesto de cada centro de responsabilidad el Director (o el encargado del
presupuesto general) revisa todos los presupuestos en forma individual con
cada responsable. Es común que en esta fase se tengan que hacer revisiones
del presupuesto inicial, pero lo bueno es llegar a acuerdos con los
responsables, lograr el consenso. Va a ser necesario que la Dirección dé
coherencia a los distintos presupuestos de manera que pueda verse como un
todo integrado.
4) Consolidación de los diferentes presupuestos. Los diferentes presupuestos por
centros de responsabilidad deben ser consolidados para elaborar el
presupuesto global de la empresa. Es importante que se realicen reuniones
entre los responsables de cada área de manera de no perder la visión global
de la organización. A partir de esa consolidación el sector financiero se
encarga de elaborar el presupuesto de caja y las áreas contable y planificación
los estados contables proyectados.
5) Aprobación del presupuesto consolidado. En esta etapa se guía el
comportamiento de los centros de responsabilidad, sirve para evaluar “a
posteriori” los resultados que ha tenido cada área y las futuras autorizaciones
para gastos e inversiones.
6) Revisión del presupuesto. Lo habitual en toda empresa es que luego que se
aprobó el presupuesto, se produzcan hechos que modifiquen las
características que han servido de base para realizar el presupuesto inicial.
Pero sólo en los casos en que se produzcan cambios estructurales importantes
es conveniente la revisión del mismo. Esos cambios podrían ser por ejemplo:
crisis de venta, inflación muy elevada, eliminación de alguna actividad
importante.
d. Análisis de variaciones
Una vez elaborado el presupuesto es necesario evaluar a fin del ejercicio económico
cuál ha sido el comportamiento de cada responsable con los objetivos que tenía que
alcanzar. Es a partir de la medición de los resultados reales que se compara y evalúa
respecto de las previsiones iniciales. Para realizar esta evaluación es necesario
efectuar el cálculo de las desviaciones que se han producido. Mediante instrumentos e
indicadores económicos se pueden detectar las diferentes causas o motivos de dichas
desviaciones.
III.
PRESUPUESTO
a. Concepto
La actividad presupuestaria detalla los planes de la administración en términos
cuantitativos, ayuda a evaluar dichos planes. Es decir, los presupuestos apoyan el
cumplimiento de dos funciones fundamentales en la administración:
1) formulan un plan de acción para el futuro (planificación), y
2) comparan los resultados reales con el plan predeterminado (control).
El presupuesto es la expresión cuantitativa del plan de operaciones para un período
determinado. Es un plan detallado en el que figuran explícitas tanto las previsiones de
ingresos como las necesidades de adquisición y consumo de recursos materiales y
financieros para un determinado período de tiempo. Es una previsión de futuro
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expresada cuantitativamente en términos monetarios. Es el elemento central de un
sistema de control presupuestario (consistente esencialmente en la comparación de
los resultados reales con los planes y, de existir desviaciones en la adopción de
medidas correctivas).
Sin presupuestos la administración no sabe hacia dónde se encaminan sus negocios.
Aun con uno, una empresa puede no alcanzar sus metas, pero a través del control
presupuestario puede detectar las desviaciones de los planes y tiene la posibilidad de
tomar medidas correctivas.
b. Ventajas de los presupuestos
Tienen una pronunciada influencia en el más económico uso del capital de
trabajo, desde que su implantación permite la máxima utilización del capital fijo
y del efectivo disponible.
Previenen el despilfarro, desde que regula los gastos para un definido
propósito, de acuerdo con los ingresos y fijados por la dirección de la empresa.
Asignan definidamente la responsabilidad de cada empleado de la empresa.
Facilitan la coordinación, impulsa a todos los órganos a una mutua
cooperación, atendiéndose a las previsiones fijadas en el presupuesto.
Presentan en cifras frías el mejor juicio de los compromisos acordados para el
logro de los objetivos definidos de la empresa, evitando un inadecuado
optimismo que conduce generalmente a la sobreexpansión.
Actúan como un mecanismo de seguridad para la dirección de la empresa,
desde que indica la diferencia entre las estimaciones y los resultados
obtenidos. Como elemento de juicio para los directivos, es un control que
revela en momento oportuno las pérdidas y da tiempo para analizar gastos
indebidos.
Es la fuerza más potente, en los negocios, para la conservación de los
recursos de la empresa, desde que regula la inversión de los gastos en
relación con los ingresos.
Para la dirección de la empresa es de un valor inapreciable para la
determinación de los efectos de las políticas adoptadas (de las ventas, la
producción, las finanzas).
Lleva a los directores a estudiar los mercados, productos, métodos y servicios,
permitiendo descubrir las vías y los medios para restringir o ampliar los
negocios.
Obliga a los directivos a estudiar y planear el uso económico del trabajo, de
los materiales y de los gastos.
Es un medio para determinar cuándo y para qué las finanzas de la empresa
deben ser ampliadas necesariamente.
Es una prueba de habilidad de la dirección para hacer las cosas de acuerdo
con un plan ordenado.
Los directivos que han desarrollado un buen plan de presupuesto y que operan
de acuerdo al mismo, encuentran mejor disposición por parte de los banqueros
y de los dueños de la empresa.
Obliga a tener información adecuada de mercados, precios, costos,
disponibilidad financiera.
c. Dificultades en la aplicación de los presupuestos
La elaboración del presupuesto anual es siempre una tarea compleja y
delicada, particularmente larga y difícil cuando se efectúa por primea vez. Pero
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IV.
cada actualización ocasiona alguna simplificación y cuando la presupuestación
se ha convertido en un hábito, la fatiga y las dificultades se reducen.
Sus resultados no son inmediatos, necesitan un plazo de dos a tres años. Ello
puede provocar desánimo o descrédito, si no se tiene conocimiento exacto de
la naturaleza del presupuesto. Lo anterior no significa que no se obtenga
ningún efecto positivo en la empresa antes de que terminen los dos años; la
experiencia indica que la simple explicación de los principios en que se basan
los presupuestos a los grupos técnicos de la empresa, y la organización de su
cooperación hacia un objetivo común es, por sí, un factor estimulante en el
espíritu de grupo dentro de la organización.
A veces no se comprende su significado y función. El directivo debe tener
siempre presente que los presupuestos son sólo una herramienta y no un
sustituto de la dirección o de su buen criterio. Aunque los presupuestos se
expresan en términos numéricos, no se debe creer que las cifras que contiene
son definitivas e inalterables. Es posible que los mismos puedan quedar
desactualizados en poco tiempo dada la vorágine de los cambios a que está
expuesta la empresa por lo que es necesario dotarlos de flexibilidad.
Una dificultad que se puede plantear es que los objetivos presupuestarios
primen sobre los organizacionales. En su afán por no sobrepasar los límites
presupuestarios, un gerente puede olvidar que lo primero son los objetivos de
la empresa.
La personalidad de quién realiza la presupuestación puede ser un problema
para la misma. Cualquiera sea el cuidado con el que se establecen los datos
de las previsiones, hay en su determinación un elemento subjetivo desde el
momento que son hechos del futuro y para determinarlos se deben hacer una
apreciación de las posibilidades de ocurrencia. A lo anterior se suma la
voluntad de realizar ciertos objetivos sobre otros por parte de quien está
encargado de realizar las previsiones. Asimismo, influirá el temperamento de la
persona , los muy optimistas desestimarán las dificultades, exagerando las
oportunidades y las posibilidades de aprovecharlas, mientras que los
pesimistas subestimarán esas mismas posibilidades, verán obstáculos por
todas partes y desconfiarán de sus capacidades y de las de sus colaboradores
para la consecución de los objetivos. El supervisor deberá rectificar las
previsiones consecuencia del temperamento de sus colaboradores, optimistas
y pesimistas para neutralizar la influencia personal sobre ellas y llevarlas dentro
de límites aceptables, para lo cual tendrá que tener conocimiento perfecto de
sus colaboradores.
TIPOS DE PRESUPUESTO
Derivado del plan a largo plazo de la empresa, que se establece por los
planteamientos estratégicos que la misma haya elaborado, el presupuesto general es
un compendio de todos los planes y objetivos de la empresa para el futuro inmediato,
generalmente un año. Es una expresión integrada de los planes de la empresa para el
próximo ejercicio económico, así como la manera en que esos planes han de llevarse
a cabo.
El “presupuesto general” es la integración de distintos presupuestos parciales
interdependientes entre sí. La siguiente es su representación gráfica:
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Presupuesto
de Ventas
Presupuesto de
Cobro de
Clientes
Presupuestos de Inventario y
Producción
Presupuesto de
Gastos de
Fabricación
Presupuesto de Inversiones (gastos de
capital, reparaciones mayores e
investigación)
Presupuesto de
Compras
Presupuesto de
Pago a
Proveedores
Presupuesto de Gastos de
Administración y Ventas
Presupuesto de
Caja
Estado de resultados
proyectados
Estado de situación
patrimonial proyectados
Presupuesto general para una empresa industrial
a. PRESUPUESTO DE VENTAS
El punto de partida para la elaboración del presupuesto general y de los presupuestos
que lo componen es el presupuesto de ventas. Éste se expresa tanto en unidades
monetarias como en unidades físicas, se prepara por líneas de producto y se detalla
por trimestres o incluso por meses.
Los procedimientos para idear un presupuesto de ventas, varían en cada tipo de
negocio y con cada tipo de mercado que se abastece. El grado de exactitud que pueda
lograrse dependerá de la posibilidad de relacionar con las ventas los efectos de todos
los factores que tienen influencia en ellas. En el caso de empresas que han venido
funcionando por mucho tiempo y para las cuales hay un mercado bien reconocido, el
problema de presupuestar las ventas se relaciona con la respuesta que se dé a las
siguientes preguntas:
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¿Cuál fue la tendencia de las ventas de la empresa en los años anteriores?
¿Cómo se compara esta tendencia con la de la industria considerada en
conjunto?
¿En qué aspectos particulares la política de la empresa fue responsable de que
las ventas tuviesen una tendencia mejor o peor que la de la industria tomada
en conjunto?
¿Qué hizo o dejó de hacer la empresa que pueda identificarse como la causa
de alzas o bajas de las ventas anuales con respecto a la tendencia general?
¿De qué manera pueden relacionarse con las condiciones económicas de los
mercados, extranjeros o nacionales, que abastece la empresa, las tendencias y
variaciones de sus ventas anuales?
¿En qué términos, por ejemplo: poder adquisitivo, ahorros, crédito, mercado de
valores, inventarios en los almacenes de los comerciantes, etc., pueden esas
condiciones económicas relacionarse con un criterio de realidades, a las
tendencias y variaciones anuales de las ventas de la empresa?
Esas preguntas sugieren que la tendencia general de las ventas de la empresa y las
variaciones anuales con respecto a esa tendencia, se deben a dos grupos principales
de condiciones: aquéllas que se encuentran dentro de las posibilidades de control de
la empresa, es decir las que se relacionan con la política y acción de la empresa, y
aquéllas que pertenecen a la economía total y al sector de ella, que afectan a todas las
empresas y a mercados e industrias específicas.
De lo anterior se desprende que al presupuestar las ventas de una empresa para el
año siguiente, cuando se trate de una empresa que produce un solo tipo de producto y
que funciona en un mercado bien establecido, ha de tenerse en cuenta:
1) las condiciones de la empresa sobre las cuales tiene un control específico,
dentro de los límites de su estructura y características de operación,
2) las condiciones del mercado a las que la empresa debe ajustar o conformar
sus operaciones.
Las condiciones serán diferentes por lo que toca a la importancia de cada tipo de
negocio y a cada tipo de mercado. Cuando se menciona la estructura y características
de operación se hace referencia a sus recursos financieros o humanos, a sus
características de costos y a otras capacidades o limitaciones que determinan su
carácter. En consecuencia, no hay una fórmula general para presupuestar las ventas,
que pudiera aplicarse a todos los negocios o a todas las empresas que realizan el
mismo tipo de actividades.
El presupuesto es un proceso continuo, en el sentido de que con frecuencia se
necesita prever las ventas para el mes siguiente, el trimestre próximo o el siguiente
período semianual. Por ejemplo, la administración de la empresa debe presuponer el
primero de marzo las ventas de abril, las ventas hasta el primero de julio y las ventas
hasta el primero de octubre, con objeto de establecer los compromisos necesarios
para la compra de materiales, abastecimientos y necesidades de la cuenta de capital,
así como para hacer los arreglos pertinentes con respecto a las necesidades de caja o
crédito que permitan hacer frente a esas obligaciones anticipadas. La estimación del
presupuesto se apoya en los datos disponibles en el momento en que se hace la
preparación del mismo. En consecuencia, en la medida en que se va disponiendo de
nuevos datos durante el período y se desenvuelven nuevas condiciones de mercado,
han de introducirse en el presupuesto los ajustes pertinentes. Por lo tanto, no debe
considerarse el presupuesto anual como un calendario rígido e inflexible, es más bien
un plan de campaña para lograr un objetivo determinado de mercado, por el cual han
de tener muchas batallas. El plan de campaña ha de ajustarse en la medida en que el
mercado altera su posición y se pierden o ganan batallas comerciales.
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El procedimiento que debe seguir la empresa para la obtención de la información en
los cuales han de apoyarse sus estimaciones es el siguiente:
1) La empresa debe tener como punto de apoyo los agentes de ventas – quienes
tienen contacto directo con los clientes, que pueden se consumidores finales,
mayoristas o distribuidores – para la obtención de datos relativos a:
a) la reacción del consumidor con respecto a estilos, modelos, precios,
condiciones de pago, servicios y otros factores que pueden tener
influencia sobre su deseo o capacidad para adquirir los productos o
servicios ofrecidos.
b) la reacción del mayorista y del distribuidor con respecto a la política de
publicidad de la empresa, formas de distribución o contactos con los
mayoristas, zonas de venta, amplitud de la variación de los precios que
se ofrecen, diseño del producto, embarque, servicios de venta,
exhibiciones, así como las ventajas y desventajas de las ofertas de los
competidores desde el punto de vista del mercado.
2) El gerente de ventas que se halla familiarizado con la naturaleza o el carácter
de la actividad industrial de la que la empresa forma parte, y sus mercados, es
el punto de apoyo para conocer las tendencias en el crecimiento de la industria
y otros asuntos relativos a los desenvolvimientos comerciales en esta actividad
y en el carácter cambiante de sus mercados.
3) Se debe acudir al ingeniero a fin de obtener información relativa a los modos y
procedimientos para lograr posibles mejoras en el diseño del producto, para
ampliar su adaptabilidad comercial, para ajustarlo a límites deseables de precio
de mercado, para ajustar su calidad a las exigencias de los consumidores y
para reducir su costo de producción. El ingeniero se halla en posición de
asesorar sobre nuevos desarrollos en productos competitivos y en otros
asuntos técnicos que pueden ejercer influencia en la venta de los productos.
4) El economista (puede formar parte del personal de la empresa o ser asesor
externo) es el que asesora sobre los cambios de importancia en las
condiciones generales del mercado y las tendencias en la economía nacional y
regional que pueden afectar a la empresa.
5) Una vez analizada la información, la administración determinará las políticas
básicas y formulará los cursos de acción pertinentes.
El presupuesto de ventas es el resultado de la estimación que se hace de la
interacción de todos los factores pertinentes que pueden agruparse de la siguiente
forma:
a) los factores específicos de ventas
b) las fuerzas económicas generales
c) la influencia administrativa.
Factores específicos de ventas
Comprenden:
Factores de ajuste, que tienen que ver con los acontecimientos accidentales y
probablemente no recurrentes. Incluye aquellas condiciones que puedan haber
tenido un efecto perjudicial en las ventas del año anterior y que han sido
satisfactoriamente ajustadas o eliminadas y que se espera no vuelvan a ocurrir
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(ej.: una falla en el abastecimiento de algunas materias primas, una huelga que
provocó dilación de los embarques con destino a los clientes); y aquellas que
pueden haber tenido un efecto beneficioso en las ventas y que probablemente
no vuelvan a ocurrir (un pedido de un cliente debido a circunstancias
excepcionales).
Factores de cambio, son aquellos cambios introducidos por el personal bajo la
directa supervisión del gerente general que generan consecuencias en el
volumen de ventas. Esos cambios pueden estar relacionados con el producto
(ej.: nuevas funcionalidades), con los métodos y medios de producción (ej.:
introducción de controles de calidad), con el mercado (ej.: nuevas modas) y en
los métodos de venta (ej.: distribución por mayoristas o ventas directas a los
intermediarios).
Factores corrientes (positivo o negativo) de crecimiento, provienen de la
dinámica acumulativa que impulsa hacia adelante a una empresa (interno a la
empresa) y del potencial inducido de la rama industrial (externo a la empresa ).
Fuerzas económicas generales
Entre ellas se encuentran: el poder adquisitivo, la distribución de ingresos, los ahorros,
el acceso al crédito, el mercado monetario, la ocupación, la población.
Influencia administrativa
El éxito o el fracaso de una empresa está determinado en gran medida por las
políticas que adopte la administración de la empresa y por los programas que se
preparen para hacer efectivas tales políticas. Los aspectos dentro de las cuales la
administración influye en las ventas en forma más importante son: tipo y carácter del
producto, políticas de mercado, de publicidad y de precios.
Preparación y cuantificación del presupuesto de ventas
Para determinar el presupuesto anual de ventas considerando lo analizado
anteriormente se plantea la siguiente fórmula:
S = (Sp + F) * E * A
en donde:
S = presupuesto de ventas
Sp = ventas del período anterior
F = variación cuantitativa estimada con respecto a Sp que se prevé con respecto a los
factores específicos de venta
E = porcentaje estimado de realización de (Sp + F) que se debe a las condiciones
económicas generales
A = estimación del porcentaje de realización de (Sp + F) * E debido a efectos de la
acción administrativa
F = + a + c + g donde:
a = factores de ajuste
c = factores de cambio
g = factores de crecimiento
E = f (x, y, z) = f (T)
donde
x, y y z pueden representar variables tales como precios, oferta y demanda efectiva.
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E es una función del indicador de tendencia (T).
A = f (J)
donde A es función del juicio humano.
Del presupuesto de ventas deriva el presupuesto de cobro de clientes que
considerará las distintas formas de venta en lo relativo a plazos, modalidades de
cobro (contado, crédito simple, documentado).
b. PRESUPUESTOS DE INVENTARIO Y DE PRODUCCIÓN
Estabilizar la producción y ajustarla de manera que se mantenga a su nivel óptimo, es
una de las piedras fundamentales del control presupuestal. Al mismo tiempo el
inventario es un activo delicado, puede suceder que de repente pierda su valor, un
cambio en las condiciones específicas o en la situación económica general, puede
transformar un inventario activo en un inventario de movimiento lento y al fin
convertirse en obsoleto convirtiéndose en una pérdida para la empresa. Aun bajo
condiciones favorables, el mantenimiento del inventario es el origen de gastos
sustanciales, tales como almacenes y seguros, y requiere siempre la inversión de una
parte importante del capital de trabajo.
El mantenimiento de un gran inventario origina gasto, riesgo y dificultades de manejo
del mismo. Pero, mantener el inventario a un nivel demasiado bajo puede traducirse
en un alto costo, en riesgo y ser fuente de múltiples dificultades. En la fabricación
moderna, es siempre costoso, y algunas veces económicamente imposible debido a
los costos de montaje, producir bienes en pequeños lotes. Con frecuencia será
aconsejable producir un lote grande anticipándose a pedidos futuros, a fin de tener la
posibilidad de vende el producto a un precio que pueda se pagado por los clientes que
hacen pedidos de tamaño medio. Es un hecho que las ventas se pierden algunas
veces porque el cliente cancela su pedido si el productor no se encuentra en
posibilidad de entregar la mercadería en el momento en que aquel la necesita. Las
demoras inevitables en la obtención de materias primas en la producción, en el
transporte y en la entrega de artículos son otras razones para mantener el inventario a
un cierto nivel.
Por otro lado, el mantenimiento de un inventario de tamaño dado es importante para
estabilizar la producción. Las altas y bajas de las ventas son fenómenos inevitables.
Las altas y bajas en la producción pueden evitarse mediante un uso inteligente del
efecto regulador del inventario. La estabilidad de la producción genera una reducción
en los costos y mejoramiento del funcionamiento general. Las ocupaciones más
estables atraen una mejor fuerza de trabajo y en general mejoran la moral; la
estabilización de la ocupación reduce el gasto de adiestramiento de nuevos
trabajadores, las materias primas pueden comprarse más económicamente y puede
reglamentarse con mayor efectividad la entrega oportuna de los artículos terminados;
los lotes pueden hacerse de acuerdo con el tamaño más económico.
La estabilización de la producción implica el control de inventarios de tal modo que
éstos se mantengan dentro de límites de seguridad que permitan utilizarlos para
compensar altas y bajas de las ventas.
Determinar el tamaño óptimo del inventario y ajustar y estabilizar la producción en
forma correspondiente es la clave del éxito en la fabricación moderna. Uno de los
temas fundamentales para calcular el tamaño óptimo del inventario es el límite mínimo
de seguridad.
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Dado que el inventario fluctúa es necesario determinar el límite inferior que puede
alcanzar para cada producto o grupo de productos, y a eso se denomina “límite
mínimo de seguridad”. Ese límite puede ser cero, por ejemplo, para los artículos
manufacturados ajustándose a pedidos o de artículos rápidamente perecederos. Para
determinarlo, el encargado debe tomar en cuenta los hábitos de los clientes, el tamaño
usual de los pedidos unitarios, la posibilidad de pedidos repentinos, el grado de
urgencia con el cual puede necesitarse el producto, el tiempo empleado en transporte,
almacenamiento y entrega.
El propósito del presupuesto de inventario es mantenerlo fluctuando bajo control entre
un mínimo y un máximo de seguridad. El presupuesto de inventario debe satisfacer los
siguientes requisitos:
mantener el inventario constantemente por encima del límite mínimo de
seguridad
mantener el inventario dentro de un máximo determinado para ciertos períodos
del año, por medio de la previsión de las ventas y la tasa de rotación estándar
del inventario
estabilizar la producción de acuerdo con las instrucciones de la dirección.
Por su parte el presupuesto de producción se formulará sobre la base de:
la previsión de las ventas para el próximo período
el inventario real o estimado al final del año en curso
la rotación estándar del inventario (se define como la relación que es deseable
entre las ventas del período que se presupuesta y el inventario real en un
momento dado).
El presupuesto de ventas, de inventario y de producción son tres eslabones de la
misma cadena, ninguno de los tres puede considerarse sin ser referido a los otros dos.
El presupuesto de ventas refleja las variaciones estacionales del mercado. El
presupuesto de producción puede estar o no influido por factores estacionales,
dependiendo de las circunstancias y de la política de la administración pero su módulo
no será similar al del presupuesto de ventas. El presupuesto de ventas, para ser
realista ha de seguir todas las altas y bajas que se esperan en el volumen de ventas
durante el período. El presupuesto de producción estabilizará la producción al mismo
nivel, cuando menos durante un período de tiempo sustancial. El presupuesto de
inventario llena el espacio entre el presupuesto de ventas, que es sensible a los
movimientos estacionales, y el presupuesto estabilizado de producción.
c. PRESUPUESTO DE GASTOS DE FABRICACIÓN
El presupuesto de producción constituye la base para la preparación de los
presupuestos de gastos de fabricación. Todas las actividades diarias de la empresa
manufacturera, tales como la compra de materias primas, los contratos de personal, la
conservación de la maquinaria, entre otros, ocasionan gastos corrientes. La relación
racional que guardan estos gastos con el ritmo de producción es el aspecto más
importante en la preparación del presupuesto de gastos de fabricación.
Los gastos comprendidos son: mano de obra directa, materia prima directa y gastos de
fábrica. El gasto de mano directa consiste en los salarios pagados a los trabajadores
que realizan o que tienen a su cargo el control de operaciones específicas de la
fabricación, por ejemplo los salarios que se pagan al trabajador que maneja una
máquina, o una sierra o un martillo. Los salarios pagados a los que construyen las
herramientas, almacenistas, y a otras personas que prestan otros servicios similares
son parte de los gastos de fábrica.
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d. PRESUPUESTO DE INVERSIONES
El presupuesto de inversiones incluye los gastos de capital que representan adiciones,
mejoras y reposiciones a la planta y al equipo, investigación y desarrollo. Cuando se
decide invertir en bienes capitalizables es necesario considerar que:
muchos aspectos, tales como incidencia de las inversiones, desarrollo de
nuevas líneas de producción y mejoramiento de productos, afectarán el
desarrollo de la empresa en varios años
la mayor parte de las decisiones de inversión implica erogaciones elevadas de
dinero
las inversiones efectuadas generalmente se recuperan a través del tiempo
se adquieren para tratar de alcanzar los objetivos de la empresa y
normalmente no deben estar destinados para la venta.
e. PRESUPUESTO DE COMPRAS
Este presupuesto se deriva del presupuesto de ventas, de inventario y de producción.
A su vez a partir de él se elaborará el presupuesto de pago a proveedores.
f. PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS
Los gastos de venta son todos aquellos en que se incurre para lograr que el potencial
consumidor adquiera su producto, entre los que se incluyen el establecimiento de
lugares convenientes para las compras, el transporte de los productos al lugar de
compra, el cobro del precio, publicidad. Todas estas actividades son de carácter
totalmente diferente a aquellas que se refieren al proceso de producción.
Los gastos administrativos son aquellos en los que se incurre en la operación de una
empresa sin ser los de fabricación y ventas, son constantes, por ejemplo seguros,
gastos de teléfono, gastos de correo.
g. PRESUPUESTO DE CAJA
Este presupuesto refleja las entradas y salidas de dinero por cualquier concepto. Sirve
básicamente para determinar las posibles necesidades de financiamiento. Es una
valiosa herramienta para determinar tanto la necesidad adicional de dinero y
reaccionar en consecuencia como para detectar períodos de exceso de caja y obtener
una rentabilidad adicional. Por lo anterior este presupuesto necesita que previamente
se hayan estimado los restantes para proceder a su elaboración.
Asimismo, posibilita la identificación del comportamiento del flujo de dinero por
entradas, salidas o financiación en períodos cortos y establecer un control permanente
sobre dichos flujos; la evaluación de la razonabilidad de las políticas de pago y de
cobro; el análisis de las inversiones en títulos valores y otros papeles negociables para
determinar si al menos, permiten conservar el poder adquisitivo del dinero y si hay sub
o sobreinversión.
h. ESTADO DE RESULTADOS Y ESTADO DE SITUACIÓN PATRIMONIAL
PROYECTADOS
Una vez elaborados los presupuestos operativos y de inversión de la empresa se está
en condiciones de elaborar los estados contables proyectados. Ellos son el reflejo de
la situación en que se encontrará la empresa si se cumplen las previsiones indicadas
en los anteriores presupuestos. Su confección parte de los estados contables iniciales
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modificados por los gastos, ingresos, salidas y entradas de dinero que se estimaron
para el período considerado.
V.
EJEMPLO DE LA REALIDAD URUGUAYA – El presupuesto en el
Sector Hotelero uruguayo
Investigación monográfica: “Herramientas y técnicas para una mejor planeación,
implementación y monitoreo de la estrategia corporativa en el Sector Hotelero
Uruguayo”, autores: Diego Frade, Blanca Iriñiz y Milagros Urdangarín, con la tutoría
del Prof. Cr. Jorge Xavier.
La muestra utilizada para la investigación se enfoca en los hoteles localizados en
Montevideo pertenecientes a cadenas hoteleras internacionales. Los hoteles que
comprendió el estudio de campo son: Radisson Montevideo Victoria Plaza Hotel, NH
Columbia, Four Points by Sheraton Montevideo, Meliá Confort Montevideo y Best
Western Figari Hotel.
Del estudio de las herramientas y técnicas analizadas en el trabajo (Cuadro de Mando
Integral, Mapas Estratégicos, Benchmarking, Presupuestos), la monografía concluye:
“Los presupuestos son una herramienta ampliamente difundida y utilizada. Es utilizada
por el 100% de la muestra, y en todos los casos se realizan abarcando un horizonte
temporal que no supera el año. Asimismo, en la mayoría de los casos, se revisan
durante ese lapso e incluso se reformulan si alguna condición del ambiente hubiera
cambiado.
Los objetivos de esta herramienta en los hoteles, son básicamente de planificación y
de control. La planificación es realizada para establecer objetivos en todos los niveles
de la organización, así como para definir los recursos que se van a utilizar y de donde
se van a tomar. La tarea de controlar el cumplimiento de lo planeado, en el caso de los
hoteles de la muestra tiene dos facetas. Por un lado está el control periódico que se
realiza localmente por parte de los responsables del funcionamiento del hotel en el
Uruguay, y por otro lado existe un control realizado por la casa matriz o regional de la
cadena internacional a la que pertenece.
También cabe destacar que existe una diferencia entre los hoteles de los que la
cadena es dueña, y los que tienen propietarios ajenos a la cadena y operan en
régimen de franquicia, ya que los primeros ejercen un control estricto e inciden
fuertemente también en la planeación, mientras que las franquicias funcionan en un
ambiente de mayor libertad. Igualmente, en el caso de las franquicias, deben ser
cuidadosos de respetar lo que la cadena exige, dado que una necesidad vital del hotel
es el poder mantener la concesión de la marca.
En los hoteles estudiados los presupuestos son elaborados para cada unidad de
negocio independiente y consolidados en un presupuesto general. Esta tarea se
desarrolla en conjunto por parte del responsable general del hotel y de los
responsables de cada unidad.
Luego de formulado el presupuesto, es aprobado localmente por el responsable
general del hotel, para dar paso a la fase final en donde se concurre en casi todos los
casos, a la central regional de la cadena para defender el presupuesto y conseguir la
aprobación definitiva.
Facultad de Ciencias Económicas y de Administración – Cátedra de Administración General
Escuela de Administración – Administración II
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El último paso que se lleva a cabo en los hoteles de la muestra, y con el que se
concluye el proceso organizativo de planificación presupuestaria, es la revisión que se
hace durante el período para el que se planificó, en donde en algunos casos se
realizan revisiones mensuales y también revisiones excepcionales en casos donde las
condiciones del ambiente variaron de manera significativa.”
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