Gestión estratégica de clientes

MARKETING RELACIONAL
Un nuevo paradigma empresarial
Gestión estratégica
de clientes
Pensar en los clientes de forma estratégica, además de que abre
muchas posibilidades para plantearse cómo trabajar con ellos, es
un cambio de paradigma que permite desarrollar nuevas maneras
de competir en los mercados.
Jaime Castelló Molina, profesor de Marketing de ESADE
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www.marketingmasventas.es/
Autor: CASTELLÓ MOLINA, Jaime
Título: Un nuevo paradigma empresarial: Gestión estratégica de
clientes
LOCALIZADOR: http://marketingmasventas.wke.es/adc71e8
Descriptores:
•Marketing relacional
•Satisfacción de los clientes
•Segmentación
•Gestión del conocimiento
•Toma de decisiones
Resumen:
La principal razón por la que una empresa no consigue triunfar es el
no pensar en los clientes de manera estratégica. Y en un contexto de
fuerte competitividad, este planteamiento se ha convertido en algo
imprescindible de cumplir.
En este sentido, el autor describe varios modelos de gestión estratégica del cliente, así como de creación de valor y de organización
orientada al consumidor. Dentro de ésta, puntualiza tres fases que
permitirán a la empresa centrarse de verdad en el cliente sin derrochar
energías inútiles.
“
Y entonces fue cuando nos dimos cuenta de
que nuestro cliente más importante nos estaba
llevando a la ruina”. Con esta frase terminaban
de contarme su odisea dos jóvenes emprendedores del País Vasco que participaban en un
curso de dirección comercial que yo impartía
en ESADE. La historia me era bastante familiar:
una empresa joven, llena de talento, con un plan
de negocio espectacular, pero falta de recursos.
Dos emprendedores brillantes, entusiastas y con
poca experiencia, especialmente en el ámbito
comercial. Un primer o segundo cliente, importante, que comienza a generar un volumen de
negocio muy necesario para la empresa. Y ésta
que, poco a poco, va configurándose (es una
empresa joven, con estructuras poco definidas)
a las demandas de ese cliente. Sus productos y
sus procesos se adaptan a lo que éste necesita,
se financian en función de su política de pagos,
contratan personas en las áreas en las que más
trabajo necesita el cliente… y con el tiempo, aquel
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plan de empresa ambicioso, aquellas iniciativas
rompedoras, se van abandonando y el proyecto
se convierte en otro, mucho menos interesante
y rentable.
¿Cómo ha podido pasar? La respuesta fácil es
pensar que la culpa la tiene la inexperiencia o
la falta de financiación, pero por desgracia esta
historia se repite en empresas con muchos años
de experiencia y con bases financieras sólidas
(en estos casos, no de manera tan dramática).
La respuesta más cierta es que lo que lleva a las
empresas a esta situación es el no pensar en los
clientes de manera estratégica.
La estrategia corporativa
Mi primer trabajo, recién salido de la Facultad de
Económicas, fue como export area manager en
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una pyme valenciana del sector textil. Gracias
a él recorrí medio mundo y aprendí muchas
lecciones, muchas veces de la manera más dura.
Una de las que más he valorado con el tiempo
fue una simple frase que me dijo un día el dueño
de la empresa, un señor a punto de jubilarse y
que había hecho crecer a la empresa durante casi
treinta años: “Jaime, los clientes SON la empresa”.
Las mayúsculas las he puesto yo porque es
importante pensar en la elección del verbo “ser”
en esta frase. No dijo “hacen” o “crean” o “configuran”, sino que eligió el verbo más definitorio
de la lengua española. En su momento no pensé
demasiado en la frase; me dije, bueno, sí, sin
clientes no hay ingresos y entonces no funcionamos (en aquellos tiempos, toda la presión que
recibía era para vender más), o sin ellos no tene-
En lugar de
segmentar,
algunas
empresas
se empeñan
en producir
soluciones del
estilo “café
para todos”,
más sencillas
y baratas de
implementar,
pero que
limitan su
capacidad de
conseguir y
retener a los
clientes.
mos referencias en el mercado que nos permitan
hacernos un nombre en el sector…
Pero con los años he ido añadiéndole sentidos
hasta llegar a una conclusión: los clientes SON
la empresa porque configuran sus capacidades
estratégicas, y condicionan no solo el presente
sino el futuro de lo que puede llegar a ser.
Cuando explico que los clientes son el principal condicionante estratégico para una empresa,
a veces la reacción (especialmente en los de
ventas) es muy negativa, algo así como “malditos clientes, nos han robado nuestra capacidad estratégica”… y nada más lejos de lo que
pretende este concepto. Pensar en ellos como
condicionante para la estrategia nos debe invitar
a plantearnos cómo trabajamos con ellos para
alcanzar nuestros objetivos. La estrategia de
una empresa, en su concepto más amplio de la
visión del empresario, sus grandes objetivos y el
cómo alcanzarlos (o, como me decía un profesor
norteamericano, “How you play to win”), sigue
siendo, por supuesto, potestad del empresario,
a la que además no debería renunciar si quiere
asegurar el crecimiento de su proyecto. Lo que
es importante es reflexionar cómo los clientes
pueden contribuir o impedir este proceso.
Es en este momento cuando alguien me pregunta, “pero en marketing nos enseñan a orientarnos al mercado, a responder a las necesidades
de los consumidores; ¿no es contradictorio con lo
que está diciendo?”. En efecto, la orientación al
mercado, uno de los pilares del marketing desde
el artículo “Miopía del Marketing” de Theodore
Levitt, en un lejano 1960, nos invita a cavilar
sobre las necesidades de las personas para definir
la manera en la que competimos en el mercado,
a pensar en necesidades y no en productos…
La clave está en la cuestión: ¿qué clientes?
¿qué mercados? Ahí fuera, más allá de las puertas
de la empresa, hay millones de clientes, infinidad
de mercados. Sería absurdo definir la orientación
al mercado como respuesta a todos. Lo más inteligente sería orientarse, sí, pero a aquellos que nos
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La organización centrada en el cliente descarta la estructura
departamental y apuesta por otra configurada en torno a él
ayuden a desarrollar mejor nuestras capacidades
competitivas (ese algo especial que aportamos
al mercado) y a crear nuestra estrategia (lo que
queremos llegar a ser y la forma en la que vamos
a competir). Es algo así como responder “a” los
clientes “con” los clientes.
La segmentación permite dirigirnos mejor a
los que pueden contribuir a desarrollar nuestra
estrategia. Este concepto es probablemente uno de
los más radicales en marketing y de los que más
han propiciado que las empresas crezcan. Parte
de la simple observación de que consumidores
distintos tienen necesidades diferentes, y que las
empresas compiten mejor si aportan soluciones
específicas a necesidades concretas.
Algo tan sencillo sigue siendo difícil de entender para algunas empresas, que se empeñan en
producir soluciones del estilo “café para todos”,
mucho más sencillas y baratas de implementar,
pero que, en mercados competitivos, limitan su
capacidad de conseguir y retener a los clientes.
El concepto de segmentación, aplicado al
pensamiento en los consumidores como vectores
estratégicos, implica el preguntarse, en un panorama de individuos distintos, con necesidades
y estrategias diferentes, quiénes son los que me
pueden ayudar mejor a desarrollar mi estrategia,
a llegar a ser la empresa que quiero realmente ser.
Segmentación estratégica
Un modelo que facilita tomar decisiones sobre
en quiénes invertir para que la compañía desarrolle su estrategia es el de Segmentación Estratégica
de Clientes. Éste nace con los primeros análisis
del portafolio de clientes de una empresa, especialmente a partir del trabajo de Renato Fiocca,
profesor de la Escuela de Negocios Bocconi, en
Milán, quien en 1982 publicó un artículo en el
que apostaba por una manera estratégica de
analizar los clientes de una empresa. Su trabajo
fue retomado diez años después por Jacqueline
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Pels, también de Bocconi, y a través de ella lo
han ampliado McDonald y Wilson, de Cranfield
en el Reino Unido, y Gosselin y Bauwen, de los
Países Bajos.
Este modelo se basa en una matriz en la que
haremos entrar, por cada uno de sus ejes, las
estrategias de la empresa que analiza su portafolio (la empresa “proveedora”) y las de los
clientes (las empresas “clientes”). La manera
de hacerlo es a través de lo que se denominan
Factores de Atractivo (FA) y Factores de Fuerza
Relativa (FFR).
Los primeros serían algo así como el listado
de características que un cliente tendría que tener
para ayudar a la empresa proveedora a desarrollar
sus objetivos estratégicos. Por ejemplo, si ésta
quiere abrirse a mercados internacionales, “presencia internacional” sería uno; si ha invertido
en un desarrollo para una solución innovadora,
“predispuesto a adoptar innovaciones” sería otro;
si tiene a su marca como activo y estrategia
principal, “que aprecie y desarrolle las marcas”
sería otro. De esta manera cada empresa, en
función de su estrategia, construiría la lista de
factores que definirían al “cliente ideal” desde
un punto de vista estratégico.
En el otro eje de la matriz se trabaja con los
Factores de Fuerza Relativa. Estos utilizan el
mismo concepto que los anteriores, pero desde
el punto de vista de los clientes. En este caso
son ellos los que definen las características que
debería reunir un proveedor para ayudarles a
desarrollar su estrategia. Como ejemplos, si
quieren posicionarse como los más baratos del
mercado, una característica que le exigirán será
“precios bajos o muy competitivos”; si quieren
ser apreciados como una empresa centrada en
la calidad, le demandarán “capacidad de mejora
de calidad en procesos” o incluso “certificación
de los procesos en las normas XXX”.
Para situar a cada cliente en esta matriz damos
una puntuación a cada uno de ellos según se
adapten o no a los FA. Se podrá utilizar una
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ponderación que destacará algunos factores más
importantes que otros. Esta puntuación nos situará a los clientes en el eje vertical según su
atractivo estratégico para la empresa. Para el eje
horizontal, el proceso consistirá en “auto-evaluar”
a la empresa según su capacidad de respuesta
a las demandas de los clientes. El ejercicio se
basará en que nos evaluemos como proveedores
en nuestra capacidad de
satisfacer esas demandas.
sión comercial (visitas, pilotos, business cases,
muestrarios, soporte, desarrollos a medida…) y
serán estas inversiones las que, gracias al encaje
estratégico con estos clientes, nos darán mayor
rentabilidad (sería como “sembrar” en “terreno
abonado” para nuestras iniciativas).
Figura 1
De la misma manera
que antes dimos una puntuación a cómo veíamos
a los clientes según su
capacidad de ayudarnos
a implementar nuestra
estrategia, ahora haremos
el ejercicio inverso y nos
puntuaremos en nuestra
capacidad de apoyarles a
ellos en el desarrollo de
la suya. También se pueden utilizar ponderaciones para reflejar el hecho
de que para cada cliente
habrá factores más importantes que otros.
El resultado de este proceso de puntuación
proporciona una matriz como la reflejada en la
figura número 1. En ella vemos que hay clientes
repartidos por los cuatro cuadrantes y que nos
permitirán analizar nuestro portafolio y tomar
decisiones comerciales. El cuadrante más relevante tal vez sea el superior derecho, donde se
produce el encuentro perfecto entre la estrategia
de la empresa y las de sus clientes. Los clientes
situados en él han recibido puntuaciones muy
altas en su capacidad de ayudar a la empresa a implementar su estrategia, y a su vez son
aquellos que nos consideran proveedores muy
importantes para el desarrollo de la suya. Son
los que podemos denominar tranquilamente
Cuentas Estratégicas (Strategic Accounts o SA).
Será en ellos en los que concentremos la inver-
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En el cuadrante inverso, el inferior izquierdo,
estarían las Cuentas No Clave (Non Key Accounts,
NKA), que no nos son atractivas y para las que
nosotros no somos relevantes. Aquí habrá empresas con las que no hemos trabajado mucho
y que analizamos para “ponerlas en el mapa” y
que no se nos escapen en el análisis.
Los dos cuadrantes más interesantes y que
más implicaciones pueden tener para la “gestión
final” de nuestro portafolio, están en la diagonal que va desde el ángulo superior izquierdo
hasta el inferior derecho. En el extremo superior están las Cuentas de Crecimiento (Growth
Key Accounts, GKA). Estos clientes presentan
altas puntuaciones en su encaje con nuestra
estrategia, pero nosotros no somos proveedores
relevantes para ellos. Suponen oportunidaNº 271 • Septiembre 2011
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des, pero con ellos hay que proceder con más
cuidado que con las cuentas estratégicas. Las
inversiones comerciales en ellos no serán tan
rentables (el “terreno” no está “abonado”, por
seguir con la metáfora anterior) y se deberán
realizar con el objetivo de descubrir oportunidades de encaje estratégico.
El caso inverso se da en el cuadrante inferior
izquierdo, con las llamadas Cuentas de Mantenimiento (Maintenance Key Accounts, MKA).
Son clientes para los cuales la empresa es un
proveedor muy interesante que puede contribuir
a su desarrollo estratégico, pero para la empresa
no lo son tanto, ya que no aportan a la capacidad de implementación de su estrategia. Las
inversiones comerciales en ellos no aportarán
al desarrollo estratégico de las empresas, con lo
que éstas deberán estar limitadas a lo mínimo
necesario, pero serán muy rentables, ya que el
“terreno” está “abonado” para ellas.
En la zona baja de este cuadrante aparecería
lo que se denomina la Strategic Drop Zone, una
zona en la los clientes son candidatos para ser
abandonados o reconducidos a un canal indirecto. Esto es así porque entrarían los últimos
en el reparto de los presupuestos de inversión
comercial, y si la parte que les correspondiera no
fuera suficiente como para “mantenerlos vivos”
(por ejemplo, si no se les pudiera mantener o
visitar con una frecuencia adecuada), se debería
buscar otras maneras de darles servicio. No hay
que olvidar que los recursos que se les destinan,
aun siendo rentables, lastran la capacidad de la
empresa de desarrollarse estratégicamente y son
recursos que deberían ir destinados a las cuentas
estratégicas o a las de crecimiento.
Un posible añadido a la información de esta
matriz es el dar al punto de cada cliente un
tamaño correspondiente a su potencial de ventas. Esto añade un matiz de cómo gestionar la
nueva orientación que se le va a dar, en función
del potencial de ventas en juego y la estrategia
relacional para no sufrir pérdidas de ventas. De
todas maneras, no se debe olvidar que el proceso
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es estratégico y que las variables operativas tienen
su lugar en momentos de análisis posteriores
(como, por ejemplo, el plan de cuenta anual para
cada uno de los clientes).
En el siguiente cuadro se reflejan las implicaciones, en los objetivos que vamos a tener con
los clientes y en el equipo destinado a su gestión,
de su situación en cada cuadrante.
Cuentas
Estratégicas
(SA)
Cuentas
Clave de
Crecimiento
(GKA)
Cuentas
Clave de
Mantenimiento
(MKA)
Objetivos
Alianzas
Estratégicas /
Joint Ventures
Convertir
Oportunidades
Eficiencia /
Control del Coste
de Servir
Composición
del Equipo
de Cuenta
Unidades
de Negocio
/ Empresa
Dirección
General
“Cazadores”
/ I+D /
Marketing
/ Diverso /
Enfocado /
Rápido
Limitado a
la gestión
del negocio
(Logística,
Finanzas...)
+ Experimentado
En nuestra observación al implementar este
análisis en empresas a través de la división de
consultoría institucional de ESADE, esta es
una de las experiencias más importantes para
un equipo de ventas y de dirección comercial.
Por una parte, abre un diálogo entre ventas y
dirección general, que no solo permite a ventas
tener una idea clara de cómo contribuyen al
despliegue de la estrategia de la empresa, sino
que también le eleva, ante la dirección general,
a un nivel de importancia en la implementación de la estrategia que a menudo no tenía
antes de hacer este ejercicio. Por otra parte,
aporta un modelo de toma de decisiones que
las hace fácilmente “entendibles” y “comunicables” para los equipos de cuenta que luego
las tendrán que implementar. Esto ayuda a que
estos equipos no sientan las decisiones como
arbitrarias, sino que las entiendan, conozcan
su importancia y se sientan, en definitiva, más
motivados a implementarlas en el duro día a
día con los clientes.
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Co-creando valor
Otra implicación de considerar a los clientes
como vectores estratégicos de una empresa es
su rol en el desarrollo de propuestas innovadoras. Tradicionalmente, muchas empresas han
implementado la innovación internamente con
un diálogo más o menos efectivo entre ventas y
marketing, y solo a posteriori han salido a “testearla” en el mercado. El pensar en los clientes
estratégicamente lleva a concebir el proceso de
innovación de una manera distinta, en la que
ellos están vinculados en este proceso desde el
primer momento.
Una confusión habitual en este enfoque es
confiar en los clientes para que sean ellos los que
indiquen directamente la solución que tenemos
que desarrollar. El error es que saben lo que
necesitan, pero no lo que quieren.
Un ejemplo que ilustra la frase anterior, que
puede parecer contradictoria, es el de la división
de motos acuáticas de Kawasaki en los primeros
años 80. Kawasaki era el líder indiscutible en el
mercado (de hecho, el nombre de su producto,
“jet ski”, definía la categoría) y en esa condi-
El cliente ES la
empresa porque
configura sus
capacidades
estratégicas y
condiciona el futuro
de lo que ésta puede
llegar a ser.
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ción de líder se dirigió a los consumidores para
desarrollar nuevos modelos que mejoraran la
experiencia y el disfrute de las motos de agua.
Tras realizar una investigación sobre cómo se
usaban sus productos, concluyó que una de las
quejas más relevantes era que en aquellas motos
acuáticas de los años 80, que se conducían de pie,
los usuarios se golpeaban los tobillos contra los
bordes de plástico en los virajes cerrados. Estos
propusieron que se insertaran unas protecciones
mullidas en esos lados para que los tobillos no
sufrieran. Y así lo hizo la compañía, que lanzó
un modelo con protecciones…, pero que se vio
rápidamente sobrepasado por nuevos modelos
de los competidores en los que el conductor iba,
simplemente, sentado.
La historia es todavía más triste si se piensa
que las motos acuáticas se fabricaban en las
mismas instalaciones en las que Kawasaki producía sus motocicletas, ninguna de las cuales se
conducía de pie. Este caso ejemplifica cómo la
actitud con la que se debe afrontar la cocreación
de valor con los clientes es la de que estos tienen
las preguntas, pero es la empresa, en su potestad
de experto en la tecnología y las soluciones que
le permiten competir en el mercado, la que tiene
las respuestas.
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Los clientes tienen las preguntas, pero es la empresa, en su
potestad de experta en soluciones, la que da las respuestas
Una metodología que ayuda a la escucha
de las necesidades de los clientes es la que introduce Anthony W. Ulwick en su artículo en
la Harvard Business Review de enero de 2002,
“Turn Customer Input into Innovation” (algo así
como “Convierta la información del consumidor
en innovación”). Explica varios casos (entre ellos
el de Kawasaki) y propone un modelo de gestión de escucha a los clientes. Este modelo está
basado en el concepto de outcome-based, que
quiere decir que el proceso busca “resultados”
en vez de “soluciones”.
en diciembre de 2005 en la Harvard Business
Review, es que los consumidores no compran las
soluciones por sí mismas, sino con el fin de que
hagan algo para mejorar su negocio (empresas) o
su vida (personas). La pregunta que Christensen
invita a hacernos es: ¿cuál es el “empleo” para el
que esta empresa o consumidor ha “contratado”
nuestro producto o servicio? Este concepto de
“empleo” nos lleva a ver que en su implementación en el cliente se puede encontrar un proceso
en el que aparecen distintas oportunidades de
innovación.
Volviendo al caso de Kawasaki, los resultados
serían “conducir la moto con más comodidad”
y las soluciones serían “laterales acolchados”.
Este proceso ha sido analizado, también en
clave de innovación, por Anthony W. Ulwick, en
otro artículo de la Harvard Business Review de
mayo de 2008, titulado “The Customer Centered
Innovation Map” (podría traducirse como “El
mapa de innovación centrado en el consumidor”)
y coescrito junto con Lance A. Bettencourt. Los
autores exploran las distintas fases que hay en el
proceso de uso de una solución y las oportunidades de innovación que hay en cada una. Una
representación gráfica de este proceso, con una
breve definición de cada fase, se puede encontrar
en la figura número 2.
Lo que Ulwick plantea es que cuando hablemos con nuestros clientes pensemos en “resultados” y no escuchemos las “soluciones”. Una
manera de hacerlo es tener conversaciones con
ellos sobre cómo mejorar su negocio. En vez de
hablar sobre los detalles específicos del rendimiento de las soluciones que han implementado
en su negocio, pensar en resultados implica “elevar” la conversación hacia los aspectos clave de
su actividad que los hacen más competitivos. De
este tipo de reuniones, los comerciales y los equipos de ingeniería de clientes tendrían que salir
con ideas (preguntas) para que, posteriormente,
con los equipos de marketing y de I+D, y desde
nuestra posición de proveedores, desarrollemos
soluciones (respuestas) para mejorar el negocio
de nuestros clientes.
Figura 2
Una herramienta también útil para la búsqueda de oportunidades de innovación con los
clientes es pensar en el proceso total de uso que
estos hacen de nuestra solución. Se basa en el
concepto de “job” o “empleo” que el cliente le
da a nuestro producto o servicio dentro de su
organización (negocios) o de su vida (consumidores). La idea que hay detrás de este concepto,
acuñado por Clayton Christensen en su artículo
“Marketing Malpractice: The Cause and the Cure”
(podría traducirse como “Malas prácticas en
marketing: la causa y la solución”), publicado
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MARKETING RELACIONAL
Como ejemplo de la capacidad de proponer
innovaciones de este enfoque, Ulwick examina
casos sorprendentes. Uno es el de U-Haul, una
empresa de mudanzas que ha innovado y se ha
diferenciado pensando en la fase de “localizar”
los recursos necesarios para el proceso. Esta
firma ha definido “kits de mudanza” por metros
cuadrados que las empresas pueden pedir online,
lo que hace que el proceso sea más rápido y
cómodo. Otro ejemplo serían los paquetes por
volumen ya timbrados para el envío de correos.
Y otro de cómo se puede innovar pensando en
las necesidades del usuario, en una fase en concreto del proceso, en este caso la de “confirmar”,
son las checklists que los fabricantes de aviones
producen para que los pilotos tengan una guía
clara de cuándo el aparato está listo para volar.
Como decía el póster que el agente Mulder de la
serie Expediente X tenía colgado en su despacho,
“La verdad está ahí fuera”… Las empresas solo
En ocasiones,
la gestión de
clientes se parece
al juego de
pinball: el cliente
es como la bola,
que es “captada”
por ventas y
que “rebota”
en producción,
en logística,
en facturación,
en servicio
postventa…, hasta
que se escapa.
tienen que saber buscarla, primero escuchando
a sus clientes, no indagando soluciones (lo que
quieren) sino resultados (lo que necesitan) y, en
segundo lugar, pensando en todas las oportunidades que, en cada una de las fases del proceso
de uso de nuestra solución por parte de nuestros
clientes, se nos abren para innovar para ellos.
Organizándose para
servir a los clientes
Uno de los efectos derivados de que las empresas piensen estratégicamente en sus clientes y los
gestionen de esta manera, es que se replanteen la
manera en que se organizan para darles servicio
y crecer con ellos.
Las empresas siguen hoy en día mayoritariamente organizadas en departamentos: marketing,
ventas, finanzas, recursos humanos, producción,
logística… que desempeñan una serie de funciones
en la cadena de valor de la empresa.
En estas estructuras por departamentos, la gestión
de los clientes se parece al juego del pinball o flipper
al que algunos jugábamos en nuestra adolescencia,
cuando todavía había salas de recreativos y no todo
eran ordenadores personales… En este juego, por un
moneda teníamos a nuestra disposición una serie de
bolas que lanzábamos hacia arriba, con un pulsador,
y que a medida que bajaban rebotaban en varias
superficies (y así se conseguía puntos). El objetivo
era evitar que la bola cayera en el agujero que había
al final de la máquina e irla impulsando hacia arriba
con unos pulsadores para que siguiera rebotando en
las superficies que hacían conseguir puntos.
En muchas empresas, la gestión de clientes se
parece a este juego: el cliente es como la bola, que
es “captada” por ventas, que a su vez la impulsa
hacia arriba, hacia el resto de departamentos con
los que tiene que interactuar. De esta manera,
éste “rebota” en producción, y luego en logística, en facturación, en servicio postventa… y así
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sigue “cayendo” hasta que ventas lo recupera
y lo vuelve a lanzar hacia arriba, donde sigue
“rebotando” entre departamentos hasta que un
día a ventas se le escapa, y entonces vuelve a
impulsar otra bola, es decir, otro cliente.
gráfica de este tipo de organización se puede
ver en la figura 3.
Figura 3
Esta imagen del pinball ilustra no solo la
insatisfacción que muchos clientes experimentan
en su relación con sus proveedores, y lo problemáticas que se vuelven las relaciones entre
ambos, sino también las oportunidades que se
pierden en tener una visión completa del recorrido del cliente por la empresa y en detectar
oportunidades de crecimiento y de creación
de valor con él. La incapacidad de este tipo de
organizaciones para crear valor para los clientes
hace que su tasa de retención sea muy baja y que
el trabajo de la red de ventas sea el de conseguir
más clientes para mantener viva la empresa.
Estas estructuras son incapaces de servirles
eficazmente porque detrás de cada departamento
hay objetivos distintos, relacionados con su
parte del trabajo en la cadena de valor, y que
dificultan que trabajen todos con una visión
global del valor para el cliente.
Algunas propuestas de organización que han
intentado remediar este problema han sido las
organizaciones matriciales o los equipos multidisciplinares de Key Account Management (de
gestión de cuentas clave). Estas organizaciones
llegan a gestionar eficazmente las relaciones
con los clientes, pero requieren de un enorme
esfuerzo de coordinación interna, con lo cual, lo
que se gana en eficacia se pierde en eficiencia y,
en definitiva, en capacidad de respuesta rápida
a las necesidades del cliente.
Por ello las organizaciones que verdaderamente se están orientando al cliente están
construyendo un nuevo paradigma de estructura empresarial. Descartan la departamental y abrazan otra configurada en torno
a un cliente (lo que uno de los profesores
de ESADE, Sergi Corbeto, ha denominado
“organizaciones donut”). Una representación
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En este tipo de organización, centrada en un
cliente (o un segmento de clientes) estratégico
para la empresa, todos los miembros tienen un
rol vinculado a las tres funciones que la empresa tiene que desempeñar en su relación con
el cliente.
La primera es la de conocerle, no de manera
superficial, como se hace en muchos sistemas de
CRM, sino profunda, entendiendo su estrategia,
su manera de competir en el mercado y el papel
que las soluciones que la empresa le aporta tienen en esa capacidad competitiva. En esta fase
puede haber personas y entidades expertas en
mercados, un equipo especializado en el sector,
el equipo que se relaciona con las distintas partes
de la empresa, etc.
En segundo lugar, a partir de la información
que nos proporciona ese conocimiento, está la
fase de creación de valor para este cliente. Dentro
estaría la creación de propuestas y soluciones que
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permitan al cliente mejorar su competitividad.
Las personas relacionadas con esta tarea serían
capaces de hacer I+D, ingenieros de soluciones,
expertos en fabricación…, los talentos que fueran
necesarios para desarrollar propuestas de valor.
La última parte estaría constituida por la
entrega de la propuesta de valor al cliente. Aquí
encontraríamos a los expertos en financiación,
logística, servicio postventa…, todo lo que permita que la solución se implemente con éxito
en el cliente. Los aprendizajes y la información
conseguida a través de la interacción con él
generarían un proceso de realimentación de la
función “conocer”, lo que iniciaría otra vez un
ciclo de elaboración de nuevas propuestas de
La información
conseguida de la
interacción con el
cliente genera la
“retroalimentación” de
la función de conocer.
valor, en un “círculo virtuoso” de crecimiento
con el cliente.
Estas organizaciones, centradas en el cliente
y en las tres funciones que se deben realizar para
generar valor con él, permiten que la empresa esté totalmente enfocada a éste y que no se
pierdan energías intentando coordinar departamentos para darles una respuesta adecuada. Lo
que no hacen es organizar el conocimiento que
se genera en las interacciones con los clientes,
y este sería un trabajo de “segundo orden” que
debieran realizar los “polos de conocimiento” o
de expertise que sustituyen a los departamentos.
En una situación inversa a la de muchas empresas de hoy en día, lo habitual sería trabajar en
equipos multifuncionales y lo excepcional sería
reunirse en equipos “unifuncionales” para la
gestión del conocimiento adquirido en el trabajo
con los clientes. La gestión del conocimiento
podría realizarse con el apoyo de tecnologías, y
estos equipos “unifuncionales” podrían trabajar
e intercambiar best practices de forma virtual
(foros, bibliotecas, wikis…).
Pensar en los clientes de forma estratégica
abre muchas posibilidades para repensar cómo
trabajamos con ellos y es un cambio de paradigma que permite desarrollar nuevas maneras
de competir en los mercados. Y en situaciones
como las actuales, de crisis e incertidumbre,
en las que los clientes son
recursos preciosos y no
renovables fácilmente,
puede ser el paradigma
que haga que unas empresas triunfen y otras no
consigan sobrevivir.•
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Los sentidos fijan imágenes en la memoria,
que a su vez crean una asociación con la marca
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