buenas prácticas para unas juntas directivas eficaces
Anuncio
BUENAS PRÁCTICAS PARA UNAS JUNTAS DIRECTIVAS EFICACES MANUAL DE FOMENTO DE LA CAPACIDAD PARA PRESIDENTES Y PRESIDENTAS DE SECCIONES Y ESTRUCTURAS Número de índice: EUR 41/008/2011 Internacional es un movimiento mundial, formado Amnistía por 3 millones de simpatizantes, miembros y activistas de más de 150 países y territorios, que hacen campaña para acabar con los abusos graves contra los derechos humanos. Nuestra visión es la de un mundo en el que todas las personas de todos los derechos humanos proclamados en la disfrutan Declaración Universal de Derechos Humanos y en otras normas internacionales de derechos humanos. Somos independientes de todo gobierno, ideología política, interés económico y credo religioso. Nuestro trabajo se financia en gran medida con las contribuciones de nuestra membresía y con donativos. ÍNDICE I. Gobernanza y función de la junta directiva de las Secciones y Estructuras de AI...................... 5 Gobernanza............................................................................................................................... 6 Buena gobernanza .................................................................................................................... 6 Ciclo de formación de la junta directiva .................................................................................... 6 Función de la junta directiva de una Sección o Estructura........................................................ 8 Comités de la junta ................................................................................................................... 9 Claves para el éxito de la junta ................................................................................................10 Principales asuntos de interés para las juntas .........................................................................11 Signos de problemas en la junta ..............................................................................................11 II. Funciones y responsabilidades del presidente/a .....................................................................11 Función del presidente/a..........................................................................................................12 Responsabilidades del presidente/a ........................................................................................12 Función de seguimiento del rendimiento del director/a ..........................................................13 Función del vicepresidente/a ...................................................................................................13 Función del tesorero/a de la junta frente a función del director/a en cuanto a asuntos económicos y rendición de cuentas .........................................................................................13 Características de un presidente/a eficaz.................................................................................14 III. Procesos de la junta y reuniones eficaces ...............................................................................14 Motivos para que la junta se reúna ..........................................................................................15 Establecimiento de normas y reglas básicas............................................................................15 Objetivos de la reunión ............................................................................................................16 Función del presidente/a en las reuniones ...............................................................................16 Orden del día de la reunión ...................................................................................................... 17 Distribución del orden del día y los materiales de apoyo .........................................................17 Anuncio de la reunión...............................................................................................................17 Actas de la reunión ...................................................................................................................17 Elección de las instalaciones donde se celebrará la reunión ................................................... 18 Proceso de transición eficaz en la junta .................................................................................. 19 IV. Separación entre gobernanza y gestión ................................................................................ 21 Gestión ‐ Es disponer los recursos económicos, humanos y materiales y hacerlos funcionar, planificar, comunicar, dirigir a la organización funcionalmente y conseguir los resultados necesarios. ............................................................................................................................... 21 Microgestión............................................................................................................................ 22 Diferencia entre gobernanza y gestión ................................................................................... 22 Relaciones entre la junta y el personal .................................................................................... 24 Creación de buenas relaciones entre la junta y el director/a ................................................... 25 ¿Qué puede deteriorar una buena relación? ........................................................................... 25 Señales de una mala relación entre la junta y el director/a ..................................................... 26 Asegurar la participación de miembros y partes interesadas.................................................. 26 Gestión del personal de la oficina de la Sección o Estructura.................................................. 26 V. Función del presidente/a en la resolución de conflictos.......................................................... 27 Funciones del presidente/a y el director/a en la resolución de conflictos................................ 27 Gestión de conflictos ............................................................................................................... 28 Lo que se debe y lo que no se debe hacer en la gestión de conflictos ..................................... 29 Atención a los conflictos de intereses ..................................................................................... 29 VI. Cuestiones jurídicas ............................................................................................................... 31 Personal y voluntariado .......................................................................................................... 31 Estatuto................................................................................................................................... 31 Introducción Uno de los principales desafíos a los que se enfrentan las Secciones y Estructuras de AI en todo el mundo es el de practicar un liderazgo eficaz, lo que significa buena gobernanza, buena gestión y una comprensión cabal de la división entre estas dos funciones. Esto se aborda en forma pormenorizada en otros documentos, como Protocolo para el CEI y la figura del secretario general y Papel y funciones del presidente de una Sección o Estructura. La función del presidente o presidenta es fundamental para el éxito de cualquier junta directiva de Sección o Estructura. El presidente/a es responsable de garantizar que el proceso de planificación tiene lugar de forma regular y continuada, que el director/a está centrado en la aplicación de las orientaciones estratégicas y que la junta está estructurada y funciona de tal forma que hace avanzar a la Sección o Estructura en beneficio de la membresía y los activistas del país, representando a la organización ante la membresía y la comunidad y aceptando la autoridad última de la organización en el ámbito legal. El presidente/a es también el rostro público de la junta y por consiguiente de la Sección o Estructura de AI. El nuevo manual de fomento de la capacidad para presidentes y presidentas, Buenas prácticas para unas juntas eficaces, ha sido elaborado por el Programa de Movilización Internacional (IMP) para el Foro de Presidentes y Presidentas (abril de 2011) como recurso para contribuir a la eficacia con que los nuevos presidentes/as desempeñan sus funciones. Se recomienda a los presidentes/as que lo utilicen como documento de referencia mientras ocupan su puesto. Este manual de fomento de la capacidad proporciona una serie de directrices que pueden promover un concepto común de la buena gobernanza en AI y a la vez mostrar cómo convertir la teoría abstracta en práctica viable. El documento se ajusta a las metas de la Estrategia de Crecimiento de AI (2011‐2015), la primera fase del Plan Operativo y da respuesta a la necesidad de proporcionar apoyo profesional en el fomento de la capacidad a los dirigentes de AI de acuerdo con los componentes del nuevo PEI (2010‐2016): Gobernar efectivamente (L2), e Invertir en voluntarios, personal, líderes y sistemas (L1) El manual de fomento de la capacidad es coherente con otro material de AI sobre gobernanza: 1) la Herramienta de Evaluación de las Necesidades de Gobernanza (GAT), herramienta de fomento de la capacidad concebida para la autoevaluación de la gobernanza con el fin de reforzarla y 2) la “Herramienta de evaluación de los siete principios de gobernanza”, concebida para garantizar que las Secciones y Estructuras se ajustan a los siete principios de la gobernanza democrática de AI, que debe ser utilizada como referencia por las juntas directivas de Secciones y Estructuras. El manual se centra en las siguientes áreas clave: gobernanza y función de la junta directiva de las Secciones y Estructuras de AI; funciones y responsabilidades del presidente/a; procesos de la junta y reuniones eficaces; separación entre gobernanza y gestión; función del presidente/a en la resolución de conflictos; y cuestiones jurídicas de las Secciones y Estructuras de AI. I. Gobernanza y función de la junta directiva de las Secciones y Estructuras de AI Gobernanza En una Sección o Estructura, la gobernanza es responsabilidad fundamental de la junta dirigida por el presidente o presidenta. Hay muchas definiciones de gobernanza, pero la definición oficial de AI en una ponencia presentada a la RCI es “el ejercicio de la autoridad, la orientación y el control de una organización con el fin de garantizar el logro de sus objetivos”. Para su información, a continuación incluimos algunas otras definiciones de gobernanza: “La gobernanza hace referencia a los procesos mediante los cuales se dirige y controla a las organizaciones y se les exigen responsabilidades. Abarca la autoridad, la rendición de cuentas, la gestión, el liderazgo, la orientación y el control que se ejerce en las organizaciones”. “La gobernanza tiene que ver con liderazgo y dirección. Se trata de garantizar que la Sección o Estructura tenga una visión clara y compartida de su propósito, de lo que quiere conseguir y, en términos generales, de la forma en que lo conseguirá, y que mantenga una sensación de urgencia sobre su trabajo.”1 La junta se compromete a garantizar el empleo de prácticas de gobernanza efectivas que reflejen rendición de cuentas, transparencia, integridad profesional y una conducta ética dentro de un marco inclusivo basado en la confianza y la honradez intelectual. Buena gobernanza La buena gobernanza es “un proceso de toma de decisiones transparente en el cual los líderes de una organización sin ánimo de lucro orientan los recursos y ejercen el poder, de forma eficaz y con obligación de rendir cuentas, basándose en valores compartidos".2 Una organización ejerce la buena gobernanza cuando dispone de un sistema interno de controles y equilibrios que garantizan el servicio al bien común. Ciclo de formación de la junta directiva3 Las mejores juntas directivas se crean cuidadosamente y con el claro propósito de reunir a personas que poseen la capacidad de añadir valor a la organización. Las juntas tienen la responsabilidad de expresar y dar a conocer sus necesidades en función de la experiencia de sus miembros, sus conocimientos, influencia, demografía, representación en la comunidad y de muchas otras consideraciones que definen una junta equilibrada y diversa. La nueva forma de abordar la gobernanza en AI permite que se reclute para las juntas a personas ajenas a la organización cuando 1 A Good Trustee Guide, NCVO, 2008 2 A Handbook of NGO Governance, Marilyn Wyatt, The Central and Eastern European Working Group on Non‐profit Governance (disponible en http://www.ecnl.org/dindocuments/18_Governance%20Handbook.pdf) 3 Adaptado de The Board Building Cycle: Nine Steps to Finding, Recruiting, and Engaging Non‐profit Board Members, de Sandra R. Hughes, Berit M. Lakey y Marla J. Bobowick NCNB, 2000 hay una necesidad concreta, y también que se incluya en ellas a un representante internacional.4 Asimismo, todas las juntas tienen la responsabilidad de orientar adecuadamente a sus nuevos integrantes y de valorar exhaustivamente de forma periódica su efectividad. La junta está en un ciclo de desarrollo constante. Si comprende este ciclo, la junta puede contribuir a la facilitación de este proceso. El ciclo se compone de los siguientes 8 pasos: Traducción gráfico: El ciclo de formación de la junta directiva (dirección agujas reloj, desde las 12): Identificar, Cultivar, Captar, Orientar, Activar, Educar, Rotar, Evaluar, Celebrar Paso 1: Identificar Identifiquen las necesidades de la junta directiva (aptitudes, conocimientos, perspectiva, conexiones, etc., necesarios para ejecutar el plan de los afiliados). ¿Qué tenemos? ¿Qué nos hace falta? Identifiquen dónde pueden encontrar personas con las características necesarias. Paso 2: Cultivar Cultiven la relación con posibles integrantes de la junta directiva. Fomenten su interés en la organización y manténganlos informados de su progreso. Paso 3: Captar Capten a posibles integrantes de la junta. Expliquen por qué se los necesita y se desea contar con su participación. Expliquen las expectativas que se tiene de los integrantes y las responsabilidades que recaen sobre ellos, y no minimicen las exigencias. Invítenlos a formular preguntas y despierten su interés y disposición para servir al movimiento en la junta. Paso 4: Orientar 4 ORG 41/002/2011 Orienten a nuevos integrantes de la junta en lo que respecta a la organización (su misión, visión, principios rectores, historia, programa, reglamentos, motivos importantes de preocupación, asuntos económicos, servicios, organigrama) y a la junta directiva (actas recientes, comités, responsabilidades de sus integrantes, lista de integrantes y principales miembros del personal). Paso 5: Activar Activen a todos los integrantes de la junta directiva. Descubran sus intereses y disponibilidad. Háganlos participar en comités o grupos de trabajo. Asígnenles un miembro de la junta para que oficie de mentor. Pidan retroalimentación. Exijan rendición de cuentas a todo el mundo. Expresen su reconocimiento por una labor bien hecha. Paso 6: Educar Eduquen a la junta. Proporcionen información sobre el área de la misión de la que se encargan. Promuevan el estudio de cuestiones a las que se enfrenta la organización. No oculten las dificultades. Celebren los logros. Paso 7: Rotar Roten a los miembros de la junta. Establezcan y apliquen límites para los mandatos. No reelijan automáticamente a los miembros para que cumplan otro mandato; tengan en cuenta las necesidades de la junta y el rendimiento de sus miembros. Estudien la conveniencia de que los miembros que no se muestran activos renuncien a sus cargos. Cultiven nuevos líderes. Paso 8: Evaluar Evalúen la actuación de la junta directiva en su conjunto y de sus miembros en forma individual. Hagan participar a la junta en la evaluación de su propio rendimiento. Identifiquen medios para mejorarlo. Promuevan la autoevaluación individual. Paso 9: Celebrar Reconozcan los éxitos y los avances, incluso los más pequeños. Aprecien las contribuciones individuales a la junta, a la organización y a la comunidad. Den cabida al humor y a la risa. Función de la junta directiva de una Sección o Estructura Las responsabilidades de la junta son: • Supervisar, apoyar y evaluar el trabajo de los directores/as ejecutivos/as • Asegurar el desarrollo interno del liderazgo • Asegurar el cumplimiento del Estatuto de AI y el estatuto nacional de la Sección o Estructura • Asegurar una supervisión prudente de los asuntos económicos • Hacer previsiones, evaluar riesgos y planificar para el futuro de la Sección o Estructura • Garantizar la aplicación eficaz del Plan Estratégico Integrado (PEI) • Tomar decisiones a nivel nacional y contribuir a la toma de decisiones y la planificación internacional liderando procesos democráticos eficaces y no exclusivos que incluyan a las partes interesadas (internas y externas) de la Sección o Estructura. • Designar representantes para los procesos internacionales de toma de decisiones • Exigir responsabilidades a los miembros pertinentes de la Sección o Estructura • Proporcionar informes de situación precisos sobre la aplicación de planes estratégicos y operativos y de gastos a la membresía de la Sección o Estructura, las partes interesadas externas y el movimiento internacional5 5 Papel y funciones del presidente de una Sección o Estructura (ORG 41/010/2007) Comités de la junta Cuando la Sección o Estructura crece y se vuelve más compleja, resulta más difícil que toda la junta dedique tiempo a todos los detalles. Es entonces cuando la junta crea comités y les asigna ciertas responsabilidades. Cada Sección o Estructura de AI necesita estructuras acordes a sus necesidades, el tamaño del programa y la cantidad de personas que integran la junta y el personal. Un comité de junta puede llevar a cabo ciertas tareas que no pueden o no necesitan esperar hasta la siguiente reunión de la junta: Investigar un tema concreto (por ejemplo, las oportunidades de desarrollo), recopilar información para presentarla a la junta en pleno (por ejemplo, sobre los asuntos económicos de la organización o el desarrollo del liderazgo interno), o llevar a cabo los preparativos para que la junta lleve a cabo alguna obligación fundamental (como por ejemplo elegir a nuevos integrantes). Los comités no tienen por que estar formados sólo por miembros de la junta; puede invitarse a participar a la membresía, el personal y otras personas ajenas a la organización, incluidos expertos en el ámbito sobre el que trabaja el comité. De hecho, los comités son una buena forma de identificar y “poner a prueba” a futuros miembros de la junta haciéndolos participar en la vida de la organización. Sobre todo, los comités de la junta deben recordar que su labor es trabajar en nombre de la junta, no tomar decisiones por sí mismos. Los comités de junta más habituales son el de asuntos económicos y el de desarrollo. Hay dos tipos de comité: permanentes y especiales. Los comités permanentes son creados por una resolución de la junta y sus responsabilidades están establecidos en los reglamentos. Serían, por ejemplo, el Comité de Auditoría y Asuntos Económicos, Política y Planificación, Derechos Humanos, Campañas y FR/PR. El “Comité de Crecimiento" asesora en asuntos relacionados con el crecimiento. Otro comité de las Secciones y Estructuras es el “Comité Internacional”, que estudia y analiza las propuestas internacionales (PEI, planes, decisiones, material de la RCI) y facilita la consulta en el seno de la Sección o Estructura, el Comité de Crecimiento, el de Voluntarios, etc. Los comités especiales tienen obligaciones limitadas, se crean con propósitos concretos y generalmente funcionan durante un tiempo también limitado. A medida que la organización crece y cambia, la estructura de los comités puede adaptarse. No es raro que las estructuras de una junta fallen cuando hay demasiados comités. Los comités que se crean porque las juntas creen que son tradicionales, pero que no tienen ningún propósito real deben ser eliminados. Cada comité que una junta decide crear debe tener un propósito concreto y una descripción de responsabilidades. En la descripción de un comité deben explicarse los siguientes puntos: • Propósito del comité: ¿por qué se crea? • Tipo de comité: ¿permanente o especial? • Composición del comité – ¿Quién lo dirige, cuáles son sus miembros? • Relación con la junta – ¿Cuál es el mandato del comité? ¿Ante quién responde? ¿Con qué frecuencia y de qué manera? • Relación con el personal – ¿Cómo se atiende y apoya el trabajo del comité? ¿Qué se espera de los miembros del personal? Claves para el éxito de la junta Relaciones de trabajo positivas con el director/a; Claridad de las funciones de la junta y del director/a; Coincidencia sobre valores, misión, objetivos; Respeto de normas, políticas, trabajo en equipo; Valoración periódica de la junta, del director, de la Sección o Estructura; Altos niveles de confianza; bajos niveles de conflicto interpersonal; Resolución constructiva de conflictos; ausencia de conflictos de intereses; Equilibrio entre estabilidad, flexibilidad, innovación e iniciativa; Toma de decisiones por consenso o cercana al consenso; Gestión eficaz de las reuniones y el trabajo de la junta. Diversos estudios e informes internos señalan que éstas son las cuestiones de las que se tienen que ocupar específicamente las juntas, si bien en raras ocasiones se les dedica tiempo en las reuniones o en talleres. Sin embargo, se invierte demasiado tiempo en cuestiones “urgentes” o en revisar el mes anterior, en lugar de comprender los elementos que son importantes para que la junta lleve a cabo sus funciones. En el documento Revisión de la gobernanza global de AI: Fase 2 (ORG 10/008/2010) se proponía que “AI podría introducir el requisito de que cada junta directiva de Sección tenga un miembro 6 designado por el movimiento global (es decir, por el CEI en colaboración con la Sección)”. La intención del CEI al crear esta función es ofrecer apoyo a las juntas de las Secciones y Estructuras, reforzar la perspectiva global al alcance de estas juntas nacionales y proporcionar otra forma de crear “vínculos horizontales” más estrechos entre Secciones y Estructuras. Como la designación de estos representantes estará marcada por las necesidades de las Secciones y Estructuras, el CEI no se pronuncia sobre cuál sería su número óptimo. Función de los representantes internacionales (a) Con respecto a la junta nacional: • Tutela, apoya y añade valor a la junta nacional; • Ayuda a la junta a realizar una función activa y eficaz en la gobernanza global; • Aporta una voz independiente a la junta; • Asesora y ayuda a la junta en el cumplimiento de las responsabilidades que establece el Estatuto y las políticas de Amnistía Internacional y en el fomento de buenas prácticas; • Ayuda a la junta a centrarse en su rendición de cuentas global y en la agenda de Una amnistía de normas comunes y operaciones coordinadas en toda Amnistía Internacional; • Asesora sobre el desarrollo de los acontecimientos en el ámbito internacional en Amnistía Internacional y actúa como canal de comunicaciones y flujo de información; • Ayuda a la junta a aplicar los siete principios de gobernanza democrática acordados por la RCI de 2009 (Decisión 10). (b) Con respecto al CEI: • Informa periódicamente al CEI sobre acontecimientos en el ámbito nacional que podrían resultarle significativos o ser de interés para el movimiento internacional. El informe anual presentado al CEI debe reflejar las principales tareas llevadas a cabo y las lecciones aprendidas, y asesorar al CEI y a otras partes del movimiento internacional.7 6 Representante internacional en la junta directiva de Secciones y Estructuras. Mandato (ORG 41/002/2011) 7 Representante internacional en la junta directiva de Secciones y Estructuras. Mandato (ORG Principales asuntos de interés para las juntas Cómo añadir valor a la organización (¿Cómo añade valor su junta? ¿Cómo garantizar el máximo impacto sobre los derechos humanos? etc.). Cómo equilibrar la necesidad de conocer las operaciones de la Sección o Estructura para las cuales hay personal asignado (sin interferir en ellas) y la necesidad de centrarse en tomar buenas decisiones de política, labor de la junta. Planificación de la sucesión de los miembros de la junta y el personal (¿Qué plan de sucesión hay para el director/a? ¿Hay algún plan para el desarrollo del personal directivo? ¿Qué planes hay para la captación de miembros de la junta? ¿Quién es la persona responsable de ello?). Refuerzo de la orientación y la formación de la junta (cuanto mejor es la formación, mejor es la junta, y el presidente/a es el principal formador). Desarrollo de la claridad de las funciones (junta y miembros del equipo superior de gestión de la Sección o Estructura). Planificación/colaboración (¿Cómo se centran en el futuro, combinando sus conocimientos con los conocimientos del personal sobre posibilidades y limitaciones?). Mejora de la medida del rendimiento de junta, director/a y organización (las juntas están mejorando en lo que se refiere a planificación, a aclarar con el director/a cuáles son sus funciones de planificación y aplicación, pero ¿cómo colaboramos para asegurar una evaluación justa, abierta, transparente y objetiva de nuestro rendimiento y del rendimiento de nuestro personal y nuestros programas?). Mejora de la comunicación con las partes interesadas (relación planificada, deliberada y sostenida con miembros, activistas, voluntariado, organizaciones asociadas y principales donantes y financiadores). Signos de problemas en la junta Las juntas que tienen problemas suelen mostrar las siguientes características: Los directores/as de la Sección o Estructura y los miembros de la junta cambian con demasiada frecuencia; Dificultad para captar a miembros que sean fiables; Confusión de funciones entre los miembros de la junta y el director/a; Escasa asistencia o participación en las reuniones; Mala gestión de las reuniones; Comunicación en segundo plano entre facciones; Conflictos no resueltos; No se abordan los conflictos de intereses; La toma de decisiones llega a un punto muerto; Falta de respeto hacia las normas y políticas de la organización; Mala comunicación con la membresía, el secretariado de AI, los financiadores y otras partes interesadas clave. II. Funciones y responsabilidades del presidente/a Como cualquier grupo, una junta no puede funcionar eficazmente sin que se designe un líder. El presidente/a es sobre todo responsable de coordinar el trabajo de la junta y servir como elemento 41/002/2011). de coordinación con el personal, especialmente con el director/a de la Sección o Estructura. El presidente/a no tiene facultades decisorias especiales salvo que la junta, por unanimidad, las delegue explícitamente en él/ella. La designación del presidente/a puede hacerse mediante varios métodos: puede elegirlo la membresía de la organización o la propia junta. Entre las cualidades que debe poseer un presidente/a está ser capaz de dirigir un debate de forma justa pero enérgica, ciñéndose a los procedimientos prescritos y al orden del día prefijado. También es fundamental que posea una buena capacidad para la gestión del tiempo y que tenga visión estratégica. Si la junta tiene las siguientes funciones primordiales: 1. Establecer orientaciones estratégicas; 2. Contratar al director/a y evaluar su trabajo; y 3. Garantizar la supervisión y la auditoría de la aplicación de las actividades del Plan Operativo de la Sección o Estructura y el cumplimiento de los resultados proyectados (el qué, no el cómo) Se deduce que el presidente/a también tiene responsabilidades primordiales, paralelas a las funciones de la junta: 1. Llevar a cabo una gobernanza efectiva y eficiente de la junta, incluida su estructura, sus planes de trabajo y sus reuniones; 2. Supervisar al director/a de la Sección o Estructura; y 3. Representar a la junta públicamente. Función del presidente/a La función del presidente/a no siempre es evidente, pero por lo general lo último que un presidente/a desea admitir es que no está seguro de cuál es su trabajo. Es de gran ayuda tener una lista escrita de expectativas básicas, como por ejemplo: Planificar el calendario de reuniones de la junta. Establecer el orden del día de las reuniones (con el director/a de la Sección o Estructura). Dirigir los debates en las reuniones; especialmente ocuparse de que se respeta el orden del día y se observan todas las normas de procedimiento. Coordinar la actividad de la junta fuera de las reuniones. Designar a los presidentes/as de los comités y, si el tiempo lo permite, participar de oficio en todos ellos. Supervisar la contratación y la evaluación del rendimiento del director general. Garantizar que la junta realiza bien su trabajo y evalúa su propio rendimiento. Representar a la organización en público, una de las principales funciones del director/a, aunque ocasionalmente puede llevarla a cabo el presidente/a. Responsabilidades del presidente/a Las responsabilidades del presidente/a son: Coordinar el plan de trabajo general de la junta delegando y asignando responsabilidades, supervisando los avances y revisando los resultados. Fomentar el aprendizaje, el desarrollo y el crecimiento de la junta como equipo y de sus miembros individuales en sus diversas funciones. Garantizar que las prácticas y procesos de trabajo de la junta se llevan a cabo de forma cooperativa y en colaboración, asegurando que todos los miembros participen plena y activamente. Garantizar que los miembros de la junta disponen del apoyo, la información y los recursos necesarios para poder cumplir con sus responsabilidades. Actuar como principal interlocutor entre la junta y el director/a, apoyándolo y estableciendo con él una línea directa de gestión y garantizando que existe un flujo de información adecuado entre el director y el CEI. Supervisar el presupuesto de la junta, responsabilizándose de la aprobación de gastos, preparar la agenda y el plan de trabajo de la junta en estrecha colaboración con el director y la junta. Asegurar una eficiente facilitación de las reuniones de la junta. Garantizar que el resultado de las reuniones de la junta se comunica claramente a la membresía.8 La función del presidente/a es multifacética y puede describirse en relación con las siguientes partes interesadas: la Sección o Estructura, la junta, el director/a y el movimiento. Función de seguimiento del rendimiento del director/a Tras contratar a un nuevo director/a de la Sección o Estructura, la junta espera que su presidente/a le proporcione lo siguiente: • Una descripción del puesto clara y basada en resultados • Sesiones de supervisión • Evaluación anual de su rendimiento • Apoyo Respecto a los análisis formales e informales del rendimiento del director/a, la junta espera que el presidente/a y el director/a estén de acuerdo en los productos, propósitos y procesos previstos. Este delicado asunto se facilita mucho si entre ellos debaten y acuerdan metas y objetivos anuales, que se convertirán en el principal criterio de revisión en debates informales y abiertos. Preferiblemente debe ser el presidente/a quien lleve a cabo el seguimiento del rendimiento del director/a a intervalos fijos. Además, debe existir un sistema de evaluación acordado, y la evaluación del rendimiento debe estar basada objetivamente en las condiciones de trabajo del director y el logro del plan de trabajo acordado cuando el director/a ocupó el puesto.9 Función del vicepresidente/a La función del vicepresidente/a puede ser diferente según la Sección o Estructura de que se trate, pero en general éstas son las principales funciones (según el Protocolo para el CEI y la figura del secretario general) Apoyar y guiar al presidente/a en el cumplimiento de sus responsabilidades Realizar el seguimiento del trabajo de los comités que apoyan a la junta Desempeñar las funciones del presidente/a en su ausencia Coordinar a rasgos generales la designación y el programa de trabajo de todos los miembros de la junta, los grupos de trabajo y otras personas designadas como delegados, efectuar el seguimiento de los avances y revisar los resultados.10 Función del tesorero/a de la junta frente a función del director/a en cuanto a asuntos económicos y rendición de cuentas El tesorero/a de la junta es responsable de revisar periódicamente (cada 3 meses) los informes 8 Protocolo para el CEI y la figura del secretario general, revisado en febrero de 2008 (ORG 70/001/2008). 9 IS Appraisal System (CAD), Performance Appraisal Draft in IS 10 Protocolo para el CEI y la figura del secretario general, revisado en febrero de 2008 (ORG 70/001/2008); Governance Best Practice, Save the Children, The role and functions of an S/S Chair. económicos y la actuación en materia económica. Es preciso que haya un sistema de control económico para supervisar y ajustar el presupuesto según sea necesario. El director/a de la Sección o Estructura es El tesorero/a de la junta tiene la visión de conjunto de la gestión económica y el trabajo de responsable de procurar una gestión económica rendición de cuentas. Su función es: competente. Su función es: Efectuar el seguimiento de los asuntos Asegurarse de que existen sistemas económicos y contables económicos sólidos Proporcionar asesoría sobre asuntos Planificar y efectuar el seguimiento del económicos a la junta, aprobar el presupuesto presupuesto, los sistemas y los Asegurarse de la plena aplicación de los procedimientos controles económicos Asegurar la sostenibilidad económica Trabajar con contables y auditores Preparar informes económicos con el director/a e informes a la AGA Referencias: Protocolo para el CEI y la figura del secretario general, Financial Management in AI, Mango Financial Management for NGOs Características de un presidente/a eficaz ¿Cuáles son entonces las características que se puede incluir razonablemente en la descripción del puesto de trabajo de un presidente/a? En general, un presidente/a eficaz debe se capaz de: Liderar; Formar; Aceptar retos; Actuar más allá del bienestar individual; Demostrar su integridad; Delegar; Hablar en nombre de la junta. Estas características requieren a su vez ciertas características personales: Actitud: positiva, dinámica; Rendición de cuentas: respecto a los puntos fuertes y débiles de la junta; Dinámica individual y de grupo: fomento de las relaciones; Facilitación: guía y ayuda en la búsqueda de respuestas; gestión eficaz de las reuniones. Los buenos presidentes/as demuestran estas características: Son comprometidos/as e íntegros/as (mantienen su palabra); Proporcionan información útil; Mantienen una estructura que favorece el trabajo de la junta; Muestran respeto y consideración; Facilitan las interacciones; Se aseguran de que todos los miembros de la junta tienen la misma visión y hablan con una sola voz; Evalúan la organización o se aseguran de que alguien lo haga; Controlan el trabajo de gestión sin entrometerse. III. Procesos de la junta y reuniones eficaces Las reuniones se celebran en el marco de la misión, la visión, los valores y el plan estratégico de la junta. Estos elementos guían tanto el orden del día de las reuniones como el trabajo de la junta, y todas las personas asistentes a las reuniones deben conocerlos y repasarlos al menos una vez al año. La reunión de una junta es una reunión formal de la membresía de la organización con el fin de determinar y llevar a cabo tareas que hagan avanzar un programa de trabajo, mantener funciones y procesos y fomentar la capacidad del grupo para actuar en el futuro. Las reuniones se ocupan de personas y procesos para desarrollar y promover las metas de la organización. En otras palabras, la reunión hace avanzar a la organización. No consiste simplemente en escuchar lo que ocurrió el mes pasado, salvo que esta información vaya a ser utilizada para dar forma a la planificación y la evaluación en la reunión. Una reunión en la que los comités y el personal se limitan a informar de lo que han logrado el mes pasado contribuye al protagonismo de quienes necesitan aumentar su ego, pero rara vez hace avanzar el plan de trabajo de la organización. Motivos para que la junta se reúna Facilitar información; reconocer que hay formas más fáciles y eficaces de hacer algo; Resolver problemas, especialmente cuando se ha identificado exactamente el problema; no hay que crear soluciones al buscar un problema; Planificar las tareas o establecer estrategias para llevarlas a cabo; esto ayuda a centrarse en establecer orientaciones y objetivos estratégicos para el sistema en nombre de la comunidad; Expresar motivos de preocupación; cuando estos motivos de preocupación hacen referencia a individuos deben plantearse al presidente/a o al director/a, reconociendo que el primero es el único que habla en nombre de la junta. Los motivos de preocupación deben incorporarse al orden del día, no plantearse en la reunión sin previo aviso; Invertir en el crecimiento y el aprendizaje de la junta; el presidente/a desempeña su función de liderazgo creando tiempo para el aprendizaje y proporcionando oportunidades para dicho aprendizaje; Plantear preguntas críticas sobre evaluación e impacto; Tomar o validar decisiones, razón fundamental de la reunión; Crear nuevas opciones, visiones, orientaciones, especialmente como parte de un plan de renovación continua; Establecer nuevos procedimientos de gobernanza, como revisar la estructura de comités o establecer políticas y procedimientos; Evaluar el trabajo en curso, creando criterios de evaluación o recibiendo y debatiendo los informes de evaluación del personal; Celebrar los éxitos, que a menudo se pasan por alto. Establecimiento de normas y reglas básicas Hay una pregunta importante: ¿Suele acordar la junta unas normas y reglas básicas? He aquí algunos ejemplos: Llegar puntualmente; Estar informado/a; Venir preparado/a; Participar; Hacer preguntas; Opinar; Evitar hacer comentarios personales sobre nadie; Ser respetuoso/a, confiado/a y atento/a; Mantener los asuntos de la junta por delante de los asuntos personales ajenos a ella; Centrarse en ideas y cuestiones, no en personas; Ser sincero/a; Comunicarse con autenticidad; Hacer comentarios breves y centrados en el tema en cuestión; Permitir que los demás terminen de hablar; Intentar primero comprender; Ayudar al presidente/a siempre que sea posible; Brindarse voluntario/a para las tareas de seguimiento; El presidente/a resumirá lo que se ha conseguido; Terminar puntualmente. Estas reglas son sólo ejemplos. Las normas básicas pertenecen al grupo y deben ser expresadas, redactadas y revisadas al menos una vez al año. Objetivos de la reunión ¿Qué queremos conseguir? Ponerlo por escrito. ¿Es necesaria esta reunión? Explorar alternativas a las reuniones cara a cara, como: Reuniones de los comités: gobernanza; planificación y política; auditoría; considerar la posibilidad de debatir en la reunión de la junta sólo lo que se ha debatido previamente en una reunión de comité de la que ha salido una recomendación; Copias de las actas, cartas, informes: colgarlas en un espacio del sitio web exclusivo para la junta; Utilizar la biblioteca online, donde encontrarán más opciones y oportunidades de información y diálogo de las que pensaban. Boletines periódicos: el director/a los elabora para la junta y se distribuyen, preferiblemente a través de Internet; Almuerzos de trabajo, cenas para talleres informales: pueden ser con o sin miembros del personal; para toda la junta o sólo para los miembros que estén interesados; Comunicación electrónica: teleconferencias, correo electrónico, memorándos colectivos, wikis; blogs (si no conocen bien estos sistemas el personal puede impartirles un taller antes de la próxima reunión); Llamadas telefónicas; conversaciones informales; chats, simultáneos o no; correo de voz para los miembros de la junta (si no conocen bien estos sistemas también en este caso el personal puede impartirles un taller antes de la próxima reunión; les viene bien conocerlos de todas formas); Resúmenes ejecutivos de informes, de las conferencias a las que se ha asistido, de documentos sobre un asunto, de asuntos municipales. Función del presidente/a en las reuniones El presidente/a lidera la junta a través de reuniones periódicas para lograr metas y objetivos. El presidente/a es responsable del orden del día de la reunión, en consulta con el director/a y los miembros de la junta. El presidente/a determina lo que se incluirá en el apartado de consenso del orden del día debido a su conocimiento de la junta y del material. El presidente/a es responsable de garantizar que la reunión empieza y termina puntualmente. El presidente/a se asegura de que se tratan todos los temas y se debaten respetuosamente. El presidente/a se asegura de que el debate se centra en los temas del orden del día. El presidente/a revisa la redacción de las actas de la reunión antes de publicarlas en ningún lugar. El presidente/a se ajusta al tiempo (debe ser flexible para dejar que se prolongue un debate interesante, pero también debe acordar con los asistentes la posibilidad de estar reunidos más tiempo del previsto). El presidente/a garantiza que todos los miembros comprenden el asunto, especialmente cuando hay que tomar una decisión. El presidente/a fomenta las aportaciones de todos durante la reunión. El presidente/a puede dar por cerrado un punto del orden del día cuando el debate se torna repetitivo y asegurarse de que se toman medidas si es necesario. El presidente/a se asegura de que los miembros comprenden las responsabilidades que se les asignan durante la reunión. Orden del día de la reunión Investiguen y utilicen un orden del día en el que haya un apartado de consenso. En este apartado, al comienzo del orden del día, figuran todos los asuntos de carácter meramente informativo, incluidas las actas. También se incluyen en este apartado todos los informes que no son controvertidos e incluso todos los asuntos que pueden decidirse sin controversia. El presidente/a debe conocer suficientemente bien a la junta para saber qué puntos precisan ser debatidos y cuáles no porque no resultan polémicos y pueden ser aprobados en una sola moción. Enumeren cada punto; incluyan el nombre de un miembro del personal o de la junta y digan o envíen por correo electrónico su información de contacto para quien quiera más información sobre el tema. Cualquier integrante de la junta que tenga preguntas que aclarar puede ponerse en contacto previamente con esa persona, en vez de ocupar el tiempo de todos durante la reunión. La aprobación de todos los puntos que figuran en el apartado de consenso del orden del día se hace en una sola votación. No se debate ninguno salvo que se elimine del apartado de consenso. Cualquier miembro de la junta puede pedir que un punto se elimine de este apartado de consenso; no es necesario que dé ningún motivo para ello ni se debatirá su petición. Simplemente el punto se saca del apartado de consenso y se sitúa en un lugar del orden del día –normalmente al final– donde se debatirá. Después, el presidente/a solicita la aprobación del resto de los puntos del apartado de consenso, que se aprueban como una sola moción. Así el tiempo puede aprovecharse para los asuntos importantes, las necesidades de formación y la coordinación con otros grupos. No se pierde tiempo en cuestiones meramente informativas o informes de las actividades del mes anterior, salvo que haya algún motivo importante para su debate. Comuniquen al principio de la reunión las reglas básicas y la organización del orden del día; señale al comenzar con cada punto (o en el propio orden del día) el tiempo asignado y si habrá tiempo para preguntas (durante el debate o al final). Cíñanse a los asuntos indicados en el orden del día. No olviden incluir la descripción de cometido en cada página del orden del día. Distribución del orden del día y los materiales de apoyo Distribuyan el orden del día junto con todos los materiales de apoyo (actas; informes relacionados con las decisiones que deben tomarse) antes de la reunión, preferiblemente una semana antes. Anuncio de la reunión Incluyan la fecha, la hora y el lugar; publiquen el orden del día (impreso y online); publiquen las actas (impresas y online); mejoren su perfil público y su rendición de cuentas asegurándose de que toda la información está disponible y fácilmente accesible en su sitio web. Actas de la reunión Las actas de la junta son fundamentales para la memoria institucional escrita: • Ayudan al personal, la junta y los comités a aplicar las decisiones (sirven como documento de referencia); • Sirven de salvaguarda ante posibles conflictos sobre las decisiones que se han tomado en el pasado; • Constituyen un requisito legal para registrar la actividad de la organización. Consejos para redactar actas de reuniones • Utilicen un formato uniforme para todas las reuniones. He aquí encabezamientos útiles de un acta: o Recomendaciones o Decisiones o Medidas tomadas o Puntos pospuestos o Personas responsables o Plazos o Fecha de la siguiente reunión. Elección de las instalaciones donde se celebrará la reunión Tengan en cuenta el aforo, la ventilación, la luz, la temperatura y el equipo. Piensen en la forma de la mesa (cuadrada o en herradura). Tengan en cuenta el lugar donde se sentará el presidente/a, el director/a y el secretario/a. Asegúrense de que hay aforo para que se sienten los invitados (prevean asientos y material, aunque no suelan asistir invitados). Evaluación de las reuniones: al menos una vez al año Herramienta de Evaluación de las Reuniones de la Junta Bien Orden del día claro. Los informes y los documentos se distribuyeron con antelación a de la reunión. Los miembros de la junta estaban bien preparados para abordar las cuestiones. Los informes ofrecían la información necesaria. La junta evitó la microgestión (ir a los detalles administrativos y de gestión). Se expresaron diversas opiniones y los asuntos se trataron de forma respetuosa. El presidente/a guió la reunión eficazmente y los miembros participaron adecuadamente. Se identificaron los siguientes pasos a dar y se asignaron responsabilidades. Asistieron todos los miembros de la junta. La reunión comenzó y acabó puntualmente. La sala de la reunión favorecía el trabajo. Disfrutamos estando juntos. Necesita mejorar Sugerencias de mejora Proceso de transición eficaz en la junta Uno de los principales desafíos a los que se enfrentan las Secciones y Estructuras de AI en todas las regiones del mundo es el de practicar un liderazgo eficaz, lo que significa buena gobernanza, buena gestión y una comprensión cabal de la división entre estas dos funciones. Esto se aborda en forma pormenorizada en otros documentos, como Protocolo para el CEI y la figura de secretario general y Papel y funciones del presidente de una Sección o Estructura. En el pasado, las Secciones y Estructuras han encargado regularmente a facilitadores externos/as la orientación inicial de los nuevos integrantes de las juntas directivas mediante talleres de uno o dos días de duración. Es posible que se trate de un método eficaz, pero puede resultar insostenible debido a la falta de identificación con este proceso en el seno de la junta directiva o a que no se ha traducido el aprendizaje en acción de una manera eficaz. El movimiento necesita contar con procedimientos simples y normalizados para realizar una transición eficaz en la junta; estos procedimientos consisten en adquirir el hábito de compartir, aprender y cuestionar en forma conjunta. Ingredientes esenciales para una transición eficaz Disposiciones estatutarias Evaluación de la junta directiva Carpeta de orientación inicial para integrantes de la junta directiva Orientación y formación para integrantes de la junta directiva Tutorías para integrantes de la junta directiva 1. Disposiciones estatutarias: Las disposiciones del estatuto de una Sección o Estructura que excluyen la posibilidad de elegir a todos los miembros de una junta directiva en la misma Asamblea General Anual (AGA) pueden promover una transición eficaz. Si se dispone que la mitad o un tercio de los miembros de la junta deben ser elegidos cada año para cumplir un mandato de dos o tres años, y se permite la reelección de integrantes para cumplir más de un mandato, es probable que la Sección o Estructura disfrute de mayor continuidad y estabilidad porque la junta contará con una combinación garantizada de miembros antiguos y nuevos. Cuando no exista una disposición de este tipo, será posible introducirla en la siguiente AGA, con un arreglo provisional mediante el cual la mitad de los nuevos integrantes cumplirían la mitad del mandato habitual (un año) y la otra mitad cumplirían el mandato íntegro (dos años); quienes recibieran el número más elevado de votos cumplirían el mandato más prolongado. En todas las AGA se celebrarían elecciones, pero se disputaría un número más reducido de vacantes. 2. Evaluación de la junta directiva: Esta evaluación debe convertirse en una actividad regular, tanto durante los mandatos de los integrantes de la junta como al final de ellos. La junta, como órgano conjunto, debe autoevaluar su actuación por lo menos anualmente. ¿Está cumpliendo con su mandato? ¿Rinde cuentas adecuadamente a su membresía y al movimiento internacional? En el siguiente enlace (http://www.savethechildren.net/alliance/about_us/accountability.html)11 se puede encontrar un buen modelo de cuestionario para la evaluación de una junta directiva. Al mismo tiempo, puede reportar enormes beneficios para los miembros salientes que se evalúe su periodo de desempeño en la junta y su percepción de la actuación de la junta cuando dejan de pertenecer a ella. 3. Carpeta de orientación inicial para integrantes de la junta directiva: Cada una de las Secciones y Estructuras debe reunir un conjunto de documentos que puedan proporcionar a los nuevos miembros de la junta directiva una introducción adecuada a la organización y al papel que desempeña una junta directiva de AI. Los documentos pueden clasificarse en categorías de lectura esencial y lectura deseable, y algunos pueden ofrecerse simplemente con fines de consulta en caso de necesitarse. 11 Save the Children Governance Handbook 4. Orientación y formación de integrantes de la junta directiva: Antes de una AGA en la que se celebren elecciones, la junta directiva existente podría ofrecerse a reunirse con posibles candidatos para hablar sobre las exigencias del cargo y abordar cualquier interrogante o motivo de preocupación que éstos puedan tener. Después de la AGA, algunas Secciones y Estructuras podrán facilitar un taller integral de uno o dos días de duración para nuevos integrantes de la junta utilizando facilitadores independientes. No obstante, un buen punto de partida será que los miembros salientes y los que continúan ocupando sus cargos proporcionen orientación a los miembros nuevos: los primeros compartirían los frutos de su aprendizaje y su experiencia especializada, y los segundos podrían formular preguntas y expresar los motivos de preocupación que tengan. 5. Tutoría de los integrantes de la junta directiva: Los miembros salientes que se hayan desempeñado con éxito podrían cumplir una valiosa función como elemento de continuidad en la gobernanza de las Secciones y Estructuras brindando asesoramiento durante cierto tiempo a los nuevos integrantes de la junta, especialmente para asegurarse de que éstos tienen claro su función y el código de conducta. Esta iniciativa podría funcionar de forma individualizada o, más formalmente, mediante una serie de sesiones de preguntas y respuestas durante los primeros 3‐4 meses a partir de la fecha de elección de los nuevos integrantes. La buena disposición del presidente/a saliente para compartir su experiencia, conocimientos y principales contactos con el nuevo presidente/a también contribuye a promover la eficacia de la transición. Podría resultar especialmente útil organizar una reunión tripartita entre la persona que desocupa la presidencia, la persona que entra a ocuparla y el director/a de la Sección o Estructura para tratar el tema de la división de funciones. Algunas juntas directivas “cultivan” deliberadamente nuevos presidentes o presidentas invirtiendo esfuerzos en determinados/as integrantes de la junta directiva que han demostrado el potencial y la motivación para asumir mayores responsabilidades. IV. Separación entre gobernanza y gestión La junta rige la vida de la organización y el director/a de la Sección o Estructura gestiona sus asuntos cotidianos. Es importante que tanto la junta como el director/a ejecutivo comprendan y respeten el equilibrio entre gestión y gobernanza. Gestión Es disponer los recursos económicos, humanos y materiales y hacerlos funcionar, planificar, comunicar, dirigir a la organización funcionalmente y conseguir los resultados necesarios. La gestión en las Secciones y Estructuras de AI la dirige el director/a con el apoyo del personal de la 12 En la sección sobre gobernanza en las Secciones y Estructuras de la base de datos interna ISMore podrán encontrar materiales de formación que describen de manera pormenorizada la función y las responsabilidades de la junta directiva y la manera en que ésta complementa la función y las responsabilidades del director/a. oficina. Las responsabilidades del director/a son: Preparar planes operativos basados en la estrategia y liderar su aplicación. Liderar y gestionar el día a día de la organización. Aportar liderazgo motivador. Promover el trabajo por grupos, equipos de programa o redes y garantizar que disponen de los procesos y herramientas necesarios para desarrollar el trabajo. Orientar la gestión y el funcionamiento general de las oficinas de la Sección o Estructura de AI. Establecer y mantener relaciones con el exterior. Garantizar recursos económicos y humanos y ponerlos en marcha. Hacerse cargo de las comunicaciones. Actuar como portavoces y como principales asesores sobre política y estrategia de la Sección o Estructura. Responder ante la junta y la membresía. El director/a tiene una función en la gobernanza que consiste en proporcionar información precisa a la junta y apoyar, proporcionar la información solicitada y asesorar a ésta. Microgestión Al comprender la diferencia entre junta y operaciones, comprenderemos mejor nuestras funciones, estaremos preparados para cumplir con nuestros deberes y funciones y reduciremos el peligro de caer en la microgestión. La microgestión es un estilo de gestión en el que un directivo [presidente/a] observa muy de cerca o controla el trabajo de sus empleados [director/a]. Generalmente el término se usa de forma peyorativa. El gestor da instrucciones generales sobre tareas más específicas mientras supervisa asuntos de interés más amplios; el microgestor, por el contrario, vigila y evalúa cada paso. • Si el presidente/a microgestiona porque no sabe hacer otra cosa, la solución más evidente es enseñarle la función adecuada. • Si lo hace porque está preocupado o asustado, la solución obvia es disipar estos temores. • Y por último, si lo hace porque se le ha pedido que actúe como si fuera un miembro del personal, la solución obvia es no pedirle que asuma funciones del personal. Diferencia entre gobernanza y gestión La función de la junta es de gobernanza, mientras que la del personal es de gestión y operaciones. Gobernanza y operaciones son funciones distintas, pero complementarias. La junta y el personal se asocian para lograr el propósito al que sirve la organización. El siguiente esquema explica en detalle las principales diferencias entre las funciones de la junta y del personal en un organización madura. Muchos de estos principios son aplicables a organizaciones más jóvenes, aunque tal vez no sea posible formalizar de esta forma las funciones concretas. Gobernanza Gestión Planificación estratégica. Define metas y objetivos mensurables de la organización. Aprueba el plan de acción y efectúa el seguimiento de los avances hacia metas y objetivos. Garantiza que existan políticas y controles económicos adecuados y que los informes económicos se correspondan con las prácticas contables. Planificación operativa Crea una acción o un plan operativo para lograr metas y objetivos. Lleva a cabo actividades diarias e informa sobre los avances hacia metas y objetivos. Selecciona, contrata y orienta a los nuevos integrantes de la junta. Selecciona, contrata y orienta al nuevo personal. También puede sugerir candidatos para la junta. Responsable inmediato u operativo en la toma de decisiones. Responsable último en la toma de decisiones. Responde ante la opinión pública y la base de apoyo de la organización. Plantea asuntos de política y proporciona información para tomar decisiones sobre política sólidas y normalizadas. Lleva a cabo las políticas que determina la junta. Establece la misión y la orientación, garantiza los recursos necesarios y desarrolla principios rectores. Gestiona los asuntos de la organización garantizando una planificación, coordinación y aplicación adecuadas del programa establecido por la junta para apoyar la misión. Determina las políticas y programas de la organización. Desarrolla y propone cuestiones de política relativas al inicio de nuevos programas e inciativas. Crea un plan y unas estrategias de recaudación de fondos. Aplica el plan de recaudación de fondos con la participación de los miembros de la junta. Garantiza los recursos económicos de la organización. Aprueba el plan y las estrategias de recaudación de fondos y participa en las actividades. Efectúa el seguimiento del éxito de las actividades de la organización. Informa a la junta sobre los avances hacia metas y objetivos. Estructura las reuniones para dirigir la atención de la junta hacia temas de política y estrategia. Proporciona información a la junta de tal forma que la ayuda a permanecer centrada en la política y la estrategia, y no la arrastra hacia temas, debates y decisiones operativos o de aplicación. Evalúa regularmente el rendimiento del personal. Evalúa regularmente el rendimiento de la junta. Se centra en objetivos de política, estrategia organizativa y en la relación entre presupuestos y prioridades. Se centra en la actividad con arreglo a la política, la presupuestación y la aplicación a fin de lograr metas estratégicas, y en las actividades diarias. Define los resultados que debe obtener la organización, y marca límites aceptables dentro de los cuales puede operar el personal. Establece y lleva a cabo planes y actividades para lograr los resultados dentro de los límites marcados por la junta. Aprueba un presupuesto que refleja las metas de la organización y las políticas de la junta. Prepara el presupuesto y lo presenta al comité de asuntos económicos o a toda la junta con información de referencia. Examina los estados financieros trimestrales, semestrales, anuales o mensuales. Efectúa el seguimiento de ingresos y gastos diariamente. Prepara informes económicos y sobre programas que pueden compararse con el presupuesto y con las actividades proyectadas. Proporciona información y ofrece recomendaciones al comité que facilita el trabajo de la junta en este campo. Si es necesario, responde a la carta de auditoría. Revisa los estados financieros auditados, la carta de auditoría y la respuesta del personal directivo. Está bien informado sobre los aspectos económicos de la organización. Proporciona la formación e información que se solicita. Controla mejor al personal marcando límites dentro de los cuales éste debe operar, no dictando el método de operación. La junta debe decir al director ejecutivo los objetivos a alcanzar y establecer políticas de operación. El director/a debe utilizar sus conocimientos especializados para determinar la mejor forma de lograr los objetivos dentro de los límites que marca la política, el buen criterio y la ética. Contrata, evalúa y apoya al director ejecutivo. Contrata, evalúa y apoya a todo el personal, excepto al director ejecutivo. Relaciones entre la junta y el personal AI es un movimiento de voluntarios y voluntarias, y por eso es obvio que los miembros de la junta también pueden participar en tareas de aplicación. En tales casos, es fundamental que las diferentes funciones y responsabilidades estén claramente definidas y acordadas. Por ejemplo, a menudo los miembros de la junta tendrán otras funciones dentro de AI (coordinar el trabajo de país o el trabajo sobre pena de muerte, o ser enlaces de un Grupo), y estas funciones deben diferenciarse de las que ejercen en la junta para evitar confusiones. Lo mismo sucede cuando el personal ocupa puestos de voluntariado además de ejercer su función como miembros del personal: es preciso que haya una diferenciación entre ambas facetas. Hay grandes posibilidades de que se produzca confusión e incluso conflicto organizativo si los miembros de la junta trabajan para la organización como voluntarios y dentro de las oficinas de ésta. Esta práctica debe evitarse en la medida de lo posible. Además de confundir las funciones de gobernanza y gestión, puede haber interferencias con el director/a, con la consiguiente confusión del personal respecto al liderazgo. La función de la junta en las relaciones con el SI, el CEI, otros órganos internacionales y otras Secciones y Estructuras debe quedar clara, preferiblemente por escrito.13 Debe haber listas de las funciones y responsabilidades de la junta en conjunto y de cada uno de sus miembros (especialmente el presidente/a y el tesorero/a). Las personas que opten a los puestos de la junta deben tener a su disposición la descripción del puesto antes de presentarse como candidatas. Creación de buenas relaciones entre la junta y el director/a La existencia de buenas relaciones y confianza entre el presidente/a, la junta, el director/a, el personal y el voluntariado es fundamental. A continuación ofrecemos algunos consejos que pueden contribuir a la creación de buenas relaciones entre la junta y el director/a: • Delimitar claramente sus funciones; • Elaborar descripciones y directrices sobre las funciones y las responsabilidades de los miembros de la junta y del director/a; • Reconocer que los miembros de la junta actúan únicamente bajo la autoridad de ésta; • Establecer una comunicación clara entre el director/a y la junta; • Calendario de reuniones periódicas y métodos de comunicación acordados entre el director/a y el presidente/a u otros miembros de la junta con funciones concretas; • Acuerdo sobre el nivel de contacto que el presidente/a y cada miembro de la junta tienen con el director/a y los miembros del personal; • En los casos en que los miembros de la junta tienen contacto con miembros del personal, respetar los límites acordados para las funciones del personal y de la junta. • El director/a debe reconocer que si es necesario tomar una decisión en el intervalo entre varias reuniones de la junta, el presidente/a y los demás miembros de la junta que tengan funciones concretas deberán consultar con los demás miembros de la junta. Esto quiere decir que es preciso dejar tiempo para el proceso de toma de decisiones. • Sistemas claros de control interno, para que los niveles de autoridad sean claros y e inequívocos. • Evaluación anual del director/a. • Reservar tiempo para revisar las relaciones. ¿Qué puede deteriorar una buena relación? Implicación excesiva o injerencia de los miembros de la junta en la gestión cotidiana de la organización. Intento por parte del director/a de tomar decisiones que en realidad son de los miembros de la junta, o viceversa. Idea equivocada del director/a y la junta sobre las facultades que se han delegado en ellos. Ocultación por parte del director/a de información facilitada por la junta. Los miembros de la junta o el director/a tratan de conseguir publicidad independientemente El director/a trata de manipular a los miembros de la junta enfrentándolos entre sí. 13 Guía para las relaciones entre el pesonal y las juntas directivas (ORG 41/01/97) Señales de una mala relación entre la junta y el director/a La junta no está al tanto de la verdadera situación económica de la organización, tal vez porque los miembros no comprenden la información económica que se les ha dado, porque ésta no es adecuada o porque no se han tomado el tiempo necesario para leerla. El director/a no mantiene informada a la junta de noticias importantes y los miembros de la junta las descubren a través de cauces no oficiales, como el personal e incluso los medios de comunicación. Los miembros de la junta se muestran reacios a evaluar el rendimiento de un director/a fuerte y carismático. El presidente/a actúa como “segundo” director/a, muy implicado en el día a día de la organización, y los demás no saben con certeza quién tiene la autoridad en diferentes áreas de la actividad de la Sección o Estructura. Hay poco o nulo contacto entre la junta y el director/a, ni siquiera a través del presidente/a. Asegurar la participación de miembros y partes interesadas El presidente/a es responsable, en nombre de la Sección o Estructura, de: Exigir cuentas al CEI, a través de su pertenencia al Foro de Presidentes y Presidentas y de su participación en las RCI, manteniéndose informado de las decisiones de la RCI y del CEI, y de su aplicación. Exigir cuentas a otras Secciones y Estructuras mediante la revisión de pares y la lealtad a las decisiones internacionales. El presidente/a es responsable ante sus homólogos de apoyar a los presidentes/as de otras Secciones y Estructuras proporcionándoles asesoramiento colegiado o formación (coaching). Las juntas y directores/as deben asegurarse de que las partes interesadas de Secciones y Estructuras participan a diferentes niveles. La junta y el director/a deben ponerse de acuerdo sobre qué hacer y quién lo hace en relación con lo siguiente: ¿Cómo involucrar a la membresía en la toma de decisiones, la planificación y la aplicación de actividades? ¿Cómo organizamos las AGA? ¿A quién debemos invitar? ¿Cómo asegurar la participación activa de titulares de derechos, socios, etc.? Gestión del personal de la oficina de la Sección o Estructura El director/a es el responsable de la gestión cotidiana del personal de la oficina. Es el responsable clave de los asuntos de personal: contrata, supervisa y evalúa el rendimiento de todo el personal de la Sección o Estructura. Es función del presidente/a (fundamentalmente), a través del director/a, asegurar a todo el personal: • Una contratación justa y abierta • Una descripción del puesto de trabajo • Contratos escritos para todo el personal, con periodos de empleo, periodos de prueba, horas de trabajo, estructura salarial para las horas extra, vacaciones, paga por maternidad/paternidad, sueldo, prestaciones/subsidios, condiciones de cese, etc. • Condiciones de trabajo acordes con las leyes laborales nacionales y que respeten un sólido equilibrio trabajo/vida. • Oportunidades de formación y educación. • Evaluaciones de rendimiento. Es importante señalar que los integrantes de la junta sólo tienen autoridad en la medida en que forman parte de la junta, no por sí solos. Sólo el presidente/a habla por la junta; sólo el presidente/a orienta al director/a en nombre de la junta. La intervención de la junta en los asuntos del personal deberá limitarse a: Procedimientos de presentación de quejas Recursos disciplinarios Aprobación de acuerdos sobre política de personal, cuando se ha llegado a ellos como parte de la función de la junta. La junta debe evitar debatir en sus reuniones sobre el rendimiento de miembros concretos del personal. Si a sus miembros les preocupa el rendimiento del personal, estos motivos de preocupación deben ser comunicados al presidente/a en primer lugar. Debe haber mecanismos que aseguren la comunicación de las expectativas de la junta a través del director, confirmando así la responsabilidad exclusiva de éste/a. Los miembros del personal no deben debatir asuntos de trabajo con la junta sin dirigirse primero al director/a, ni asistir a reuniones de la junta, pues esto debilita al director/a. Todos los miembros del personal y de la junta deben ajustarse a la política y el procedimiento de presentación de quejas de la Sección o Estructura cuando surge una situación de conflicto o insatisfacción. He aquí algunas ideas para fomentar las buenas relaciones con el personal: • Animar al personal a que forme una asociación o se afilie a algún sindicato, cuyos representantes estarán invitados a asistir como observadores a las reuniones de la junta; • Celebrar una reunión con miembros de la junta y del personal para revisar funciones y responsabilidades; • Invitar a un consultor facilitador para que trabaje con la junta, el personal y el voluntariado.14 V. Función del presidente/a en la resolución de conflictos Funciones del presidente/a y el director/a en la resolución de conflictos El presidente/a es responsable de intervenir de forma oportuna y adecuada en los conflictos entre los miembros de la junta y el personal de la oficina de la Sección o Estructura: • Aclarando las respectivas funciones y responsabilidades • Garantizando el desarrollo de líneas de comunicación eficaces • Asegurando que todas las partes respetan las funciones y las responsabilidades • Buscando apoyo adecuado, independiente e imparcial para la resolución del conflicto, cuando haga al caso • Manteniendo la imparcialidad • Refiriéndose a criterios independientes y neutrales para aclarar las respectivas funciones y responsabilidades El director/a debe desempeñar una función clave en la resolución de conflictos en la oficina de la 14 Protocolo para el CEI y la figura del secretario general, revisado en febrero de 2008 (ORG 70/001/2008), Guía para las relaciones entre el personal y las juntas directivas (ORG 41/01/97), Staff Terms and Conditions Working Manual Draft in IS Sección o Estructura y entre ésta y la membresía (operativa).15 Gestión de conflictos El conflicto es una parte inevitable y, en ocasiones, deseable de la vida de la organización. En la gestión de conflictos una buena práctica es ocuparse de ellos a la primera oportunidad posible y a través de los mecanismos más informales que estén a nuestro alcance. En otras palabras: siempre que sea posible debe animarse a la gente a resolver sus diferencias a través de la negociación directa, y utilizar canales más formales sólo cuando los informales no han tenido éxito. No se debe dejar que los conflictos se agraven, sino abordarlos lo antes posible. Algunas áreas habituales de aparición de conflictos o factores que contribuyen al desarrollo de tensiones en el seno de las organizaciones: • Liderazgo: incoherente, que no toma la iniciativa, falta de comprensión de su función. Es posible que los líderes no tengan la formación adecuada en áreas clave para desempeñar sus obligaciones eficazmente o que no sean conscientes de su ámbito de responsabilidad. • Falta de acuerdo o de claridad sobre la misión, la visión, los valores y las metas. • Falta de claridad sobre funciones y responsabilidades. Las funciones chocan, se solapan, no están definidas, no se complementan o son redundantes. • Se considera que la distribución de recursos y sueldos no se hace equitativa y justamente. • Falta de apoyo a la colaboración y la toma de decisiones. • Procesos de cambio –lo nuevo se encuentra con lo antiguo–, nuevos procedimientos de orientación inicial, nuevos programas de reestructuración del trabajo, etc. • Incoherencia en las prácticas y políticas de recursos humanos (contratación, orientación inicial, formación, etc.) • Inspección y auditoría externa, que requiere cambios en la práctica y en las políticas. Aspectos a considerar al comenzar: Busquen formas de reforzar los puntos débiles y desarrollar herramientas, procesos y procedimientos clave para la resolución de conflictos. Tengan conversaciones sobre el conflicto: sus causas y sus efectos y la forma de abordarlo. Esto normaliza el conflicto, algo normal en la vida de la organización, y también avisa a miembros, personal, voluntarios y líderes de que hay canales para resolver el conflicto y ocuparse de él. Empiecen a hablar sobre herramientas, procedimientos y procesos concretos, como la formación sobre conflicto y comunicación, sesiones de orientación inicial, códigos de conducta, procedimientos de presentación de quejas, etc. (el IMP puede facilitar ejemplos de documentos clave). 15 Gestión y resolución de conflictos: Propuesta de política y directrices de Amnistía Internacional (POL 30/021/2005). Lo que se debe y lo que no se debe hacer en la gestión de conflictos SE DEBE NO SE DEBE Comunicar directamente con la otra parte, utilizar Hacer caso omiso del conflicto con métodos de escucha activa y atender a lo que dice la esperanza de que se resuelva por la otra parte sí solo Abordar el problema antes de que se agrave Hacer suposiciones sobre la otra parte Intentar resolverlo al nivel más informal posible Recurrir a canales formales (como, Utilizar la mediación y otros procedimientos de en casos extremos, los recursos resolución de conflictos que sean capacitadores y judiciales) antes de haber intentado tratar de satisfacer los intereses de ambas partes canales informales, como la Ver el conflicto como una oportunidad para negociación directa mejorar Pedir ayuda y consejo si es necesario (ponerse en contacto con el IMP) Atención a los conflictos de intereses ¿Qué es un conflicto de intereses? Hay conflicto de intereses cuando los intereses personales o profesionales de un presidente/a y una junta (incluidos sus comités) o de un miembro del personal afectan a su capacidad para anteponer el bienestar de la organización. Cuando, además, esos intereses tienen el potencial de afectar a las decisiones de la junta o del miembro del personal, aparece el conflicto de intereses. Hay transacciones que pueden causar conflicto de intereses sin ser ilegales. Algunas transacciones profesionales pagadas entre la junta o el personal y la organización pueden ser aceptables si el proceso ha sido transparente y público. ¿Por qué debemos preocuparnos por los conflictos de intereses? Servir en una junta de una Sección o Estructura de AI implica importantes obligaciones éticas. Cuando los miembros de la junta no ejercen un cuidado razonable en su labor de supervisión de la Sección o Estructura, están traicionando la confianza que se ha puesto en ellos. Además, los miembros de la junta tienen la responsabilidad legal de garantizar que los recursos de la organización se gestionan de forma prudente. De hecho, pueden ser considerados responsables de las acciones de la organización. ¿El conflicto de intereses sólo implica la rendición de cuentas en asuntos económicos? No. El conflicto de intereses tiene mucho que ver con una conducta ética, que no sólo incluye cuestiones jurídicas, sino consideraciones en todos los aspectos de la gobernanza. Hay tres niveles de conducta ética: • Obediencia a la ley; • Decisiones en las que está claro qué es lo correcto, pero existe la tentación de hacer algo diferente; y • Decisiones que exigen elegir entre opciones en conflicto. El tercer nivel de conducta puede implicar un dilema ético sumamente grave para los miembros de juntas de organizaciones sin ánimo de lucro. ¿Cómo puede resolver la junta los conflictos de intereses? Cada Sección o Estructura de AI debe tener una política sobre conflictos de intereses que indique cuáles son las relaciones aceptables e inaceptables entre la organización, los miembros de su junta y su personal. Los pasos para identificar y reducir los conflictos de intereses son: 1. Autovigilancia 2. Políticas operativas bien definidas 3. Creación de una política escrita sobre conflictos de intereses 4. Cada miembro de la junta y del personal debe conocer, comprender y firmar la política anualmente. 5. Revisión periódica de la política como parte del proceso de autoevaluación de la junta. ¿Qué debe incluir una política de conflicto de intereses? • Total transparencia: Los miembros de la junta y del personal que se encargan de la toma de decisiones deben hacer saber sus conexiones con grupos que hacen o pueden hacer negocios con la Sección o Estructura. Dicha información debe comunicarse anualmente. • Abstención del miembro de la junta en debates y votaciones: Los miembros de la junta que tienen un conflicto de intereses real o potencial no deben participar en debates ni votar sobre los asuntos que afectan a las transacciones entre la organización y el otro grupo. • Abstención del miembro del personal en la toma de decisiones: Los miembros del personal que tengan un conflicto de intereses real o potencial no deben participar sustancialmente cuando se tomen decisiones que afecten a tales transacciones. • Los proveedores (tanto de materiales como de servicios) deben renunciar a su puesto en la junta. Todos los servicios profesionales de miembros de la junta deben ser contribuciones voluntarias. Algunos ejemplos • Un miembro de la junta cobra a la organización por sus servicios profesionales, por ejemplo servicios jurídicos o contables (aunque sea aplicando una tarifa reducida). • Un miembro de la junta está también en la junta de otra organización sin ánimo de lucro y solicita fondos a los mismos donantes para ambas organizaciones. • Un miembro de la junta o del personal trabaja para una empresa que suministra materiales de construcción o servicios a la organización. • Un miembro de la junta o del personal participa en el proceso de selección para cubrir un puesto, y uno de los candidatos es familiar o amigo personal suyo. VI. Cuestiones jurídicas La junta necesita asegurarse de que la gestión de la Sección o Estructura se ajusta a las normativas locales y a las normas, valores y prioridades de AI. Personal y voluntariado Los miembros de la junta deben asegurarse de que la Sección o Estructura se ajusta a las leyes laborales locales, incluidos los derechos laborales, los derechos del voluntariado, los principios de protección de datos, seguros, higiene y seguridad, etc. Estatuto16 Para garantizar su legalidad, la junta debe asegurarse de que existe un estatuto con las siguientes características: • Ajustado al Estatuto y el PEI de AI; • Inscrito oficialmente, así como sus modificaciones; • Aprobado por la membresía; • Conforme a las leyes locales y con una condiciones de régimen tributario, contratos, etc. claramente establecidas; • Con disposiciones respecto al funcionamiento democrático de la Sección o Estructura; • Con disposicines que fomenten la diversidad de membresía y miembros de la junta • Sujeto a revisiones periódicas. Resumiendo... Para ser eficaz, una Sección o Estructura de AI necesita una junta eficaz. Una junta eficaz necesita un presidente/a y un director/a eficaces. Todos somos responsables de que esto suceda. 16 IMP tool to assess local statutes (en preparación).
