concluciones

INIVERSIDAD AUTONOMA
METROPOLITANA
IZTAPALA
EQUIPO: 4
INTEGRANTES: IVAN MEJIA LEYVA
JOSE DAVID HURTADO LOPEZ
ELISA NATHALY MOLINA CRUZ
JORGE ALBERTO CERON RODRIGUEZ
GUADALUPE NOLASCO CHINO
EDGARO ORTIZ SANTOS
TEMA: ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y
CULTURA
ESCALA Y DIVERSIFICACION (LECTURA 1)
CHANDLER
ESTRATEGIA
Y
ESTRUCTURA
APLICAR
RECURSOS
CAPACITACION
DEL PERSONAL
LA ESTRUCTURA
NO SIGUE A LA
ESTRATEGIA
MANO
VISIBLE
CRECIMIENTO DEL
FERROCARIL
SUSTITUCION DE
LA EMPRESA
TRADICIONAL A
LA EMPRESA
MODERNA
ESCALA Y
ALCANCE
NUEVAS FORMAS
DE
COMUNICACION
DECISION
ESTRATEGICA
LAS EMPRESAS
PASARAN A SER
GESTIONADAS
POR EQUIPOS DE
DIRECTIIVOD
CONTRATADOS
DIRECTIVOS
ASALARIADOS
DESARROLLO DE
MERCADOS
En la primera lectura nos hablan sobre los tres principales libros de Chandler: estructura y
estrategia, mano visible y escala y alcance en ellas haya el ánimo de generalizar sobre el
crecimiento y el tipo de gestión importantes “instituciones”.
Chandler nos dice que hay dos tipos de decisiones administrativas:
 La estratégica, linda con la ubicación de largo plazo de los recursos existentes y el
desarrollo de otros nuevos esenciales para asegurar la salud futura y el desarrollo futuro
de la empresa
 Táctica, estámás involucrada en asegurar el uso eficiente y firme de los recursos
corrientes cuyo destino ha sido ya decidido
Las empresas pasaron a ser gestionadas por directivos contratados las nuevas formas de
transporte y de comunicación dieron lugar a su vez a la comercialización y producción de masas
CONLUCIONES
En esta primera lectura donde Chandler nos dice que la empresa moderna fue sustituida por la
empresa tradicional gracias a las nuevas formas de comunicación como el ferrocarril las
empresas se empezaron a diversificar en los productos que hacían no solo elaboraban un producto
creaban mas y fueron creciendo y dejaron ser administradas por familiares, dieron paso a
contratar equipos de administradores también fue la creación de nuevos mercados la cual nos
encontramos con tres tipos de mercados los oligopolios, monopolios y la competencia libre.
TEORIA HISTORICA DE LAS GRANDES NEGOCIOS (LECTURA 2)
GRANDES NEGOCIOS
GRAN BRETAÑA
FRACASO EN LA
EXPERIENCIA GERNECIAL
EL RETRASO DE LA
INDUSTRIALIZACION
PROVOCO UNA
IMPORTANTE PERDIDA DE
MERCADOS
ALEMANIA
NUEVOS SISTEMAS DE
PRODUCCION Y
DISTRIBUCION
ESTADOS UNIDOS
SISTEMAS GERENCIAL
COOPERATIVO
LAS GRANDES
INDUSTRIAS SE
CONCENTRARON EN LA
PRODUCCION DE BIENES
DE CONSUMO
El crecimiento del ferrocarril, el desarrollo de mercados concentrados para los bienes industriales
y el consumidor la aparición de la tecnología de producción de masas la electrificación y los
motores de combustión interna así como los nuevos tipos de comunicación hicieron que la empresa
tradicional sustituyera a la empresa moderna creando también nuevos enfoques de mercado y la
competencia de 3 grandes países Estados Unidos, Alemania, Gran Bretaña.
CONCLUCIONES
En este libro nos muestran la competencia que generaban tres países nos muestran que la Gran
Bretaña no tenía mucha experiencia gerencial por el retraso de la industrialización en Alemania se
organizó la gran empresa de acuerdo con los nuevos sistemas de producción y distribución tenía un
sistema gerencial cooperativo mientras que en Estados Unidos las grandes industrias se
concentraban en la producción de bienes del consumo y no se basaban en un sistema cooperativo
como en Alemania
ESTRUCTURA EN LAS ORGANIZACIONES (LECTURA 3)
ESTRUCTURA EN LAS
ORGANIZACIONES
ORGANIZACION
EMPRESARIAL
ESTRUCTURA
SENCILLA
ORAGINZACION
FELXIBLE
LA ORGANIZACION
PUEDE CRECER
RAPIDAMENTE
ORGANIZACION
MAQUINA
ESTA NACION EN LA
REVOLUCION
INDUSTRIAL
CUANDO LOS
PUESTOS SE
VOLVIERON
ALTAMENTE
ESPECIALIZADOS
ORGANIZACION
DIVERSIFICADA
ORGANIZACION
MISIONERA
SUS LINES SON
DIVERSIFICADAS
DIVISION DE
TRABAJO DIFUSA
FORMA LIMITADA DE
DESCENTRALIZACION
POCA
ESPECIALISACION
DEL TRABAJO
CUENTA CON POCA
TECNOESTRUCTURA
ORGANIZACION
INOVADORA
ESTRUCTUTRA ES
DESCENTRALIZADA
SISTEMA DE
PROSUCION
ALTAMENTE
COMPLEJO
ORGANIZACION
PRFESIONAL
PREDOMINA LA EL
IMPULSO HACIA LA
PROFECIONALIZACIO
N
ESTRUCTURA
HORIZONTAL Y
ALTAMENTE
DESCENTRALIZADA
ELABORA SU PROPIA
ADMINISTRACION
Existe una forma correcta y una incorrecta de diseñar organizaciones Sin embargo, el gran
número de fracasos, hace evidente que las organizaciones difieren en que, por ejemplo, los
sistemas de planeación a largo plazo o los programas de desarrollo organizacional son buenos para
algunas compañías pero no para otras. La estructura debe reflejar la situación de la organización,
esto es, su edad, tamaño, el tipo de sistema de producción, y el grado de complejidad y dinamismo
de su medio ambiente. Cuando la enorme cantidad de investigaciones que se han realizado sobre la
estructura organizacional se analiza a la luz de esta conclusión, desaparece mucha de la confusión
original y la convergencia acerca de varias configuraciones se hace evidente, las cuales difieren en
cuanto a sus diseños estructurales, las situaciones en las que se encuentran y aún en los períodos
históricos en los que primero se desarrollaron.
CONCLUCIONES
En esta lectura nos muestran la forma correcta de como diseñar una organización nos muestran
primero las 6 partes de una organización las cuelas son muy importantes la cuales son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
La cumbre estratégica: director, ejecutivos etc.
Tecno estructura: planeación, contratar, capacitación etc.
Soporte (staff): asesoría legal, relaciones industriales, nomina etc.
Línea media: subdirector de producción, jefe de grupo etc.
Núcleooperativo: agente de compras, vendedores etc.
Ideología
10 ESCUELAS DE PENSAMIENTO ESTRATEGICO SEGÚN MINZBERG
10 ESCUELAS
ESCUELA DE
DISEÑO
INTERPRETA
LA
CREACION
DE
ESTRATEGIA
COMO UN
PROCESO
DE DISEÑO
INFORMA
ESCUELA DE
PLANIFICACI
ON
ESCUELA
COGNOSCITI
VA
LA
CREACION
DE
ESTRATEGIA
COMO UN
PROCESO
MAS
INDEPENDIE
NTE Y
SISTEMATIC
O DE
PLANIFICACI
ON
FORMAL
PROCESO
MENTAL,
PROCURA
UTILIZAR
LOS
MENSAJES
DE LA
PSICOLOGIA
COGNITIVA
PARA
PENETRAR
EN
LAMENTE
ESTRATEGIC
A
ESCUELA DE
POSICIONA
MIENTO
PROCESOS
ANALITICO,
SELECCION
DE
POSICIONES
DENTRO
DEL
MERCADO
ECONOMIC
O
ESCUELA
EMPRESARI
AL
UN
PROCESO
VISIONARIO
, DE CREAR
UNA VISION
PARA EL
GRAN LIDER
ESCUELA DE
APRENDIZAJ
E
UN
PROCESO
EMERGENT
E, EMERGER
DE
PEQUEÑOS
PAZOS A
MEDIDA DE
LA
ORGANIZAC
ION SE
ADAPTA O
APRENDE
ESCUELA DE
PODER
ESCUELA
CULTURAL
ESCUELA
AMBIENTAL
UN
PROCESO
DE
NEGOCIACI
ON , YA SEA
ENTRE
GRUPOS EN
CONFLICTO
DENTRO DE
UNA
ORGANIZAC
ION O
ENTRE
LASMISMAS
INSTITUCIO
NES Y SU
AMBIENTE
EXTERNO
COMO UN
PROCESO
COLECTIVO
SE
CONSIDERA
LA
FORMACIO
N
ESTRATEGIC
A, ADEMAS
DE ESTAR
ARRAIGADA
EN LA
CULTURA
DE
LAORGANIZ
ACION
ES UN
PROCESO
REACTIVO
DONDE LA
INICIATIVA
NO DEBE
BUSCARSE
DENTRO DE
LA
INSTITUCIO
N SINO EN
UN
CONTEXTO
EXTERNO
La estrategia puede iniciar definiéndose como un patrón de comportamiento a través del tiempo,
que como consecuencia genera un plan de acción desde una perspectiva adecuada para lograr
cierta posición a través de maniobras orientadas a ganarle al competidor por ejemplo para
posicionar un determinado producto en un mercado especifico
CONCLUCIONES
Minzbergha cuestionado elproceso de planificación e implícitamente el de desarrollo de estrategias,
ha puesto en validez y utilidad de los distintos enfoques para el análisis estratégico que han
constituido la base de la investigación en estas 10 escuelas que nos muestra Minzberg.
ESCUELA DE
CONFIGURA
CION
PROCESO
COMO
TRANSFOR
MACION LO
CUALINCOR
PORA
BUENA
PARTE DE
LA
INFORMACI
ON Y
PRACTICA
SOBRE
ELCAMBIO
ESTRATEGIC
O