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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN RACIONALIZACIÓN DEL PORTAFOLIO DE DURACELL EN LATINOAMÉRICA Por: Leroy Angelo Yong Duarte INFORME DE PASANTÍA Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar como requisito parcial para optar al título de Ingeniero de Producción Sartenejas, Febrero de 2008 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN RACIONALIZACIÓN DEL PORTAFOLIO DE DURACELL EN LATINOAMÉRICA Por: Leroy Angelo Yong Duarte Realizado con la asesoría de: Tutor Académico: Prof. Boris Ackerman Tutor Industrial: Lic. Pablo Ríos INFORME DE PASANTÍA Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar como requisito parcial para optar al título de Ingeniero de Producción Sartenejas, Febrero de 2009 RESUMEN La compañía Procter & Gamble posee una gran cantidad de SKU (Stock Keeping Unit) para cada una de sus marcas a nivel mundial. La marca Duracell no escapa de este escenario, es por esto que la unidad regional para Latinoamérica ha decidido reformular el portafolio de productos en cada país de manera de ahorrar costos y ofrecer productos ajustados a las necesidades de cada mercado. El lanzamiento de iniciativas es vital para las marcas dentro de la compañía Procter & Gamble. Ello permite estar actualizado con los intereses de los consumidores, al igual que contribuyen a que la compañía permanezca en constante innovación para el desarrollo de las mismas. Dada la gran cantidad de marcas y categorías que maneja P&G, el desarrollo de iniciativas con excelentes perspectivas es fundamental para centrar los recursos de la empresa. Por ello, dentro de P&G se ha establecido un proceso estricto de lanzamiento de iniciativas siguiendo la Metodología SIMPL (Successful Initiative Management and Product Launch) que permite realizar un seguimiento de éstas y asegurar su éxito en los mercados. El proyecto de pasantía se realizó con el objetivo de disminuir cantidad de códigos de productos mejorando el rendimiento del portafolio, permitiendo además concentrarse en los SKU más importantes. Esto impulsaría el crecimiento de la marca en la región mejorando la distribución y visibilidad, fomentando la conversión del mercado hacia pilas alcalinas y satisfaciendo las necesidades de los consumidores en todos los segmentos del mercado de baterías. Dentro del proyecto se encuentra la actualización y racionalización de SKU para linternas, segmento de recargables y empaques promocionales. El estudio llevado a cabo dentro del proyecto refleja la posibilidad de reducir el portafolio de linternas y empaques promocionales hasta en un 25% cada uno. Para este último, además, se plantea la posibilidad de diseñar la cadena de suministro desde China lo que reduciría un 20% los costos directos. iv INDICE RESUMEN ....................................................................................................................iv INDICE........................................................................................................................... v INDICE DE FIGURAS Y TABLAS.............................................................................viii GLOSARIO ...................................................................................................................ix INTRODUCCIÓN ..........................................................................................................1 Antecedentes ...................................................................................................................1 Duracell como marca global ...........................................................................................1 Duracell en Latinoamérica..............................................................................................2 Justificación ....................................................................................................................3 Objetivo General .............................................................................................................4 Objetivos Específicos ......................................................................................................4 CAPITULO 1: MARCO DE REFERENCIA ORGANIZACIONAL ............................... 6 1.1 Descripción de la Empresa.........................................................................................6 1.2 Estructura de la Empresa ...........................................................................................7 1.3 Mision y Vision de P&G ......................................................................................... 10 1.4 Mercadeo dentro de P&G ........................................................................................ 11 CAPITULO 2: MARCO TEORICO .............................................................................. 12 2.1 Diamante de Iniciativas “Initiative Diamond” .......................................................... 12 2.2 Conocimientos básicos de la categoría de baterías ...................................................13 2.2.1 ¿Que es una pila?.................................................................................................13 2.2.2 Tecnologías y tipos de pila....................................................................................14 2.3 Cadena de Suministros de Duracell en Latinoamérica ..............................................17 2.4 Conceptos básicos de mercadeo ...............................................................................19 2.4.1 Mercadeo .............................................................................................................19 2.4.2 Mix de Mercado....................................................................................................19 2.5 Aspectos Economicos.............................................................................................. 20 2.5.1 Rentabilidad y Valor Presente Neto ......................................................................20 2.5.2 Estado de ganancias y Perdidas ...........................................................................21 v 2.5.2.1 Margen bruto (GR) ............................................................................................ 21 2.5.2.2 Costo de Producto Enviado (TDC).....................................................................21 2.5.2.3 Ventas Netas (NOS) ........................................................................................... 21 CAPITULO 3: MARCO METODOLOGICO................................................................ 22 3.1 Etapa de Descubrimiento (DISCOVER) ..................................................................22 3.2 Etapa de Diseño (DESIGN) .....................................................................................24 3.3 Etapa de Calificación (QUALIFY) ..........................................................................26 3.4 Etapa de Preparación (READY) ..............................................................................27 3.5 Etapa de Lanzamiento (LAUNCH) ..........................................................................28 CAPITULO 4: DESARROLLO Y RESULTADOS....................................................... 29 4.1 Etapa de Descubrimiento (DISCOVERY)................................................................ 29 4.1.1 Análisis del portafolio actual de Duracell de linternas y recargablesl..................30 4.1.2 Análisis del portafolio de Duracell a nivel Global de Linternas y cargadores .......32 4.1.3 Analizar la estandarizacion de los productos promocionales en Latinoamerica ....35 4.1.4 Estudio de las opciones para los empaques Promocionales ..................................40 4.2 Etapa de Diseño (DESIGN) .....................................................................................42 4.2.1 Diseño del modelo de evaluacion de linternas....................................................... 42 4.2.2 Diseño del Modelo de evaluacion de Nuevas Linternas y recargables...................44 4.2.3 Diseño de la estrategia de las promociones .......................................................... 49 4.2.4 Diseño de la cadena de suministro para los empaques promocionales. .................52 4.3 Etapa de Calificación (QUALIFY) ..........................................................................54 4.3.1 Investigacion de los requerimientos legales de los empaques................................ 54 Conclusiones .................................................................................................................55 Recomendaciones..........................................................................................................57 BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................... 58 vi INDICE DE FIGURAS Y TABLAS Figura 1.1: Estructura Organizativa de P&G....................................................................8 Figura 1.2: Estructura Organizativa del GBU de Duracell Latinoamérica....................... 10 Figura 2.1: Initiative Diamond....................................................................................... 13 Figura 2.2: Grafico de capacidad según el tamaño de pila .............................................. 16 Figura 2.3: Porcentaje de ventas alcalinas por tamaños en Latinoamérica ..................... 17 Figura 2.4: Mapa de suministro de Duracell Latinoamérica ........................................... 18 Figura 2.5: Proceso de la Investigacion de Mercadeo..................................................... 19 Figura 2.6: Las Cuatro Ps del Mix de Mercadeo ............................................................ 20 Figura 3.1: Diagrama de SIMPL 3.0 .............................................................................. 22 Figura 4.1: Etapa de Descubrimiento para la Iniciativa .................................................. 29 Figura 4.2: Lista de Cargadores ..................................................................................... 34 Figura 4.3: Consumo de pilas AA y AAA...................................................................... 36 Figura 4.4: Venta de Pilas AA y AAA ........................................................................... 37 Figura 4.5: Ventas Argentina......................................................................................... 38 Figura 4.6: Ventas Brasil ............................................................................................... 38 Figura 4.7: Ventas Chile ................................................................................................ 39 Figura 4.8: Ventas Mexico ............................................................................................ 39 Figura 4.9: Ventas Venezuela ........................................................................................ 40 Figura 4.10: Etapa de Diseño......................................................................................... 41 Figura 4.11: Esquema para el calculo de Precio y Margen ............................................. 44 Figura 4.12: Ventas Esperadas....................................................................................... 51 Figura 4.13: Etapa de calificacion para la Iniciativa ....................................................... 53 Tabla 4.1: Indice de Actividad de cada SKU.................................................................. 32 Tabla 4.2: Linternas Globales de Duracell. .................................................................... 33 Tabla 4.3: Empaques Promocionales por pais ................................................................ 36 vii Tabla 4.4: Indice de Valoracion de Linternas................................................................. 43 Tabla 4.5: Valor del Indice para cada linterna del portafolio .......................................... 43 Tabla 4.6: Esquema de la herramienta de Analisis de Margen bruto de Linternas........... 46 Tabla 4.7: Esquema de la herramienta de Analisis de Margen bruto de cargadores ........ 48 Tabla 4.8: Costo y ganancia de empaques promocionales .............................................. 49 Tabla 4.9: Cronograma de la iniciativa .......................................................................... 52 viii GLOSARIO AA: Símbolo para un tamaño de las pilas. AAA: Símbolo para un tamaño de las pilas. AC Nielsen: Compañía encargada de recolectar la data de consumo del mercado. C&B (Copper and Black): Cobre y Negro. Se refiere a la línea base de Duracell de pilas alcalinas. CMK (Consumer Market Knowledge): Departamento de Investigación de Mercados. CF (Corporate Functions): Funciones Corporativas. CPS (Critical Path Schedule): Diagrama de ruta crítica. Se refiere a un diagrama donde se compilan todas las actividades con su respectivo tiempo de duración, así como su actividad predecesora y sucesora, para poder analizar cual es la ruta crítica del proceso. GBU (Global Business Unit): Unidades Globales de Negocios. GBS (Global Business Services): Unidades Globales de Servicio. HFS (High Frequency Stores): Tiendas de alta rotación. Se refiere al canal detallista de tiendas pequeñas: Abastos, Pequeños Supermercados, Kioscos, Ferreterías, Estaciones de Servicio, etc. IVA: Impuesto al Valor Agregado. ix LSD (Low Self Discharge): Descarga lenta. Se refiere a la nueva tecnología de recargables de Duracell que se descargan más lentamente que las recargables comunes cuando no están en uso. MDO (Market Development Organization): Organización de Desarrollo de Mercados. NiOOH (Nickel Hydroxyl Oxide): Hidruro de Oxido de Níquel. NiMH (Nickel Metal Hydrogenated): Metal de Níquel Hidrogenado. NOS (Net Outside Sales): Ventas netas. Ganancia de P&G después de sustraer descuentos y promociones a los clientes que afectan el precio. P&G (Procter & Gamble) R&D (Research and Development): Departamento de Desarrollo de Productos. SIMPL (Successful Initiative Management and Product Launch): Metodología para el lanzamiento de iniciativas y nuevos productos. SKU (Stock Keeping Unit): Unidad Base de Inventario y Ventas. Trade Marketing: Mercadeo de canal. Departamento de Mercadeo más enfocado hacia la ejecución en el punto de venta y desarrollo de negocios con los clientes, que hacia la planificación estratégica y desarrollo de marcas. UTT (Up The Trade): Canal Moderno. Se refiere a grandes tiendas y cadenas de tiendas: Grandes Supermercados, Cadenas de Supermercados, Tiendas por departamento, etc. x INTRODUCCIÓN Este proyecto de pasantía forma parte de una seria de modificaciones en cuanto a estrategia de mercado que está realizando Duracell en toda Latinoamérica. Esta iniciativa cuenta con tres pilares principales: 1. Distribución y visibilidad en tiendas de alta rotación (HFS Distribution and Visibility), 2. Conversión del mercado hacia pilas alcalinas (Driving Alkaline Conversion) y 3. Mantenimiento del valor de la marca en el mercado (Maintaining our Equity). Dada la complejidad del lanzamiento, el proyecto de pasantía se focalizó en el tercer pilar “Mantener el valor de la marca en el mercado”. Dentro de este tercer pilar se busca mejorar el portafolio de productos ofrecidos a cada país de la región a fin de eliminar SKU que no representan parte importante dentro del negocio. Para la realización del proyecto, se trabajó bajo la metodología de iniciativas de Procter & Gamble SIMPL (“Successful Initiative Management & Product Launch”), esta misma metodología se utilizó en el proyecto de pasantía de manera parcial debido al alcance de los resultados y al tiempo de ejecución de la pasantía. En los próximos capítulos se explicará con detenimiento la iniciativa, el proceso de SIMPL y específicamente cómo se llevó a cabo la racionalización del portafolio para esta iniciativa. Antecedentes Duracell como marca global La marca Duracell se fundó en 1964, cuando Samuel Ruben y Philip Rogers Mallory convertirían su fábrica de pilas The Mallory Battery Company en la mega marca que es Duracell en la actualidad. Duracell creció y se expandió a nivel mundial impulsado por las nuevas necesidades cada vez más sofisticadas de demanda de energía portátil. En el año de 1996 Duracell fue adquirida por Gillette Company. En 1998 se 2 lanzó al mercado una pila alcalina mejorada llamada Duracell Ultra con el objetivo de que los consumidores se cambiaran a esta nueva batería más costosa pero de mejor desempeño. Gillette cometió el error de enfocar todos sus planes y recursos en esta nueva batería dejando a un lado el negocio base, lo cual terminó en una decepción para la marca en general ya que no se cumplió con los objetivos y el negocio base sufrió las consecuencias. Desde ese momento se volvió a dar total enfoque al negocio de pilas alcalinas y sólo para mediados de esta década Duracell empezó a extender su portafolio mundial ofreciendo otras soluciones de energía como pilas para el segmento Digital y Recargables al mismo tiempo que empezó a explorar el segmento de Linternas (el cual se encuentra muy vinculado con la categoría de baterías). En el año 2005 Procter & Gamble adquiere Gillette Company, con el objetivo principal de expandirse en la categoría de las hojillas y afeitadoras, y junto con la adquisición se obtuvo la marca Duracell. Para P&G Duracell se convirtió en una de sus marcas más importantes debido a su carácter global, ya que se encuentra presente en casi todos los países del mundo. Duracell es la octava marca más grande en ventas de P&G aportando un total de 2,5 billones de dólares anuales. (Duracell, 2008) Duracell en Latinoamérica Duracell es una marca establecida en todos los países de Latinoamérica. En cuanto al mercado alcalino es la marca líder de este segmento, aunque su principal competencia Eveready Corp. (líder dentro del segmento de baterías de Zinc-Carbón con sus pilas Eveready Negra y Roja), cuenta con su marca alcalina Energizer, que es el mayor competidor de Duracell dentro del segmento alcalino. Existen otras marcas como Rayovac y Panasonic que poseen significativa participación de mercado en Latinoamérica pero ambas presentan una tendencia negativa en sus ventas durante los últimos años. En la actualidad, Duracell y Energizer se establecen como las marcas líderes de mercado siendo ambas marcas de primera categoría (“Premium”) con un costo superior a otras marcas alcalinas en casi todos los mercados de Latinoamérica. 3 La estrategia de Duracell en Latinoamérica, estuvo enfocada durante los últimos 5 años en el negocio base de pilas alcalinas, ya que para el momento en el que se tomó esta decisión, Duracell se encontraba en una difícil situación financiera, en donde la complejidad en la cadena de suministros y los altos costos de fabricación de las pilas hacían poco rentable el negocio, al punto en que se consideró sacar la marca de varios mercados de la región. Gracias a las medidas tomadas, Duracell se encuentra actualmente en un momento próspero con la capacidad de atacar nichos de mercado que se habían desarrollado en los últimos 5 años. Actualmente en Latinoamérica existen varios segmentos que se han desarrollado, en los cuales Duracell quiere aumentar su participación de mercado, como por ejemplo el segmento de Recargables (donde Sony y Energizer son las marcas líderes), el segmento Digital para aparatos digitales y de alto consumo (donde Energizer se establece como la marca con la mejor oferta de productos para este segmento en el mundo) y el segmento de Linternas, que a pesar de no ser específicamente energía portátil, se encuentra estrechamente vinculado a la categoría (donde Eveready Corp. con Eveready Lights y Energizer Lights es el líder indiscutible del segmento). Justificación Duracell representa hoy en día la marca líder en el segmento de baterías en América Latina con más de un 40% de participación en la categoría Alcalina (Base de datos de AC Nielsen). Sin embargo, hay productos dentro del portafolio que representan poco volumen, sus ventas son marginales y además agregan complejidad en el negocio debido a la generación de códigos y al trabajo logístico. En abril de 2008, Duracell lanza la iniciativa Power Solutions donde se introdujo linternas y baterías especializadas y en donde los objetivos eran mejorar la visibilidad en el canal UTT, la distribución en HFS y fortalecer la imagen de la marca como una marca líder en innovación. Esta iniciativa permitió a Duracell extender su portafolio, para atacar 4 nichos que no había considerado al momento y reinventar la categoría en el punto de venta, para convertirse de manera indiscutible en la marca preferida por los consumidores. Con la iniciativa que se está trabajando actualmente, Duracell pretende mejorar su oferta de productos para el mercado latinoamericano tomando en cuenta las necesidades de cada país, a la vez que busca estar en más lugares a la disposición de los consumidores. Para lograr ofrecer un portafolio más atractivo a los mercados, la marca busca estudiar aquellos productos que no representan volúmenes importantes de ventas y que pudieran eliminarse o simplemente traspasarse a un distribuidor que se encargue de su comercialización. Objetivo General El objetivo final del proyecto de pasantía es la racionalización y actualización del portafolio de Duracell en los segmentos de Pilas Recargables, Linternas y Empaques Promocionales de manera eficiente y rentable para la compañía P&G. Objetivos Específicos Comprender las necesidades del consumidor latinoamericano de baterías y linternas. Estudiar el portafolio de linternas de Duracell en Latinoamérica. Analizar las opciones de expandir el portafolio según la oferta que tiene Duracell en linternas a nivel Global. Recomendar mejoras en el portafolio actual de linternas en base a su rentabilidad y su necesidad de mercado. 5 Estudiar el portafolio de productos recargables de Duracell en Latinoamérica. Examinar las opciones de expandir el portafolio de productos recargables según la oferta que tiene Duracell a nivel Global. Analizar el uso de productos promocionales en los diferentes países de Latinoamérica. Promover la estandarización de los productos promocionales en Latinoamérica. Evaluar la cadena de suministro para los empaques promocionales. Modificar el arte de los empaques de las linternas, empaques promocionales y productos recargables para cumplir regulaciones legales. CAPÍTULO 1 MARCO DE REFERENCIA ORGANIZACIONAL Procter & Gamble (P&G) es una de las empresas de consumo masivo más importante del mundo y de América Latina, con presencia en más de 80 países y ventas en más de 140 países. En Latinoamérica, Procter & Gamble tiene presencia en casi todos los países y ventas en la totalidad de ellos. Su sede principal se encuentra ubicada en Caracas, Venezuela desde donde se manejan las operaciones regionales de las diferentes marcas y donde también se encuentran ubicados otros departamentos regionales como Investigación y Desarrollo, Compras estratégicas, entre otros. A continuación se explica con mayor detalle el marco referencial de P&G. 1.1 Descripción de la Empresa Procter & Gamble nace en 1837 en Cincinnati, Ohio, EEUU, luego de que William Procter y James Gamble se asociaran para la comercialización de velas y jabones. Desde sus inicios Procter & Gamble se caracterizó por ser una empresa en donde la innovación practica un rol protagónico para su crecimiento y desarrollo. Esta constante innovación le permitió a P&G adaptarse continuamente al entorno y ejecutar cambios operacionales, logísticos y de producto que resultaron en un crecimiento más acelerado que el de sus competidores locales. Con los avances de la tecnología de la iluminación, la compañía empezó a ver decrecer el negocio de las velas, lo que incitó a P&G a buscar nuevas fuentes de crecimiento. (Giovannetti, 2007) A partir de allí P&G se convierte en una empresa pionera de creación de marcas, transformando sus productos genéricos en productos diferenciados, ofreciendo de esta manera mejores productos que constantemente mejoren la vida de sus consumidores. El primer ejemplo de ésto es el jabón que flota “Ivory” el primer producto de marca de la empresa. Desde entonces P&G ha evolucionado constantemente convirtiéndose en uno de 7 los creadores de marcas más exitosos a nivel mundial contando con más de 300 marcas en su portafolio y ventas en más de 140 países. (Giovannetti, 2007) En 1948 la compañía establece su primera sede en Latinoamérica, específicamente en México, para luego expandir sus operaciones al resto de la región. Actualmente su sede regional se encuentra ubicada en Caracas, Venezuela, desde donde se manejan las operaciones regionales de las diferentes marcas. . (Santamaría, 2008) En el 2005, Procter & Gamble adquiere Gillette Company. La integración en Latinoamérica no se lleva a cabo sino hasta mediados del 2006, cuando realmente se crea la Unidad de Negocios Global (Global Business Unit, GBU) de Gillette. Esta Unidad Global de Negocios esta conformada por las categorías de Afeitadoras con la marca Gillette, Baterías con la marca Duracell y Aparatos de cuidado personal y para el hogar con la marca Braun. Otras marcas o categorías que antiguamente manejaba Gillette Company, como por ejemplo Oral-B, fueron absorbidas por otras Unidades de Negocio Global como por ejemplo “Oral Care” (Cuidado Bucal). (Santamaría, 2008) El proyecto de pasantía fue realizado en el GBU de Duracell Latinoamérica, más específicamente en el departamento de Mercadeo. La estructura jerárquica de la organización y el rol del pasante en la misma, son descritos a continuación. 1.2 Estructura de la Empresa Procter & Gamble funciona bajo un modelo organizacional con cuatro áreas funcionales que le permite mantener un mayor control sobre la complejidad de las operaciones globales. Dichas áreas funcionales se relacionan de forma matricial y se agrupan como se describe en la Figura 1.1. (Santamaría, 2008) 8 Figura 1.1 Estructura Organizativa de P&G (Dyer et al., 2004) A continuación se explican cada una de las áreas funcionales de la compañía: Unidades Globales de Negocio (GBU): Estos están encargados de la planeación estratégica y de negocios de marcas globales en las distintas regiones. Su principal característica es que son los dueños y responsables de la rentabilidad y del desarrollo de las marcas. Están encargados del diseño e innovación de sus marcas en los mercados, así como el desarrollo de nuevos negocios. Cada unidad se encuentra jerarquizada por: Global y Regional, diferenciadas básicamente en su alcance, sin embargo en ambos casos sus equipos trabajan para marcas específicas, ya sea a nivel global o regional respectivamente.(Ruiz, 2008) Organizaciones de Desarrollo de Mercado (MDO): Estos se encargan de la ejecución de las iniciativas de mercado de P&G y de la implementación de las estrategias diseñadas previamente por la Unidad Global de Negocios. Sus capacidades principales son el desarrollo de la estrategia de mercado, desarrollo 9 del cliente, relaciones externas y desarrollo de la organización, incluyendo el reclutamiento local. De esta manera, son los dueños y responsables del volumen de ventas y de las ventas netas. Ellos trabajan en conjunto con los GBU para el desarrollo de las marcas y oportunidades de negocio en cada mercado. (Ruiz, 2008) Servicios Globales de Negocios (GBS): Están encargados de brindarle a la compañía los servicios que requiere para sus operaciones, así como a los proveedores y consumidores. Sus servicios corporativos incluyen tecnología de información, beneficios del empleado y nómina, entre otros. (Ruiz, 2008) Funciones Corporativas (CF): Son los responsables de asegurar que la capacidad funcional de la organización permanezca como pionera en la industria. Traen e implementan innovaciones tecnológicas en las diferentes funciones que hacen vida en la empresa. (Giovannetti, 2007) (Santamaría, 2008) P&G fue pionera en la implantación de este modelo de administración de marcas en los años 50 del siglo pasado; aunque en la actualidad es el sistema organizacional más común en la industria de productos de consumo masivo. Este modelo funciona acompañado de una estructura multifuncional donde: mercadeo, ventas, cadena de suministro, finanzas, tecnologías de información e investigación de mercados trabajan de manera conjunta en cada una de las categorías. La estructura de GBU y MDO le permite a la compañía aprovechar al máximo su escala global, reduciendo costos administrativos y de planificación e investigación estratégica mientras mantiene flexibilidad para adaptarse a las circunstancias de cada mercado. (Giovannetti, 2007) La estructura organizacional del departamento de mercadeo en el GBU de Duracell se encuentra dividida de manera regional y cuenta con dos Gerentes de Marca (“Brand Managers”), uno para la región Norte y Andino que incluye los mercados de: México, Centro América, Venezuela, Colombia, Perú, Ecuador y Bolivia además del desarrollo de iniciativas, y el otro para la región de Brasil y el Cono Sur que incluye los países de: Brasil, Argentina, Chile, Uruguay y Paraguay donde una de las labores principales es fomentar el crecimiento del mercado de la marca en Brasil. Luego la marca 10 cuenta con un Asistente de Marca, el cual está encargado de la realización de proyectos a nivel regional, pero trabaja principalmente en función de la región Norte y Andino. Por último, el GBU cuenta con la participación de un pasante, encargado del desarrollo y soporte de proyectos regionales Este proyecto de pasantía se realizó bajo el cargo de pasante de Duracell para ambas regiones. El GBU de Duracell se encuentra liderizado por un Director Asociado, quien es el responsable de los resultados de la marca para la región. Debido a su estructura multifuncional, el GBU cuenta igualmente con funciones como Finanzas, Cadena de Suministros, Investigación de Mercado, entre otras. En la figura 1.2 se muestra el organigrama para el GBU de Duracell. Director Asociado Duracell Latinoamérica Finanzas Trade Marketing Cadena de Suministros Investigación de Mercado Mercadeo Gerente de Marca Norte y Andino Mercadeo Asistente de Marca Mercadeo Gerente de Marca Brasil y Cono Sur Mercadeo Pasante Figura 1.2 Estructura Organizativa del GBU de Duracell Latinoamérica. 1.3. Misión y Visión de P&G Procter & Gamble se caracteriza por ser una empresa que coloca las necesidades de los consumidores como el eje central de su trabajo, y confía en que gracias a ello, estos consumidores la recompensarán aumentando las ventas y ganancias de la compañía. Este argumento se ve reflejado en la misión y visión de P&G. (Dyer, 2004) 11 Misión: “Proveer productos y servicios de calidad superior y de valor tal, que mejoren las vidas de los consumidores del mundo, para obtener como resultado, la recompensa de parte de estos consumidores con ventas líderes y ganancias”. (Ruiz, 2008) Visión: “Ser reconocidos como la mejor compañía a nivel mundial, de productos de consumo masivo y servicios”. (Rosales, 2007) 1.4 Mercadeo dentro de P&G Como se mencionó anteriormente, P&G es una empresa enfocada en la creación y desarrollo de marcas, es por ello que el departamento Mercadeo representa la columna vertebral dentro de la compañía. El departamento de Mercadeo es el responsable de velar y construir el valor de las marcas. Éste debe mantenerse en constante comunicación con el resto de los departamentos dentro del GBU, ya que ejerce el rol de organizador y gerente de las iniciativas de las diferentes marcas dentro de los mercados. El cargo de pasante de Mercadeo, tiene un rol similar al del Asistente de Marca quitándole cierto grado responsabilidad, dado que lleva a cabo sus propios proyectos pero de menor envergadura pero de igual manera mantiene la obligación de comunicar todas las decisiones tomadas con su Gerente de Marca o jefe directo. Además, el pasante es el responsable de la extracción y análisis de data para realizar reportes y análisis que permitan a los Gerentes de Marca y al Director Asociado tomar decisiones acertadas y adecuadas dada la situación de cada mercado. CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO En este capítulo se presentan conceptos básicos para la realización del proyecto de pasantía. Con esto se busca familiarizar al lector con el negocio de baterías, además de los procesos de P&G. Se introducen adicionalmente algunos conceptos básicos de mercadeo y finanzas. 2.1 Diamante de Iniciativas “Initiative Diamond” El diamante de iniciativas es la estrategia utilizada por P&G en cada una de sus marcas para estructurar la manera como se maneja el negocio (Figura 2.1). La parte superior del diamante esta conformado por la estrategia a mediano y largo plazo de la marca, sus metas y su forma de medición. En este pilar la compañía establece su visión, y se selecciona dónde y cómo invertir. Tanto el GBU global como regional establecen cada cierto tiempo (2-5 años) un documento formal en donde se selecciona: 1. Cuáles son los mercados o regiones en donde se debe invertir, 2. Cuál es la estrategia a utilizar y 3. Cómo se va a llevar a cabo dicha estrategia en cada mercado. (Mills, 2006) Este pilar se encuentra muy relacionado con la selección del proyecto y con la planificación y asignación de recursos, ya que el proyecto debe ser estratégico para la marca y los recursos tienen que estar alineados con las metas y necesidades de la misma. El proyecto seleccionado debe incluir las estrategias establecidas en el pilar superior y los recursos asignados al mismo deben estar alineados con la estrategia de inversión (tanto de capital como de personal) según las decisiones estratégicas de la marca. (Mills, 2006) Al mismo tiempo estas dos se congregan en la metodología establecida por P&G para el lanzamiento de iniciativas SIMPL, que será detallada en el siguiente capítulo. 13 Innovation Strategy and Measures Strategic Planning Project Selection Initiative Delivery Resource Planning Initiative Launch Stage-Gate® Process Figura 2.1 Initiative Diamond. Fuente: Implementing a Stage-Gate® at Procter & Gamble, Association for Manufacturing Excellence International Conference, “Competing on the Global Stage,” Cincinnati, Ohio, October 2004 2.2 Conocimientos básicos de la categoría de baterías 2.2.1 ¿Que es una pila? Las pilas son aparatos de electroquímicos de alta ingeniería, que acumulan energía para ser liberada según la demanda. De esta manera, una pila es una fuente de energía portátil con la capacidad de activar variados dispositivos electrónicos de pequeño tamaño. (Duracell College) Las baterías están constituidas de tres partes principales: El Ánodo, el Cátodo y el Separador. Dependiendo de la composición o el material con el que se encuentran 14 fabricadas cada una de estas partes la tecnología de las baterías varía afectando su desempeño. (Duracell College) 2.2.2 Tecnologías y tipos de pila Las pilas se encuentran divididas en dos grandes grupos: las pilas líquidas y las pilas secas. Las pilas líquidas reciben este nombre porque las sustancias químicas de su interior no se encuentran selladas. Estas pilas son utilizadas principalmente en el sector industrial y automotriz. (Duracell College) Las pilas secas son las pilas más comunes, son de menor tamaño que las pilas líquidas y su principal particularidad es que las sustancias químicas de su interior se encuentran selladas. Las pilas secas a su vez se dividen en dos principales grupos: las pilas primarias y las pilas secundarias. La diferencia entre las dos, es que las secundarias permiten el paso de energía en sentido inverso, lo que significa que pueden recargarse, mientras que las primarias están diseñadas para que el flujo de energía sea en un solo sentido. (Duracell College) Por último, existen diferentes tipos de tecnologías de pilas primarias y de pilas recargables, las más conocidas son las de Zinc Carbón (pilas comunes o pilas baratas) y las pilas Alcalinas (que pueden durar hasta ocho veces más que las pilas comunes dependiendo de la calidad de la sustancia química). Por más que estos tipos de pilas representan la gran mayoría del mercado de baterías mundial, existen varios nichos de mercado para otras tecnologías que han ganado importancia como lo son: Las pilas especializadas para aparatos digitales (con las tecnologías de Litio y de NiOOH) y las pilas recargables (con las tecnologías de NiMH y Pre-Cargadas). A continuación se describe de forma más detallada cada una de estas tecnologías. (Duracell College) 15 Pilas de Zinc Carbón: emplea la tecnología más antigua. El Cátodo es una mezcla de dióxido de manganeso, conductor de carbón y electrolito, mientras el Ánodo está conformado por una placa de Zinc. (Duracell College) Pilas Alcalinas: tienen una tecnología mejorada, el Cátodo sigue siendo una mezcla de dióxido de manganeso pero el Ánodo esta conformado por polvo de Zinc, manteniendo una cubierta metálica aislante alrededor de la pila lo que evita la perdida innecesaria de energía y el derrame. (Duracell College) Pilas de Litio: son las pilas secas de mayor duración del mercado y la diferencia de éstas con las dos anteriores es que el Ánodo está conformado por láminas de Litio. Éstas pueden durar hasta siete veces más que las pilas alcalinas en ciertos aparatos. (Duracell College) Pilas de NiOOH: su construcción es parecida a la de las pilas alcalinas con la diferencia de que el Cátodo está conformado por níquel en lugar de dióxido de manganeso. La diferencia es que el níquel ofrece menor resistencia al flujo de los electrones, lo que permite fuertes descargas sin la pérdida de demasiada energía. Son excelentes para aparatos con altas demandas de energía momentánea como por ejemplo el flash de una cámara digital. (Duracell College) Pilas de NiMH: también son conocidas como recargables comunes, ya que es la tecnología de recargables más comercializada en la actualidad. Estas poseen un Ánodo de alta capacidad lleno de hidruro de metal y un Cátodo de óxido de níquel. Éstas aceptan más de cien cargas y vienen en diferentes capacidades. Las capacidades más comunes son: 1700, 1900, 2000, 2100, 2500 y 2650 mAh en el caso del tamaño doble A y 700, 800, 900, 1000 y 1100 mAh en el caso de triple A. (Duracell College) Pilas Pre-Cargadas: poseen la misma composición que las pilas de NiMH, pero están construidas de una manera especial que permite mantener la carga por más tiempo mientras las pilas no se encuentran en uso. Ésta es la tecnología más reciente del segmento de recargables y ofrece como principal ventaja la capacidad de mantener hasta un 75% de la carga después de un año mientras no se encuentran en uso. Las pilas pre-cargadas también están presentes en diferentes 16 capacidades como: 2000 mAh para la AA y 800 mAh para la AAA. (Duracell College) Adicionalmente, las pilas poseen propiedades básicas para su utilización como lo son el voltaje y la capacidad. Con respecto al voltaje, la gran mayoría de las pilas comúnmente comercializadas posee un voltaje de 1.5V por pila, con la principal excepción de las pilas de 9V o pilas cuadradas. Existen otros tipos de pilas más especializadas con voltajes diferentes pero representan muy poco volumen de ventas (menos del 1% de las ventas). En cuanto a la capacidad, ésta es la medida principal de las pilas, ya que ésta determina la duración de las mismas. La capacidad se encuentra estrechamente relacionada con la cantidad de material químico almacenado en la pila, es por ello que a medida que aumenta el tamaño de la pila, se incrementa su capacidad. (Duracell College) Figura 2.2 Gráfico de capacidad según el tamaño de pila. (Duracell Power Solutions GuideBook, Enero 2008) Existen cinco tamaños diferentes de pilas que representan más del 98% del mercado, y cada uno de ellos se encuentra identificado con un nombre o código, estos tamaños son: AA, AAA, C, D y 9V. De estos tamaños, AA y AAA representan en casi 17 todos los mercados de Latinoamérica y el mundo más del 80% de las ventas, siendo AA la más importante. Esta diferencia en el volumen de ventas es el resultado de la cantidad de aparatos vendidos y de la necesidad de energía de los mismos; dado que a medida que se hacen más eficientes los aparatos, las necesidades de energía son cada vez menores y por lo tanto las de menor tamaño y capacidad, las denominadas AA y AAA, crecen sus ventas. (Duracell College) Figura 2.3 Porcentaje de ventas alcalinas por tamaños en Latinoamérica. (Base de datos AC Nielsen, Octubre 2007) 2.3 Cadena de Suministros de Duracell en Latinoamérica A diferencia de otros productos de P&G, Duracell posee fábricas de suministro globales. Actualmente las principales fábricas de Duracell que suministran todo el portafolio alcalino, se encuentran ubicadas en Cleveland, EEUU, China y Europa. China suministra a Latinoamérica, Asia y Australia. Cleveland suministra a partes de Latinoamérica principalmente México y al mercado interno. Todo el producto proveniente de China, EEUU y Europa para Latinoamérica es enviado a un centro de distribución en Miami, USA donde se despacha vía marítima a 18 cada país de la región. En cada país, un centro de distribución de P&G local recibe el producto y luego envía a los clientes según las órdenes de compra existentes. Para el caso del portafolio de recargables, los cargadores se hacen en China mientras que las baterías se manufacturan en Japón. Ambos se envían al centro de distribución en Miami, EEUU donde son organizados y enviados a los distintos países de Latinoamérica. El portafolio de linternas de Duracell es fabricado en China, Taiwán y Europa. Al igual que las pilas el producto se envía a Miami de donde se distribuye a los mercados. Este funcionamiento de escala global le permite a Duracell ser más eficiente en la producción de sus productos pero lo limita en términos de flexibilidad, ya que para la realización de cualquier cambio de empaque o lanzamiento de nuevos productos, la marca tarda aproximadamente 3-4 meses desde el momento de la producción hasta el momento en el que es recibido por el centro de distribución local de cada mercado. En la figura 2.4 se muestra el mapa de suministro de Duracell para Latinoamérica. Bélgica Cleveland China Japón Miami Taiwán Alcalinas PowerPix Recargable Linternas Todos los SKU Figura 2.4 Mapa de suministro de Duracell Latinoamérica. 19 2.4 Conceptos básicos de mercadeo 2.4.1 Mercadeo. El mercadeo es el proceso por el cual las compañías crean valor para los consumidores y construyen fuertes relaciones con ellos de manera de capturar valor de los consumidores en retribución. (Armstrong, 2007) Mercado: es un escenario de actuales y potenciales compradores de un producto. Investigación de mercado: es el diseño, recolección, análisis y reporte sistemático de información importante para una situación específica de mercado que enfrenta la organización. (Armstrong, 2007) El diagrama del Proceso de Investigación de Mercado se presenta en la figura 2.5. Definir el problema y los objetivos de la investigación Desarrollar el plan de investigación para la recolección de información Implementar el plan de investigaciónRecolectar y analizar la data Interpretar y reportar los resultados Figura 2.5 Proceso de la Investigación de Mercado. (“Marketing an Introduction” por Armstrong y Kotler, USA 2007) 2.4.2 Mix de Mercadeo. Es el set de herramientas tácticas de mercadeo que la empresa mezcla para producir la respuesta esperada en el mercado seleccionado. Este Mix consiste en todo aquello que la compañía puede hacer para influenciar la demanda por sus productos. Todo esto puede ser sumarizado en cuatro grandes grupos conocidos como las cuatro Ps: producto, precio, lugar (place) y promoción. (Armstrong, 2007) En la Figura 2.6 se presenta el esquema del Mix de Mercadeo. 20 Producto Variedad Calidad Diseño Nombre Empaque Precio Lista de precio Descuentos Términos de crédito Clientes target Promocion Publicidad Promociones de Venta Relaciones públicas Posición Buscada Lugar Canales Cobertura Localización Inventario Transporte Logística Figura 2.6 Las Cuatro Ps del Mix de Mercadeo. (“Marketing an Introduction” por Armstrong y Kotler, USA 2007). 2.5 Aspectos Económicos El desarrollo de una iniciativa tiene que estar respaldado por una base financiera que avale la rentabilidad del proyecto en el tiempo. A continuación se presentan una serie de términos y conceptos que serán empleados en el desarrollo del proyecto. 2.5.1 Rentabilidad y Valor Presente Neto Rentabilidad: es la habilidad de generar una ganancia, se logra al generar beneficios para recuperar el dinero invertido en el proyecto a una tasa que satisfaga las necesidades de los accionistas de la compañía. [Megginson, 2006] Valor Presente Neto: comprende la suma de los valores actuales de todos los flujos de efectivo de un proyecto en ejecución, se consideran las entradas y salidas de dinero descontadas a una tasa consistente con el riesgo del proyecto. Es un método para valorar el capital invertido. [Megginson, 2006] 21 2.5.2 Estado de ganancias y Perdidas 2.5.2.1 Margen bruto (GM) Indicador de rentabilidad que se define como la utilidad bruta sobre las ventas netas, y nos expresa el porcentaje determinado de utilidad bruta (Ventas Netas - Costos de Ventas) que se está generando por cada dólar vendido. (Barrios, 2008) 2.5.2.2 Costo de producto enviado (TDC) Es la cantidad de dinero que necesita la compañía para manufacturar y entregar el producto a los clientes. Este incluye: Total Manufacturing Cost (TMC): Costos de producción. (Barrios, 2008) Product Supply Non-Manufacturing Expense (PSNME): costos administrativos asociados a la compra de materiales, a la ingeniería y el diseño del proceso de producción de la planta, además del costo administrativo del manejo de la planta. (Barrios, 2008) Finished Product Logistics Costs (FPLC): costos de empaquetado en paletas o por unidades de carga en los almacenes y la cadena de distribución hasta que el producto es entregado al cliente. (Barrios, 2008) 2.5.2.3 Ventas netas (NOS) Monto originado por las ventas de la compañía luego de descontado el costo de manufactura, logística, devoluciones, productos dañados o perdidos, además de otros costos adicionales a la manufactura. (Barrios, 2008) Esta medida proporciona una visión más acertada del dinero que espera recibir la compañía. (Barrios, 2008) CAPÍTULO 3 MARCO METODOLÓGICO El desarrollo de la pasantía conforma sólo una parte del proceso de Lanzamiento de Iniciativas utilizado por P&G llamado SIMPL (“Successful Initiative Management and Product Launch”). Dicho proceso consta de 5 etapas con 4 puertas o evaluaciones y es una adaptación del proceso de Etapa-Puerta (Stage-Gate®), creado por el Dr. Robert G. Cooper y publicado en la revista CMA, “The Management Accounting Magazine”, el 01 de Octubre de 1995. Este disciplinado proceso forma parte de una estrategia aun mayor establecida por Procter & Gamble, llamada “Initiative Diamond” descrita previamente en el marco teórico. A continuación se explica el funcionamiento de la Metodología SIMPL. (Stengel, 2007) Discover Design Qualify Ready Launch Promising Consumer Proposition Integrated Business Proposition The Initiative Prepare Market Launch Execute Market Launch Project Establishment Project Commitment Launch Plan Agreement Launch Authorization Figura 3.1 Diagrama de SIMPL 3.0. 3.1 Etapa de Descubrimiento (DISCOVER) Esta es la primera etapa de la iniciativa donde la actividad principal es la investigación. El objetivo de esta etapa es analizar el potencial de la idea en base a las necesidades de los consumidores, para ello se establece un público objetivo, se define el 23 objetivo y el valor de la iniciativa y se diseña un plan a groso modo que permita cumplir con los objetivos planteados. En esta etapa la labor del Departamento de Mercadeo y de Análisis de Mercado son vitales para el éxito de la propuesta (Stengel, 2007).Esta etapa culmina luego de realizar las siguientes actividades: 1. Evaluar las innovaciones que se han realizado en cuanto a la manera de comunicarse a los consumidores: en otras palabras “benchmarking” de las nuevas tendencias dentro del mundo del mercadeo. El benchmarking no necesariamente tiene que realizarse dentro de la misma categoría, sino también entre otras categorías. (Stengel, 2007) 2. Incorporar los conocimientos globales: muchas de las iniciativas de alguna región, probablemente ya fueron llevadas a cabo o inclusive fueron rechazadas en otras regiones. Por más innovadora que sea la iniciativa, de igual modo puede incorporar conocimientos globales de actividades o estrategias que funcionaron en otros lugares y que pueden ser relevantes para la misma. (Stengel, 2007) 3. Evaluación del potencial: el objetivo de esta actividad es evaluar el potencial de la iniciativa. Para ello se realizan varias actividades que permiten cuantificar el potencial de ésta. Algunas de las actividades son: a. Definir el valor de la iniciativa: cuánto dinero significa para la compañía. (Stengel, 2007) b. Determinar la capacidad interna: si existen los recursos en cuanto a suministros, personal, etc. ó si estos se pueden conseguir. (Stengel, 2007) c. Seleccionar el público objetivo: determinar a quien se le quiere vender el producto. (Stengel, 2007) d. Establecer las bases de la iniciativa y su valor: definir cuáles son los pilares de la iniciativa, de manera que se puedan establecer objetivos específicos para alcanzar cada uno de ellos. (Stengel, 2007) 24 e. Entendimiento de las necesidades y limitaciones del cliente o canal. (Stengel, 2007) Luego de realizar estas actividades se llega a la primera puerta “Project Establishment” (Establecimiento del Proyecto) cuyo objetivo es evaluar si “existe el interés suficiente para establecer un proyecto”. Dado que ésta es una fase inicial, se requiere entender si el proyecto realmente tiene potencial; es por ello que en esta etapa son principalmente rechazados aquellos proyectos que: 1. Van en contra de la estrategia de la marca o categoría (parte superior del Initiative Diamond); 2. No son viables debido a falta de capacidad interna. (Stengel, 2007) 3.2 Etapa de Diseño (DESIGN) Para la etapa de diseño ya se ha realizado una investigación previa pero poco profunda, generalmente los involucrados en la Etapa de Descubrimiento son unos pocos y realmente no se tiene una visión holística de la situación. Es aquí entonces en donde se aterriza la iniciativa y se diseñan planes y estrategias que permitan cumplir con los objetivos planteados (Stengel, 2007). Ésta es la etapa más larga del proceso y en ella se realiza las siguientes actividades: 1. Diseño del producto y del empaque: para ello, se deben tomar en cuenta los conocimientos sobre las necesidades o gustos del consumidor que se encontraron en la etapa previa. (Stengel, 2007) 2. Diseño del plan de comunicación: esto se refiere a diseñar la estrategia de comunicación, desde el mensaje, los medios y el modo en que se piensa transmitir el mensaje. (Stengel, 2007) 3. Recolectar opiniones sobre la iniciativa con clientes estratégicos: Dado que P&G vende sus productos a detallistas y distribuidores, el hecho de presentarles el proyecto y pedirles sus comentarios y opiniones, es vital en las primeras etapas del proceso, porque se pueden conseguir limitaciones o 25 incluso rechazo por parte de los clientes que comprometerían el éxito de la iniciativa a la hora de su lanzamiento. (Stengel, 2007) 4. Coordinación de la cadena de suministros y asignación de recursos: el objetivo es establecer un diagrama CPS para planificar los tiempos y fechas de entrega, así como la asignación de recursos necesarios. (Stengel, 2007) 5. Definición del portafolio por mercado: se realiza una consulta a los mercados ofreciéndoles todo el portafolio de manera que puedan escoger los SKU que mejor se adapten a su situación de mercado. (Stengel, 2007) 6. Pronóstico inicial de los volúmenes: con el conocimiento de los resultados de estudios al consumidor, precio público y arte del empaque, cada mercado debe pronosticar los volúmenes a vender de cada SKU para analizar la rentabilidad de la iniciativa. (Stengel, 2007) Una vez realizadas estas actividades, la iniciativa tiene mucha más forma y es entonces cuando se llega a la puerta principal que es el “Project Commitment” (Compromiso del Proyecto). En ella, se evalúan los resultados de las actividades realizadas en la etapa de diseño y se comparan a su vez con los resultados iniciales (de la etapa de descubrimiento) (Stengel, 2007). Las incógnitas a responder en esta puerta son las siguientes: 1. ¿Se encuentra el proyecto en línea con los valores de la marca? 2. ¿Ofrece una propuesta poderosa para el consumidor, comprador y el cliente? 3. ¿Es una propuesta de negocio atractiva? 4. ¿Existen los recursos para llevarla a cabo o existe la posibilidad de conseguirlos? 5. ¿Se posee la capacidad técnica? 26 Todas estas respuestas permiten a los Gerentes Generales tomar la decisión de continuar con la iniciativa o eliminarla, al mismo tiempo tienen la capacidad de determinar la cantidad de recursos a invertir. (Stengel, 2007) 3.3 Etapa de Calificación (QUALIFY) Para la etapa de Calificación, ya el proyecto se ha puesto en marcha y se han asignado los recursos. En ella se afinan los últimos detalles y se califica la iniciativa con los mercados y con los clientes. Es ahora cuando se establece un plan detallado por mercado para el lanzamiento de la iniciativa y se pone en marcha la creación de la cadena de suministro (Stengel, 2007). Las actividades más importantes de esta etapa son: 1. Construcción de la cadena de suministros: basados en el diagrama CPS realizado en la etapa de diseño, se pone en marcha la creación de la cadena de suministros como por ejemplo, el establecimiento de una nueva línea de producción, la planificación y creación de la logística de suministro, etc. (Stengel, 2007) 2. Planificación de la venta conceptual con los principales clientes: se prepara la venta conceptual al cliente, para que éste acepte la propuesta y se lleve a cabo el proyecto. (Stengel, 2007) 3. Diseño final del empaque: éste no se centra en el arte como tal sino en las especificaciones de los empaques (número de unidades por caja, número de cajas por paleta, especificaciones técnicas de las cajas, dimensiones, peso, etc.). (Stengel, 2007) 4. Establecimiento del plan de comunicación: se definen los gráficos, planes al cliente, planes de medios de comunicación, planes de muestreo, etc. 5. Establecimiento de la fecha de lanzamiento: cada mercado decide cuál es el mejor momento para realizar el lanzamiento (debido a sus restricciones) y se compromete con esa fecha. (Stengel, 2007) 27 El objetivo de esta etapa es poner en marcha el proyecto, es por ello que sólo se ajustan los detalles finales dado que ya la participación del MDO y la cercanía a la fecha de lanzamiento es mucho mayor. Sin embargo, el rol del GBU es velar porque se realicen de manera correcta todas las actividades y brindar soporte para maximizar el éxito en la implementación de la iniciativa. (Stengel, 2007) Esta etapa termina con el “Launch Plan Agreement” (Acuerdo del Plan de Lanzamiento). En ella más que una evaluación, se realiza un seguimiento de los procesos velando que éstos no presenten inconvenientes. Además cada MDO tiene la obligación de presentar este documento al Gerente General del mercado para que éste maneje su portafolio de iniciativas y decida cuando realizar el lanzamiento. De igual manera, se verifica que el plan de lanzamiento y de medios de comunicación se encuentre acorde con los objetivos del proyecto y se permiten realizar ajustes. Es aquí cuando por primera vez el mercado y los Gerentes Generales del mismo tienen formalmente conocimiento del valor de la iniciativa y pueden calcular el impacto de la misma sobre la organización. (Stengel, 2007) 3.4 Etapa de Preparación (READY) En esta etapa el rol del GBU es mucho menor, ya que las actividades que se realizan en ella son mucho más específicas de los mercados. Para esta etapa los planes se especifican por cliente y no por canal o por área como se realizó en etapas anteriores. De igual manera se hace seguimiento a la cadena de suministros para asegurar la fecha de lanzamiento (Stengel, 2007). Las principales actividades de esta etapa son: 1. Diseño del plan de lanzamiento por clientes: se prepara y realiza la presentación de venta conceptual con los clientes. Se definen los materiales a colocar en la tienda, los exhibidores adicionales a utilizar (de ser necesarios) y las promociones al cliente o al consumidor que se van a ofrecer. (Stengel, 2007) 28 2. Verificación de la cadena de suministros: se verifica la cadena de suministros para asegurar la fecha de lanzamiento. (Stengel, 2007) 3. Ajuste de volúmenes e inversión: se realizan los últimos ajustes al pronóstico de volumen y a la inversión planificada. (Stengel, 2007) 4. Establecimiento de los objetivos específicos por mercado: la intención de esta actividad es poder realizar un seguimiento del desempeño de la iniciativa, de manera que sea factible realizar ajustes y mejoras en el tiempo después de su lanzamiento. (Stengel, 2007) Luego de la etapa de Preparación se llega a la última puerta que es el “Launch Agreement” (Acuerdo de realizar el Lanzamiento). El objetivo de esta puerta es asegurar que se verificaron todas las variables de las que depende el éxito de la iniciativa y que todo el proceso está en camino. Esta puerta funciona más como un seguimiento del proyecto que como una toma de decisiones. (Stengel, 2007) 3.5 Etapa de Lanzamiento (LAUNCH) Es aquí cuando se llevan a cabo todos los planes de lanzamiento. Esta etapa es totalmente liderizada por el MDO (Stengel, 2007). En ella se llevan a cabo las siguientes actividades: 1. Se colocan los materiales y exhibidores en los clientes. 2. Se da inicio a la campaña de publicidad. 3. Se toman las órdenes iniciales de los clientes. 4. Se hace seguimiento de las variables de medición y se comparan con los objetivos para hacer seguimiento y realizar cambios de ser necesario. 5. Se recopilan los aprendizajes del lanzamiento para compartirlos con otros mercados y regiones. 29 Aquí termina el proceso de SIMPL. A continuación se describe la aplicación de este proceso en el proyecto de pasantía y cuáles fueron las actividades realizadas para el lanzamiento de este nuevo portafolio especializado en Latinoamérica. CAPÍTULO 4 DESARROLLO Y RESULTADOS La metodología utilizada en el proyecto de pasantía es la metodología SIMPL; ésta se aplicó para el lanzamiento de la nueva iniciativa de Duracell. Sin embargo, por la magnitud de la iniciativa, la pasantía sólo tendrá participación en ciertos aspectos puntuales como lo son el estudio y análisis para la racionalización del portafolio, esto incluirá pilas, linternas y recargables, además de los empaques promocionales. Por lo tanto, la metodología SIMPL se aplicará sólo en sus dos primeras etapas y en una pequeña parte de la tercera. A continuación se describe la aplicación de estas fases para las actividades realizadas en el proyecto de pasantía. Discover Design Qualify Ready Launch Promising Consumer Proposition Integrated Business Proposition The Initiative Prepare Market Launch Execute Market Launch 1.- Estudio del portafolio actual de Duracell de linternas y recargables. 2.- Análisis del portafolio de Duracell a nivel global de linternas y recargables. 3.- Análisis de la estandarización de los productos promocionales en Latinoamérica. 4.- Estudio de las opciones para los empaques promocionales. Figura 4.1. Etapa de Descubrimiento para la Iniciativa. 4.1 Etapa de Descubrimiento (DISCOVERY) Al comienzo de la iniciativa se tenía idea de la existencia de SKU que no generaban las ventas esperadas y que creaban una complejidad para los sistemas tanto de 31 control como de seguimiento. El estudio para determinar la factibilidad de eliminar ciertos SKU representaba una gran oportunidad para orientar los recursos de una marca relativamente pequeña dentro de la compañía, como lo es Duracell, de manera más eficiente. Adicionalmente, existía la posibilidad de agregar productos con éxito en otros mercados y de última tecnología, que le añadieran atractivo al portafolio de la marca. En vista de lo extenso del continente, todos los análisis realizados se enfocan en los 5 países más importantes de la región los cuales son: Argentina, Brasil, Chile, México y Venezuela, los cuales representan más de un 85% de las ventas de la marca. Para poder realizar el estudio de la etapa de Descubrimiento se llevaron a cabo las siguientes actividades: 4.1.1 Análisis del portafolio actual de Duracell de linternas y recargables Se realizó un estudio de todas las linternas ofrecidas por Duracell para todos los mercados de Latinoamérica, para lo cual se planteó la construcción de un modelo que a través de un índice basado en las ventas por volúmenes y NOS (Net Outside Sales), permite saber la sostenibilidad del producto en el tiempo. El índice que se creó tiene como finalidad darle una valoración a cada linterna comparándola contra todo el portafolio; esto permitiría seleccionar las linternas más rentables y así contribuiría a darles un mejor enfoque. La fórmula para calcular el índice es la siguiente: (Volumen _ de _ la _ l int erna ) ( NOS _ de _ la _ l int erna ) Indice 0,5 0,5 (4.1) Volumen _ Total NOS _ Total Volumen de la Linterna: Volumen generado por cada linterna en el último año fiscal. 32 Volumen Total: Volumen generado por todo el portafolio de linternas en el último año fiscal. NOS de la linterna: Ventas netas generadas por cada linterna en el último año fiscal. NOS Total: Ventas netas generadas por todo el portafolio de linternas en el último año fiscal. Este índice nos permite definir que linternas representan un nivel alto, medio o bajo de relevancia en las ventas. Para hacer el análisis se toma como base el número de linternas en el portafolio a fin de obtener la media que existe en el portafolio. La media se calcula dividiendo el 100% entre el número de linternas existentes. Todo valor por debajo de la media se considera como riesgoso, los valores entre la media y el 50% adicional a la media se consideran rentables, mientras que los valores por encima del 50% adicional a la media se consideran muy rentables. En la tabla 4.1 se muestra la valoración del índice de actividad de cada SKU. Tabla 4.1. Índice de Actividad de cada SKU. Valor del Índice Evaluación del Producto X < Media Riesgoso Media < X < 1.5(Media) Rentable X> 1.5(Media) Muy Rentable 33 4.1.2 Análisis del portafolio de Duracell a nivel global de linternas y recargables. La introducción de nuevos productos es uno de los aspectos más importantes dentro de la vida de una marca ya que permite ponerse al día con las necesidades de los consumidores. Además, da una sensación de renovación al portafolio y representa una excusa adicional para impactar y llamar la atención del mercado. Con miras a estudiar la posibilidad de ofrecer productos de la más alta tecnología que pudieran ser de gran atractivo en los mercados de Latinoamérica se realizó un estudio del portafolio global de Duracell en los segmentos de linternas y recargables. Como primer paso se le pidió a la división global de Duracell que compartiera todos los SKU dentro de los segmentos de linternas y recargables. Para el caso de linternas las opciones disponibles son las mostradas en la tabla 4.2. Tabla 4.2. Linternas Globales de Duracell. Nombre del Producto Descripción del Producto Segmentación de Duracell LED Key Chain Pequeña , poderosa, Linterna de LED con un clip de llavero. Hecha de Aluminio y disponible en 3 colores: Azul, Titanio y Negro. Usa 1 pila AAA. Batería incluida Personal Aluminum Traveler Durable y resistente a los golpes, linterna de aluminio con un forro de bono y un bombillo de reserva en la tapa. Tamaño compacto. Bombillo de Xenon Disponible en 3 colores: Azul, Titanio y Negro. Usa 2 pilas AAA. Baterías incluidas. Casa / Auto Aluminum Basic Linterna de Aluminio Duradera y resistente a golpes. Bombillo de Xenon. Bombillo adicional incluido en la tapa. Disponible en 3 colores: Azul, Titanio y Negro. Usa 2 pilas D. Baterías incluidas. Casa / Auto Imagen del Empaque 34 LED Traveler Linterna de aluminio compacta. Forro y dos cobertores de lente de bono. Usar cobertor rojo durante la noche, usar el azul para niebla y luz de alto rendimiento. Disponible en 3 colores: Azul, negro y Titanio. Usa 3 pilas AAA. Baterías incluidas Casa / Auto LED Spot Light Luz Led de 1Watt. 10 veces más brillante que luces normales. Hasta 70 horas de luz continua mientras alumbra. Mango antirresbalante. Disponible en 3 colores: Azul, verde y amarillo. Usa 4 pilas AA. Baterías incluidas. Exteriores Self Power Light Luz de Emergencia. Funciona presionándolo. No necesita remplazo de baterías Casa / Auto LED Touch Lamp Prende con un toque. Se apaga automáticamente (timer de 1 a 5minutos). Hueco para colgar. Funciona con 4 pilas AA. Baterias incluidas Casa / Auto Daylite Linterna durable y resistente a golpes Personal Para el caso de recargables las opciones que se manejaban eran las siguientes: 35 Pocket Charger Descripción Energía de emergencia para tus celulares Energía instantánea para recargar tus dispositivos mobiles Lithium-Ion Celda Capacidad Avances - Conexión para mini USB Novedoso diseño - - Suministra energia a aparatos que se cargan via USB a traves de mini USB - Provee de un 30% a un 40% de la energía a celulares Aparatos - BlackBerry - Motorola Phones - mini USB Powered Devices Power Charger Centro de energía móvil Lithium-Ion 500 mAh - Beneficio Principal Instant Charger Lithium-Ion 1000 mAh - Mini USB retractable y cable USB - Novedoso diseño - Carga dispositivos portables de alto consumo de energía (ej. iPhone, BlackBerry, etc.) - Se conecta por USB y Mini USB, lo que permite el soporte de múltiple aparatos - Recargable 200 ciclos - Cable retractable para mayor funcionalidad - iPhone iPod Classic iPod Nano BlackBerry Motorola Phones 2000 mAh - Nuevo Producto - Novedoso Diseño - Puede cargar dos mini USB - Suministra carga completa a aparatos de alto consumo de energía (ej. iPhone, BlackBerry, etc.) - Se conecta por USB y Mini USB, lo que permite el soporte de múltiple aparatos - Recargable 200 ciclos - iPhone iPod Classic iPod Nano BlackBerry Motorola Phones Figura 4.2. Lista de Cargadores. Una vez obtenida la lista, se discutió en el equipo de Mercadeo el potencial de los productos, con el propósito de hacer una preselección de los SKU más importantes en ambos segmentos. Para el caso de Linternas se decidió tomar Led Key Chain y Daylite, las razones de escogencia se basaron para Led Key Chain en su éxito en otros mercados como Estados Unidos y Europa, y para Daylite en sus características y el avance tecnológico que representa. Hay que destacar que escoger un gran número de linternas va en contra del objetivo del proyecto ya que su ideal es la racionalización del portafolio, sin embargo la renovación continua del portafolio es vital para mantener el valor de la marca. 36 En el caso de recargables los tres cargadores fueron pre-seleccionados debido a que representan una novedad en el mercado latinoamericano y poseen tecnologías de última punta que son de gran atractivo. Una vez disminuida la lista de posibles candidatos a entrar en el portafolio, se realizó un análisis de rentabilidad de cada producto con la finalidad de ver si el precio final de venta estaba dentro de la estrategia de la marca para cada categoría en los diferentes mercados. 4.1.3 Analizar la estandarización de los productos promocionales en Latinoamérica. El tema de empaques promocionales no representa una novedad en los diferentes mercados de la región; varios países han optado por desarrollar sus propios empaques. Es por esto que surge la necesidad de crear un proyecto que disminuya el número de empaques promocionales en la región a fin de reducir códigos, concentrar los esfuerzos y los recursos y estandarizar las promociones. Algunos de los ejemplos de empaques promocionales maquilados en cada país se muestran en la tabla 4.3. Tabla 4.3. Empaques promocionales por país. Producto AAx4 + Bunny Key AAAx4 + Bunny Key AAx2 y AAAx2 AAx12 + AAAx4 Combo AA Combo AAA Combo Makro AA Combo Makro AAA País Brazil Brazil Brazil Chile Mexico Mexico Venezuela Venezuela 37 El principal objetivo que tienen los empaques promocionales es el de mejorar la demanda de un producto ofreciendo al consumidor un beneficio extra, que por lo general viene dado por producto gratis o por un descuento de precio. Debido al impacto en ventas que tiene estos empaques se decidió utilizarlos en periodos del año donde la demanda es más baja. Esto fortalece la intención del proyecto ya que no solo se plantea la reducción del portafolio sino también su uso en fechas estratégicas para estimular la demanda en meses de baja venta. El primer paso para identificar el periodo mas atractivo del año para utilizar estos empaques fue el estudio del consumo de baterías en la región, basado en la data de AC Nielsen (compañía encargada de recolectar información de consumo en los mercados). Para complementar esta información se recopiló la información de ventas, la cual fue obtenida de la base de datos que se maneja internamente en la empresa. En la figura 4.3 se muestran los resultados de consumo, en los cuales se logró apreciar la alta demanda en los meses alrededor de Diciembre, mientras que se observa una drástica disminución en la demanda en los periodos de mitad de año. Consumo de AA y AAA en LA NOV-DEC 06 JA N-FEB 07 M A R-A P R M A Y-JUN 07 07 JUL-A UG 07 SEP -OCT 07 NOV-DEC 07 JA N-FEB 08 M A R-A P R M A Y-JUN 08 08 Figura 4.3 Consumo de pilas AA y AAA. JUL-A UG 08 SEP-OCT 08 38 Los resultados mostrados en la grafica de consumo se verifican en la figura 4.4 donde se reflejan la tendencia general de las ventas de Duracell a lo largo de la historia. Ventas de AA y AAA en LA NOV-DEC JA N-FEB M AR-A PR M AY-JUN JUL-A UG SEP-OCT NOV-DEC JA N-FEB M AR-A PR M A Y-JUN JUL-A UG SEP-OCT Figura 4.4 Venta de pilas AA y AAA. Con la finalidad de reducir esta brecha de consumo entre los periodos se analizara las posibles estrategias; esto se abordara en la etapa de Diseño. Una vez establecida la necesidad de equiparar la demanda a lo largo del año, el siguiente paso era entender las necesidades de cada mercado para ver si esta tendencia era constante en la región, además se procedió a contactar a cada Asistente de Marca en cada país para consultar. En las figuras 4.3, 4.4, 4.5, 4.6 y 4.7 se presentan las ventas de Argentina, Brasil, Chile, México y Venezuela en la historia. Para el caso de Argentina la Figura 5.5 muestra la drástica caída de demanda entre los periodos Noviembre-Diciembre y Enero-Febrero más antiguos. Sin embargo, esta tendencia no se mantiene en el siguiente año. Hay que destacar que las ventas presentan en general una pendiente negativa en la grafica lo que contradice la tendencia observada en toda Latinoamérica, que varia constantemente según el periodo del año. 39 ARGENTINA Ventas NOV- JAN- MAR- MAY- JUL- SEP- NOV- JAN- MAR- MAY- JUL- SEPDEC FEB APR JUN AUG OCT DEC FEB APR JUN AUG OCT Figura 4.5 Ventas Argentina. Para el caso de Brasil la figura 4.6 nos muestra la caída de demanda en los periodos de Enero-Febrero y Julio-Agosto referentes a sus respectivos periodos anteriores, esto va en línea con la tendencia de toda la región. BRASIL Ventas NOV- JAN- MAR- MAY- JUL- SEP- NOV- JAN- MAR- MAY- JUL- SEPDEC FEB APR JUN AUG OCT DEC FEB APR JUN AUG OCT Figura 4.6 Ventas Brasil. Para Chile la figura 4.7 muestra una tendencia negativa en los primeros seis periodos, mientras que en los últimos siete la tendencia es variable, esto indica que las 40 ventas en Chile han presentado inconsistencia por diferentes problemas que se escapan de este análisis. CHILE Ventas NOV- JAN- MAR- MAY- JUL- SEP- NOV- JAN- MAR- MAY- JUL- SEPDEC FEB APR JUN AUG OCT DEC FEB APR JUN AUG OCT Figura 4.7 Ventas Chile. En México la figura 4.8 muestra los picos de ventas en los últimos meses del año, lo que coincide con la tendencia de toda la región. MEXICO Ventas NOV- JAN- MAR- MAY- JUL- SEP- NOV- JAN- MAR- MAY- JUL- SEPDEC FEB APR JUN AUG OCT DEC FEB APR JUN AUG OCT Figura 4.8 Ventas México. 41 En Venezuela, la figura 4.9 muestra picos de demanda en el último periodo del año, seguidos de una drástica caída en el siguiente periodo. VENEZUELA Ventas NOV- JAN- MAR- MAY- JUL- SEP- NOV- JAN- MAR- MAY- JUL- SEPDEC FEB APR JUN AUG OCT DEC FEB APR JUN AUG OCT Figura 4.9 Ventas Venezuela. Observando las graficas de los países, estas presentan mayor venta en los meses de Noviembre y Diciembre; este resultado coincide con la tendencia de ventas de Duracell para Latinoamérica, lo cual es lógico ya que estos son los mercados más importantes de la región como se señaló al inicio del capitulo. 4.1.4 Estudio de las opciones para los empaques promocionales Para analizar la factibilidad de esta propuesta se consideraron los siguientes aspectos: Tipo de Promoción. Dentro de las posibilidades de empaques promocionales que se manejaban se encontraban: 4+1 6+2 8+4 8+Premium 42 Pronóstico de la demanda de los empaques promocionales. Para conocer la demanda que tendrían cada uno de estos empaques promocionales se le pidió a cada uno de los mercados principales de la región establecer un pronóstico de la demanda de estos productos tomando como base las presentaciones regulares de 4 y 8 pilas por empaque. Diseño de la cadena de Suministros. Para la producción de estos empaques promocionales se contaba con dos opciones de suministro, la primera proveniente de la planta en China y la segunda ubicada en Cleveland, USA. Como ideal se planteó la posibilidad de que el producto se elabore en China ya que los costos se reducen en comparación a producirlo en USA. Sin embargo, el tiempo es vital en la planificación ya que para poder producir en China se debe tener un rango de tiempo de al menos tres meses a manera de poder estar en todos los mercados de Latinoamérica en una fecha determinada. Discover Design Qualify Ready Launch Promising Consumer Proposition Integrated Business Proposition The Initiative Prepare Market Launch Execute Market Launch 1.- Diseño del modelo de evaluación de linternas. 2.- Diseño del modelo de evaluación de recargables. 3.- Diseño de la estrategia de las promociones. 4.- Diseño de la cadena de suministro para los empaques promocionales. Figura 4.10 Etapa de Diseño para la Iniciativa. 43 4.2 Etapa de Diseño (DESIGN) En la etapa de diseño se elaboraron modelos para evaluar todos los SKU y de esta manera tener bases para la eliminación o permanencia de cada uno. Además, se evalúo el portafolio global de Duracell en los segmentos de recargables y linternas para la posible incorporación de algún SKU en el portafolio. Adicionalmente, se diseñó la cadena de suministros de los empaques promocionales así como la estrategia que estos empaques van a tener. A continuación se describen las actividades realizadas para llevar a cabo los proyectos. 4.2.1 Diseño del modelo de evaluación de linternas El total de linternas en el portafolio es de 12. El índice creado asigna a cada linterna un porcentaje del 100% que representa todo el portafolio, por consiguiente la suma de los índices individuales da como resultado el 100%. Dividiendo el 100% entre el número de linternas obtenemos una media de 0,0833. Todo valor por debajo de la media se considera como riesgoso, los valores por encima de la media pero por debajo del 150% de la media se consideran rentables, mientras que los valores por encima de la media y media se consideran muy rentables. En la tabla 4.4 se muestra la valoración del Índice. 44 Tabla 4.4 Índice de Valoración de Linternas. Valor del Índice Valor del Índice (linternas) Evaluación del Producto X < media X< 0,0833 Riesgoso Media < X < 1,5(Media) 0,0833 < X < 0,125 Rentable X> 1,5(Media) X > 0,125 Muy Rentable Basados en el modelo creado se obtuvieron los resultados mostrados en la tabla 4.5. Tabla 4.5 Valor del índice para cada Linterna del portafolio. Linterna Explorer Voyager Value Light AA Led Grip Head Lamp Multi-Strobe Area Lantern Value Light D Penlight Basic Lantern Traveler Volumen NOS Índice 0,162 0,159 0,159 0,117 0,100 0,088 0,077 0,071 0,040 0,013 0,008 0,006 Estatus Muy Rentable Rentable Riesgoso En la tabla anterior se puede observar que las linternas Area Lantern, Value Light D, Penlight, Basic, Lantern y Traveler se encuentran en la zona de productos riesgosos. Sin embargo, la eliminación de todas éstas representaría la disminución del 50% del portafolio total de linternas. En vista de que los índices de Area Lantern y Value Light D se encuentran muy cerca de la media se les podría dar oportunidad para ver si mejoran en rentabilidad. Sin embargo, en cuanto a Penlight, Basic, Lantern y Traveler el caso es más crítico y se recomendaría eliminarlas del portafolio. 45 4.2.2 Diseño del modelo de evaluación de nuevas Linternas y Recargables Caso Linternas Una vez seleccionadas las linternas de interés para el mercado Latinoamericano, se procedió a realizar un análisis de rentabilidad para calcular los precios y el porcentaje de margen que tendrían estos productos en cada país, con el fin de verificar su competitividad contra productos similares de la competencia. El cálculo de los precios y de los márgenes se realizó usando el modelo ilustrado en la figura 4.11. Costo Directo Total Margen del comercio % + Precio de Venta Neto % Costo Logístic + Costo Logístico Margen del Comercio + IVA Costo de Manufactura % + + Margen Bruto IVA = Precio al Consumidor - = Total Costos ÷ Precio de Venta neto = % Margen Bruto Figura 4.11 Esquema para el Cálculo de Precio y Margen. 46 Como las variables de interés en este caso son el Precio al Consumidor y el Margen bruto, se requirió consolidar la información de costos directos. Estos comprenden el costo logístico y el de manufactura así como los márgenes del comercio y el impuesto al consumidor existente en cada país. A continuación se define cada uno de los elementos incluidos en el esquema: 1. Costos: a. De fabricación: Incluye los costos de materia prima y mano de obra, al igual que costos fijos de la fábrica, personal administrativo de la fábrica, etc. b. De transporte o logístico: Costos relacionados al transporte, impuestos, aduanas, mantenimiento de inventarios, etc. 2. Margen del comercio: Se refiere como se explicó anteriormente al porcentaje de dinero por ventas que obtiene el comercio. 3. Impuesto al valor agregado (IVA). 4. Margen Bruto de la línea base: Se refiere a la ganancia bruta porcentual por pila de la línea base. Un punto importante a considerar es que en cada país cada uno de los datos necesarios mencionados en el párrafo anterior varía para un mismo producto, ya que básicamente los costos de logística y los márgenes del comercio son muy diferentes. En vista de que todos los valores se encuentran en dólares americanos se requirió adicionalmente tomar en cuenta la tasa de cambio en cada país. En el análisis de rentabilidad se contó con el apoyo del departamento de finanzas y de costos, ya que ellos suministraron los costos de los productos. Como se muestra en el esquema de la herramienta, luego de introducir el precio de venta neto, se calculan dos factores simultáneamente: El Precio al Consumidor y el Margen Bruto porcentual. El precio al consumidor permite observar si dicho precio 47 cumple con la estrategia de precios establecida en el análisis de mercado y de posicionamiento; mientras que el margen bruto porcentual se compara con el margen bruto porcentual de la línea base para verificar si este nuevo producto mejora o no el margen total de la categoría. En la tabla 4.6 se muestra el esquema, que fue desarrollado en una hoja de Excel y permite hacer los cálculos de manera automática. (Los números fueron alterados por temas de confidencialidad de la información). Tabla 4.6 Esquema de la herramienta de Análisis de margen bruto de Linternas. Una vez realizado el ejercicio con la herramienta se llegaron a las siguientes conclusiones: Led Key Chain tiene buen potencial ya que su margen de ganancia resulta atractivo. Sin embargo, el precio al consumidor es más alto que los productos competencia de otras marcas. Además, en vista que el punto principal del proyecto es la 48 racionalización, se necesitaría estar absolutamente convencidos de que el producto es un producto ganador y para este caso puntual no se tenía certeza. Para Daylite el resultado fue similar, debido a que no existía seguridad de que el producto pudiera crecer y establecerse en el mercado. En este caso, el hecho de las devaluaciones en los principales mercados latinoamericanos frente al dólar americano afectó directamente el análisis para estimar los costos a los consumidores, ya que al ser éste un producto Premium de la marca se ubica con uno de los SKU más altos en la pirámide de precios de linternas y si se le añade a esto la devaluación de alrededor del 20% que sufrieron las monedas del continente, el precio que tendría este producto seria muy poco accesible para la mayoría del mercado y como consecuencia se dificultaría su éxito en la región. En definitiva ambas opciones fueron rechazadas por las razones antes mencionadas, lo que implica que se logró una reducción total del portafolio de linternas de 25%. Caso Recargables Para el caso de los cargadores el análisis fue muy parecido al realizado con las linternas. A continuación se presenta el ejercicio realizado en Excel para los cargadores (Los números fueron alterados por temas de confidencialidad de la información). 49 Tabla 4.7 Esquema de la herramienta de Análisis de margen bruto de Cargadores. Una vez ejecutado el ejercicio, se llego a las siguientes conclusiones: Para que los márgenes de todos los cargadores fueran positivos el precio de venta neto debía ser muy alto (en comparación con cargadores actuales disponibles en los mercados). El precio de venta al público era poco accesible para la media del mercado. Existen pocas garantías de éxito. El portafolio de productos de la marca en esta área es pequeño por lo que cada SKU que se agregue representa un aumento considerable en porcentaje en el tamaño del portafolio. La compañía no tiene el alcance de distribución que estos productos requiere, ya que el ideal seria poder distribuirlos en tiendas de fotografía, aparatos eléctricos y venta de celulares. 50 Además, se considero que la penetración de celulares de alta tecnología y de Ipods no es tan alta en Latinoamérica como lo es en países con mejor poder adquisitivo, como Estados Unidos y la mayoría de los países Europa Occidental, donde su alcance era de más del 25% para 2006 según appleinsider.com En conclusión, los tres cargadores fueron colocados en Stand-by para un futuro, ya que el equipo cree en su potencial para el mercado, sólo que en los actuales momentos el añadir nuevos cargadores es riesgoso e iría en contra del principio de racionalización que se busca. 4.2.3 Diseño de la estrategia de las promociones Basados en la tabla 4.8, donde se comparan los costos y ganancia por empaque promocional, se realizó la recomendación sobre el empaque promocional a usar. En vista de la confidencialidad de la información los valores fueron ocultados. Tabla 4.8 Costos y ganancia de empaques promocionales. Volúmenes Tipo de Producto AAA 4 AAA 4+1 AAA 6+2 AAA 8 AAA 8 + 4 AAA 8 + Premium AA 4 AA 4+1 AA 6+2 AA 8 AA 8+4 AA 8 + Premium TDC NOS/Empaque Q1 Q2 Q3 Q4 Total Año Continuo Promoción Promoción Continuo Promoción Promotion Continuo Promoción Promoción Continuo Promoción Promoción Las versiones de AA y AAA por 4 fueron utilizadas como referencia para evaluar las otras presentaciones. 51 Para el caso de 4+1 la apuesta era bastante conservadora ya que este empaque ha sido utilizado en casi todos los mercados de Latinoamérica con bastante éxito, por lo que el riesgo que tenía era relativamente bajo. Para el caso de las versiones 6+2 y 8+4 la apuesta es mucho mas arriesgada ya que al comparar con los empaques referencias de 4 y 8 pilas vemos que la demanda del empaque de 4 es la más grande tanto del segmento AA como AAA, mientras que la versión de 8 representa menos del 5% de las ventas de el de 4 para AA. Esto lleva a considerar que el empaque de 6 debería tener un éxito mayor que el de 8, no obstante el margen resulta desconocido. Sin embargo, el costo de manufactura tanto del de 6 como el de 8 resulta mucho más atractivo para la empresa. El caso de la presentación 8+Premium ha sido aplicada en algunos países individualmente, sin embargo la idea es estandarizar estos empaques en la región por lo que se realizaron las investigaciones de costo y logística para los Premiums. Luego de entrar en contacto con dos agencias internaciones que se encargan de manufacturar juguetes y objetos de promoción se obtuvieron varias alternativas para usar como Premium. Una vez seleccionado el Premium deseado se procedió a consultar a los mercados su viabilidad y factibilidad de éxito en los mismos. En vista de que el Premium se manufacturaría en un solo país, posiblemente asiático, los costos de importación resultaban ser muy altos al punto que los impuestos igualaban el costo del Premium, lo que llevó a desechar esta alternativa de empaque promocional. Bajo estas circunstancias se decidió utilizar el empaque 4+1 para las promociones. Este ya ha sido probado en la mayoría de los mercados y el costo para el consumidor es más asequible que la versión de 6 y 8 pilas, cuya menor demanda ha sido comprobada en el tiempo. 52 Este análisis permitiría eliminar cerca del 25% del total de productos promocionales de la marca que incluye promociones en otros segmentos como recargables y linternas. Para el caso de pilas AA y AAA la reducción de SKU estaría cercana al 80%. Otro punto a decidir era el periodo del año donde se utilizaría esta promoción. En vista de que los meses donde se produce la caída radical de demanda son entre marzo y abril, se decidió lanzar estos productos para el mes de abril con el objetivo de tener al menos un trimestre de separación con las promociones navideñas. Esto permitirá una mejor evaluación de esta iniciativa para su estudio y seguimiento para futuras aplicaciones. Se espera que con la puesta en marcha de este proyecto las ventas de Duracell tengan una mejora en los meses de Abril, Mayo y Junio donde en promedio se podría incrementar un 15% cada mes, esto basado en los volúmenes incrementales que se han tenido aisladamente en varios países con diferentes promociones. En la figura 4.12 se representaron las ventas actuales de Duracell y las ventas que se tendrían si se aplicaran las promociones. Ventas esperadas NOV-DEC JAN-FEB MAR-APR MAY-JUN JUL-AUG SEP-OCT Ventas Actuales NOV-DEC JAN-FEB MAR-APR MAY-JUN Ventas Esperadas Figura 4.12 Ventas esperadas. JUL-AUG SEP-OCT 53 4.2.4 Diseño de la cadena de suministro para los empaques promocionales. Como se mencionó anteriormente la idea inicial era traer estos empaques desde la planta en China, cuya principal ventaja es la reducción de costos. Sin embargo, esto implicaba una serie de sacrificios en cuanto a tiempo y a flexibilidad. El costo del producto hecho en China en comparación con el costo del producto fabricado en USA incluyendo el envío es alrededor de un 20% más económico, lo que incide directamente en la rentabilidad de los productos y en la salud económica de la marca. Todas estas razones estimulan a realizar la manufactura en China. Para diseñar la cadena de suministro y determinar los tiempos a cumplir para estar en los mercados a tiempo para el lanzamiento, se trabajó con el departamento de Product Supply en el cronograma a seguir. En la tabla 4.9 se muestra el cronograma de la iniciativa. Tabla 4.9 Cronograma de la Iniciativa. INICIATIVA Actividades Pronostico de Volumen Tamaño del precio Financieros preliminares (por MDO) WHO Perfil Holístico Completo Suficiencia de Suministro Confirmada Establecimiento del Proyecto (-- semanas) Calificación del Concepto (Driver y WPI confirmado) Estrategia de Precio por canal definida Pronostico del volumen alineado con los MDO Posición de la Idea de Comunicación (Con el Visual y los lineamientos del FMOT) Alineación con los MDO(nuevos SKU pasados PASS) Evaluación preliminar de valor para el consumidor TPA Preliminar Compromiso del Proyecto (-- semanas) Evaluación del Comercial Cadena de Suministros Confirmada CRM finalizado y planes definidos Resp Dueño GBU GBU GBU GBU GBU CMK FIN FIN MKT PS GBU GBU GBU MKT FIN CMK GBU GBU MDO GBU MKT MSP MSP MKT GBU GBU GBU MKT R&D/PS FIN Fecha Planeada 54 Alinear volumen con los MDO's Económicos actualizados, Alcanzar criterio de Mínimo éxito Legal/P&RS Aprobación de las comunicaciones Leverage Plans Definidos y calificados Definir mecánica de la promo y los distintos in store claims Test Mecánica de la promo y los claims Calificación de los Claims cerrada Vehículos y Media en tienda calificados Plan de mercadeo de compradores definido por canal Evaluación del valor del consumidor actualizada Objetivos de fundamentales de ventas definidos por canal Volumen final por SKU en SAP TPA > 70 Acuerdo del Lanzamiento del Plan (-- semanas) Inventario del pre-lanzamiento confirmado Muestra de ventas enviadas a CBD Planes de prueba finalizados Seguimiento Holístico de la Iniciativa (HIT) Scorecard alineada Plan para Clientes completo Lista de Precios, Guía de orden Y Data Maestra Finalizada Autorización de Lanzamiento (-- semanas) GBU/MDO CMK MDO GBU GBU CMK R&D/LEG MKT MDO MDO MDO MDO GBU MDO MDO MKT MKT MKT MSP MSP PS MKT GBU GBU MDO PS PS MKT MDO MDO MKT MSP MDO MSP Lanzamiento en Latinoamérica Mediante este cronograma se dirige todo el plan a seguir de manera que cada etapa se realice en el momento adecuado para el cumplimiento a tiempo de las metas. Por razones de confidencialidad las fechas de cada actividad fueron omitidas. Discover Design Qualify Ready Launch Promising Consumer Proposition Integrated Business Proposition The Initiative Prepare Market Launch Execute Market Launch 1.- Investigación de los requerimientos legales de los empaques Figura 4.13 Etapa de Calificación para la Iniciativa. 55 4.3 Etapa de Calificación (QUALIFY) En la etapa de calificación se llevó a cabo la investigación de los requerimientos legales de los empaques. El estudio realizado se describe a continuación. 4.3.1 Investigación de los requerimientos legales de los empaques. Varios mercados cuentan con requerimientos legales para la importación y venta de productos como lo es la certificación de los mismos. El objetivo de la certificación es que las autoridades se aseguren de que el producto que se planifica vender en ese mercado no atente contra la seguridad de los consumidores o del medio ambiente. Para investigar los requerimientos legales se estableció contacto con las personas del departamento de legal y regulatorio de cada mercado para que éstas se comunicasen con los entes de certificación y se planificara el proceso de certificación de los productos a fin de asegurar que los empaques cumplieran las especificaciones de los mercados. A cada uno de estos mercados se les brindó el soporte necesario para la certificación, dicho soporte significó: 1. Envío de las artes de cada producto para revisión. 2. Soporte sobre dudas en la información de los empaques. 3. Seguimiento y control de los procesos. Una vez finalizado el proceso se recibió la confirmación por parte de los mercados de que los empaques cumplen con los requerimientos legales y que está permitida su venta en el mercado. 56 CONCLUSIONES Argentina, Brasil, Chile, México y Venezuela representan más de un 85% de las ventas de la marca. El consumo de baterías en Latinoamérica varia a lo largo del año, siendo los meses de mayor demanda Noviembre y Diciembre. Esto se ratifica con la data histórica de ventas que tiene la marca. Existe un gran número de SKU para empaques promocionales debido a la libertad que tiene cada mercado de desarrollar sus propias promociones. Duracell a nivel mundial posee un portafolio de linternas y productos recargables muy amplio y atractivo, capaz de satisfacer la demanda de los consumidores más exigentes. La reducción de SKU facilita las actividades dentro de la marca a la vez que permite dar prioridad a productos cuyo beneficio es mucho mayor. Usando el índice creado para determinar la valoración de cada linterna en el portafolio, se determino que un 50% de este se encuentra en situación de Riesgoso, un 25% es rentable y el restante 25% es muy rentable. La introducción de nuevos cargadores para el portafolio fue dejada en stand-by debido a limitaciones de costo y de distribución. Con la estandarización de los empaques promocionales de pilas AA y AAA se lograría disminuir un 25% el portafolio de productos con promoción, mientras que la reducción para el caso específico de pilas AA y AAA seria de 80%. Utilizando los empaques promocionales para los meses de Abril, Mayo y Junio se lograría un incremento del 15% en las ventas cada mes. 57 Los cadena de suministro para los empaques promocionales planeada desde China resulta un 20% más económica que planeada desde Estados Unidos. 58 RECOMENDACIONES Utilizar un distribuidor para la comercialización de los cargadores dejados en stand-by para próximos lanzamientos. Eliminar Basic, Lantern, Penlight y Traveler del portafolio de linternas. Mantener las linternas Area Lantern y Value Light D en el portafolio a pesar de que fueron catalogadas como riesgosas, pero evaluar sus ventas semestralmente. De no mejorar su rendimiento y de continuar como riesgosas se recomendaría su eliminación. Dentro de las opciones para empaques promocionales de AA y AAA se recomienda tomar la presentación 4+1. Tomar previsiones de tiempo para utilizar la planta en China como proveedor de los empaques promocionales. Estudiar la cadena de suministro de otros productos provenientes de Estados Unidos para su cambio a China. 59 BIBLIOGRAFÍA Libros [Armstrong, 2007] ARMSTRONG G and KOTLER P, “Marketing an Introduction”, 8va Edicion, Prentice Hall, USA, 2007. [Barrios, 2008] BARRIOS J, “Manual de entrenamiento de Finanzas para no Financieros”, Entrenamiento dictado por el departamento de Fianzas de Procter&Gamble. (Enero, 2008) [Dyer, 2004] DYER D, DALZELL F, OLEGARIO R, “Rising Tide: lessons from 165 years of brand building at Procter & Gamble”, Harvard Business School Press, Boston, 2004. [Giovannetti, 2007] ADRIAN, “Estudio de Marcas para la Categoría de Protectores Diarios en un país de Latinoamérica” Pasantía realizada en P&G para optar al título de Ing. 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