Carta abierta de un director de hotel a Peter Drucker

Carta abierta de un
director de hotel a
Peter Drucker
Arturo Cuenllas Soler
Los negocios son simples. El trabajo de un gerente
consiste en preocuparse y ocuparse de sus
empleados. El trabajo de los empleados consiste en
ocuparse de los clientes. Los clientes, si están
contentos, se ocuparán de los accionistas. Es un
circulo virtuoso. John Mackey, Fundador y co-CEO
de Whole Foods Market.
que nos recordaban que los problemas en servicio,
no sólo se podían solucionar, sino que incluso se
podían revertir en oportunidad. A esto se le llamaba
“momentos de oportunidad.” Todo era sentido común
y el cliente lo era todo. Así que estaba ansioso por
comenzar a trabajar.
Estimado Sr. Drucker,
Permítame presentarme, soy un directivo con amplia
experiencia, y con un sentimiento de ambivalencia
sobre mi sector hotelero, y más concretamente, sobre
el servicio. Si le soy sincero, he llegado a amar, y a
odiar a mi sector por igual; amé lo que aprendí y la
filosofía hacia el cliente por la que escogí esta
industria. Pero también he odiado en lo que me
convertí. Por haberme alejado de aquella filosofía
que ve al cliente como la prioridad principal de un
negocio. Ahora soy consciente de que otros
principios me transformaron, como aquel que decía
que la maximización del beneficio debería ser la
prioridad de toda empresa y de sus directivos; y que
incrementar los beneficios en el corto plazo es lo que
más importaba.
He visto cosas terribles, he hecho cosas terribles y
quiero confesar.
Al principio de mi carrera profesional aprendí que el
cliente lo era todo. El Marketing significaba identificar
y satisfacer las necesidades del cliente. Salí
entusiasmado de la escuela hotelera. Leía una y otra
vez el libro de Kotler y «la mercadotecnia en la
industria de los hoteles». Estaba ensimismado de los
muchos ejemplos y las historias que se contaban de
empleados sorprendiendo a los clientes. Eran
historias que narraban una y otra vez grandes
acciones ofreciendo un servicio superior; historias
“Nuestra filosofía de negocio
es ofrecer felicidad a nuestros
empleados y clientes. La
personas probablemente no
recuerden exactamente lo que
hiciste o dijiste, pero siempre
recordarán cómo les hiciste
sentir.” Tony Hsieh –CEO de
Zappos.
Siento no haberle leído en aquella época más. Para
mi entonces, era más difícil comprenderle. Tampoco
el profesor contribuyó a explicar mejor sus ideas de
management. De otra forma, tal vez las cosas
hubieran discurrido por otro cauce.
Mi pasión inicial por servir al cliente de corazón, fue
diluyéndose poco a poco. Después de 17 años en el
sector hotelero, he visto y hecho cosas terribles. He
querido a los clientes, he pensado mucho en ellos, mi
sentido común ha intentado dirigirse hacia ellos, pero
en algún momento, o mejor, en muchos momentos,
especialmente cuando el cliente se quejaba, he
sentido lo contrario. He pensado que eran
caprichosos, incluso a veces estúpidos, también
llegué a pensar que eran impredecibles, mal
educados, fastidiosos, con poca visión y frustrantes.
Lo pensé, pero nunca me atreví a expresarlo. De
revelar esta confesión, mi carrera hubiera finalizado
ahí mismo.
“¿En que negocio se encuentra
Joie de Vivre Hospitality?
Estamos en el negocio de
‘refrescar’ identidades y crear
recuerdos que no tengan precio.
Queremos sorprender a nuestros
clientes ofreciéndoles
experiencias que no se hubieran
imaginado. Sabemos que si lo
logramos, tendremos clientes
leales. Incluso, nuestros clientes
más fieles podrían convertirse en
clientes evangelistas,
recomendando constantemente
nuestra marca.” Chip Conley –
Fundador de Joie de Vivre
Tal y como dije, esto no fue así al principio. Cuando
comencé como recepcionista, desde la recepción de
un hotel, podía coordinar todas las necesidades y
servicios. En mi mano estaba solucionar cualquier
problema, darle la vuelta a cualquier situación
compleja y convertirla en una oportunidad. Era
fascinante y tenía ese Don. Descubrí cuánto era
posible anticiparse a las necesidades de los clientes,
cuando los gerentes confiaban en ti y te animaban a
tomar tus propias decisiones. Sólo era cuestión de
tener la visión y las actitudes adecuadas.
Asia, debía ser el continente perfecto para trabajar.
En un hotel histórico de gran lujo donde comencé mi
carrera, ahí también vi cosas terribles. Recuerdo que
una vez vi a un grupo de japoneses encolerizados
porque sus habitaciones habían sido desviadas por
overbooking; armaron un gran revuelo en el hall del
hotel. Querían agredir a su guía. El resto de clientes
(muchos) contemplaban la escena incrédulos. El
personal de seguridad acudía a defender al
infortunado guía. Mientras tanto, el director de
alojamientos, que pocas veces salía de su despacho
no estaba dispuesto a hacer una excepción. Ni
siquiera la jefa de recepción asumió responsabilidad
alguna. Todo parecía normal y obvio para ellos. El
desvío de esos clientes estaba justificado, porque se
les acomodaba en otro hotel de similar categoría.
De regreso a mi país, en España, las cosas fueron
peor. Vi cosas aún más terribles. La situación
competitiva en el mercado hotelero era muy diferente
a la del presente. Eran tiempos de mucha demanda y
poca oferta. Por este motivo no se veía al cliente
como un bien escaso sobre el que priorizar ninguna
estrategia. Fue en ese momento de mi cerrera
cuando empecé cambiar mi filosofía de servicio,
porque la cultura imperante priorizaba en la
maximización del beneficio a corto plazo. Entonces
pude ver como se consideraba a menudo al cliente
como un estorbo. En este hotel, sólo importaban las
políticas y las normas. El manual de servicios y sus
procedimientos lo eran todo. Los directivos reprimían
cualquier iniciativa que pudiera perjudicar las políticas
y procesos que se habían establecido, los cuales, por
supuesto, no se habían pensado de afuera hacia
adentro; pensando primero en el cliente, y luego,
adaptándolos a sus necesidades. Al contrario, los
procesos se pensaron de adentro hacia fuera: eran
los clientes quienes debían adaptarse a nuestras
normas. Recuerdo que mis compañeros más
veteranos acabaron por completaron mi reeducación, “¿Por qué los clientes no comprendía
nuestras políticas?” Me preguntaba. Sin duda
algunos eran cortitos de mollera, además de
impredecibles y caprichosos. “Si los clientes se
ciñeran a nuestras políticas y procesos bien
diseñados, no habría conflictos.” Todo era cuestión
de hacerles entrar en razón, explicándoles
condescendientemente nuestras normas.
Sr. Drucker, tal como decía en sus escritos, Frederick
W. Taylor siempre fue criticado por no haber
preguntado nada a los trabajadores, cuyas tareas
sólo él analizaba. A pesar de lo mucho que ayudó y
contribuyó en la era de la productividad de la
sociedad norteamericana, a finales del S.XIX y hasta
mediados del S.XX, Taylor consideraba a los
trabajadores como ‘bueyes mudos’. Sus ideas
estaban lejos de confiar en los trabajadores. El
imaginó un sistema de trabajo estandarizado, con
métodos y procesos inflexibles y una mano de obra
que habría que forzar para adoptar esos métodos.
Los trabajadores no estaban en condiciones para
juzgar, y menos comprender lo que estaban
haciendo. Sin embargo, cuando estalló la segunda
guerra mundial, se tuvo que preguntar a los
trabajadores. No había otra opción. Las fábricas no
contaban con suficientes ingenieros, psicólogos o
capataces. Para su increíble sorpresa, descubrieron
que los trabajadores no eran aquellos ‘bueyes
mudos’, ni eran inmaduros. Sabían mucho sobre su
trabajo y lo que estaban haciendo.
No tengo duda de que, si mis jefes me hubieran
preguntado, o si me hubieran dado libertad para
tomar decisiones, les hubiera correspondido con
buenas ideas y mejores acciones. Si este hubiera
sido el caso, estoy seguro que mi motivación por
mejorar el trabajo, ofreciendo más valor al cliente,
también se hubiera potenciado.
Mi siguiente experiencia en el Caribe, siguió yendo a
peor. Imaginaba que el cambio de la hotelería urbana
a la de ocio sería más placentero. Ya como gerente,
tenía la misión de velar por un equipo y asegurar la
satisfacción del cliente. Pero pronto me di cuenta que
la estrategia de maximizar los beneficios también era
el paradigma reinante. De nuevo, lo que más
importaba, era defender el sistema antes que
preocuparse del cliente. Otra vez el proceder de la
burocracia Taylorista que se imponía a los
trabajadores. Su management estaba basado en
imponer órdenes a través del miedo. El sistema era lo
más importante, más importante que el cliente, y,
como decía en gran pensador de la Calidad Joseph
Juran, éste sólo pertenecía a la dirección. Cuán
alejados estaban estos principios de la gestión de la
calidad total de Joseph. M. Juran y W. Edwards
Deming. Entendiendo estos principios como un
conjunto de actividades coordinadas que buscan
mejorar la efectividad y eficiencia de los procesos de
trabajo. En esta filosofía de gestión, gerentes y
empleados son la piedra angular de un sistema que
les potencia para que piensen y pongan en marcha
ideas que puedan mejorar el trabajo.
Allí también vi cosas terribles, he hice cosas aún más
terribles. Fui un maestro del terror. Los primeros días
estuve a punto de regresar a mi país. Me preguntaba,
cómo podían estar diseñadas las políticas de un hotel
tan en contra del cliente.
Se me avisó: “o cambiaba mi mentalidad y me
adaptaba a sus normas o tendría que marcharme”,
pues como gerente se esperaba de que fuera el
máximo defensor de sus procesos. Su sistema. Esta
fue la experiencia profesional que acabó por prostituir
mis pocos pensamientos más puros de marketing
que quedaban. Un día llegué a retener a todo un
equipo de fútbol de primera división por seguir la
estricta política del hotel: “Si lo rompe el cliente lo
paga. Se asignará el siguiente precio: precio costo
objeto + 300%”. Su entrenador, argentino, me
increpaba, pero ¿qué podía hacer yo? El supuesto
problema resultó ser que, ¡un jugador había roto la
campana de una lámpara en una habitación! La
gobernanta del hotel acudió rauda a recordármelo.
Así que si no se cumplía la norma, debería vérmelas
con la dirección. A pesar de ser quienes eran, la
presión por evitar la reprimenda del director general y
del director adjunto, hizo que me reafirmara en la
política del hotel. Me sentía con poder, con el
respaldo de mis directivos por no corromper esas
políticas inalterables. Su sistema. Recuerdo que una
recepcionista me recordaba: “¡Pero si son líderes de
la liga!” Y yo respondía: “No importa “rompe = paga =
costo + 300%”. Tenía que velar por las normas.
“Sólo hay un jefe. El cliente. Y
él puede despedir a todas las
personas de una compañía,
desde el presidente hasta
abajo, simplemente gastando
su dinero en otro lugar.” Sam
Walton, fundador de Walmart.
Después de un año era necesario un cambio a otro
país del Caribe, esta vez en República Dominicana.
Allí también vi cosas terribles, he hice cosas terribles.
Pude ver un autentico comportamiento colonial hacia
el trabajador nativo. El liderazgo también basaba en
el temor hacia el jefe. La desconfianza hacia el
empleado era patológica. Y se convirtió en un
axioma. No quedaba ningún rastro de aquella
supuesta humildad, que debía recordarnos que
estábamos en un país que no era el nuestro. Muy al
contrario, el comportamiento dominante era déspota
y poco global; sólo por venir de un país
económicamente más desarrollado. Dicho
comportamiento se contagiaba en cascada de arriba
a abajo entre todos los expatriados. “Estos
trabajadores no pueden pensar, hay que estar
encima de ellos, roban y hay que vigilarlos”. “Control,
control y control”. “Son todos iguales”…Eran frases
repetidas entre los directivos españoles. Había
mucho personal, mal pagado, y la mayoría era
ineficaz por su alta rotación y escasa formación. Pero
lo más fundamental era que faltaba liderazgo en
todos los niveles. Cuántos problemas se hubieran
evitado si la dirección se hubiera preocupado por
seleccionar, liderar y retener a las personas más
competentes. Nunca lo sabrían, porque una profecía
auto-cumplidora reafirmaba sus tesis.
“El buen jefe o el buen líder, en
la mayoría de situaciones, debe
tener un requisito psicológico
que le permita disfrutar del
crecimiento y la realización
personal de las personas que
lidera.” Abraham Maslow.
En este complejo hotelero despedir trabajadores era
el deporte favorito de la dirección. Para ello, bastaba
con que cualquier directivo tuviera una simple duda o
percepción poco razonada. El Director General,
español, recorría las instalaciones de complejo
turístico con su 4×4; es posible que las flores se
marchitaran a su paso. Si veía algo inusual -siempre
quise preguntar por su definición sobre este
concepto- ordenaba al director de recursos humanos
que se deshiciera del trabajador. Sin contemplación y
rápido. Es posible que tal comportamiento aumentara
su ego y sensación de poder. Cuando el coche del
Director General se divisaba desde lejos, era
comprensible que trasmitiera tanto pavor. Ni siquiera
Stephen King, cuando pensó en su obra «Christine»,
pudo imaginar infundir tanto terror.
“Probablemente, la actitud que
más nos ha hecho tropezar en el
proceso de selección (sobre
nuestros valores corporativos) es
la de ser humilde. Porque hay
mucha gente que, siendo muy
inteligente, y con talento,
también es egocéntrica. Es difícil
detectarlo en las entrevistas,
porque preguntado: ‘¿Cuál es tu
grado de humildad?’ no basta. La
respuesta bien puede ser: ‘Soy el
más humilde del mundo.’ Pero
nosotros también lo
comprobamos cuando
recogemos a los candidatos con
nuestro servicio de minibús del
aeropuerto, ofreciéndoles un tour
por toda la ciudad antes de la
entrevista. Cuando el proceso de
selección finaliza, el responsable
de personal preguntará al
conductor del minibús cómo le
trato el candidato. Si el trato no
fue bueno, no contrataremos a
esa persona. Aún y cuando el
proceso de selección hubiera ido
bien.” Tony Hsieh, CEO de
Zappos.
Los clientes allí también eran fastidiosos. Los más
fastidiosos: los argentinos, americanos, canadienses,
portorriqueños, cubanos nacionalizados americanos,
venezolanos, españoles, alemanes y, por supuesto,
los ingleses. ¡Todos! ¿Cómo podían quejase?
Tampoco era para tanto.
Señor Drucker, cuánta razón hay en sus palabras
cuando decía: “A las empresas no se les paga por
reformar clientes. Se le paga por satisfacer clientes.”
Y cuando se refería a la principal razón de ser de la
empresa: “El cliente es quien determina lo que es una
empresa. Ya que es el cliente, y sólo él, quien,
gracias a que está dispuesto a pagar un bien o
servicio, convierte los recursos económicos en
riqueza y sólo en bienes”. O cuando escribió: “Lo que
nuestra empresa es, no lo determina el productor
sino el cliente…Por lo tanto, la pregunta sólo puede
ser contestada mirando a la empresa desde el
exterior, desde el punto de vista del consumidor y
desde el mercado”.
Pocos lectores saben que usted predijo estas cosas a
mitad del S.XX. Sin embargo, después de tanto
tiempo y tantos hechos que le han dado la razón,
¿por qué la idea de maximizar los beneficios en el
corto plazo sigue siendo el paradigma dominante? Y,
¿por qué la mayoría de empresas siguen enfocando
sus estrategias de dentro hacia fuera?
Después de un tiempo regresé a España -previo
paso por Alemania- y en esta época como directivo
comprendí, tal y como me ensañaron mis jefes, que
lo importante era superar los resultados año tras año,
como si se tratara de un mercado en expansión que
nunca tuviera fin. Maximizar beneficios era todo en lo
que consistía la gestión y la única razón de ser de
una empresa. Cuanto más beneficio mejor. Y la
visión que tendrían los jefes de ti se reafirmaría si
cumplías con un presupuesto expansivo, no
importando como lideraras. No podía poner en
cuestión esas palabras, ¡sus palabras! Admiraba a
mis jefes y les veía como brillantes profesionales.
Tenían mucha experiencia y su gran trayectoria
profesional les avalaba.
El problema vino cuando el precio medio por
habitación empezó a decrecer. La competencia era
cada vez más numerosa, y cada nuevo producto
(hotel) que se construía, era aún mejor. Era un
periodo en España de opulencia económica y burbuja
inmobiliaria. Esta burbuja sucedió entre 2000 y 2007
e incrementó considerablemente la apertura de
numerosos hoteles. Las barreras de entrada eran
muy bajas, y esto atrajo a muchos especuladoresconstructores. Todos querían abrir hoteles.
Me programaron para recortar costes. Fui el ‘Eduardo
manos tijeras’ del recorte de costes. Quería aprender,
desarrollarme y ser como ellos ¿El cliente? ¿Por qué
se quejaba? ¿De qué se quejaba? Habíamos
aplicado una gestión por procesos y diseñamos
manuales. Habíamos trabajado codo con codo, con el
apoyo de consultores para certificarnos de la ISO
9001-2000 y la Q. Teníamos la ISO 14000 y, además
¡también reciclábamos!…Nosotros creíamos que nos
preocupábamos por el cliente. La comida era de
calidad, el buffet era variado, éramos alumnos
avanzados en el cumplimiento de las leyes de
prevención de accidentes laborales y sanidad. Las
piscinas, el sol, las palmeras, la primera línea de
playa… buen personal. Se analizaban los
cuestionarios quincenalmente y, ¡sacábamos en
general buenos resultados de Calidad! “¿No había
socorrista en la piscina?”. “Lo siento, el beneficio no
lo permite” Se me contestaba desde el corporativo.
“¿El cliente dice que falta personal?”. “Puede ser,
pueden tener razón. De hecho, el personal hace
muchas horas extras. ¿Pero de qué se quejan? ¿Qué
puedo hacer yo, si muchos empleados están de baja
laboral? El beneficio no lo permite.
Llegué a dominar y a ser el señor del presupuesto.
Tenía más experiencia y más poder. Cambié a una
compañía de mayor prestigio y más conocimiento.
Sin embargo, en la fiebre por expandirse, por crecer
en beneficios, por ser más grandes y más
reconocidos, a veces se toman decisiones
cuestionables sobre incorporar al portafolio de
hoteles ciertos productos obsoletos. La marca se
expande pero, ¿alguien pensó en la imagen de
marca? En mi caso, dirigía un hotel que necesitaba
reformas y que, con el paso de los años, se convirtió
en más obsoleto. No se invertía y, ni el propietario del
inmueble ni la gestora ponían dinero para mejorar
esos activos. La planificación anual en inversiones
consistiría en una rutina de “copia y pega” sobre el
Excel del año anterior.
El primer año conseguí beneficios, era mi deber. El
segundo año no; la competencia asfixiaba y la cifra
de turistas anual (demanda) decreció. Los tour
operadores nos pedían ofertas para incentivar el
mercado. Por lo tanto, sólo cabía bajar los precios y
recortar más los gastos. Había aprendido a hacerlo
antes y lo hacía bien. En reuniones con Dirección
General se me recriminaban los resultados; los
costes habían bajado pero no era suficiente, pues no
bajaban proporcionalmente para compensar el
descenso de los ingresos. Fue en esta situación
donde aprendí a confiar más en mi personal y a
compartir los problemas en equipo. Mi liderazgo
afortunadamente cambió. Aprendí que a gestión del
libro abierto, esto es, compartir los resultados
financieros con los gerentes y trabajadores de
confianza, puede mejorar mucho las cosas. El
personal empezó mostrar mayor compromiso por
mejorar los resultados financieros, a medida que
empezaron a ganar conocimiento obteniendo más
información.
En retrospectiva, y después de tantos años, siento
que fallé liderando personas. Lo peor es que siento
que exigí demasiado a personas que estaban a mi
cargo, por alcanzar objetivos confusos. Maximizar
beneficios ciertamente es un objetivo importante para
cualquier empresa, pero éste no se tiene que
convertir en un fin en sí mismo. Tiene que ser el
resultado de otros objetivos y metas que sí puedan
comprometer a los empleados.
Señor Drucker, a pesar de que no hay una única
manera o estilo de gestión apropiado para todas las
circunstancias, quisiera, a través de esta carta,
comprometerme con los siguientes principios. Es
posible que no sea capaz de aplicar todos ellos en
todas las situaciones, pero intentaré tenerlos muy
presentes como una declaración de misión personal
en mi liderazgo y gestión:
I. Mi primer compromiso será con
el cliente, pero al mismo tiempo,
con los empleados.
Es un error creer que con proveer un buen producto
basta para retener clientes. Tal vez fuera una
estrategia válida en el pasado, pero no lo es en el
presente. Ofrecer un gran producto no basta sino se
complementa con un gran servicio. Lo que hoy
valoran los clientes, es posible que no lo valoren
mañana, así que la creatividad, la innovación y la
capacidad para adaptarse tienen que ser variables de
una misma ecuación. Pero, en cualquier caso, en
aquellas empresas de servicio, el toque humano o la
experiencia humana pueden marcar la diferencia; y
esto significa comprender y sentir lo que los clientes
perciben y sienten cuando se esté proveyendo un
servicio. Danny Meyer, CEO de Union Square
Hospitality nos recuerda que no vale cualquier
persona para cumplir con este propósito. Se necesita
contar con lo que él llama inteligencia hospitalaria
(HQ –Hospitality Quoting). Esto es, empatía,
curiosidad, conciencia, integridad, y una satisfacción
interior por hacer sentir a otros bien.
II. Maximizar los beneficios es
bueno, y también necesario.
Ninguna empresa podría sobrevivir
ni competir de mejor forma sin
beneficios, pero éstos tienen que
llegar como un subproducto de una
estrategia centrada en los clientes
y las personas.
Y esta estrategia difícilmente sucede en el corto
plazo. No podemos olvidar que los beneficios al final
son un indicador rezagado (lagging indicator). Estos
indicadores miden el rendimiento en base a
resultados de salida (output) en lugar de entrada
(input). La clave está en priorizar sobre aquellos
rendimientos de inversión o liderazgo (leading
indicators) que buscan mejorar los resultados, y, por
supuesto, el beneficio. Así, mi compromiso con los
indicadores de liderazgo se centrará en perseguir y
promover un propósito más elevado que comprometa
más a las personas, desarrollar una cultura
competitiva en base a valores compartidos, y
potenciar el conocimiento organizativo así como el
aprendizaje, la innovación…etc.
III. Siempre intentaré liderar para
no desaprovechar el potencial de la
personas.
Haré lo posible por desarrollar más conocimiento,
habilidades y actitudes entre los miembros de mi
equipo. Lo contrario centraliza la toma de decisiones,
y no deja que los empleados desarrollen un mayor
grado de autonomía ni responsabilidad. Es una
manera habitual de limitar el aprendizaje
organizacional y que reduce la innovación en muchas
empresas. La visión y filosofía de gestión de
Frederick W. Taylor no tiene lugar aquí. Por
supuesto, deberán haber políticas y normas, y
procesos, pero éstos sólo tienen que ser una base
estándar por la que empezar y desde la que mejorar.
Los trabajadores necesitan empowerment para
solucionar problemas en equipo; tomar decisiones y
analizar el trabajo conjuntamente con sus jefes. Otra
vez Danny Meyer nos reafirma en este principio,
cuando nos recuerda la brevedad que puede tener
una idea de éxito en un negocio; Internet ha alterado
todo esto. Ninguna idea es inviolable. En los viejos
tiempos se podía estar tranquilo si se ofrecía algo
mejor que la competencia, si se tenía mejores ideas.
Hoy en día, cualquier idea se puede copiar en
segundos, a una sola foto de Smartphone y a cuatro
segundos de un email o un Whatssap.
IV. Uno de mis valores
primordiales será la humildad.
Ser humilde significa que tienes la capacidad de
escuchar atentamente, aún mejor, que puedes
escuchar empáticamente. También significa respetar
la opinión de otras personas. Ser conscientes de que
tu paradigma personal no tiene porqué coincidir con
el de otras personas. Con esto no quiero decir que
haya que renunciar a principios y opiniones
personales, sino tener la capacidad de “mantenerlos
suspendidos” en pro de una conversación más
sinérgica. El gran psicoanalista y filósofo Erich
Fromm nos aclaraba en el «Arte de Amar» que ser
objetivo significaba tener la capacidad de razonar, y
esto nunca podía suceder sin la correspondiente
actitud de humildad.
V. Finalmente, pondré todos mis
esfuerzos por desarrollar un equipo
en base a la confianza.
Y que este equipo desarrolle grandes habilidades de
comunicación, coordinación, y transparencia en todo
lo que haga. Procuraré que ese equipo sea capaz de
centrarse no sólo en objetivos departamentales, sino
que también tenga una visión más holística de los
objetivos generales de negocio. Serán capaces de
respetarse y harán lo posible por comprenderse.
Todos, no importará en que posición y trabajo, serán
parte de un todo, y comprenderán su responsabilidad
así como su aportación para lograr los objetivos y
metas del negocio. Y cómo su esfuerzo individual y
en equipo puede contribuir al éxito de la empresa.
Mi más sincera gratitud por sus ideas y sabiduría,
que han sido una fuente de inspiración.
Descanse en paz.
Arturo Cuenllas.
[email protected]