Conducta de Grupo y Trabajo de Equipo

Diseñando Empleos
Productivos y Motivadores
1.
14
La Descripción del Puesto: Una Poderosa Herramienta Gerencial'
APLICACIÓN
Esta discusión sobre la descripción y análisis del puesto puede ser usada para
complementar su cobertura general del diseño del puesto. Transparencia maestra # 43,
Usos Descuidados de la Descripción de Puesto, puede ser usada como un auxiliar de
enseñanza adicional.
* * *
La descripción del puesto es el resultado del análisis de puesto –una descripción escrita de
las obligaciones del puesto, condiciones de trabajo, herramientas y materiales usados y
otros aspectos del puesto. Es una herramienta invaluable para reclutar y entrenar a los
individuos para un puesto y para la evaluación de su ejecución. Sin embargo, como lo
señala el profesor Philip Grant, la descripción del puesto es una herramienta mucho más
poderosa de los que imaginan muchos gerentes. En la opinión del profesor Grant, existen
varios usos primarios de la descripción del puesto que no son reconocidos por las
organizaciones. Estos usos incluyen (ver transparencia maestra #43):
1. Auto desarrollo: Cuando un empleado participa en el desarrollo de la descripción del
puesto mediante proporcionar la información relacionada al puesto y aún escribiendo la
descripción, dicha participación puede proporcionar varios beneficios. El empleado
puede obtener un mejor entendimiento de las responsabilidades de su puesto y de las
tareas que este comprende. Él/ella puede apreciar mejor la importancia de su puesto y
entender mejor como éste está ligado a otros puestos en la compañía, y como él/ella
pueden optimizar mejor el tiempo al hacer su trabajo. Todas estas consecuencias de
participación contribuyen al auto desarrollo.
2. Construcción de equipos: Cuando la descripción del puesto de un empleado es dada a
otros para que la revisen, los colegas obtienen una mejor comprensión del contenido del
puesto del empleado, presiones de trabajo e importancia. Como resultado, los colegas
con frecuencia aprecian las contribuciones del empleado y no son tan críticos de su
ejecución cuando surgen los problemas. Ellos apoyan más y están dispuestos a ayudar a
un empleado a solucionar los problemas relacionados con el puesto debido a que ellos
tienen una mejor comprensión del mismo. En opinión de Grant, estos resultados ayudan
a desarrollar un ambiente de trabajo en equipo.
'
Adaptado de Philip C. Grant, “What Use is a Job Description?” Personnel Journal, Febrero 1988. pp. 45-53.
354
3. Identificar los elementos de tareas que requieren ser estudiadas: Grant dice: “el
estudiar una descripción del puesto permite a todas las partes detectar tareas que ocupan
la mayor parte del tiempo del trabajador; estas tareas son los mejores candidatos para la
simplificación del trabajo o los estudios de los métodos para mejorar. Las
organizaciones que buscan formas de ser más efectivas deben enfocarse en tales tareas
y simplificar y refinar sus descripciones de puestos”.
4. Motivación del empleado: La descripción de puesto puede ayudar a impulsar la
motivación de cuatro formas: 1) clarificar las responsabilidades del puesto del
empleado y las expectativas de la administración; 2) informar al empleado de la relativa
importancia de las diferentes tareas del puesto (mediante grados de importancia) y el
tiempo que debe pasarse en cada tarea; 3) proporcionar percepciones dentro de los
motivadores intrínsecos del puesto; y 4) identificar los elementos del puesto que pueden
dificultar la motivación (por ejemplo, factores que produzcan fatiga y aburrimiento). La
administración puede trabajar para rediseñar el puesto y reducir estos aspectos
negativos.
5. Desarrollar recompensas no monetarias: Una descripción puede identificar
prestaciones no monetarias que la administración puede desarrollar basadas en las
características del puesto. Por ejemplo, si el puesto está identificado como altamente
estresante, las prestaciones para el empleado podrían incluir más vacaciones y asesoría.
Si el puesto requiere que el empleado pase mucho tiempo lejos de su familia y que
mejore continuamente sus habilidades y pericia, las prestaciones podrían proporcionar
cobertura para que la familia viaje al lugar del puesto o sabáticos para educación y
entrenamiento relacionados con el puesto. Los planes de prestaciones de la cafetería
(ver capítulo 6) contemplan este tipo de flexibilidades en las prestaciones al empleado.
6. Reubicación: Cuando un empleado es reubicado, la descripción puede ser una
herramienta útil para escribir currículos. La descripción puede ser usada por el
supervisor del empleado como un asistente en la preparación escrita u oral de las
referencias de un empleado.
7. Control de punto estratégico: La descripción puede identificar al supervisor aquellos
elementos del puesto del empleado que deben ser monitoreados. La descripción puede
también asistir en el desarrollo de medidas específicas de la ejecución del puesto.
Más allá de estos usos de la descripción de puesto, con frecuencia descuidados, el profesor
Grant también apunta que el análisis del trabajo – la tarea que termina en el desarrollo de la
descripción del puesto –con frecuencia produce información inexacta e incompleta acerca
del puesto debido a los problemas que frecuentemente plagan el análisis. Estos problemas
incluyen:
1. Insuficiente entrenamiento, tiempo y motivación para los empleados: El empleado
titular puede suministrar información perceptiva sobre su puesto; sin embargo, el
empleado es muy pocas veces entrenado para proporcionar información de calidad (por
ejemplo, cómo producir un registro efectivamente o describir verbalmente el contenido
del puesto). El empleado con frecuencia no tiene la motivación para hacer esta tarea
355
debido a que no es recompensado por hacerlo y debido a que la importancia de
proporcionar información exacta no es explicado frecuentemente. La administración
rara vez le da el tiempo necesario al empleado para que proporcione información de
calidad acerca del puesto.
2. Medios y fuentes únicos para la obtención de la información: A pesar de que existen
muchos métodos para la captación de la información para el análisis de puesto (por
ejemplo, entrevistas, encuestas, registros de empleo, observaciones), la mayor parte de
los empleos son analizados usando un solo método de captación. Los métodos múltiples
pueden compensar las deficiencias inherentes en cualquier método único. Es más,
algunos métodos son únicamente efectivos para ciertos tipos de información. Por
ejemplo, los registros de empleo son superiores para proporcionar información acerca
de los requerimientos de tiempo del puesto para realizar ciertas actividades; las
encuestas determinan mejor las categorías específicas de responsabilidades, afirma
Grant.
3. Apoyo gerencial insuficiente: La alta administración debe, como mínimo, comunicar a
los empleados la importancia de la información del empleado efectivo en el análisis del
puesto y apoyarlo asegurándose de que los empleados tengan el tiempo suficiente para
hacerlo.
4. La falta de participación del supervisor y los subordinados en el diseño del proceso
de análisis del puesto: Estos individuos deben proporcionar información concerniente
a cuándo captar la información del puesto y cuáles métodos de captación usar.
5. Insuficiente enfoque en lo que el puesto debe ser: La mayoría de los análisis de
puestos fallan en definir qué es lo que el empleado debería estar haciendo y cómo
debería asignar su tiempo. El enfoque radica en qué es el puesto mientras lo realiza el
empleado, y no lo que el puesto debe ser. El profesor Grant afirma: “una parte
importante del análisis debe involucrar la comparación de lo que realmente sucede con
lo que había planeado. Si se detectan diferencias significativas, acciones correctivas
deber ser tomadas”.
6. Distorsión del auto interés en las actividades del puesto: Un empleado puede
distorsionar la información en el análisis. Por ejemplo, él/ella pueden haben agregado
puntos al registro del puesto para impresionar a la administración o enfocarse en ciertos
aspectos del puesto que ellos sienten están haciendo mejor. Tal enfoque sirve para
aumentar la importancia de estos factores enfatizados en subsecuentes evaluaciones de
ejecución.
7. Insuficientes pruebas de la información del puesto para validación y confiabilidad:
Muy pocas veces la administración pregunta si el análisis está haciendo las preguntas
correctas y proporcionando la clase correcta de información. La información también es
raramente probada para su confiabilidad mediante, por ejemplo, hacer que un empleado
suministre información dos o tres veces al año y luego determinando si sus respuestas a
las mismas preguntas difieren a través del tiempo.
356
8. El análisis del puesto no incluido en la descripción del puesto del supervisor y del
subordinado: Si tal fuera hecho, los gerentes estarían más motivados a trabajar para
garantizar que ellos y los subordinados proporcionan la información exacta y completa
acerca del trabajo del subordinado y los subordinados estarían igualmente motivados.
357
2.
Cuatro Acercamientos al Diseño del Puesto'
APLICACIÓN
Para complementar su cobertura general del diseño de puesto, aquí se presenta un breve
resumen de cuatro acercamientos al diseño de puestos identificados por los profesores
Michael A. Campion y Paul W. Thayer en su revisión de la literatura sobre diseño de
puestos.
* * *
En su reciente revisión de la literatura sobre diseño de puestos, Campion y Thayer
identificaron reglas específicas respecto de cómo diseñar puestos. Ellos entonces
analizaron las reglas y las agruparon en categorías basadas en su orientación teórica
primaria. Su análisis resultó en cuatro inconfundibles y diferentes acercamientos al diseño
del puesto, cada acercamiento produce un grupo diferente de resultados. Aquí se presenta
una breve revisión de los cuatro acercamientos:
Acercamiento Mecánico al Diseño del Puesto. Basado en los principios de la
administración científica (y los estudios de las técnicas de simplificación del trabajo,
tiempo y movimiento allí contenidas) el acercamiento mecánico es para el diseño de
puestos que son altamente especializados (en términos de procedimientos, tareas,
herramientas y materiales), que requieren pocas habilidades y entrenamiento, y que
involucran mucha repetición en el trabajo, con el empleado realizando una sola actividad a
la vez. El acercamiento también involucra automatizar muchas de las actividades del
trabajo. Muchos de los puestos de bajo nivel en las fábricas son diseñados usando este
acercamiento. Los puestos mecánicamente diseñados proporcionan el beneficio de reducir
el tiempo de entrenamiento, requerimientos de poco personal (casi cualquiera puede llenar
el puesto), menos errores y niveles menores de estrés. Sin embargo, la satisfacción del
empleado con el puesto y la motivación tienden a ser bajas, y el ausentismo es
frecuentemente alto.
Acercamiento Motivador al Diseño del Puesto. Derivado de los conceptos de
enriquecimiento y crecimiento del puesto, este acercamiento es para diseñar puestos en los
cuales el empleado tiene mucha autonomía en la determinación de cómo el trabajo se hace
y el itinerario del mismo. A él/ella se le proporciona retroalimentación directa acerca de la
ejecución del puesto desde el trabajo mismo y de la administración. La variedad de tareas,
identidad, significado y claridad en las metas de tareas, es alta. El puesto es demandante en
términos de requerimientos de habilidad/destreza y proporciona las oportunidades para
aprendizaje individual y crecimiento. También proporciona un sentido de logro,
reconocimiento y participación en la toma de decisiones relacionadas al trabajo. Muchos
puestos gerenciales, ejecutivos y profesionales poseen características motivadoras de
diseño del puesto. Un puesto diseñado mediante este acercamiento proporciona los
resultados positivos de una satisfacción laboral más alta, motivación, compromiso con el
'
Adaptado de Michael A. Campion and Paul W. Thayer. “Job Design: Approaches, Outcomes, and Tradeoffs,”
Organizational Dynamics, Invierno 1987, pp. 66-79.
358
puesto y ejecución del trabajo, así como un menor abstencionismo. Sin embargo, estos
tipos de trabajo requieren tiempos de entrenamiento más largos y son más difíciles de
llenar debido a los requerimientos demandados del puesto. Debido a la demanda del puesto
los errores, la sobrecarga mental y el estrés es más probable que en los puestos
mecánicamente diseñados.
Acercamiento Biológico al Diseño del Puesto. Basado en las ciencias del trabajo
fisiología, biomecánica (movimientos del cuerpo), medicina ocupacional y antropometría
(medidas del cuerpo), este acercamiento está diseñado para reducir los riesgos y demandas
físicos del puesto y garantizar que los requerimientos del puesto no graven excesivamente
las habilidades físicas del empleado. Los puestos diseñados con este acercamiento
involucran relativamente poca fuerza y esfuerzo muscular o resistencia muscular; el puesto
proporciona razonables intermedios en el trabajo y no requiere excesivo tiempo extra. El
ambiente de trabajo proporciona asientos adecuados y es relativamente silencioso con una
temperatura agradable. Este acercamiento es con frecuencia usado en los trabajos
industriales de cuello azul que involucran requerimientos físicos substanciales. Los
beneficios del acercamiento de este puesto son trabajos que resultan en menor fatiga,
menores problemas de salud, lesiones del trabajo y abstencionismo. Sin embargo,
implementar los requerimientos de este acercamiento puede ser costoso en términos de
cambios en equipo de trabajo y ambiente laboral; también, este acercamiento en demasía
puede ser una mala cosa ocasionando trabajos que son físicamente poco estimulantes.
Acercamiento Perceptoras / Motor al Diseño del Puesto. Derivado de la investigación
en ingeniería de factores humanos e información individual de procesamiento y
habilidades, este acercamiento es para diseñar puestos que no excedan las habilidades
perceptoras ni motoras del empleado. Los puestos diseñados mediante este acercamiento
involucran razonable memoria, entrada y salida de información, requerimientos de proceso,
fácilmente aprendido, equipo y programas usables, exhibiciones fácilmente legibles e
iluminación adecuada. El estrés y el aburrimiento son bajos. Los puestos que poseen estas
características incluyen muchos empleos de servicio clerical y administrativo; los puestos
tales como el de un controlador aéreo notoriamente no tienen estas características. Este
acercamiento diseña trabajos caracterizados por pocos errores, accidentes, estrés y
sobrecarga metal. El tiempo de entrenamiento es también bajo. Sin embargo, la
satisfacción y motivación del empleado tiende a ser baja.
359
3.
El Caso Contra el Enriquecimiento del Puesto / Los Retos del Enriquecimiento
del Puesto.'
APLICACIÓN
Aún cuando las historias de éxito del enriquecimiento del puesto han sido extensamente
publicadas, hay un gran contingente de críticos del enriquecimiento del puesto quienes
sostienen que los éxitos del enriquecimiento del puesto – y su efectividad general en la
organización han sido altamente exagerados. Esta pequeña conferencia resume algunos de
los puntos clave y también algunos de los problemas más comunes que los proyectos de
enriquecimiento del puesto pueden encontrar, complementado la cobertura del capítulo
sobre enriquecimiento del puesto.
* * *
Los críticos del enriquecimiento del puesto hacen cinco puntos clave:
1. El enriquecimiento del puesto está limitado en su efectividad simplemente porque
muchos trabajadores en Estados Unidos no buscan o no responden positivamente
al concepto. Citando las encuestas de Gallup en los años setenta que concluyeron que
de 80 al 90 por ciento de los trabajadores americanos están satisfechos con sus empleos,
los críticos afirman que los trabajadores en general están contentos con su trabajo y
también buscan satisfacción fuera de su trabajo. Mitchell Fein, un prominente crítico
del enriquecimiento del puesto, estima que 85 por ciento de los trabajadores en América
no se identifican con sus trabajos y no desean trabajos más complejos y demandantes.
Ellos trabajan para pagar sus cuentas; sin embargo, a ellos les gustan sus trabajos. Fein
argumenta que este contento con sus trabajos es en su mayor parte debido a que muchos
trabajadores son libres de renunciar a los trabajos que a ellos no les gusten. El
establecer el enriquecimiento del puesto en las organizaciones impone sobre los
trabajadores la creencia que sólo un trabajo con una mayor responsabilidad y autonomía
puede incrementar la satisfacción y realización del trabajador. El problema es que
muchos trabajadores no comparten esta creencia (Si así fuera, los críticos sostienen,
¿por qué los sindicatos no presionan agresivamente para el enriquecimiento del puesto
de sus trabajadores?).
2. El éxito del enriquecimiento del puesto está exagerado porque los fracasos del
enriquecimiento del puesto no son reportados en los medios o en los periódicos de
investigación. La mayoría de la literatura sobre el enriquecimiento del puesto está
producida por defensores del enriquecimiento del puesto, principalmente consultores
que no publican sus fracasos y quienes rechazan a las organizaciones que no sean
candidatos altamente atractivos para el éxito del enriquecimiento del puesto.
'
Adaptado de Mitchell Fein, “The Myth of Job Enrichment,” The Humanist, Septiembre-Octubre 1977. pp. 71-77;
William E. Reif y Fred Luthans, “Does Job Enrichment Really Pay Off?” in Organizations by Design: Theory and
Practice, Mariann Jelinek, Joseph A. Litterer, Raymond E. Miles, (eds.). (Plano. TX: Business Publications, Inc.,
1981). pp. 366-376; y Kim A. Stewart, “The Relationship of Job Enrichment and Worker Productivity: The Continual
Debate,” trabajo sin publicar, 1981.
360
3. Varios de los programas más exitosos – y altamente publicados – del
enriquecimiento del puesto fueron “montados” para el éxito y no son fácilmente
transferibles a un ambiente típico de negocios. Importantes proyectos tal como
aquellos en la planta Kalmaar de Volvo y en la planta de comida para mascotas Gaines
en Topeka, Kansas, fueron garantías de éxito debido a la extensa y costosa preparación
que es una expectativa poco realista del enriquecimiento del puesto en una planta típica.
Por ejemplo, los equipos en Topeka fueron provistos con 70 trabajadores seleccionados
de 700 candidatos cuidadosamente tamizados y no representan una muestra
representativa de una población de empleados típicos. La pregunta se convierte en:
¿funcionará el enriquecimiento del puesto en circunstancias normales?
4. Hay muy pocos estudios de investigación longitudinal que examinen si el éxito del
enriquecimiento del puesto es a largo plazo o efímero. De hecho, pocos programas
del enriquecimiento del puesto ha sido examinados empíricamente.
5. Dado que la implementación del enriquecimiento del puesto es difícil y costoso,
¿hacen los beneficios válidos el costo? Algunos críticos no lo creen así, citando la
escasa investigación sobre que el enriquecimiento del puesto aumenta la productividad
y satisfacción del trabajador. Nuevamente, los beneficios del enriquecimiento del
puesto no ha sido investigados concienzudamente. También muchos críticos creen que
los esfuerzos del enriquecimiento del puesto son con frecuencia desperdiciados porque
los problemas de motivación de trabajo no están relacionados con el trabajo en sí, sino
con la paga, la supervisión, las condiciones de trabajo y/ o otros temas.
Es importante señalar que estos críticos no condenan el enriquecimiento del puesto, sino
que sugieren que el concepto debe ser aplicado selectiva y cuidadosamente con especial
consideración en el carácter de los trabajadores que serían involucrados. Debatir sobre la
efectividad general del enriquecimiento del puesto no será resuelto adecuadamente hasta
que programas reales de enriquecimiento del puesto sean examinados concienzudamente.
Sólo entonces será conocido cuando el enriquecimiento del puesto tiene éxito o fracasa, y
por qué.
Los Retos del Enriquecimiento del Puesto
Los programas de enriquecimiento del puesto son con frecuencia inefectivos debido a
cuando menos uno de los siguientes factores:
1. Extenso cambio de la organización. Por su naturaleza, implementar un programa de
enriquecimiento del puesto introduce un cambio substancial en la organización con
ramificaciones de amplio alcance. Por ejemplo, el proyecto GF en la planta de alimento
para mascotas Gaines en Topeka involucró cambios en las relaciones de subordinado –
supervisor, el papel del supervisor, tecnología en la planta y el proceso de flujo de
trabajo, y políticas de pago y promoción. El problema: simplemente entre más cambio
se introducía en la organización más probablemente que los problemas ocurrieran.
2. Problemas de implementación. Estos pueden incluir:
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a. Fracaso en el diagnóstico apropiado de los puestos antes de que sean
enriquecidos. Como resultado los puestos pueden ser incorrectamente
enriquecidos (algunos puestos pueden estar tan enriquecidos como pueden estar
y un mayor enriquecimiento sobrepasa al trabajador; algunos puestos
simplemente no pueden ser enriquecidos debido a restricciones tecnológicas y/o
de costo).
b. Fracaso al cambiar el trabajo en sí. Algunas veces los puestos enriquecidos
no son enriquecidos en nada, más bien, se hacen cambios menores y el eje del
enriquecimiento –aumento en la autonomía del trabajador– es ignorado. Como
resultado, los proyectos de enriquecimiento fallan debido a que los puestos no
resultan en los cambios de actitud/comportamiento atribuidos al
enriquecimiento.
c. Fracaso al evaluar el proyecto. Con frecuencia los programas de
enriquecimiento no son monitoreados para localizar puntos de problema y hacer
las correcciones. La razón; la evaluación es costosa y difícil. Debido a que un
proyecto de enriquecimiento del puesto es un fenómeno tan complejo, es difícil
identificar las relaciones causa y efecto. Consecuentemente, cuando un proyecto
falla, es difícil determinar si el fracaso fue debido al concepto de
enriquecimiento en sí o a algún otro factor externo (por ejemplo; ausencia de
compromiso de la administración, sabotaje del trabajo).
d. Fracaso al identificar y prepararse para efectos inesperados. Debido a la
extensión y profundidad del cambio que supone un enriquecimiento del puesto,
puede producir algunos efectos inesperados (por ejemplo, envidia entre los
trabajadores no incluidos, resentimiento entre los gerentes no participantes
quienes resienten la atención / publicidad dada al proyecto).
e. Fracaso a un compromiso total al proyecto. El enriquecimiento del puesto
puede encontrar muchos obstáculos y típicamente requiere de tiempo y
paciencia antes de que resulte beneficio alguno. El compromiso de la alta
administración puede menguar cuando los problemas aumenten y los resultados
no vean en el corto plazo.
f. Falta de entrenamiento al empleado y a la administración. El
enriquecimiento del puesto supone un cambio substancial en la naturaleza de las
relaciones entre el supervisor con los subordinados y en el trabajo del
subordinado. Un mejor entrenamiento los prepara a ambos individuos para
manejar tales cambios.
g. Burocracia deslizante. No cabe duda de que tanto los individuos como las
organizaciones tienden a resistirse al cambio. De este modo, cuando el
enriquecimiento del puesto vierte un cambio substancial en la organización, hay
una continua tendencia a revertir a las anteriores, habituales y cómodas formas
de trabajar y supervisar. Esta tendencia (exacerbada en algunos casos por los
362
gerentes quienes resienten el proyecto) ejerce una continua presión sobre el
proyecto. Con el tiempo, la burocracia (las viejas formas) se deslizará hacia el
proyecto a menos que el compromiso de la administración sea fuerte. Tal cosa
sucedió en Topeka cuando el proyecto perdió a su campeón. Con el tiempo, las
prácticas del personal y de la administración existente en las otras plantas de GF
fueron lentamente implementadas en Topeka.
h. Expectativas irrazonables de la administración. La administración puede
fácilmente sobreentusiasmarse con un proyecto de enriquecimiento del puesto,
esperando que el proyecto logre (por ejemplo, aumento en cantidad de
producción) más de lo que posiblemente podría. Consecuentemente, la
decepción y la desilusión ocurren rápidamente.
i. Resistencia del sindicato. Si el liderazgo de una fuerza de trabajo sindicalizada
se opone al proyecto, sus posibilidades de supervivencia son mínimas.
3. Altos costos. Los costos iniciales del enriquecimiento del puesto son usualmente altos
(por ejemplo, los costos de entrenamiento, modernización de las instalaciones de
trabajo y altos salarios porque el enriquecimiento del puesto requiere típicamente
trabajadores altamente hábiles). Tal es un problema solo cuando la administración no ha
identificado los costos involucrados antes de la implementación.
4. Diferencias individuales. Un proyecto de enriquecimiento del puesto puede fracasar
simplemente porque los gerentes no comprenden que los individuos difieren en
términos de su habilidad y deseo de trabajar en puestos enriquecidos. Es más, lo que es
un puesto enriquecido a un trabajador, es un puesto no enriquecido para otro. Las
diferencias individuales debe ser consideradas.
363
Ejercicio: Una Tarea de Enriquecimiento de Puesto
Aplicación: Este ejercicio está diseñado para que los estudiantes apliquen lo que ellos
hayan leído acerca del enriquecimiento del puesto para enriquecer un puesto en particular y
consideren los retos involucrados en la implementación del diseño del nuevo puesto.
Instrucciones: Su instructor dividirá la clase en grupos de cuatro miembros cada uno. En
grupo complete los siguientes pasos para enriquecer un puesto:
1. Revise las cinco dimensiones ejes del puesto que son pertinentes para enriquecer un
puesto: variedad de tarea, tarea de identidad, tarea de significado, autonomía y
retroalimentación.
2. Seleccione uno de los siguientes puestos para que su grupo lo enriquezca:
Secretaria
Un policía que camina una ronda
Un trabajador en una línea de ensamblaje
Un desarrollador de lenguajes de computadora
Enfermera
Conserje
Profesor
3. Enriquezca su puesto seleccionado mediante el diseño en el puesto de cada una de las
dimensiones ejes o aumentar cada dimensión si ya están presentes en el trabajo. Liste
los cambios del diseño propuesto por dimensión-eje respectivo.
4. ¿Qué potenciales peligros existen en la implementación del nuevo diseño del puesto?
¿Cómo trataría usted cada problema?
5. ¿Pueden ser enriquecidos todos los puestos? ¿Deben ser? Proporcione razonamientos
específicos para sus opiniones.
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