10._guia_sesion3_transversal_pags.45

Bloque Transversal
5:00 Hrs.
Contenidos a abordar:
1. Herramientas del pensamiento
1.1 La reflexión y el pensamiento crítico como
insumos de la labor de dirigi
Competencias
transversales
 Pensamiento Crítico
 Pensamiento
Reflexivo
Objetivo a alcanzar:
Diseñar una situación de intervención directiva que
comprometa de manera explícita los procesos de reflexión,
metacognición y pensamiento crítico en su dimensión
transversal.
“La ignorancia afirma o niega rotundamente;
la ciencia duda”.
VOLTAIRE
Transversalidad
SECRETARÍA DE EDUCACIÓN JALISCO
Diseño de la Sesión
María Teresa Thomé Ontiveros
Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Occidente (ITESO)
Guadalajara, Jalisco, Septiembre de 2013
Programa de Formación de Directivos por Competencias
Guía del Director
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Sesión 3
1. 1. Herramientas de pensamiento:
La reflexión y el pensamiento crítico como insumos de la
labor de dirigir
En esta sesión se pretende extender y completar el marco de referencia construido anteriormente
con el fin de usarlo como una herramienta para intervenir situaciones de gestión y por tanto
avanzar hacia un nivel más complejo de aplicación de los aprendizajes conseguidos.
El taller intenta asumir la responsabilidad de acompañarlo en dos dimensiones. La primera atiende a
su propio desarrollo personal como sujeto reflexivo y crítico. El segundo ofrece mediaciones para
pensar en el quehacer de la dirección, el tipo de problemas que enfrenta y el sentido de producir
formatos de pensamiento estructurados, lógicos y dirigidos como plataforma para intervenir
situaciones laborales con eficiencia o para mediar procesos de grupo más productivos.
A pesar de que el tema del taller impacta por la vía transversal toda la formación directiva, se ha
considerado este espacio para formalizar y objetivar una aspiración de desarrollo que se tendrá que
ir tejiendo a lo largo del proceso formativo. En el caso de esta segunda sesión, las estructuras de
pensamiento crítico y reflexivo se usan para que usted explore modos personales de enfrentar
situaciones y formas –según su estilo personal- de mediar procesos de grupo críticos y reflexivos.
A lo largo de todo esta sesión, usted debe ser capaz de resaltar a través de la conversación, los usos
posibles de la información que analiza, entre los cuales se encuentra la dimensión de la mediación y
de la producción laboral. El método propuesto resalta la importancia de reflexionar mientras se
reflexiona, estructurar mientras se estructura, pensar mientras se piensa como recursos para
construir la conciencia. Usted será requerido para desarrollar focos de atención constante que den
cuenta de lo que hace, cómo lo hace y para qué lo hace.
Recuerde que durante la primera sesión se insistió en la estructura, la claridad y la
dirección como condiciones para producir reflexión y pensamiento de alta calidad. Trate de
recordar esto para continuar su mejora personal como pensador reflexivo y en este caso, crítico.
Recuerde también que la metacognición es la disposición mental que le ayuda a reconocer su
avance a este respecto.
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Transversalidad
ACTIVIDAD 1: El pensamiento crítico y la función directiva
Agrúpese en pequeños grupos que no excedan a cinco integrantes para
construir conceptos interrelacionados. El formador le hará llegar un formato que le pide
estructurar la lectura que ha preparado como tarea. Atienda a las preguntas que
propone, en colaboración con sus compañeros.
Usen la información que produjeron como insumo para desarrollar en una hoja de
rotafolio, un organizador gráfico colectivo.
Use como referencia la mini guía sobre Pensamiento Crítico que propone
Richard Paul, y conteste en equipo las siguientes preguntas:
Lectura 1
Construyendo conceptos: El pensamiento crítico
¿Qué es pensar críticamente?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
¿Qué no es pensar críticamente?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
¿Cuáles son los criterios que ayudan a reconocer que alguien piensa críticamente?
________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
¿Cómo puede mediarse la producción del pensamiento crítico propio?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
¿Cómo puede mediarse el pensamiento crítico de otros?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
¿Qué relación existe entre pensamiento crítico, metacognición y reflexión?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
¿Por qué este programa de formación de directivos en competencias incluye al pensamiento crítico
como contenido transversal? ¿Para qué? ¿De qué manera puede ayudarle trabajar con este recurso?
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Sesión 3
La pregunta ha sido un recurso de mediación que se ha usado a lo largo de este taller
como herramienta de trabajo. Se trata de un recurso comunicativo eficiente para ayudar a
estructurar el pensamiento y además de ello ayuda a sostenerlo. Alguien que contesta a una
pregunta bien planteada, tiene un objetivo que da sentido a su pensamiento.
Escuche las aportaciones de los equipos y participe en su presentación. Procure que
las ideas que se comparten muestren un panorama sobre lo que se ha logrado
comprender hasta ahora. Use su organizador como apoyo y observe las características
de los carteles de los otros equipos. Note como en cada caso, puede distinguirse un
estilo particular. ¿Tiene algo que decir? Participe en la discusión y trate de plantear sus dudas
y precisiones directamente al equipo involucrado.
Reflexione sobre la siguiente pregunta que le plantea el formador:
¿Qué utilidad específica puede reportar a un directivo el uso de esquemas
estructurados de pensamiento crítico?
Observe cómo se ayuda de otras preguntas para asistirlo en la construcción de la
argumentación de grupo sobre este asunto. Reflexione… ¿Qué son las preguntas
subsidiarias?
Una pregunta subsidiaria es un planteamiento particular que ayuda a acercarse a la
pregunta general de trabajo. Suponiendo que una pregunta general es ¿Qué utilidad
puede reportar a un directivo el uso de esquemas estructurados de trabajo? Es posible apoyar
con preguntas como:
¿Observa usted diferencias en su producción de ideas cuando participa en una actividad
estructurada y cuando no es así?
¿A qué cree que se refiere el término “estructurado? ¿Qué relación hay entre estructura y
pensamiento crítico?
¿Cómo es que la estructura ayuda a producir pensamiento crítico?
¿Le interesa a usted que su personal desarrolle formas de pensamiento crítico? ¿Para qué? etc.
Escuche las aportaciones de los equipos y participe en su presentación.
Escuche el spot teórico que le ofrece el formador. Tome nota de los aspectos que
pueden ayudarle a completar su información y a avanzar en la comprensión del tema.
Extraiga un conjunto de tips que puedan orientarlo en dos casos: cuando usted pretende
pensar críticamente y cuando requiere mediar el proceso de un grupo para que piense
críticamente.
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Construya una afirmación que exprese la conclusión de esta comparación.
Anote sus tips:
¿Qué debo recordar si quiero pensar críticamente?
¿Qué debo recordar si quiero que otros piensen críticamente?
ACTIVIDAD 2: Diseñando situaciones de intervención directiva
Escuche la presentación del trabajo de caso del equipo 5, pero si pertenece a él, atienda a
una nueva estructura, según le indicará el formador. Tenga presente las siguientes
preguntas:
¿Cuál es el problema que detectaron? ¿Qué les hace suponer que ese es realmente el
problema?
Cuando entienden de esta manera el problema ¿En dónde está puesta su valoración y
su interés? ¿Qué es lo que quieren lograr?
¿Qué explicación pueden darle a esta situación si usan los contenidos que hemos
revisado hasta ahora?
¿Qué tipo de alternativas consideraron? ¿Les parece que este planteamiento puede ser
mejorado?
Las alternativas ¿Están directamente relacionadas con la definición del problema?
¿Existe algún tipo de actividad o mediación del pensamiento crítico que puede ser
usada para ayudar a las personas involucradas a entender la situación?
¿Existe algún tipo de actividad o mediación del pensamiento crítico que puede ayudar
al directos a entender y resolver mejor la situación?
Observe cómo ayuda el formador a profundizar. ¿Cómo lo hace? ¿Qué mediaciones
resultan especialmente productivas? ¿Cuáles son menos productivas? Intervenga con
sus propias mediaciones y ensaye para reconocer cómo se comporta su estilo ante una
situación como éstas.
Analice las aportaciones del equipo. Use los conceptos revisados para poner en evidencia la
presencia o ausencia de procesos mentales de reflexión, metacognición y pensamientoto
crítico. Discuta con el grupo.
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Sesión 3
Recordar que es poco factible acceder al pensamiento crítico cuando las formulaciones
que se hacen denotan juicios. Usted como director debe sensibilizarse al uso de lenguaje
descriptivo y neutro. El papel del formador es pedir que cada juicio sea sustituido por una
descripción. Como recurso, puede usarse la pregunta, el reflejo o el parafraseo como
mediadores de la interacción.
Escuche al formador sobre la actividad de aplicación. Posteriormente agrúpese
nuevamente y atienda a las instrucciones que se presentan en el formato que se le
entregará.
Problematización de un aspecto de la gestión directiva
Diseño de intervención crítica
Piensen en una situación de la vida cotidiana como directores que les gustaría
comprender con más detalle y mejorar...Como en el trabajo de caso que se desarrolló en
la primera sesión
Elijan una opción para trabajar en conjunto y atiendan a las siguientes instrucciones.
1. Escriban en forma de caso la situación específica a la que se van a referir (pueden usar
como ejemplo el caso que analizaron antes). No exceder a tres o cuatro párrafos de
extensión.
Lean en voz alta. ¿La información que debe ser registrada ha quedado clara? ¿Fue incluida
información poco relevante? ¿Hace falta por incluir algo más?
2. Problematice... ¿Cuál es el problema o los problemas que se distinguen? ¿Qué provoca que
esta situación específica sea un problema? ¿Cómo afecta esto a la labor del director o de
los compañeros de trabajo?
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¿Qué
alternativas de solución se distinguen?
1.
2.
3.
4.
Diseñen ahora una estrategia de intervención para resolver el problema según la alternativa
que se ha elegido. Es indispensable que esta estrategia responda a los criterios del
pensamiento crítico, la metacognición y la reflexión como contenidos transversales de la
labor directiva (que lo que se haga para resolver incluya el desarrollo de las personas
involucradas como pensadores críticos, considerando al propio director). Use la siguiente
estructura para diseñar al detalle.
Problema:
Alternativa de solución:
¿Qué hace suponer al equipo que esta solución es la más adecuada?
¿Cuál es la intención de mejora de las personas involucradas como pensadores críticos? (¿Qué
se espera que aprendan? ¿Qué deben poder hacer como resultado de la participación en esta
situación?
¿Qué propósito transversal te planteas? ¿Qué tipo de reflexión, pensamiento, proceso, te
interesa que se ponga en juego?
¿En qué tipo de escenario se desarrolla la estrategia?
¿Durante cuánto tiempo se llevará a cabo?
¿Qué evidencias requerirían ser observadas para suponer que el problema fue resuelto y que la
estrategia fue exitosa?
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Guía del Director
4.
c.
3.
¿Cuál es el producto de la actividad
(evidencia de que el propósito se
cumplió) Recordar que existen dos
propósitos simultáneos: uno abona
directamente a la situación problema y
el otro usa la situación como pretexto
para que los involucrados desarrollen
cualidades críticas.
b.
¿Qué insumos se
requieren? ¿Qué
información es necesaria?
2.
¿Qué hacen las
personas involucradas?
a.
¿Qué hace el
Director?
1.
Descripción de las situaciones
que enuncian la estrategia
prevista (una o varias juntas de
trabajo, entrevistas personales,
análisis individual estructurado
por parte del director, etc.)
Detallar.
Sesión 3
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Transversalidad
Desarrolle en colaboración con su equipo un esquema que muestre la estructura de la
estrategia para compartir con el grupo. Peguen en el muro.
Retroalimenten las propuestas resaltando el uso del marco de pensamiento crítico,
metacognición y reflexión como referencia. El formador pedirá que un equipo diferente
al que expone en cada caso, haga los comentarios.
Usen la lista de criterios disponible a continuación para ayudar a estructurar la
retroalimentación. Una vez terminada la presentación de cada equipo y hechos los
comentarios de retroalimentación, el grupo puede, en cada caso, colaborar en la mejora de
las elaboraciones bajo la consigna de que es indispensable ser claros y buscar claridad, ser
precisos y buscar precisión, ser estructurados y buscar estructura.
Puede usted ensayar sus habilidades para plantear preguntas si usa este ejercicio
como pretexto. Cada vez que quiera participar, reconsidere su idea y trate de convertirla
en una pregunta para una persona o equipo específico.
En casa puede leer el artículo sobre pensamiento socrático que le ayuda a complementar el
tema y que está disponible en su material.
ACTIVIDAD 3: Identificando criterios
Elija un compañero de trabajo. Identifique algunos criterios para considerar (use el
ejercicio anterior como referencia):
Que una situación problemática se plantea con claridad.
Que la estrategia para intervenir la situación es clara, estructurada y sostenida.
Que la estrategia promueve el desarrollo de los involucrados como pensadores críticos.
Que la estrategia promueve el desarrollo del director como pensador crítico.
Recordar que un criterio es una referencia que ayuda a reconocer la validez de
algo. Por ejemplo, existen un conjunto de criterios para reconocer si una ciudad
ofrece buena calidad de vida a sus habitantes.
Disponibilidad de áreas verdes
Ingreso per cápita promedio
Diversidad de oferta educativa
Diversidad de oferta cultural, etc.
La pregunta que sostiene estos criterios es ¿Cómo sé que una ciudad ofrece alta
calidad de vida a sus habitantes? ó ¿Cuáles son los indicadores que ayudan a reconocer
la calidad de vida en una ciudad?
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Sesión 3
ACTIVIDAD 4: Estableciendo conclusiones
Atienda a la petición del formador y ofrezca como conclusiones los criterios que ha
construido. Escuche las aportaciones de otros participantes y anote aquellas propuestas que
pueden serle de utilidad. Siga nuevamente la lógica de presentaciones acumuladas; la
primera bina comparte su elaboración completa y las binas voluntarias subsecuentes
exponen solo los aspectos que no han sido dichos.
Corra el riesgo de participar y ayude a sus compañeros con preguntas y mediaciones que los
auxilie a mejorar claridad, estructura o precisión.
ACTIVIDAD 5 Metacognición: el perfil del director que promueve reflexión y sentido crítico
en su equipo de trabajo.
Conteste a la pregunta ¿Cuáles son mis fortalezas y debilidades como director que promueve
el desarrollo de un equipo de trabajo crítico y reflexivo? Estructurar usando el cuadro que le
hará llegar el formador.
Evaluando mi perfil como director
¿Qué cualidades,
características,
habilidades requiero
tener para poder
conducir el desarrollo de
un equipo de trabajo
reflexivo y crítico?
Califique
cada una de
las
cualidades
según
perciba que
las ha
desarrollado
(1 a 5 en
donde 1 es
nada y 5 es
excelente)
¿Cuál es mi mejor
oportunidad como director?
Comentar para cada una de
las cualidades en relación
con el grado de desarrollo
en que la percibe
¿Cuál es mi principal reto?
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ACTIVIDAD 6: Cierre de la sesión
Comparta con el grupo sus hallazgos, si así lo desea. Tome nota de lo que escucha para
identificar los patrones o ideas comunes de este ejercicio de evaluación. (Identificar
patrones responde a la pregunta ¿Qué cosas se repiten?)
Atienda a la pregunta que le hará el formador… ¿Cuáles son las áreas de oportunidad y
mejora en este grupo? ¿Cuáles son sus talentos?
Trate de colaborar compartiendo su percepción sobre los patrones, con el fin de identificar
un perfil de fortalezas y áreas de mejora en el grupo.
Proponga ¿Qué estrategias se requieren para avanzar en las competencias pendientes?
¿Qué oportunidades le gustaría tener para formarse en lo que observa como asuntos
pendientes?
Anote aquí sus respuestas
Situación de intervención crítica diseñada
Evaluación del perfil del director
Propuestas para la adquisición de competencias personales y grupales
Productos
Final de la
Sesión
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