Cultura del conocimiento

ARTÍCULO
Cultura del
conocimiento
José Antonio Pérez
Fernández de Velasco
Ingeniero Industrial PDG del IESE
Vocal del Comité de Gestión del
Conocimiento de la AEC
Vemos la gestión del conocimiento como un sistema de organización y no tanto como un sistema informático o de gestión documental, por importantes que éstos sean. Las personas son las auténticas protagonistas, unas creando las
condiciones necesarias con su liderazgo e influencia en el sistema organizativo, y todas generando, transmitiendo y usando el conocimiento de la empresa. La cultura de empresa
es la condición más relevante.
En este artículo presentamos los valores de la cultura del
conocimiento como una herramienta directiva para la gestión de las personas. Para ello, la Propiedad define los valores de la empresa y la Alta Dirección identifica los comportamientos asociados a ellos para proceder a su diagnóstico y
gestión (refuerzo o cambio).
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Definiciones
• La importancia de la persona en todo el proceso “aprendizaje-conocimiento-acción”.
Aunque no exista una definición unánimemente aceptada de
cultura empresarial, proponemos las siguientes:
• Conjunto de normas, valores, actitudes, creencias, significados, formas de pensar, usos, reglas escritas o no, formas
de comportarse, etc., compartidas y tácitamente aceptadas
por todos los miembros de la organización, que caracterizan el
comportamiento de la misma y la diferencian de otras.
• “Manera comúnmente aceptada de hacer las cosas, de comportarse”.
Respecto al conocimiento, entendemos que se desarrolla a
través del aprendizaje y se transforma en acción por impulso de
alguna motivación. Cabe resaltar:
• Cuando el aprendizaje de los individuos se difunde, se convierte en conocimiento para la organización.
• El conocimiento que nos interesa es el que se transforma en
acciones que repercutan sobre la competitividad de la empresa.
Importancia de los valores de la cultura
Los valores son el principal referente de la cultura, modulan las
actuaciones de la organización y los comportamientos individuales:
• Dicen cómo se hacen las cosas. Dan seguridad a las personas.
• Integran a las personas, aúnan criterios y generan confianza.
• Cohesionan la organización. Son como las “reglas de
juego”.
Los valores condicionan el comportamiento de las personas
y en ello reside su interés. Han de evidenciarse en los “usos y
costumbres”, comportamientos de la gente en su trabajo diario;
en sus relaciones con los demás, clientes, proveedores, compañeros…
El comportamiento es un efecto cuyas principales causas
residen en la motivación de las personas y en la cultura
Figura 1. Liderazgo
Objetivos
Personales
Empresa
Actitud
Motivación
Líder
Cutura
Líder
Comportamiento
Desempeño/
Resultado
• ACTITUD: posición frente a una determinada situación. Predisposición a actuar de una determinada manera. Induce
motivación para conseguir un objetivo.
• MOTIVACIÓN: actitud frente a sí mismo y al entorno. Determina el grado en que una persona está dispuesta
a esforzarse por conseguir algo. Voluntad.
• COMPORTAMIENTO: exteriorización de una actitud y de unas habilidades y conocimientos.
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empresarial. Se dice entonces que la cultura de la empresa induce de forma totalmente inconsciente determinados comportamientos en las personas que la integran. De alguna forma da
sentido a las acciones de las personas, pudiéndose decir que
la cultura proporciona cohesión y coordinación interna (¡y sin inducir costes!) (figura 1).
Si queremos cambiar el
comportamiento de una manera
estable, no tenemos más remedio
que cambiar la cultura que
lo induce
Dos operarios de Atención al Cliente de dos empresas competidoras se comportan con el cliente, frente a un problema,
cara al respeto de un compromiso, etc., de forma muy diferente entre ellos. Estos comportamientos son visibles para el
cliente, pero las mismas diferencias existen de puertas adentro en su actitud frente a costos, tecnología, formación, trabajo en equipo, vivencia de objetivos, etc. Y lo peligroso es que
tanto actitudes como comportamientos se exteriorizan inconscientemente, sin pensarlo.
Luego, si queremos cambiar el comportamiento de una manera estable, no tenemos más remedio que cambiar la cultura
que lo induce. Para conseguirlo de una forma temporal, hay recetas clásicas basadas en el premio o castigo, como el caramelo para el niño.
Así pues, la cultura, y específicamente los valores, se constituyen en una excelente herramienta de gestión directiva. Una
sólida cultura es siempre una de las características de las empresas de éxito. Algunas empresas se refieren a sus valores
como sus rasgos o signos de identidad.
Existe la evidencia de que cuando se alinean alrededor de valores compartidos y un objetivo común, personas corrientes logran
resultados extraordinarios.
El mantenimiento y respeto de los valores de la cultura es responsabilidad indelegable de los líderes; su análisis es parte
esencial de todas las evaluaciones de las personas.
Los valores de la cultura del conocimiento
Se trata de fomentar la curiosidad y el aprendizaje para, mediante herramientas de gestión participativa, convertirlo en conocimiento y ponerlo a disposición de las personas de la organización. Proponemos los siguientes:
• Aprendizaje. Curiosidad. Aceptación de la formación.
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• Trabajo en equipo, por supuesto interdisciplinar; requiere
grandes dosis de honestidad y transparencia que pudieran
ser valores per se. Enfoque del trabajo a proceso.
• Generosidad para compartir información, aprendizaje y conocimiento.
• Ilusión. Innovación. Asunción responsable de retos.
• Cada vez es más relevante la persona como valor per se.
Algunos pueden ser valores per se, finalistas, mientras que
otros pueden variar con la estrategia de la empresa.
Como podemos apreciar, se trata de valores relacionados con
las condiciones necesarias para la Gestión del Conocimiento.
Estos valores, como la mayor parte de los esquemas de valores que conocemos, los asumiría como propios casi cualquier
empresa; la diferencia es la coherencia:
Figura 2. Proceso de “Gestión
del cambio cultural”
Cambio
de estrategia
Difusión de la
estrategia
Comportamientos
asociados
Identificación
de valores
• Lo decimos.
• Nos lo creemos.
• Comprobamos que lo hacemos.
Diagnóstico
cultural actual
El ejercicio que hay que hacer, en cada caso, es identificar los
comportamientos observables que evidenciarían la posesión
del valor.
Perfil cultural
objetivo
Refuerzo de valores o cambio cultural
Varios pueden ser los orígenes de la cultura actual: el carisma
del fundador, los estilos de dirección, comportamientos que
condujeron al éxito o al fracaso en el pasado… Es por ello
que en grandes organizaciones suele haber subculturas, consecuencia de estilos muy personalistas de dirección y de esquemas propios de valores. No olvidemos que el ejemplo no es
una forma de difundir la cultura, es la única.
Los valores de la cultura son un activo que hay que gestionar, siendo por ello de aplicación el ciclo PDCA.
Aun estando siempre presente, la cultura pasa totalmente inadvertida al no ser tangible. Una forma de diagnosticarla es a través
de sus manifestaciones externas, es decir, del comportamiento de
las personas y de su manera de hacer las cosas. Nuestra metodología para el diagnóstico y refuerzo de valores o gestión del cambio cultural es la siguiente:
Desfases
culturales
Diseño de planes
de acción
Ejecución
Evaluación
de rasgos
Proceso de gestión del cambio cultural: síntesis
INPUT: implantación de un Sistema para la Gestión del Conocimiento.
Recordemos que los valores a gestionar han de estar relacionados con lo que la empresa quiere hacer, su estrategia, en
este caso implantar un Sistema para la Gestión del Conocimiento.
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Evaluación
del proceso
Comportamientos
deseados
Nota: muchas veces no se trata tanto de gestionar un cambio
como de recuperar valores perdidos.
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Actividades:
1. Difusión de la estrategia entre los miembros del equipo de
trabajo (de proyecto).
2. Identificación de los valores relevantes relacionados con los
factores críticos para el éxito de la estrategia. Pueden tener
diferente peso. Los valores son buenos o malos en función
de su alineamiento con la estrategia, con lo que la empresa
quiera hacer.
3. Diagnóstico de la cultura actual. Con la importancia con la
que se manifiestan los valores a través de los comportamientos observados se construye el perfil cultural actual. Los
comportamientos pueden variar entre las áreas de la empresa.
4. Formulación del perfil cultural objetivo construido con la importancia con la que necesitamos que se vivan los diferentes
valores.
5. Identificación de los desfases culturales (véase Figura 2).
6. Diseño de los planes de acción para corregir los desfases.
7. Implantación de las acciones del plan.
8. Evaluación del respeto de los valores de la cultura empresarial.
OUTPUT: Comportamientos requeridos para una Gestión del
Conocimiento eficaz (que contribuya a los objetivos, al desarrollo
de la estrategia y, sobre todo, a aumentar la competitividad de
la empresa).
Y, como a todo proceso clave, en este caso, para el desarrollo de la organización habrá que asignarle un equipo de proceso y un piloto.
Para hacer más objetivo el diagnóstico, es conveniente que
en el equipo de trabajo haya alguien “sin contaminar” por la cultura que se intenta radiografiar.
A continuación presentamos el flujograma del proceso.
Caso práctico
Se trata de una planta de fabricación de una multinacional en la
que hace unos años se quería avanzar en la gestión participativa y, específicamente, en la implantación de procesos de
mejora continua.
En este caso, los valores fueron seleccionados por el Comité de Dirección, a sabiendas de que su número era excesivo. Los siguientes pasos, ya en el equipo de diagnóstico (de
proyecto), son la definición de los valores e identificación
de los comportamientos a ellos asociados. Así pues, la orientación a la persona se definió como sigue: “El personal de
nuestra empresa nos merece el mayor respeto porque son
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Caso práctico de diagnóstico cultural
VALORES
PESO
BAJA
MEDIA
ALTA
Calidad (orientación al cliente)
Pensamiento estratégico
Empresa
Personal
Personal
Empresa
Identificación con la empresa
Información/comunicación
Aceptación de la formación
Mejora continua
Jerarquía
Improvisación/flexibilidad
Procesos
Prevención
Innovación/tecnología
Resultados
Perfil cultural actual
Perfil cultural requerido por la estrategia
buenos profesionales que trabajan en equipos compartiendo
experiencias y buscando la mejora permanente.”
Esta definición del valor incluye los comportamientos más relevantes, si bien es cierto que los comportamientos asociados al
valor pueden admitir mayor nivel de concreción en cada una de
las áreas de la empresa. La evaluación de los comportamientos
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Desfase cultural
es subjetiva, aceptándose como algo objetivo la media de las
percepciones de los miembros del equipo de trabajo (perfil cultural actual). De idéntica forma se construye el perfil cultural deseado, pero aportando cierto criterio para no caer en la obviedad de que el perfil sea una línea recta vertical a la derecha del
gráfico, ya que es poco probable que fuera accesible.