ASPECTOS GENERALES DEL MODELO DE GESTIÓN

ASPECTOS GENERALES DEL MODELO DE
GESTIÓN SOCIOECONÓMICA DE
ORGANIZACIONES
Henri Savall1
Quisiera comenzar jugando con ustedes.
G
Gestión
estión tradicional
tradicional
G
Gestión
estión innovadora
innovadora
M odule s ourc e : A 1
© IS EO R 19 76
AN ÁL ISIS
SO C IO
EC O N Ó M IC O
GESTIÓ N
INNOVADO RA
Esencia
Apariencia
GES TIÓN
TRADIC IONAL
M odule S TRATAS E
© IS EO R 20 01 - Pa ge : 3
¿Quién pudiera decirme qué representa este dibujo? … una nuez
¿no? 65 mil personas respondieron lo mismo y sé por lo tanto qué debo
decirles ahora; si ustedes me hubieran contestado de otra forma ya no
sabría qué decir.
Si dicen que eso es una nuez, ahí empieza el error, porque el
rigor científico obliga a decir que esto es una cáscara de nuez, ya que el
diccionario dice que la nuez es la parte comestible que está adentro y
mientras no veamos en qué estado se encuentra no podemos asegurar que
es comestible.
Así fue como comenzamos esta investigación sobre el modelo
socioeconómico de las organizaciones, diciendo que hay muchos
académicos, aquí y en otros países que hablan de organizaciones y
empresas sin abrir nunca la cáscara para ver como está adentro. Luego se
1
Catedrático de ciencias de gestión en la Universidad Lumière Lyon 2, director
del ISEOR.
2 / Aspectos generales del modelo de gestion socioeconómico
planteó que, si queremos ideas innovadoras, debemos ir dentro de las
cáscaras para ver cómo está la parte comestible, la parte viva, la parte
importante, la que germina y da el fruto de los desempeños de la
organización.
Los
Los costos
costos ocultos
ocultos
¿¿ Se
Se prodrían
prodrían deber
deber aa un
un comportamiento
comportamiento
de
avestruz
?
de avestruz ? (Acto
(Acto 1)
1)
ACTO 1
1973
S
O
ST
CO
COSTOS
OCULTOS
Module s ource : A 2
© ISEOR 1978
Module STRATAS E
© ISEOR 2001 - Page : 4
¡Los dibujos no son bonitos porque soy catedrático de
administración, no de diseño!
En este otro dibujo, miren qué elegante, qué orgullosa está el
ave. El clima está muy bonito, el sol, con una nube ligera, pues también
necesitamos un poco de estética en la vida profesional. Vigila desde muy
lejos los costos y no ve la bomba de los costos ocultos. Está logrando
resultados muy buenos. ¿Qué significan en una universidad pública
resultados económicos buenos? ¡El 15 de diciembre aún hay dinero para
pagar a los proveedores! ¿Qué significa cuando faltan resultados
económicos en una entidad pública? Implica que a partir del 15 de
octubre ya se deja de comprar suministros necesarios para la actividad
docente, porque ya no hay fondos.
La rentabilidad no sólo se refiere al concepto de beneficio o de
lucro. La rentabilidad debe tomarse en un sentido muy amplio de cómo
se equilibra el presupuesto y se logran los resultados proyectados.
Con formato: Español
(México)
Conferencia magistral / 3
Los
Los costos
costos ocultos
ocultos
¿¿ Se
Se prodrían
prodrían deber
deber aa un
un comportamiento
comportamiento
de
de avestruz
avestruz ?? (Acto
(Acto 2)
2)
C
v i os
si to
bl s
es
ACTO 2
1973
Costos
ocultos
Module source : A 3
© ISEOR 1978
Module STRATASE
© ISEOR 2001 - Page : 5
En el tercer y último dibujo, estamos en el año 1979, unos años
después del ’73 que fue el primer año en que empezamos a construir ese
concepto de cascanueces, y también fue el último año de prosperidad
fácil en los países industriales desarrollados.
Al ave, se ve ahora que es un avestruz; no le gustan las
dificultades, teme al mal tiempo y coloca la cabeza por debajo de la
arena. La empresa o la organización con muchas turbulencias en el
entorno, así dirían los especialistas de estrategia, mete la cabeza en la
arena. Lo que creíamos que eran costos sólo es la parte visible de los
costos, los que constan en la contabilidad oficial, en la contabilidad que
uno lleva en su empresa.
Se ve que la bombita de costos ocultos ha prosperado, nosotros
la estamos viendo prosperar desde hace 27 años, pues va aumentando
cada día la bomba de costos ocultos que hace disminuir los resultados
económicos de la empresa.
¿Será éste un cuento triste? No, pues el concepto de gestión
socioeconómica es un concepto alegre. ¿Les convienen a los mexicanos
conceptos alegres en administración de empresas? La solución adecuada
es tomar por el cuello al avestruz y dirigirle la cabeza hacia las nubes
hasta que llegue la luz, la luz de las soluciones, porque detrás de las
nubes sigue luciendo el sol.
4 / Aspectos generales del modelo de gestion socioeconómico
Esta metáfora muestra cómo una empresa o una organización
que está enfrentándose con dificultades, siempre encuentra caminos
estratégicos, eficaces y eficientes. En cambio, una empresa que desvía la
mirada de las dificultades termina asfixiada.
Eso es lo que hemos aprendido en mil empresas y
organizaciones, repartidas en 28 países y con 27 años de investigaciones
y experiencias en procesos de cambio para lograr estos resultados
científicos.
ISEOR
ISEOR
Asociación sin ánimo de lucro
Centro de investigaciones creado en 1976
INSTITUTO DE SOCIOECONOMÍA DE EMPRESAS Y
ORGANIZACIONES
2 patrocinadores
Universidad de
Lumière Lyon 2
Escuela de Management
E. M. Lyon
125 Investigadores
600 000 horas de investigación
Se han realizado
2/3 de tiempo en las
empresas
45 000 páginas de
publicaciones
120 tesis sobre CIENCIAS DE
GESTIÓN (de las que se han
defendido 65)
Module source : A 4.1
© ISEOR 1990
Module STRATASE
© ISEOR 2001 - Page : 6
El ISEOR es un Instituto de estructura privada con un convenio
con la Universidad Lumière Lyon 2, que es pública; así que es un
sistema de vinculación entre instituciones pública y privada. Se trata de
una de las universidades de mayor tradición en investigación en ciencias
sociales en Francia. El ISEOR también está vinculado con una escuela
de management, una de las tres principales escuelas francesas con esta
relación tan frecuente con empresas y organizaciones. El gusto por la
investigación y el gusto por la vinculación, ése fue uno de los “secretos
de fabricación” de nuestra investigación.
Hemos capitalizado unas 600 000 horas de investigación, con la
labor de 400 investigadores que pasamos 60 % de nuestro tiempo en las
empresas, dentro de las “cáscaras de nueces” de las empresas y
organizaciones públicas en las que conducimos, analizamos y evaluamos
procesos de cambio.
Con formato: Español
(México)
Conferencia magistral / 5
Hemos acumulado una base de datos de los mil casos de
transformación de organizaciones y sus factores de mejoramiento de
desempeños. Sobre la base de este material experimental se han
preparado tesis de doctorado de ciencias de gestión, ya que el ISEOR es
el laboratorio de apoyo al doctorado creado en la Universidad Lumière
Lyon 2.
Hoy somos el equipo más grande de Francia en ciencias de la
administración, contando con 125 investigadores.
El concepto del laboratorio es éste:
Laboratorio
Laboratorio de
de
investigación
investigación del
del ISEOR
ISEOR
EMPRESA A
EMPRESA J...
EMPRESA I
EMPRESA B
SEDE DEL
EQUIPO
EMPRESA H
EMPRESA C
EMPRESA D
EMPRESA G
EMPRESA E
EMPRESA F
Module source : PLI2
© ISEOR 1991
Module S TRATASE
© ISEOR 2001 - Pa ge : 8
El laboratorio no sólo es la sede del equipo donde pasamos 40 %
de nuestro tiempo. El laboratorio es este local donde estamos reunidos,
pero también todas las empresas y organizaciones en las que estamos
repartidos haciendo investigaciones. El laboratorio es un sistema
interactivo de producción de conocimiento.
¿Por qué esta investigación fue pagada hasta un 95% por los
propios usuarios del conocimiento producido por la investigación, a
través de contratos negociados entre el laboratorio ISEOR y las empresas
y organizaciones? ¿Por qué la han seguido pagando durante 27 años?
Seguramente, porque es una investigación que da resultados tangibles y
sostenibles.
6 / Aspectos generales del modelo de gestion socioeconómico
Una
Una doctrina
doctrina :: tratar
tratar aa la
la empresa
empresa uu
organización
organización como
como un
un ser
ser vivo,
vivo,
observable
y
evolutivo
observable y evolutivo
DOS PRODUCTOS DE ACTIVIDADES DEL ISEOR
RESULTADOS
SIGNIFICATIVOS Y
EVALUADOS DE
MEJORAMIENTO DEL
DESEMPEÑO DE LAS
EMPRESAS PILOTOS
Module source : PLI4
© ISEOR 1991
RESULTADOS
CIENTIFÍCAMENTE
PROBADOS DE
MEJORAMIENTO DE
LOS CONOCIMIENTOS
SOBRE EL
FUNCIONAMIENTO Y
ADMINISTRACIÓN DE
LAS EMPRESAS
Module STRATASE
© ISEOR 2001 - Page : 9
Nuestros objetivos son dos. Uno es resolver problemas concretos
en empresas y organizaciones, públicas, privadas, industriales, de
servicios; el otro es lograr innovaciones en conceptos, métodos y
herramientas con las que se puede dialogar con nuestros colegas
académicos.
Dos objetivos, no es uno más importante que el otro. ¿Yo, qué
estoy haciendo ahora, estoy hablando o respirando? Ambas cosas, por
supuesto. Siempre debemos lograr los dos objetivos de la actividad
científica: resolver problemas concretos y elaborar conocimientos
genéricos que se puedan aplicar a otras situaciones.
Con formato: Español
(México)
Conferencia magistral / 7
Algunos
Algunos sectores
sectores de
de actividad
actividadde
de
las
las empresas
empresas del
del ISEOR
ISEOR desde
desde 1976
1976
INDUSTRIA
TERCIARIO
SERVICIO PÚBLICO
!Metalurgia
!Cristalería
!Textil
!Electrodomésticos
!Química
!Género de punto
!Electricidad
!Construcción
!Electrónica
!Agroalimentaria
!Aviación
!Calzado
!Aluminio
!Óptica
!Vestido
!Mecánica
!Forja
!Crédito
!Bancos y cajas de
ahorro
!Servicios de
telecomunicaciones
!Seguros
!Peritaje contable
!Asesoramiento en
dirección de empresas
!Formación a nivel de
aprendizaje
!Grandes almacenes
(hipermercados…)
!Establecimientos
sanitarios
!Restaurantes
!Hospitales
!Gestión de
alojamientos
!Televisión
!Sector socioeducativo
!Ayuntamiento
!Universidad
!Investigación pública
!Sindicato profesional
!Armamento
!Formación de personal
de comunidades
públicas
!Vigilancia industrial
!Telecomunicaciones
Module s ource : A 6
© IS EOR 1990
Module STRATAS E
© IS EOR 2001 - Page : 7
Hablábamos antes de la cuestión de las diferencias. Somos todos
diferentes, también las empresas lo son. El programa científico fue el
siguiente: ir a industrias la mitad del tiempo, la otra mitad dedicarlo a los
servicios, tanto lucrativos como públicos, los que representan 30 % del
total.
¿El mexicano tiene estómago?, ¿le duelen los dientes? Pues el
francés también tiene estómago y también le duelen los dientes; ahí no
radican las diferencias culturales, éstas son de otra índole. En el ISEOR
trabajamos sobre lo fundamental: el estómago y el dolor de los dientes,
tanto en Francia como en México o cualquiera de los 28 países en los
que se ha aplicado el modelo socio-económico.
Propugnamos un concepto de docente que desde luego está
fundado en la misión de enseñanza, siempre y cuando se vaya
actualizando mediante la investigación científica. Ahora bien, la
investigación dentro de las “cáscaras de nuez” ¿cómo se hace? Los
actores no quieren “voyeurismo”. No les gusta que los investigadores los
observen. Luego hay que tomar un estatus de consultor, de ayuda a los
actores de la empresa, porque entonces el consultor-investigador es
legítimo y está en postura de observar con fines científicos.
Con este concepto, la consultoría no es la aplicación de
conocimientos predeterminados sino una tecnología apropiada para la
investigación que permite observar a los actores en las organizaciones
con el objeto de generar conocimientos nuevos.
8 / Aspectos generales del modelo de gestion socioeconómico
En el mercado mundial de auditoría y consultoría que venimos
observando desde hace más de un cuarto de siglo, las consultoras
carecen de metodologías sólidas y de ideas adecuadas en lo que hace a
soluciones para la administración moderna de las organizaciones, por lo
tanto, las empresas de consultoría también necesitan investigaciones para
mejorar sus servicios. Luego el papel de la universidad está muy bien
definido, está situado entre las empresas y organizaciones usuarias, las
consultoras, los investigadores, los docentes y los mandos del mañana de
las empresas que son los estudiantes. La universidad se encuentra en una
posición estratégica extraordinaria.
En el campo de la administración hay muchos “falsos
productos”. Si en biología hicieran la investigación como se está
llevando en la administración o si los médicos hicieran las mismas
consultas que están haciendo los consultores en administración, ¡hoy por
hoy estaríamos todos muertos! Este mercado es muy problemático.
En cierta manera, los académicos nos quedamos con las ideas
que aprendimos cuando cursamos el doctorado, hace muchos años. Las
cosas han evolucionado mucho y seguimos dando clases sobre
conocimientos obsoletos. La investigación es la forma imprescindible
para actualizar esos conocimientos.
La idea que defendemos es la de aplicar el espíritu científico en
el campo de la gestión, de la administración. A través de la consultoría se
logra una observación profunda y confiable de las realidades y a partir de
ahí se puede modelizar, comprobar esas ideas, enfrentarlas con las
antiguas ideas que teníamos sobre las mismas cuestiones, los antiguos
métodos. Este sistema es el que intentamos realizar: investigar y verificar
la relevancia de los conocimientos que estamos transmitiendo a nuestros
alumnos.
La misión del profesor a nivel de educación superior tiene tres
facetas: investigación, docencia y consultoría. Nuestros estudiantes se
han convertido en personas muy exigentes, ya no nos creen a los
académicos porque hoy en día hay tanta difusión de ideas y
conocimientos por fuera de la universidad que muchas veces los
académicos ya no somos competitivos, frente a otras fuentes de
conocimiento.
Luego, cuando un profesor puede decir que está preparando una
ponencia para un congreso internacional, que acaba de salir de una
empresa en la que ha resuelto una serie de problemas mediante
Con formato: Español
(México)
Conferencia magistral / 9
conocimientos científicos, tiene mucha fuerza pedagógica en el aula
frente a los alumnos.
Cabe decir también que tuvimos que aprender a negociar con las
empresas y las organizaciones, tanto privadas como públicas. Firmar
contratos, contratos con metodología muy especificada. ¿Con quiénes
vamos a trabajar dentro la empresa? ¿Cuántas personas? ¿Cuánto
tiempo? ¿En qué plazo habría algún resultado?, La empresa, ¿admite la
metodología de intervención propuesta y explicada por el ISEOR, antes
de empezar la investigación? Esta fase de negociación del contrato ¿se
considera importantísima y genera confianza entre el equipo de
investigación y la empresa que le abre sus puertas o ésta no la admite? Si
no la admite, no firmaremos ningún contrato y no intervendremos.
Estos conceptos de investigación-intervención y de modelo
socioeconómico son los que Estados Unidos nos está pidiendo que
publiquemos en un número especial de la revista sobre cambio y
desarrollo organizacional2. Ellos consideran que les llevamos 15 años de
anticipación con respecto a lo que están haciendo en ese país: este fue el
argumento con el que nuestros colegas estadounidenses convencieron a
las autoridades de la Academy of Management de Estados Unidos para
que autorizara la organización por parte del ISEOR, en Lyon, en el mes
de marzo 2001, del primer congreso de la Academy, fuera de América
del Norte.
Este ejemplo demuestra que podemos compaginar con los
Estados Unidos ya no aplicando e imitando lo que ellos dicen porque en
algunas cuestiones no están tan avanzados, como ellos mismos
confiesan.
Ahora, entrando en el modelo propiamente dicho de gestión
socioeconómica, el propósito fue a través de experimentación y
conceptualización, demostrar las condiciones de compatibilidad entre los
objetivos sociales y objetivos económicos de las organizaciones sin
separar nunca los dos conceptos. Concretamente, el planteamiento fue el
siguiente: ¿cuáles son las condiciones de éxito de las estrategias
socioeconómicas en que se asocian la política social y de personal
(desarollo de recursos humanos) y la política de empresa (política de
desarrollo económico)?
2
La revista Journal of Organizational Change Management
(www.emeraldinsight.com) ha dedicado todo su No. 1, publicado en marzo de
2003, al modelo socioeconómico del ISEOR (véase guest editor: Henri Savall
“Socio-Economic Approach to Management”).
10 / Aspectos generales del modelo de gestion socioeconómico
La
La falta
falta de
de modernización
modernización
tiene
tiene un
un costo
costo
SOCIAL
ECONÓMICO
! Repetitividad del trabajo
! Condiciones materiales de
trabajo desalentadoras
! Comunicación-coordinaciónconcertación limitada
! Potencial humano
desaprovechado
! Estrategia poco activa, poco
ambiciosa
! Calidad limitada en los
servicios a los usuarios
COSTOS OCULTOS
Consecuencias de estas
pérdidas :
=
Module source : A 7 bis
© ISEOR 1990
!
!
!
!
!
Sobresalarios
Sobretiempos
Sobreconsumos
No producción
No creación de
potencial estratégico
! Riesgos
Module STRATASE
© ISEOR 2001 - Page : 29
Vamos a sintetizar lo que destaca entre esas 65 000 personas con
las que hemos trabajado en 1 000 organizaciones repartidas en 28 países
y cuatro continentes, si pudiéramos resumirlo ya que todo lo tenemos
archivado. ¿Cuáles son las quejas que expresaron en la faceta social, de
la administración (luego veremos la parte económica)? Repetitividad en
el trabajo, condiciones materiales de trabajo desalentadoras,
comunicación-coordinación-concertación limitada, potencial humano
desaprovechado, energías humanas no activadas, estrategia poco activa,
poco ambiciosa, calidad limitada en los servicios a los usuarios o a los
clientes que se están volviendo muy exigentes, tanto en los mercados de
bienes como en los mercados de ideas.
Estos son motivos de insatisfacción humana y social; ahora bien,
estos disfuncionamientos suponen que se inviertan recursos para
resolverlos, siendo que esos recursos no aparecen en los planes
contables, ni claramente en los datos de la contabilidad. Por eso los
llamamos costos ocultos. Es decir que la resolución de estos problemas
entraña “sobresalarios”: esta palabra se debe definir pues no significa
que la gente esté cobrando demasiado sueldo, sino que parte del tiempo
el gerente está haciendo el trabajo de su secretaria, o un mando
intermedio de la empresa está haciendo el trabajo de un técnico o de un
empleado. La organización concreta de la empresa se puede diseñar de
esta forma metafórica.
Con formato: Español
(México)
Desarrollo
Desarrollo
estratégico
estratégico (1)
(1)
Dirección
Personal de
confianza superior
Personal de confianza
(mandos intermedios)
Técnicos
Obreros y
Empleados
Module source : N 99 (9)
© ISEOR 1999
Enriquecimiento (mejora) del trabajo de cada nivel
Conferencia magistral / 11
Module STRATASE
© ISEOR 2001 - Page : 36
Aunque se compre un sofá de la mejor marca, el más sólido del
mercado, se puede comprobar, a lo largo del tiempo que el sofá termina
con esta forma ahuecada, pues una organización es como un sofá que
aunque sea de muy buena marca termina así. La Dirección está haciendo
el trabajo del nivel subordinado, los mandos superiores están haciendo,
parte de su tiempo, trabajo del nivel siguiente, y así sucesivamente hasta
los obreros que están haciendo trabajos que, en parte, son inútiles.
Cuando este hundimiento afecta al cuerpo humano, se suele
llamar a un cirujano de estética para realizar el “lifting”. Asimismo,
nosotros somos como organizadores de “lifting” de organizaciones en las
que conviene remontar las funciones que se han hundido a niveles
subordinados.
Otros componentes de los costos ocultos son los sobretiempos y
sobreconsumos y la no producción; ésta última corresponde a que,
mientras están resolviendo los disfuncionamientos, hay producción que
no se realiza. ¿Dónde aparece en la contabilidad la producción que no se
ha realizado? No se revela al Consejo de administración, al final del año,
que se perdieron miles de horas, correspondientes a millones de pesos de
valor añadido perdido. Por eso se llaman ocultos esos costos ¡ya que su
falta de visibilidad afecta la calidad de las decisiones que se toman o se
dejan de tomar en la empresa!
12 / Aspectos generales del modelo de gestion socioeconómico
Planteamiento
Planteamiento socioeconómico
socioeconómico ==
management
management innovador
innovador
Que integra
DESEMPEÑOS
SOCIALES*
y
DESEMPEÑOS
ECONÓMICOS
Estrechamente entrelazados
*SOCIALES = HUMANOS Y SOCIALES
Module STRATASE
Module source : A 8
© ISEOR 1990
© ISEOR 2001 - Page : 40
La denominación de método socioeconómico se da porque las
dos facetas, de desempeños sociales (es decir humanos y sociales) y
desempeños económicos (económicos y financieros), están siempre
estrechamente relacionadas sin posibilidad de separarlas.
Calidad
Calidad
integral
integral (1)
(1)
INFRAESTRUCTURA
SUPERESTRUCTURA
genérica
específica
(« cohete Ariane »)
(« satélite »)
SIM - SEAM
Satisfacer a los
clientes externos
Calidad de
los productos
Calidad del funcionamiento
Calidad del
management
SIM : sistema integrado de management
Module source : N 99 (7)
© ISEOR 1999
C
A
L
I
D
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D
I
N
T
Satisfacer a los
E
clientes internos
G
ara R
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c
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la
A
Pa jorar
L
e
m
SEAM : socioeconomic approach for management
Module STRATASE
© ISEOR 2001 - Page : 34
Con formato: Español
(México)
Conferencia magistral / 13
¿Cuáles son los puntos claves del desempeño social de una
organización? Las investigaciones realizadas por el ISEOR en muchas
organizaciones demuestran que las seis enfermedades de la calidad
integral (o integrada) de la empresa u organización son: condiciones de
trabajo, organización del trabajo, comunicación–coordinaciónconcertación, gestión del tiempo, formación integrada (o adecuación
formación al empleo) e implementación estratégica.
La implementación estratégica es afectada por esa enfermedad
que consiste en que no sabemos o no solemos trasladar a nuestras
agendas, los objetivos estratégicos definidos. La paradoja radica en que,
a nuestros niveles de responsabilidad, nos gusta discurrir sobre
estrategias pero, a la hora de la verdad, lo que hacemos son operaciones
bastante rutinarias cada día.
Es t
r
soc ategia
io e
con
Res
óm
ic a
+ cr ultado
s
e
a
ción inme
pot
enc
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Calidad
Calidad integral
integral
Desempeño
socioeconómico
Estrategia
Calidad
integral
Potencial
humano
(GRH)
Socio
Control de
gestión
-
Económico
Todos auto-controladores
de gestión
Module source : N 99 (6)
© ISEOR 1999
Vigilancia de los
costos ocultos
Module STRATASE
© ISEOR 2001 - Page : 33
En el núcleo central o corazón del modelo está el concepto de
calidad integral (o calidad integrada), que es una como obsesión del
modelo socioeconómico. A la izquierda se ve un corazón más grande
aún, el factor humano, como palanca para resolver y mejorar la calidad
integral. El desempeño de la organización requiere una estrategia motriz,
potencial humano dinámico y un sistema de control de recursos
económicos. No se logra mejorar los desempeños únicamente con las
buenas ideas del potencial humano, también se necesita control, es decir
autocontrol combinado con un sistema de reportes.
14 / Aspectos generales del modelo de gestion socioeconómico
Calidad
Calidad
integral
integral (2)
(2)
Disfuncionamientos efectivos
SU
PE
RE
ST
RU
CT
UR
A
Ortofuncionamiento formal
Satisfacer al
cliente externo
AE
ST
RU
CT
UR
A
Satisfacer al
cliente interno
IN
FR
Investigación fundamental
Calidad de
los productos
Module source : N 99 (8)
© ISEOR 1999
Calidad del funcionamiento
estructura
Sistema
comportamiento
Calidad del management
Sistema humano y social
C
A
L
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D
A
D
I
N
T
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G
R
de
nca
la
n
a
ió
P
A
venc
inter
L
Module STRATASE
© ISEOR 2001 - Page : 35
El modelo de calidad integral se desglosa en tres niveles de
calidad: de los productos (bienes y servicios), del funcionamiento de la
organización y del management de las personas.
La empresa tiene sus productos, así como la universidad tiene un
producto que es la formación, la capacitación de los estudiantes; los
productos son lo que caracteriza a una organización. En los últimos 30
años hemos observado cómo se desarrolló una obsesión en las
organizaciones, acelerada últimamente, por la calidad de los productos.
Lo que hemos observado a través de nuestras investigaciones en
el modelo, es que la calidad de los productos no se puede satisfacer, ni se
puede mejorar, si no se mejora la calidad del funcionamiento de la
empresa que hace los productos. Luego, no es conveniente actuar e
invertir directamente en la calidad de los productos, sino más bien, de
manera indirecta, mejorando la calidad de gestión de personal y sus
efectos positivos en la calidad del funcionamiento de la empresa. Así es
como se consigue un efecto de palanca que aumenta sucesivamente los
tres niveles de calidad, hasta los productos. Esas mejoras son más
eficaces, más eficientes y más sólidas que las que sólo atañen
directamente a los productos: el desempeño que se logra de esta manera
es sostenible.
Miles de millones se pueden invertir directamente a nivel de los
productos sin lograr mejoras, en cambio si se invierte un importe 20
veces inferior a nivel del management y del funcionamiento, se logran
Con formato: Español
(México)
Conferencia magistral / 15
mejores resultados; esta estrategia que se beneficia con el efecto de
palanca es más eficiente.
En la parte superior de los productos, estamos en la
superestructura de la empresa, en cambio, en los niveles del
funcionamiento y del management estamos en su infraestructura. Las
superestructuras son todas diferentes, la de una universidad comparada
con la de un banco, o una escuela, la de una empresa industrial
comparada con un hospital.
Considerando esas diferencias a nivel de la superestructura, lo
que han demostrado nuestras investigaciones es que a nivel de la
infraestructura todas las organizaciones adolecen, cualquiera sea el
sector de actividad, el tamaño de la empresa o el país de que se trate.
También hemos comprobado que las soluciones genéricas, siempre y
cuando se adapten a cada contexto específico, permiten mejorar la “salud
general” o sea el nivel del desempeño socioeconómico de la empresa u
organización. Cabe puntualizar que las soluciones concretas de los
disfuncionamientos son diferentes en cada caso de empresa.
16 / Aspectos generales del modelo de gestion socioeconómico
Desempeños
Desempeños
económicos
económicos
=
RESULTADOS
INMEDIATOS
+
CREACIÓN DE
POTENCIAL
Module STRATASE
Module source : A 10
© ISEOR 1990
© ISEOR 2001 - Page : 42
Otra característica del modelo es que definimos el desempeño
económico, no sólo como el resultado inmediato de cuánto se ha vendido
este año sino que incluye también la creación de potencial: ¿cuánto
hemos producido para mejorar la satisfacción futura de los clientes o
usuarios y cuánto hemos acumulado para perfeccionar y mejorar el
funcionamiento de nuestra empresa (es decir el sistema estructuras
comportamientos) el año próximo?
Una empresa que logra el mismo nivel de resultados inmediatos
que otra pero genera más creación de potencial es más sólida, tiene un
valor superior ya que tiene una probabilidad de supervivencia y
desarrollo mucho más fuerte. La metodología socioeconómica está
encaminada a no separar el corto plazo del mediano y largo plazo, sino a
organizar las relaciones dialécticas entre ambos sin sacrificar el nivel de
desempeño actual al futuro, y viceversa.
Creación
Creación de
de potencial
potencial
COMPORTAMIENTO DE
PERFECCIONAMIENTO
PERMANENTE
NUEVOS
PRODUCTOS
COMPETENCIA DE
LAS PERSONAS
NUEVAS
TECNOLOGIAS
COMPETITIVIDAD
A LARGO PLAZO
ESTRATEGIA A MEDIO
Y LARGO PLAZO
Module source : A 10 ter
© ISEOR 1990
Module STRATASE
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Con formato: Español
(México)
Conferencia magistral / 17
¿Cuáles son los factores del desempeño a largo plazo? ¿La
creación y lanzamiento de nuevos productos, nuevas pedagogías, nuevas
carreras, nuevos servicios al cliente, nuevos bienes a consumir por el
cliente? ¿Cuánto tiempo hemos invertido este año en toda la empresa
para preparar nuevos productos para los años futuros? ¿Dónde aparece
este dato en la contabilidad? Si hemos de comprar un aparato o una
máquina, se contabiliza la factura del proveedor, en cambio todo el
tiempo invertido en distintos departamentos de la empresa para preparar
el producto, ¿dónde aparece en la contabilidad? En realidad, el valor de
esa inversión intangible se mezcla con los costos corrientes de los
productos actuales.
El segundo factor es el dominio por parte de la empresa de las
nuevas tecnologías, no el valor de compra de las máquinas, si no los tres
años y medio que requiere la capacitación progresiva del personal hasta
lograr un perfecto dominio del rendimiento de una nueva tecnología.
¿Dónde aparece el valor de la inversión inmaterial que ello supone? ¿En
qué cuenta está contabilizado?
Tampoco se suele contabilizar con claridad el tercer factor, el
incremento de la competitividad a largo plazo, abriendo nuevos
mercados que desconocemos y cuestan mucho tiempo y dinero para
lograr. Son muchos años de inversión antes de lograr contabilizar
resultados positivos.
Los factores cuarto y quinto afectan directamente al potencial
humano. En la última década se ha reconocido la importancia de invertir
en la competencia del personal en las decisiones de las empresas. En
cambio, debemos enfatizar en la trascendencia que tiene, como factor de
desempeño económico sostenible, el comportamiento más dinámico de
las personas en el funcionamiento de la empresa. ¿Dónde aparecen en la
contabilidad y en el presupuesto los recursos que se necesitan este año
para favorecer los procesos de mayor involucramiento y
responsabilización por parte de todos los niveles de personal?
De aquí procede la denominación de costos ocultos3, es decir que
somos miopes o ciegos con respecto a ciertos datos económicos de la
empresa, se conduce la organización por una ruta con poca visibilidad y
por lo tanto, con muchos riesgos y con peligro de muchos accidentes por
3
Véase el artículo de las Dras. Véronique Zardet y Nathalie Krief: “La teoría de
los costos-desempeños ocultos en el modelo socioeconómico de las
organizaciones”.
18 / Aspectos generales del modelo de gestion socioeconómico
la carretera que lleva a la supervivencia y desarrollo de la empresa vía el
desempeño socioeconómico.
Los
Los costos
costos
ocultos
ocultos
Son los costos
RELACIONADOS CON
5 INDICADORES
3
2
con predominio SOCIAL
con predominio ECONÓMICO
! AUSENTISMO
! CALIDAD DE LOS PRODUCTOS
! ACCIDENTES DE TRABAJO
! PRODUCTIVIDAD DIRECTA
! ROTACIÓN DEL PERSONAL
Module source : A 14
© ISEOR 1990
Module STRATASE
© ISEOR 2001 - Page : 53
Los costos ocultos son como polvo, en el mismo sentido de que
hay polvo por todas partes, en el aula, en casa, en los cuartos hay polvo;
no son quistes, es polvo. Si fueran quistes de la organización, los costos
ocultos los quitaríamos con la técnica del cirujano. Ahora bien, como es
polvo, habrá que barrerlo o mejor aún, aspirarlo.
Entonces, para analizar y mejorar el desempeño económico de
las organizaciones, inventé un “aspirador” especial de tipo
socioeconómico, con tres “chupadores” sociales: ausentismo, accidentes
de trabajo y rotación de personal; y dos “chupadores” económicos:
calidad de los productos y productividad directa.
Al pasar ese aspirador por la empresa o la organización, se va
chupando el “polvo” de los costos ocultos y se va midiendo todo el
desperdicio de energía humana y de valor agregado desaprovechado que
sufre la empresa.
El resultado que se encuentra dentro del aspirador
socioeconómico es de 46 0004 euros o sea 400 000 pesos por persona y
por año en una industria electrónica, lo que representa 220% del
presupuesto de sueldos y cuotas de seguro.
4
Un euro (€) equivale aproximadamente a un dólar estadounidense.
Con formato: Español
(México)
Conferencia magistral / 19
En un banco el resultado fue de 17 000 euros por persona por
año, o sea 130 000 pesos, 45% del presupuesto de personal.
Los
Los costos
costos ocultos
ocultos
son
sonelevados
elevados
SERVICIOS
INDUSTRIAS
Sectores de actividad
En Euros /
persona y /
año
En % de la
masa salarial
ELECTRÓNICA
46 000 €
220 %
METALURGIA
18 000 €
80 %
VIDRIO
38 000 €
150 %
ELECTRODOMÉSTICOS
12 000 €
50 %
AGRO-ALIMENTARIA
11 000 €*
45 %
BANCO
17 000 €*
45 %
MANTENIMIENTO DE
TELECOMUNICACIONES
16 000 €*
40 %
8 000 €*
9 000 €*
35 %
40 %
DELEGACIÓN
DISTRIBUCIÓN
* INFRAVALORADOS
Module source : PLI 14
© ISEOR 1991
Module STRATASE
© ISEOR 2001 - Pa ge : 55
Cuando se trata de mejorar costos, con este método disponemos
de yacimientos o reservas muy altos y relevantes que reemplazan el corte
en las compras de lápices u otros gastos de poca cuantía. El modelo
socioeconómico nos muestra cómo se pierden muchos recursos
económicos por ausentismo, accidentes, rotación de personal, falta de
calidad y falta de productividad. Es más, todos los experimentos que
hizo el ISEOR tanto en empresas como organizaciones, permitieron
reducir estos costos ocultos mejorando al mismo tiempo el desempeño
social de la empresa.
La teoría socioeconómica de organizaciones se puede resumir de
la siguiente manera:
20 / Aspectos generales del modelo de gestion socioeconómico
Diagnóstico
Diagnóstico socioeconómico
socioeconómico
de
de las
las organizaciónes
organizaciónes
DISFUNCIONAMIENTOS
hipertrofiados
-Condiciones de trabajo
-Organización del trabajo
-Comunicación-coordinación-concertación
-Gestión del tiempo
-Formación integrada
-Implementación de la estrategia
ESTRUCTURAS
atrofiadas
-Físicas
-Tecnológicas
-Organizacionales
-Demográficas
-Mentales
COMPORTAMIENTOS
atrofiados
-Individuales
-De grupos de actividad
-Por categoría
-De grupos de presión
-Colectivos
-Ausentismo
-Accidentes de trabajo
-Rotación del personal
-Calidad
-Productividad directa
COSTOS OCULTOS
hipertrofiados
Module source : A 34
© ISEOR 1990
DESEMPEÑO
ECONÓMICO
atrofiado
Module STRATASE
© ISEOR 2001 - Page : 76
Una organización, empresa, entidad pública, hospital, se integra
por dos conjuntos que la caracterizan. Por una parte, las estructuras
físicas, tecnológicas, organizacionales, demográficas y mentales,
elementos éstos que tienen cierta estabilidad, no suelen cambiar a
menudo. Por otra parte, el conjunto de comportamientos humanos que
fluctúan constantemente con arreglo a los acontecimientos de la vida
profesional, obedece a cinco tipos de lógicas: cierta autonomía
individual, cierta influencia del grupo de actividad, de la categoría socioprofesional, de grupos de presión y, por fin, colectiva (toda la entidad
que conforma la empresa).
Por lo tanto el funcionamiento de una empresa es algo muy
efervescente, y no cabe duda que ello entraña frotamientos con una
mecánica o entropía como en un sistema termodinámico: son los
disfuncionamientos por condiciones de trabajo, organización del trabajo,
etc., es decir, las seis categorías de “enfermedades” básicas de la calidad
integral de una organización.
Los disfuncionamientos entrañan a su vez costos ocultos por
ausentismo, accidentes de trabajo, rotación de personal, falta de calidad,
falta de productividad.
Con formato: Español
(México)
Conferencia magistral / 21
La
La gestión
gestión socioeconómica
socioeconómica
Reducción de los
TD
CE
ESTRUCTURAS
Disminución de los
COSTOS OCULTOS
CA
PN
TDCE : Tablero de
conducción estratégica
COMPORTAMIENTOS
CAPN : Contrato de
actividad periódicamente
negociable
Module source : A 37
© ISEOR 1990
Desarrollo de los
Después de la
intervención
socioeconómica
Desarrollo de las
DISFUNCIONAMIENTOS
De
ec sem
on p
óm eñ
ic o
o
Module STRATASE
© ISEOR 2001 - Page : 77
El valor agregado por el modelo socioeconómico es la mejora de
la eficacia de los sistemas de decisión de administración de las empresas.
Los resultados logrados por el ISEOR en las citadas empresas y
organizaciones son la reducción de los disfuncionamientos que entrañan
una disminución de los costos ocultos, lo que implica una mejora en la
calidad de las estructuras y de los comportamientos denominada calidad
integral. Asimismo, la armonía lograda en el funcionamiento de la
empresa permite mejorar su calidad integral y su rentabilidad, en el
sentido amplio del aprovechamiento correcto de los recursos
económicos, bien sea una empresa privada o una organización pública.
Ahora bien, ¿mediante qué proceso se logran esos resultados
socioeconómicos? En el ejemplo de una universidad, se trata de ver si se
atiende a un número superior de alumnos con los mismos recursos
asignados por el Ministerio de Educación, si están mejor capacitados
para lograr un empleo que esté al nivel de su carrera con mayor
satisfacción del estudiante y de la empresa que lo va a contratar.
El proceso de reducción de disfuncionamientos requiere
involucrar a todas las personas de la organización, cada una en el lugar y
función que ocupa. ¿Por qué han de participar todas las personas, siendo
que el compromiso de los directivos y mandos intermedios en el proceso
de cambio es primordial aunque insuficiente? La razón es que los costos
ocultos no son producidos por determinadas personas sino generados por
la interacción entre las personas. Solemos decir que para producir un
disfuncionamiento y su consecuencia, el costo oculto, se necesitan como
mínimo dos personas. Por ejemplo, si ha fallado el empleado no muy
22 / Aspectos generales del modelo de gestion socioeconómico
involucrado en su trabajo, también ha fallado el jefe del departamento
que no ha sabido “educarlo” y manejarlo. Una persona sola no logra
producir un costo oculto.
Otra dimensión del modelo es que la gestión es una navegación
un tanto difícil entre dos ejes que son por una parte, el de la eficacia y la
eficiencia y, por la otra, la equidad y la deontología. En la primera faceta
importa saber cuántos clientes están satisfechos, qué volumen de
productos se ha vendido, a qué nivel de precio están y con qué resultado
económico para la empresa (beneficio) o para la organización pública
(equilibrio presupuestario).
La otra faceta se refiere a la calidad del trato que se tiene con las
personas, como individuos y como grupos. Se puede lograr
momentáneamente un mejor resultado, pero con un trato menos humano,
de los problemas que afectan a las personas en su vida profesional. Al
contrario, un trato muy generoso (equidad, deontología) no garantiza un
buen resultado en los criterios de eficacia y eficiencia. Cuando el
navegador se acerca demasiado a una de las facetas, alejándose de la
otra, se acerca demasiado al escollo y al final el “barco-empresa” sufre
un accidente en la ruta que debiera permitirle alcanzar el nivel de
desempeño deseado.
Con formato: Español
(México)
Conferencia magistral / 23
La
La dosificación
dosificación resultados
resultados
inmediatos/creación
inmediatos/creación de
de potencial
potencial
Management
estratégico
socioeconómico
RESULTADOS INMEDIATOS
(RENTABILIDAD DEL EJERCICIO)
Equilibrar los
resultados entre el
corto plazo y el largo
plazo
Creación de potencial
Module STRATASE
Module source : ANASTR 14
© ISEOR 1995
© ISEOR 2001 - Page : 48
Para seguir con la metáfora de la navegación hay que reconocer
que con instrumentos (brújula) es más eficiente. También la navegación
entre resultados inmediatos y creación de potencial requiere
instrumentos para ir equilibrando los resultados entre los objetivos a
corto, mediano y largo plazo.
tr a
g
te
ia
M A GE
S E*
ión
la
Ge
s
pr o tión d
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La estrella
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del
management
managementestratégico
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Sistema
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M
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do
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ia
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Trans niería
ge
de in
a
ri l
inmate
* MAnagement GEneral SocioEconómico
Module source : © ISEOR 1994
Module STRATASE
© ISEOR 2001 - Pa ge : 15
24 / Aspectos generales del modelo de gestion socioeconómico
El método socioeconómico permite romper la fragmentación de
la empresa. El modernismo es, desde hace muchos siglos, sinónimo de
especialización en el campo de los conocimientos y capacidades de las
personas y del diseño de las funciones de empresa. Un principio muy
clásico en el área de administración de empresas es que si se definen
funciones muy específicas y si se delega a personas competentes en sus
respectivas funciones, la empresa va a funcionar bien y lograr un buen
resultado.
La observación de la realidad muestra que ese principio no es tan
relevante porque no enfatiza en la suma importancia de la función de
orquestación, de armonización de las funciones especializadas. El
problema es agudo porque es la función más difícil entre todas y es
achacada por muchas “patologías”, muchos disfuncionamientos. En la
fase de diagnóstico, durante la intervención socioeconómica en una
empresa, se comprueba que la parte más débil de la “estrella de mar” es
el corazón, entonces, se debe fortalecer el corazón, enseñándoles a todos
los especialistas reunidos a trabajar como equipo, dado que la actividad
de la empresa es un deporte de equipo y no individual.
Las
Las seis
seis herramientas
herramientas del
del análisis
análisis
socioeconómico
socioeconómico se
se articulan
articulan
unas
unas con
con otras
otras
PLAN DE ACCIONES
ESTRATÉGICAS
INTERNAS-EXTERNAS (PAEINTEX)
PLAN DE ACCIONES
PRIORITARIAS (PAP)
GESTIÓN DEL
TIEMPO (GDT)
TABLERO DE CONDUCCIÓN
ESTRATÉGICA (TDCE)
MATRIZ DE
COMPETENCIAS (MC)
CONTRATO DE ACTIVIDAD
PERIÓDICAMENTE NEGOCIABLE
(CAPN)
Module source : A 76 bis
© ISEOR 1990
Module STRATASE
© ISEOR 2001 - Page : 88
Con formato: Español
(México)
Conferencia magistral / 25
Las herramientas que hemos logrado crear y experimentar para
mejorar el nivel de desempeño en muchísimas organizaciones son seis.
Se trata de los seis órganos básicos para mejorar el funcionamiento de la
organización: 1) el Plan de Acciones Estratégicas Internas y Externas
(PAEINTEX), plan de 3 años con metas internas, orientadas hacia el
personal y externas, hacia los clientes; 2) la Gestión del Tiempo (GDT),
3) la Matriz de Competencias (MC), 4) el Contrato de Actividad
Periódicamente Negociable (CAPN), 5) el Tablero de Conducción
Estratégica (TDCE) y 6) el Plan de Acciones Prioritarias (PAP)
semestral.
Cada semestre, uno se detiene y para el vehículo. Durante uno a
tres días, según del tamaño de la empresa, se analizan y definen los
objetivos concretos que la empresa quiere lograr y se determinan
conjuntamente las acciones oportunas. Las personas que se habían
diseminado en las acciones rutinarias cotidianas se reúnen en los equipos
de todos los niveles, desde la Dirección general hasta los supervisores de
cada departamento, para preparar y planificar el juego de cada equipo en
el próximo semestre. Con ello se evitan muchos disfuncionamientos
generados por la excesiva diseminación de los “jugadores” durante el
semestre.
Estas herramientas adaptables a cualquier tipo de organización
(sector, tamaño, país) son las que permiten incrementar los desempeños
sociales y económicos, reduciendo disfuncionamientos y costos ocultos.
Con formato: Español
(México)
26 / Aspectos generales del modelo de gestion socioeconómico
Proceso
Proceso HORIVERT
HORIVERT ::la
la empresa
empresa
es
es de
de regadío
regadío en
en su
su totalidad
totalidad
Acción horizontal
DIRECCIÓN
"Racimos »
EQUIPO DE DIRECCIÓN
DIRECTIVOS
"Racimos"
2° nivel
MANDOS INTERMEDIOS
(= PERSONAL DE CONFIANZA)
AGENTES TÉCNICOS, OBREROS Y EMPLEADOS
1 SERVICIO
O 1 TALLER
O 1 AGENCIA
Module s ource : A 52
© ISEOR 1990
Acción vertical
(grupo)
1° nivel
1 SERVICIO
O 1 TALLER
O 1 AGENCIA
Module STRATASE
© ISEOR 2001 - Pa ge : 124
¿Cómo se dinamiza al personal desde el Rector General, el
Director del hospital, el Empresario, hasta el último empleado?
Investigando varias fórmulas encontramos la metodología HORIVERT:
HORI por lo horizontal y VERT por lo vertical.
En el caso de una empresa de más de 100 personas, en la parte
horizontal del proceso de cambio están involucrados todos los mandos
responsables de actividades y de personas, y en la parte vertical se
determinan como mínimo dos sectores contrastados, uno de producción,
por ejemplo, y otro de tipo administración o comercial. En las acciones
verticales se involucra también al personal, empleados u obreros.
Conferencia magistral / 27
La
La cronobiología
cronobiología del
del proceso
proceso
UNA PROGRESIÓN ESTUDIADA DEL RITMO DE LA ACCIÓN
1 año
Grupo de conducción
Dirección y mandos intermedios
Formación-Concertación
Dirección y mandos intermedios
(0.5j/mes)
Diagnóstico horizontal
Dirección y mandos intermedios
Proyecto horizontal
Dirección y mandos intermedios
Diagnósticos verticales
Proyectos verticales
Arranque de los PAP CAPN
Module source : PLI 25
© ISEOR 1991
Mandos intermedios + personal
de base
Mandos intermedios
Dirección+mandos intermedios
+personal de base
Module STRATASE
© ISEOR 2001 - Page : 128
El perfeccionamiento del modelo nos obligó a estudiar muy de
cerca la progresión del proceso de cambio en el transcurso del tiempo, ya
que el factor tiempo resulta muy importante para lograr resultados
exitosos. Asimismo, tuvimos que definir tiempos adecuados para las
sesiones de trabajo con las personas involucradas y el orden a seguir para
implementar los distintos elementos del modelo.
En la intervención se cuida de movilizar a las personas para el
proceso de cambio, sin estorbar o molestar la actividad normal de la
organización, ya sea en un hospital público, en una universidad o en una
empresa.
Vamos a considerar metafóricamente que el proceso de
intervención es un como plato de alta gastronomía. Los cocineros saben
que no se pone en cualquier momento la carne, las legumbres y los
demás ingredientes dependiendo de los tiempos de cocción. También
hemos estudiado y experimentado el ordenamiento de los ingredientes
del proceso de implementación del método de gestión socioeconómica,
hasta llegar a la conclusión de que un proceso de cambio es una
dinámica cronobiológica con determinados ritmos a seguir, teniendo en
cuenta también los ritmos específicos de la organización en la que se
interviene.
28 / Aspectos generales del modelo de gestion socioeconómico
Finalmente, los resultados de esta amplia y extensa investigación
realizada en el ISEOR se sitúan en tres niveles teóricos. Nuestra teoría
de administración permite responder la pregunta de cómo mejorar los
desempeños sostenibles de una empresa u organización. Nuestra teoría
de la intervención, permite mejorar la actuación de los consultores en
las organizaciones facilitando su colaboración con los actores
involucrados. Nuestra teoría de la ingeniería de intangibles propone
conceptos, métodos y herramientas para contribuir a que cualquier idea,
en distintas áreas del conocimiento científico, se plasme en la realidad.
RONDA DE PREGUNTAS
Un participante
Quería agradecerle la presentación, estuvo muy interesante, hasta ahora
no había tenido la oportunidad de escucharlo. Quería hacerle unas
preguntas que me surgieron como inquietud a lo largo de su exposición.
La primera es ¿con qué corriente de pensamiento están vinculados, qué
conceptos toman de otros y en qué se diferencian de otras corrientes de
pensamiento?
La segunda, en uno de los últimos acetatos, habló de que el
proceso dura un año; no me quedó claro si es para intervenir y cambiar o
si es sólo para el diagnóstico, porque en realidad el diagnóstico
practicado se hace muy al final del primer año. En realidad es congruente
con lo que señaló antes sobre la intervención en el management. Me
parecería que es una metodología que está muy enfocada hacia la
administración, el management. Si miramos un poco la experiencia en el
IMP da la sensación de que el trabajar con los diferentes niveles
jerárquicos de la organización, hasta con el personal de más abajo, es
indispensable para generar un cambio en la cultura de la organización de
que se trate.
Finalmente, me quedaron dudas de los costos ocultos, que
probablemente me quedarán resueltas mañana, porque cuando habla de
la creación de potencial, yo lo asocio mucho con aprendizaje, pero el
aprendizaje como tal está en el potencial que crea una empresa y que es
muy difícil de medir, pero bueno vamos a ver lo difícil que es medir el
aprendizaje.
Y los cinco indicadores que mencionó, o sea los mismos medios
difíciles como para realmente medir el aprendizaje, pues bueno el
ausentismo, los accidentes de trabajo pueden permitir mejorar la
Con formato: Español
(México)
Conferencia magistral / 29
eficiencia o la eficacia en la organización, pero lo veo difícil como para
revelar la potencialidad del aprendizaje en la organización.
Dr. Henri Savall
La teoría socioeconómica de las organizaciones tiene dos fundamentos:
el rechazo de la corriente clásica de la organización, del taylorismo,
fayolismo y weberismo, es decir, de todas las corrientes sobre
organización especializada del trabajo o de las organizaciones; éste es el
argumento negativo en mi repuesta.
El elemento positivo es que traté de extraer algún concepto
interesante de las corrientes psico-sociológicas, aunque estas corrientes
tienen conceptos interesantes pero muy pocas herramientas. Otra fuente
de inspiración fue la escuela socio-técnica del Instituto Tavistock de
Londres, que propuso conceptos fundamentados en la crítica de la
organización clásica que integran aspectos sociológicos en la
organización de los puestos de trabajo.
Nuestro propósito inicial fue incorporar una visión más
económica a la teoría socio-técnica. Al cabo de unos cuatro años
observamos que los experimentos que estábamos realizando para
elaborar nuestro modelo socioeconómico nos hacían rechazar elementos
básicos de la teoría socio-técnica. El concepto central de esta teoría era la
organización del puesto de trabajo. En cambio, nuestros experimentos
resaltaban que también intervienen otros factores más dinámicos que
hemos identificado en nuestro modelo socioeconómico y conforman el
proceso de aprendizaje.
Una de las ideas fundadoras del modelo socioeconómico fue la
hipótesis que cualquier cosa se puede medir. Incluso los académicos en
Estados Unidos reconocieron5 que nuestro modelo aporta una
contribución original en este aspecto y señalaron que nuestra base de
datos sobre costos ocultos es única en el mundo por su relevancia y
también por su tamaño (1 000 empresas y organizaciones repartidas en
28 países).
Nuestros experimentos demuestran que el requisito previo para
poder medir ciertas cosas en la vida y actividad de una organización es
aportar herramientas genéricas a los actores de la organización para que
5
Véase, por ejemplo, el sitio Internet del Dr. David Boje, profesor de la
universidad de New-México, Estados Unidos, y director de la Revista
estadounidense Journal of Organizational Change Management.
30 / Aspectos generales del modelo de gestion socioeconómico
las implementen después de apropiárselas. Hemos comprobado que con
la colaboración de actores motivados, provistos de instrumentos
apropiados, se pueden medir muchas cosas que las otras teorías y
prácticas profesionales declaran no medibles. En cambio, sin la
colaboración de los actores involucrados en la actividad no se pueden
medir muchas de las cosas importantes para mejorar el desempeño de la
empresa. Comparado con otras teorías del área de las ciencias sociales, el
modelo socioeconómico tiene la ventaja de que sus conceptos están
instrumentados con herramientas que facilitan su aplicación.
En cuanto a su pregunta sobre el plazo de un año de intervención
socioeconómica, quisiera aclarar que el proceso de implementación del
modelo es un proceso continuo profundo y gradual de aprendizaje. El
plazo de un año es el que se requiere para realizar el diagnóstico, definir
el proyecto de acciones de mejoramiento e implementarlas, valiéndose
de las herramientas de management y medir los resultados económicos
logrados. Ahora bien, en cada etapa a lo largo del año se han evaluado, a
través de indicadores cualitativos, cuantitativos y financieros, los
resultados concretos de desempeño social y también de desempeño
económico de la empresa.
Un participante
Es bastante difícil, en México, hacer estudios sobre empresas,
precisamente el poder entrar para hacer el estudio. Yo creo que una
buena parte de los trabajos académicos que se hacen en México con
empresas, normalmente son estudios con una base de penetración muy
pequeña o muchas veces son el resultado de un trabajo de espía hecho al
interior de las empresas.
Concretamente yo me acuerdo sobre un estudio de Sherman
sobre la cultura de la empresa y él estructura la metodología que plantea
que llegar a conocer la cultura de una empresa implica un proceso de
interacción con la empresa, lo cual sí ocurre a nivel de consultoría
muchas veces, porque al consultor le pagan para saber y le dan la
información porque quieren un resultado.
A nivel académico la cosa se da muy al revés, normalmente,
pero parece que la experiencia concreta que ustedes tienen es exitosa en
el sentido de permitir la penetración de los académicos en las empresas.
Me gustaría que nos hablara un poco de cómo ha desarrollado esa
experiencia y esa capacidad de penetración de las empresas.
Con formato: Español
(México)
Conferencia magistral / 31
Un participante
En realidad, en las empresas, ¿cuál ha sido el reto más grande? Y,
relacionado con las preguntas anteriores, ¿cuáles son los retos de
convertir la investigación de un grupo de 125 personas en algo que se
pueda aplicar en una empresa?
Un participante
Felicidades por el coloquio y por lo que nos está presentando. Usted
mencionó que han hecho algunas intervenciones en servicios de salud, en
ese sentido ¿cómo demuestran que el incremento de la productividad y
de los resultados se debe a las intervenciones de ustedes? ¿Cuál es la
parte más difícil de hacer?
Como consultor, ¿cómo demuestra este instituto de
investigación, este laboratorio, que los resultados que está consiguiendo
la empresa, se deben a las intervenciones de ustedes y no a otros factores
del mercado?
Dr. Henri Savall
Con 400 investigadores que han trabajado en el ISEOR en 27 años, el
reto principal radica, como en cualquier centro de investigación, en que
cada investigador se cree que algún día logrará el premio Nobel, luego
hay que convencerlos que si alguien lo logra algún día, ¡ése sería yo!
Hablando ahora en serio, esa dinámica propia impulsada por nuestros
investigadores me obliga a mejorar, a estar entre ellos en las
experiencias, o sea, supone un involucramiento e inversión en energía
personal muy grandes por mi parte, pero esto no es un inconveniente,
esto me mantiene joven, competitivo y humilde ya que en cada
intervención voy aprendiendo y descubriendo nuevos conocimientos.
Ese problema lo vivimos constantemente pero creo que lo hemos
superado, con el convencimiento de que el instituto da a cada
investigador mucho más de lo que cada cual hubiera logrado
investigando solo.
Ahora bien, ¿cómo entramos a la empresa? Prometiendo
resultados positivos a su favor. Cabe recalcar que la mayoría de mis
colegas en Francia hacen su investigación sentados en la biblioteca y
escribiendo en un papel o en la computadora.
Si el investigador promete a una empresa resultados que ésta
necesita, se le abre la puerta sin vacilar. Claro, luego el reto será lograr
resultados, lo cual es más probable cuando los investigadores intervienen
en equipo, mezclando investigadores jóvenes con poca experiencia e
32 / Aspectos generales del modelo de gestion socioeconómico
investigadores muy experimentados. Así, el riesgo de no lograr
resultados es muy pequeño.
Nuestra postura es que si un concepto es sólido según los
académicos, debe poderse comprender por cualquier persona al interior
de las empresas en las que estamos interviniendo. Esto creo que ha sido
uno de los secretos para abrir puertas. Ahora bien, se necesita también
una estrategia. Nunca he llamado a una empresa para pedirle permiso
para entrar. Por ejemplo, en el caso del ISEOR, el primer libro en que
publiqué el concepto, en 1975, lo vio en una librería el director de
recursos humanos de una gran empresa industrial; luego compró 200
ejemplares más y los repartió entre los directores y mandos superiores.
Entre ellos, dos directores quisieron hacer una experimentación. Así
empezó el ISEOR.
Desde entonces, con el éxito de las investigaciones anteriores,
hemos ido creando más facilidad de acceso a las empresas: ellas se nos
acercan. Nosotros tenemos una política de comunicación: muchos
congresos, muchos coloquios, muchos coloquios con académicos y
profesionales, coloquios con profesionales solos también; nos atrevemos
a ir a decirles cómo deben hacer las cosas. Al cabo de veintitantos años,
termina creando una imagen que hoy nos abre las puertas muy
fácilmente.
Y luego están los coloquios donde llegan los empresarios o los
usuarios de la investigación, directores de hospitales públicos, etc., que
llegan decir que sus costos ocultos han bajado y me dan la cita. No
hablamos nosotros, hablan ellos, y ellos son personas que están
negociando el presupuesto del año próximo con el ministerio.
¿Qué prueba tenemos de que hemos servido para algo? Que el
usuario diga que con esto anda mejor. Si alguien aquí con muchas
matemáticas y mucha estadística, me demuestra que un factor en un
sistema complejo tiene un resultado, que venga, porque hasta la fecha no
me lo he creído.
Estamos en sistemas complejos y, como en biología, tengo
entendido, es mejor con ese medicamento o sin ese medicamento, con
este ingrediente o sin este ingrediente, con este protófono de atenciones
o no.
Seamos modestos, no será una prueba muy formal, ahora es
suficiente para mejorar la vida de las personas y de las empresas o no,
podemos seguir así.
Con formato: Español
(México)
Conferencia magistral / 33
Me parece que no he contestado a la pregunta respecto a
participación e interventores.
El secreto está en la dialéctica. Si usted hace votar por el cambio,
ya conocemos el resultado: nadie quiere cambiar. Luego, democracia –
retraso o retardo, se hace la pregunta después. ¿Quieren ustedes volver al
sistema que era o quieren seguir como estamos? Ésa es la democracia en
estos sistemas dinámicos, de aprendizaje. Paso a paso vamos haciendo la
pregunta, pero enfrentándola a las realizaciones concretas.
La primera vez basta con que dos personas se atrevan a hacer el
cambio: el dirigente y otra más; porque el dirigente aislado tampoco es
muy fuerte o muy tenaz y luego, es una dialéctica, hay cosas más
orientadas, más directivas y otras que no lo son. Y cuando en algún
sector el jefe del departamento es el que va demasiado despacio, los
otros son los que lo empujan. En otros, la gente no quiere moverse y los
mandos intermedios los están empujando, es la utilización de todo este
juego. Me parece que es la capitalización del conocimiento lo que hemos
hecho en esos centenares de procesos que hemos conducido.
El poder, usted, cuando estaba hablando, decía que hace prosa
cuando habla, sin embargo, hace prosa, el poder se cambia sin decir que
se cambia.
Cuando más se habla del poder que se cambia, menos se cambia.
Eso es lo que hemos aprendido en nuestros procesos de intervención.
Claro que hay reasignación de poderes muy concretos en los cambios.
Ahora, evitando hablar de poder como académicos en el aula, hablemos
de poder en organizaciones donde la gente está corriendo el riesgo que
genera el hecho de que van a cambiar las cosas, los sueldos tal vez, no
sé. Por lo menos aunque no sea así, así lo piensan. No debemos
pronunciar ciertas palabras porque matan.
Para un académico la respuesta no es satisfactoria, pero si yo
hablo de cambio de poder en las empresas, si eso fuera eficaz lo haría;
como es contraproducente, no lo hago. Ahora, han cambiado los poderes,
claro que sí. Un empresario para el que al cabo de un año, la gente hace
más cosas de las que él dice se hacían antes ¿usted cree que no ha
adquirido poder? Un obrero que sabe hacer cosas y la gente ahora sabe
que hace esas cosas, y en la próxima promoción él podría tener esa
asignación de trabajo ¿no es poder? Ahora es otro concepto que tenemos
en la literatura sobre el modelo.