¿Por qué es necesario evaluar el capital emocional de las personas?

BÚSQUEDA Y SELECCIÓN DE DIRECTIVOS
¿Por qué es necesario evaluar el capital emocional de las personas?
JEAN BELDA & PARTNERS ([email protected])
La empresa con éxito del Siglo XXI
ha cambiado, y este cambio se debe
a un proceso de transformación en
la cadena de valor de la misma. No
hace mucho tiempo, el empleado era
un coste para la empresa y la cadena de valor de las organizaciones tenía una visión única basada en el producto, en una presión continua al
empleado cuyo objetivo era alcanzar
unos resultados.
Hemos dado paso a un tipo de empresa en la cual la cadena de valor se
basa en “las capacidades de los colaboradores”, y gracias a ellas se desarrollan los clientes y se consiguen
resultados sostenibles para las organizaciones. Este hecho diferencial hace que en algunas de las grandes empresas con más éxito de la economía
española se hable de las personas que
componen la empresa como el valor
que permite la diferenciación y la sostenibilidad de ésta.
Existen numerosos estudios que demuestran que existe una relación directa entre la satisfacción de los empleados y su productividad. Hasta el
70% de esta satisfacción está relacionada directamente con el estilo
de dirección de la organización (nosotros preferimos llamarlo estilo de liderazgo). Asimismo, esta demostrado que este aumento o disminución
de la productividad de los empleados causa una variación de hasta un
+/- 28% en los resultados de la compañía.
Por lo tanto:
Satisfacción del cliente interno
Ð
Satisfacción de de clientes externos
Ð
Resultados de negocio sostenibles
¿Existe esta relación directa entre la satisfacción de los empleados y los resultados de negocio de las compañías? Y
si es así, ¿ las organizaciones la conocen?. Y si la conocen, ¿cómo es posible que tan sólo un 13% de las empresa
españolas utilicen técnicas basadas en
valores y criterios sobre capital emocional en la selección de sus mandos, ejecutivos y líderes?
La contestación es sencilla: en primer
lugar las antiguas técnicas y herramientas de selección y evaluación no
son aplicables cuando hablamos de medición del capital emocional, y en segundo lugar, muchas empresas opinan
que “aquello que no puedo medir no
existe”.
En su máximo desarrollo el capital emocional consigue un compromiso de los
equipos de personas, tanto en la mente como en el corazón, que fundamentan la tendencia el denominado
“contrato emocional”, referido a satisfacción del empleado con la empresa,
con su dirección, con la marca para la
que trabaja y a la cual “pertenece”. En
definitiva, orgullo y compromiso (commitment).
Si hiciéramos una encuesta sobre lo que
cada profesional define como liderazgo, veríamos reflejados de manera re-
petitiva conceptos como sabiduría, seguridad, generosidad, empatía, energía, integridad, honradez, etc.
Todos son valores imposibles de apreciar en un currículo y difícilmente detectables en varias entrevistas, pero
no por ello son inexistentes y mucho
menos no evaluables y valorables,
siempre y cuando los profesionales
que realizan la labor de selección tengan la formación, el conocimiento y
las herramientas necesarias para su
análisis.
El empleado busca hoy un nuevo líder que genere confianza y cree una
relación líder-seguidores comunicando a su equipo su visión y vocación de servicio, valores, metas y
sobre todo disponibilidad. Disponibilidad para escuchar y dejarse asesorar, contribuyendo a generar credibilidad y transparencia que los
convierten en excelentes promotores del cambio.
En mi opinión, la mejor definición sobre este nuevo “líder” es de José Antonio Marina, que habla del “ejecutivo pedagogo” como “aquel cuyo
arte de mandar cosiste en integrar
motivaciones diferentes, y a veces
dispersas, para crear valor para el
empleado, accionista y la sociedad”.
De un enfoque producto a un enfoque de mercado. Hemos pasado a
un enfoque cohesionado de todos
los agentes (externos e internos) implicados en nuestro negocio, donde
hay que crear una armonía y una coherencia entre imagen interna e imagen externa de la empresa.\
Información elaborada por
Nº 187 • Abril • 2005
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Capital Humano