Mejores prácticas n.º 2: Replanteamiento de la gestión

Mejores prácticas de SAP SuccessFactors
Run Simple
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Mejores prácticas n.º 2: Replanteamiento
de la gestión del rendimiento
Numerosos estudios demuestran que
empresas de todos los sectores tienen
ante sí importantes retos de personal.
Estos son algunos de los más apremiantes:
• El compromiso de los empleados se ha
reducido hasta alcanzar mínimos históricos.
• Los índices de desgaste de los trabajadores,
ya de por sí elevados, siguen aumentando.
• Escasea el número de candidatos con
aptitudes para ocupar puestos directivos.
Las prácticas convencionales de recursos
humanos no han resultado demasiado eficaces:
se necesitan nuevas ideas y estrategias para
lograr avances reales. Presentamos algunas
propuestas prometedoras y con un enfoque
práctico que plantean actualmente el
pensamiento y la investigación más
innovadores.
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POR QUÉ HA LLEGADO EL MOMENTO DE CAMBIAR
Por qué ha llegado el momento de cambiar
La gestión del rendimiento entendida como una evaluación anual en
la que los aumentos y las promociones se basan en clasificaciones
de competitividad se ha convertido en una parafernalia aparatosa
y compleja que no parece satisfacer a nadie.
Según Deloitte Consulting LLP y Bersin by Deloitte, solo el 8 % de
las empresas de todo el mundo afirman que su proceso de gestión
del rendimiento compensa el tiempo que se le ha dedicado.1 En ese
mismo estudio, más del 70 % de los encuestados afirman que están
valorando un replanteamiento y una simplificación del proceso.2
Estas conclusiones son similares a las obtenidas en una encuesta
realizada por Knowledge@Wharton y SAP, en la que el 72 % de los
profesionales de recursos humanos señalan la complejidad excesiva
de los procesos o la toma de decisiones como la razón por la que
su empresa no está alcanzando sus objetivos.3
Si hay que hacer caso a esos estudios, es evidente que es necesario
replantear la gestión del rendimiento, pero no es tarea fácil.
Para poder defender esta necesidad tanto en el área de recursos
humanos como en otras áreas, hay que entender por qué este
cambio debería haberse producido hace tiempo.
Procesos obsoletos
Conceptos tradicionales como los ciclos de talento anuales,
las evaluaciones anuales y el liderazgo ejercido de manera
ascendente no terminan de encajar con las realidades del personal
y las empresas de hoy en día. En lugar de mejorar el compromiso
y la motivación de los trabajadores y la retención del personal,
estas prácticas tradicionales suelen generar más trabajo
y conflictos. La gestión del rendimiento tiene que implicar más
orientación y más valoraciones, así como un diálogo continuo
y frecuente entre supervisor y empleado.
La gestión del rendimiento ya no encaja
con las necesidades del personal y las
empresas de hoy en día, y ahí es donde
reside el problema.
Complejidad excesiva
Con el ritmo acelerado de los negocios en la actualidad, se impone
la necesidad de simplificar, ya que las prácticas tradicionales
de recursos humanos no se ajustan a la ágil dinámica empresarial
de hoy en día, basada en el trabajo en equipo y sometida a cambios
rápidos. La lentitud en los flujos de trabajo tiene consecuencias
costosas. Pensemos, por ejemplo, en la selección de personal.
Un proceso de selección típico puede constar de diez fases, de las
cuales solo dos son necesarias. Mientras se prolonga el proceso,
otros competidores más ágiles seleccionan y contratan a los
candidatos más prometedores.
Nuevas realidades del mercado de trabajo
Las empresas no pueden permitirse el lujo de apartar
a los empleados con un bajo rendimiento. Todos deben
contar con la orientación y la formación necesarias para trabajar
satisfactoriamente. Por supuesto, es importante ocuparse de los
empleados con un elevado potencial y de los futuros directivos,
pero no a costa de ignorar a los demás.
Un modelo de gestión del rendimiento en el que o se asciende
o se sale de la empresa no funciona bien en un contexto de gran
movilidad del talento y escasez de especialistas, dos condiciones
que se están dando actualmente. Los empleados que no se
sientan bien tratados o se crean infravalorados querrán y podrán
marcharse, especialmente los más brillantes. Con las redes sociales
y herramientas de las que disponen, encontrar nuevos puestos de
trabajo resulta más sencillo que nunca. Además, con la nueva ley
de asistencia sanitaria en los Estados Unidos, deja de tener sentido
seguir en un puesto de trabajo no satisfactorio tan solo por
conservar las prestaciones de salud.
1.
Global Human Capital Trends 2014: Engaging the 21st-century workforce (Tendencias globales en capital humano 2014: comprometiendo a la fuerza laboral del siglo XXI),
Deloitte Consulting LLP y Bersin by Deloitte, Deloitte University Press, abril 2014.
2.Ibid.
3. B
usiness Simplification in Human Resources: New Tools for Managing Today’s Workforce (Simplificación empresarial en recursos humanos: nuevas herramientas para
gestionar el personal de hoy), Escuela de Negocios Wharton de la Universidad de Pensilvania, julio 2015 [página 5]
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POR QUÉ HA LLEGADO EL MOMENTO DE CAMBIAR
Algo que complica aún más las cosas es el aumento de la tendencia
a depender de más de un directivo. De hecho, se calcula que los
colectivos de control son entre un 20 % y un 30 % más amplios
que hace cinco años. Con el aumento de grupos dirigidos por
responsables de equipo multifuncionales, las evaluaciones
tradicionales realizadas por un solo directivo no proporcionan
una visión completa del rendimiento del empleado, por lo que las
valoraciones deberían proceder de diversas fuentes, y no de un
único supervisor.
El poder de lo social
Al permitir que empleados de todos los niveles compartan
abiertamente objetivos, reconocimientos e información sobre
proyectos, las herramientas sociales de la empresa aportan una
nueva y valiosa dimensión a la cultura laboral. Está demostrado
que incorporar esta forma de evaluación informal y transparente
a las valoraciones mejora la motivación y fomenta la innovación.
Esta dinámica se ve amplificada por
el hecho de que los recursos humanos
se han convertido en una función
empresarial estratégica. Cada vez es
mayor el convencimiento de que el área
de RR. HH. es la que debe encargarse
de desarrollar y mantener a un personal
con un alto nivel de compromiso y
productividad. Intervenir en la gestión
del rendimiento es una pieza clave
del rompecabezas.
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RASGOS QUE DEFINEN UNA MENTALIDAD BASADA EN LA ORIENTACIÓN Y EL DESARROLLO
Rasgos que definen una mentalidad basada
en la orientación y el desarrollo
Las empresas están revisando el planteamiento obsoleto de la
evaluación competitiva y, en algunos casos, lo están descartando
para adoptar un modelo de orientación y desarrollo continuos.
El nuevo paradigma está menos basado en la competencia y más
en la coordinación y el trabajo en equipo. En lugar de centrar
la atención y las recompensas en los empleados con mayor
rendimiento, se concede la máxima importancia a mejorar
la contribución de todos.
En este contexto de transición, el concepto de gestión del
rendimiento se está ampliando para incluir una serie de actividades
continuas de desarrollo, valoración, orientación y evaluación a lo
largo del año. A los directivos de todos los niveles se les exige que
ejerzan un papel más proactivo: trabajar para coordinar objetivos,
realizar valoraciones y comunicarse de forma regular con
sus equipos.
Del mismo modo, están aumentando los esfuerzos encaminados
al desarrollo del liderazgo ascendente. De los altos ejecutivos se
espera que cumplan los niveles que exigen a los demás mostrando
un comportamiento y un rendimiento ejemplares.
Avance en los objetivos y las directrices
Antes de iniciar su propio replanteamiento de la gestión del
rendimiento, analice detenidamente su planteamiento actual
y los objetivos que la empresa quiere alcanzar.
Para empezar, hágase estas preguntas:
•• ¿Su empresa se encuentra en un proceso de transformación
empresarial?
•• ¿Se propone apartar a los empleados mediocres?
•• ¿Compite en la búsqueda de talentos destacados?
•• ¿Le cuesta retener a sus mejores empleados?
•• ¿Cuánta diferencia pretende que haya en las compensaciones?
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Busque ayuda
Pida información y asesoramiento a expertos para perfeccionar
su análisis de la gestión del rendimiento. Valore los factores
positivos, identifique los obstáculos y establezca planes de acción.
Cuantifique los factores positivos y negativos como valores
susceptibles de ser medidos y asígnelos a las aplicaciones de
gestión del talento con datos adecuados para el análisis. Si no
encuentra herramientas e información adecuadas, plantéese
actualizar o ampliar sus recursos tecnológicos.
Favorezca una comunicación continua
El diálogo sobre el rendimiento tiene que estar siempre presente
en la relación entre directivo y empleado. En un estudio reciente,
más del 87 % de los empleados de diferentes empresas afirmaban
que estaban a favor de este diálogo continuo, pero tan solo el 54 %
indicaron que lo hubiera en su caso. Cerrar esta brecha es
fundamental para lograr que el nuevo paradigma de gestión
del rendimiento sea más fructífero que el antiguo.
Fomente las aptitudes de orientación
¿Cómo instaurar una cultura de diálogo constante, fijación
de objetivos y orientación continua? Los directivos no tienen
por qué poseer esas aptitudes ni conocer esas prácticas.
Para empezar, organice seminarios dirigidos por expertos para
formarlos. Después, asegúrese de que los directivos “pasan
a la acción” comprobando si realizan sesiones de valoración
mensuales con sus subordinados.
Destaque lo positivo
Según investigaciones recientes, reconocer el trabajo bien
hecho es tan importante como señalar los errores, o incluso más.
La valoración positiva refuerza la moral y la satisfacción en el
trabajo, y permite a los empleados saber si van por el buen camino.
Esto no significa que los directivos no deban corregir los errores
o los pasos en falso. Por supuesto que deben hacerlo, pero hay que
tener presente que el objetivo principal del trabajo de orientación
es la motivación. Las valoraciones positivas, si son merecidas,
son una parte importante de la fórmula.
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Procure que la gestión de objetivos sea ágil, frecuente
y transparente
Las empresas punteras se marcan objetivos simples, los recuerdan
regularmente y los dan a conocer en toda la organización.
Plantéese estas mejores prácticas:
•• Indique los objetivos de forma clara e imparcial.
•• Ayude a asegurar que los objetivos expresados contribuyen
a la estrategia empresarial de la entidad.
•• Vincule los objetivos a las principales expectativas
y responsabilidades laborales de cada empleado.
•• Procure que los objetivos de cada departamento sean visibles
para todos los directivos con el fin de evitar solapamientos
y reducir al mínimo los conflictos.
•• Fije objetivos concretos, cuantificables, factibles,
pertinentes/realistas y con un plazo determinado.
Céntrese menos en las valoraciones numéricas
Cuantificar y comparar el valor relativo de los empleados sigue
siendo útil, pero estas valoraciones deberían tener un peso menor.
Una escala de cinco puntos no siempre es precisa y equilibrada,
por lo que los indicadores deberían interpretarse de forma más
aproximada.
Logre valoraciones más completas y equitativas aprovechando
recursos como los siguientes:
•• Autoevaluaciones de los empleados
•• Valoraciones de colegas del mismo nivel, subordinados
y colegas externos
•• Valoraciones globales
•• Notas a partir de los diálogos que se van manteniendo
•• Indicadores cuantitativos relacionados con el rendimiento,
como informes de ventas y registros de plazos
•• Escalas basadas en valores y otras técnicas que proporcionen
valoraciones y consejos, más que una nota numérica
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RASGOS QUE DEFINEN UNA MENTALIDAD BASADA EN LA ORIENTACIÓN Y EL DESARROLLO
Atenúe la relación entre remuneración y evaluación
del rendimiento.
La correlación entre salario y posición en el ranking de
competitividad debería ser menos estricta para dar más
importancia a otros factores como la falta de determinadas
aptitudes, el dominio de áreas concretas y el valor del puesto
del empleado en el mercado. Por ejemplo, debería evaluarse
la probabilidad de que la competencia se “lleve” al empleado.
Simplifique sus procesos
Los formularios, los procedimientos y las tareas que implican
los procesos relacionados con el rendimiento pueden resultar
frustrantes para los supervisores. Reduzca la complejidad de
los procesos utilizando sus objetivos básicos como referentes
para evaluar sus progresos, en lugar de convertir el proceso en
un fin en sí mismo. Las empresas con visión de futuro suelen
proporcionar a los directivos filosofías, herramientas y aptitudes
de orientación, y les permiten gestionar sus equipos a su manera.
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Utilice una plataforma social de la empresa
Tras un período de evaluación inicial, el valor empresarial que
aportan las herramientas sociales ha quedado demostrado.
Reducen el tráfico de correos electrónicos, ayudan a los equipos
formados por empleados que trabajan desde ubicaciones remotas
a trabajar conjuntamente de forma eficaz y productiva, facilitan la
comunicación abierta entre distintos niveles jerárquicos y actúan
como vehículo para la formación informal. Los empleados
socialmente activos están más comprometidos, las ideas
innovadoras circulan más rápidamente y se extienden más,
y la cultura empresarial responde mejor a las tendencias
y oportunidades del mercado. Si aún no dispone de una plataforma
social empresarial —preferentemente integrada en su sistema
de gestión del talento— es recomendable que invierta en una.
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ANÁLISIS DE PERSONAL PARA TENER EN CUENTA LOS DATOS
Análisis de personal para tener en cuenta
los datos
En las actividades de recursos humanos se están aplicando
técnicas basadas en datos, de acuerdo con la práctica generalizada
en finanzas, gestión de las relaciones con los clientes, ventas y
marketing digital. Para integrar datos contrastados en la gestión del
rendimiento se han introducido herramientas de análisis de personal.
Las investigaciones en psicología demuestran que las
personas tenemos criterios subjetivos sistemáticos y que
muchos de ellos pueden tener algún peso en decisiones
y opiniones relacionadas con el trabajo. De modo que es habitual
que los departamentos y sus directivos tomen decisiones poco
acertadas en relación con los empleados.
Si bien la mayoría de los profesionales de recursos humanos
carecen de formación en análisis de datos, esto no tiene por qué
representar un obstáculo. La forma más rápida de beneficiarse de
las ventajas de los análisis es actualizar su tecnología. Por ejemplo,
los sistemas líderes de gestión del talento se encargan de una gran
parte de los cálculos numéricos de forma proactiva. Además,
complementan los resultados numéricos con mensajes explicativos
como, por ejemplo: “la rotación de personal general está
aumentando en su grupo”; “su equipo está perdiendo empleados
con potencial” o “descubra quién más está en riesgo”. Contar con
datos resumidos y útiles como los anteriores ayuda mucho más
que tener que analizar y descifrar complejas hojas de cálculo.
Por ejemplo, en selección de personal, los responsables de línea
suelen obedecer a su instinto a la hora de contratar personal,
lo que otorga un papel fundamental a sus opiniones subjetivas.
Una forma más sensata de abordar la selección es descubrir —con
la ayuda de análisis— las cualidades de candidatos anteriores que
permitan predecir resultados satisfactorios, y tenerlas en cuenta
para evitar errores en la contratación.
El mismo razonamiento es aplicable a la retención de empleados.
Las empresas pueden utilizar los datos de los empleados y los
análisis para entender mejor por qué los empleados se marchan
y qué consecuencias tiene esto para la empresa. Esta información
permite a los directivos y los profesionales de recursos humanos
detectar tendencias y signos de alerta en empleados valiosos,
y así intervenir de forma positiva antes de que abandonen la
empresa o reciban otras ofertas.
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Más información
Si desea más información sobre asesoramiento en lo relativo a rendimiento, visite
www.successfactors.com/en_us/solutions/talent/performance-goals.html
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