PRINCIPIOS DE TRANSPARENCIA Y BUEN GOBIERNO UNA GUIA

PRINCIPIOS DE TRANSPARENCIA Y BUEN
GOBIERNO
UNA GUIA PARA EL SECTOR
FUNDACIONAL
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La misión de la Fundación Compromiso
Empresarial es fortalecer el liderazgo del sector
social impulsando el buen gobierno, la innovación
y el impacto de las organizaciones
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1. INTRODUCCIÓN
Resulta difícil sobrevalorar la contribución social que el sector fundacional ha prestado
a lo largo de todos estos años. Con sus iniciativas han iluminado campos y actividades a
los que nadie hasta entonces había prestado atención, han prestado auxilio a colectivos
tradicionalmente olvidados y han ensayado nuevas propuestas para resolver los grandes
problemas que aquejan a importantes sectores de la humanidad. Sería injusto negar el
reconocimiento debido a todas estas iniciativas y proyectos que han puesto en marcha
las fundaciones empresariales. Sin embargo, este meritorio trabajo no siempre ha venido
acompañado de un similar esfuerzo por impulsar mejores prácticas en el área del buen
gobierno y la rendición de cuentas de sus actividades. Al no hacerlo así, las fundaciones
corren el riesgo de que su reputación resulte cuestionada y termine afectando al futuro
de la organización.
En efecto, uno de los elementos más importantes para asegurar la sostenibilidad de las
organizaciones, más allá de los programas y actividades concretas que llevan a cabo, es
contar con buenas prácticas de gobierno, entendiendo por éstas no solo las exigidas
legalmente, sino todas aquellas prácticas voluntarias que contribuyan a fortalecer la
confianza de la sociedad en la organización.
La misión de las fundaciones tiene una extraordinaria importancia. Es tanta su
importancia, que estas entidades no pueden permitirse el lujo de fracasar. Tampoco es
bueno que la empresa no alcance sus metas, pero lo que la sociedad confía a las
fundaciones tiene una enorme relevancia e importancia: educar nuestras mentes,
procurarnos la salud física o espiritual, canalizar nuestras buenas intenciones, etc. La
apreciación que la sociedad tiene por estas entidades es muy elevada, precisamente
porque comercian con bienes de altísimo valor. Esta circunstancia les permite disfrutar
de un régimen jurídico particular y recaudar ingentes sumas de dinero para cumplir su
misión, a la vez que les obliga a ser exquisitamente escrupulosas en el cumplimiento de
la misma.
El creciente peso de las fundaciones unido a las importantes actividades sociales y
culturales que estas instituciones desempeñan, con el concurso y ayuda de cientos de
miles de personas –se trate de personas particulares, grupos empresariales o patrimonios
personales-, aconseja examinar las prácticas de buen gobierno. Se sigue así el ejemplo
de otras iniciativas semejantes que han surgido en otros ámbitos geográficos con la
intención de formular un conjunto de recomendaciones que sinteticen las mejores
prácticas de transparencia y buen gobierno.
Las recomendaciones de esta Guía se han dividido en cuatro grandes capítulos:
1) Transparencia y rendición de cuentas: se trata de orientaciones dirigidas a
facilitar la obligación de las fundaciones de rendir cuentas a la sociedad y hacer
accesible la información relevante a sus diferentes grupos de interés.
2) Funcionamiento del órgano de gobierno: los principios de esta sección se centran
en recomendaciones para mejorar el desempeño y el funcionamiento del patronato o
junta directiva, como principal órgano de gobierno de las fundaciones.
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3) Recaudación de fondos responsables y derechos de los donantes: las
recomendaciones de esta sección van dirigidas especialmente a aquellas fundaciones
que recaudan recursos del público en general. La intención que persiguen es
impulsar la transparencia de las actividades de recaudación (fundraising), así como
la protección de la voluntad y derechos de información de los donantes
4) Control y supervisión financiera: se recogen prácticas tendentes a facilitar una
mayor claridad y transparencia en la información económico-financiera, así como
un control más riguroso de la actividad económica de la fundación que contribuya a
garantizar su sostenibilidad futura
Se trata de recomendaciones que se caracterizan porque:
a) Su ámbito de aplicación se extiende todo el sector fundacional. Las
recomendaciones comprenden a todas las fundaciones sin importar el sector de
actividad, su mayor o menor dimensión o el diferente origen de sus fondos.
b) Su cumplimiento es voluntario. Las recomendaciones no pretenden desarrollar
obligaciones jurídicas o preceptos legales imperativos sino extender buenas
prácticas en el ámbito de la transparencia y el buen gobierno.
c) Están dirigidas de manera principal a los patronatos y juntas directivas. Todas
las orientaciones que se han elaborado van dirigidas al patronato o junta
directiva, que por ley tiene encomendadas las funciones de gobierno de las
fundaciones.
d) Formulan principios generales. No es intención de la Guía detallar con
minuciosidad reglas y comportamientos, sino ofrecer una orientación general
que sirva a cada fundación para concluir por sí sola las reglas más acordes de
acuerdo con su naturaleza y circunstancias. Algunas fundaciones pueden optar
por desarrollar su propio código de buen gobierno, otras por redactar un
reglamento de funcionamiento del patronato/junta directiva o por incluir algunas
de las recomendaciones en los estatutos. No existe una alternativa única para
aplicar las recomendaciones a cada fundación.
e) Incentivan la rendición de cuentas del cumplimiento de las recomendaciones.
Siguiendo la práctica de algunos códigos de buen gobierno corporativo, se
sugiere a las fundaciones informar en su memoria o informe anual cómo están
cumpliendo las recomendaciones de esta Guía.
Animamos a todos los patronatos/juntas directivas y directivos de las fundaciones a
examinar con detalle estas recomendaciones y determinar como pueden aplicarse a
sus organizaciones. Ciertas fundaciones encontrarán que ya cumplen muchas de
estas recomendaciones, otras identificarán posibles áreas de mejora y, por último,
puede que haya algunas que estimen que muchas de las recomendaciones no son de
aplicación a su organización. En cualquier caso, nuestra intención al elaborar esta
Guía ha sido ayudar a que las fundaciones den un paso importante en su
compromiso por mejorar el gobierno y la transparencia de sus actividades, lo que
redundará en un mejor servicio a los colectivos y comunidades beneficiarias de sus
servicios y a la sociedad en su conjunto.
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2. TRANSPARENCIA Y RENDICION DE CUENTAS
Por transparencia y rendición de cuentas entendemos “el esfuerzo publicar y diseminar
la información relevante de la organización haciéndola accesible a los diferentes grupos
de interés (stakeholders) en forma permanente y actualizada”
Sin perjuicio de la autonomía de las fundaciones y el agradecimiento que la sociedad
debe tributar a todos los que han decidido – personas individuales e instituciones –
desprenderse voluntariamente de sus bienes en favor de los demás, es preciso reconocer
que la transparencia constituye un bien público esencial que es necesario defender si
queremos aumentar la confianza de la sociedad en el sector fundacional. A nadie se le
escapa que la credibilidad de las instituciones –incluida la de las organizaciones no
lucrativas – no ha hecho más que disminuir en los últimos años. Esa falta de confianza
se ha incrementado, en gran medida, debido a los recientes escándalos aireados por los
medios de comunicación, que han puesto de manifiesto la falta de transparencia de
algunas instituciones, así como la carencia de unos mínimos mecanismos de control por
parte del órgano de gobierno.
Además, la falta de transparencia y rendición de cuentas parece aceptar implícitamente
la premisa de que las fundaciones están exentas de someterse al escrutinio público.
Sostener que las fundaciones están excusadas de rendir cuentas a la sociedad constituye
un grave error que al final termina afectando a la credibilidad y reputación de todo el
sector. Toda fundación disfruta de determinadas exenciones fiscales y por el mero
hecho de beneficiarse de ese régimen fiscal, más allá de la obligación legal de informar
anualmente al Protectorado, tiene el compromiso ético de demostrar a la sociedad que la
confianza depositada en ella está siendo bien administrada. Adicionalmente, la ausencia
de rendición de cuentas priva al órgano de gobierno de la posibilidad de comparar el
desempeño de la institución con las mejores prácticas del sector despreciando así un
importante incentivo para la mejora continua.
Rendición de cuentas e información relevante
1.
Independientemente de la obligación de rendición de cuentas al
Protectorado o a la autoridad legal correspondiente en cada país, las
fundaciones, con el fin de contribuir a proteger la credibilidad del sector
fundacional, deben hacer accesible al público en general una
información que sea relevante, actualizada y veraz sobre la organización.
Esta información incluirá, como mínimo, datos sobre la misión, la
estructura directiva y de gobierno, los estados financieros y el resultado
de sus actividades.
Si no resulta sencillo seleccionar la información relevante que deben proporcionar las
empresas lucrativas, la tarea reviste mucha más dificultad en el caso de las fundaciones,
en donde los indicadores cuantitativos no tienen el mismo peso que en aquellas. De
hecho, uno de los problemas más importantes relacionados con la transparencia de las
fundaciones es precisamente la ausencia de indicadores claros y aceptados por la
mayoría de las organizaciones para evaluar su desempeño. De ahí que la tarea de definir
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y unificar esos criterios constituya, sin duda alguna, una de las prioridades más
importantes en los esfuerzos por desarrollar y fortalecer el sector.
La información relevante que las fundaciones han de comunicar a sus diferentes grupos
de interés debe centrarse en rendir cuentas del cumplimiento de su misión y, por
consiguiente, responder a las siguientes preguntas:
1. ¿Cuál es la misión de la organización?
La misión de la fundación constituye su principal razón de ser. Los miembros
fundadores la crearon con un propósito concreto, ese propósito las hizo merecedoras
de un régimen jurídico particular y del apoyo de muchos donantes particulares e
instituciones. De ahí, que la principal obligación de la fundación sea hacer explicita
su misión o los fines de la misma.
2. ¿Qué programas/actividades se llevan a cabo para cumplir la misión?
La única forma de verificar si la fundación es fiel a su misión es comprobando si sus
actividades y programas son coherentes con la misma. No es inusual encontrarse
con fundaciones que pierden el foco original tentadas por los recursos de un nuevo
donante o los caprichos de un patrono. Uno de los grandes enemigos de las
organizaciones sin ánimo de lucro es la falta de foco, querer abordar demasiadas
áreas y no renunciar a ninguna. La experiencia muestra que cuesta mucho abandonar
una actividad que lleva en funcionamiento bastante tiempo. Cuando se abandona
suele ser porque no se consiguen los recursos y no porque haya desaparecido la
necesidad, y si se mantiene es porque hay recursos y no tanto porque la actividad o
programa sea coherente con la misión. Por eso, la fundación debe hacer pública una
información básica sobre sus principales programas y actividades.
3. ¿Quiénes son los principales responsables de llevar a cabo la misión de la
organización?
Los miembros del patronato son los garantes de la misión y sus ejecutivos los
responsables de llevarla a cabo. Han sido elegidos para garantizar que la
organización cumple los fines para las que fue creada y evitar posibles desviaciones
de la misma. Proporcionar información de los patronos y principales directivos es
una obligación ineludible
4. ¿Cómo estoy utilizando los recursos para cumplir la misión?
La dotación patrimonial de la fundación y los ingresos que esta pueda obtener por
diversas vías (donaciones de particulares, subvenciones, rendimientos patrimoniales,
etc.) no son recursos que la organización puede emplear a su antojo, sino que están
afectos al cumplimiento de la misión y, en algunas ocasiones, a la voluntad de
determinados donantes que han decidido realizar una contribución para ayudar a un
fin o programa muy concreto. Proporcionar una información económica detallada
(estados financieros, memoria explicativa de los mismos e informe del auditor)
constituye igualmente una obligación de inexcusable cumplimiento.
5. ¿Cuáles son mis resultados?
El gran reto de la mayoría de las fundaciones consiste en transformar su misión en
resultados, concretos y verificables. Una misión sin resultados no puede merecer la
consideración de tal. No entramos en qué se debe entender por resultados. Esa
reflexión corresponde a cada organización y dependerá de muchas variables.
Algunas entenderán por resultados el número de beneficiarios atendidos, otras, las
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más exigentes, desarrollarán otros indicadores, cuantitativos y cualitativos, que
muestren el cambio operado por la acción de la organización. Los indicadores serán
diferentes según nos enfrentemos con un proyecto de creación de infraestructuras,
prestación de servicios o sensibilización de la opinión pública. Lo que importa
subrayar aquí es que la organización debe ofrecer información sobre los resultados a
sus grupos de interés y que éstos van a constituir un “test” importante del grado de
cumplimiento de la misión.
Memoria o informe anual
2. Las fundaciones que opten por publicar un informe o memoria anual
escrita procurarán seguir los estándares aprobados por el propio sector
o, en su defecto, las recomendaciones internacionales más ampliamente
aceptadas.
El sector fundacional está todavía muy lejos de disponer de una metodología en la
elaboración de sus informes similar a la existente actualmente en el sector empresarial.
La práctica totalidad de las empresas siguen hoy en día una serie de criterios
homogéneos a la hora de informar de sus resultados. No nos referimos exclusivamente a
la información económico-financiera. La información puramente cuantitativa de las
empresas se ha enriquecido en los últimos años con los llamados informes de
sostenibilidad o triple botton line que han ampliado el concepto de relevancia para
incluir información de carácter social y medioambiental. El Global Reporting Initiative
(GRI) es la institución que actualmente ha avanzado más en el desarrollo de un sistema
de informe anual para las organizaciones del Tercer Sector. En España un grupo de
fundaciones y empresas, entre las que se encuentra la Fundación Telefónica, la
Fundación Compromiso Empresarial, KPMG e Indrá, vienen trabajando también desde
hace tiempo en un modelo de informe anual aplicable a las fundaciones.
La información en la Web
3. La información relevante de las fundaciones deberá estar accesible a
través de la Web y ser fácilmente localizable.
Al margen de la obligación de informar al Protectorado, la rendición de cuentas debe
extenderse a la sociedad en su conjunto, y la manera más eficaz de hacerlo es a través de
la información proporcionada en la WEB. Entendemos que hoy en día no se puede
sostener seriamente que exista un compromiso real por ser transparente si la
información no está disponible a través de la WEB.
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Información sobre el buen gobierno
4.
Las fundaciones deberán informar en su memoria o informe anual
del grado de cumplimiento de las recomendaciones de buen gobierno
contenidas en esta Guía.
Los esfuerzos por impulsar las prácticas de transparencia y buen gobierno resultarían
baldíos si las empresas no dieran cuenta de los avances por cumplir las
recomendaciones de este documento, de ahí que se incluya como recomendación la
necesidad de rendir cuentas anualmente a través del informe o memoria anual. Se sigue
así la práctica existente en el sector empresarial que obliga a las compañías que cotizan
en bolsa a dar cuenta del cumplimiento de las recomendaciones de buen gobierno.
1.
FUNCIONAMIENTO DEL ORGANO DE GOBIERNO
Como consecuencia de los escándalos financieros en que se vieron envueltas
importantes empresas (Enron, Arthur&Anderesen, Parmalat) en los últimos años, los
textos y recomendaciones sobre el buen gobierno en el sector empresarial multiplicaron,
lo que nos ha permitido contar con propuestas de gran calidad. Basta pensar en los
informes Cadbury y Vienot en Inglaterra y Francia, o los informes Olivencia, Aldama y
Conthe en nuestro país, así como toda la literatura producida a raíz de los mismos. En la
elaboración de las recomendaciones de esta sección se han tenido muy en cuenta la
experiencia de los códigos regulativos del sector empresarial, por su indudable
flexibilidad y eficacia práctica, procurando adaptar los mismos a la distinta naturaleza y
características del sector no lucrativo. No obstante, como principal material de
referencia hemos utilizado la riquísima experiencia que nos ofrece el mundo anglosajón
(en especial los Estados Unidos) en el ámbito del gobierno corporativo del sector no
lucrativo (nonprofit).
Las recomendaciones de esta sección, la más extensa de todas, se estructuran en siete
capítulos que abordan las principales problemáticas relacionadas con la naturaleza y el
funcionamiento del órgano de gobierno.
1. Las responsabilidades del Patronato
5.
La determinación de las responsabilidades básicas del patronato,
entre las que destaca la formulación y revisión de la misión, la
aprobación de la estrategia y la supervisión y control de la dirección,
constituye el primer paso para distinguir cuál ha de ser la aportación
esencial de los órganos de gobierno y diferenciarlas del ámbito propio de
la gestión ordinaria llevada a cabo por el director ejecutivo.
El buen gobierno en las organizaciones no lucrativas se caracteriza por la estricta
separación entre las funciones de gobierno (governance) y las de gestión (management).
El “gobierno” es un concepto más amplio que el de gestión, y consiste en el conjunto de
decisiones y acciones relacionadas con la definición de la misión de la organización, la
formulación de sus políticas y el desarrollo de los mecanismos de control que se usaran
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para distribuir el poder, establecer los procesos de toma de decisiones y los
procedimientos para la realización de tareas concretas.
Conviene pues que las fundaciones detallen cuáles son las responsabilidades básicas del
patronato y así identifiquen con precisión el aporte específico que este órgano va a
realizar a la organización, al tiempo que deslindan el mismo del que corresponde a la
gerencia o dirección ejecutiva.
Entre las responsabilidades más importantes del patronato se suelen incluir las
siguientes:
•
Determinar la misión y objetivos de la organización
La definición de la misión de la fundación habrá de establecer sus objetivos,
medios y beneficiarios principales. El patronato deberá formular la misión y
revisarla periódicamente, de forma que mantenga su validez y veracidad.
Todos y cada uno de los miembros del patronato deberán comprenderla en
su totalidad y apoyarla.
•
Seleccionar al director ejecutivo
El patronato deberá definir el cometido del director ejecutivo, estableciendo
las funciones y responsabilidades de dicho cargo. El patronato o la comisión
designada para ello deberán llevar a cabo un minucioso proceso de selección,
que permita presentar al patronato las propuestas oportunas para la selección
del candidato más cualificado para ocupar el puesto.
•
Apoyar al director ejecutivo y revisar su trabajo
El patronato se asegurará de prestar apoyo moral y profesional al director
ejecutivo para la consecución de los objetivos de la organización. El
patronato deberá evaluar periódicamente el desempeño del cargo de su
directivo principal.
•
Asegurar una planificación efectiva de las actividades
Como administradores de la entidad, los patronos deben garantizar la
existencia de una planificación de las actividades de la fundación y ayudar
en la consecución de los objetivos de la misma.
•
Asegurar la disponibilidad de recursos necesarios
Una de las responsabilidades principales del patronato es asegurar que la
organización cuente con los recursos adecuados para el cumplimiento de su
misión. Los patronos deben trabajar en la captación de fondos y recursos
para la organización, junto con el director ejecutivo y los responsables de
captación de fondos de la institución.
•
Gestionar de manera eficiente los recursos disponibles
Para mantener el cumplimiento de sus obligaciones con los donantes y
salvaguardar su derecho de exención fiscal, el patronato debe participar en la
elaboración del presupuesto anual, decidir su aprobación y asegurar que
existen mecanismos de control financiero efectivos.
•
Determinar y dar seguimiento a los programas y servicios de la
organización
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El patronato debe determinar qué programas son más idóneos respecto de la
misión de la organización y dar seguimiento a los mismos.
•
Realzar la imagen pública de la organización
El patronato constituye el principal medio de comunicación de la fundación
con sus beneficiarios, el público, y los medios de comunicación. Para que
sea efectivo, los patronos desplegarán una estrategia clara de relaciones
públicas, que tendrá como elementos principales la difusión y explicación de
la misión y de los resultados obtenidos, así como el apoyo de personas,
medios o instituciones importantes o significativas de la sociedad.
•
Política de personal
La institución deberá tener una política de personal clara y sólida; delegando
en el director ejecutivo la gestión, selección y despido de personal. Para
facilitar la resolución de posibles conflictos, el director ejecutivo podrá
someter sus eventuales desacuerdos con el presidente ante el patronato, y el
resto del personal podrá hacerlo ante el presidente.
•
Evaluar su propio desempeño
Sólo mediante la evaluación de su propio desempeño podrá el patronato
reconocer sus logros y alcanzar consenso sobre las áreas que deban
mejorarse. Las discusiones sobre los resultados de la autoevaluación podrán
ayudar en la elaboración de un plan a largo plazo.
2.
Los deberes de diligencia y lealtad de los patronos
6. El carácter genérico de los deberes de lealtad y diligencia de los
patronos aconseja que la fundación recoja con detalle las
principales obligaciones que dimanan de estos deberes generales,
de este modo se estimulará a que los patronos tomen conciencia de
los compromisos que contraen al asumir el cargo y, además,
facilitará la valoración de su actuación.
Las organizaciones no lucrativas corren el riesgo de que muchos de sus patronos
no terminen de asumir con seriedad las responsabilidades de su cargo al tratarse
de puestos no remunerados, que pueden ser erróneamente percibidos como
encargos menos exigentes que los puestos remunerados en el sector empresarial,
de ahí la conveniencia de subrayar los deberes que conlleva la aceptación del
cargo de patrono. Dentro de los deberes cobra especial atención la obligación de
asistencia a las reuniones, así como las de mantenerse convenientemente
informado y las de confidencialidad.
A continuación se detalla un posible catálogo de deberes de diligencia y lealtad
de los patronos:
1. Asistir a las reuniones del patronato, comités y demás eventos que se lleven
a cabo dentro de la actividad de la organización.
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2. Mantenerse informado acerca de la misión de la organización, sus políticas
y programas.
3. Estudiar el orden del día y el material de apoyo disponible antes de asistir a
las reuniones del patronato o comités.
4. Asumir compromisos de actuación, así como la realización de tareas
especiales.
5. Realizar periódicamente, si así lo acordase el patronato, una contribución
financiera a título personal a la organización.
6. Informar a otros sobre la labor de la organización.
7. Mantenerse actualizado en los temas referentes al ámbito de actuación de la
fundación.
8. Cumplir con las políticas de conflicto de intereses y confidencialidad.
9. Contribuir a que el patronato cumpla sus responsabilidades fiduciarias,
analizando y revisando los estados financieros de la entidad.
3.
El conflicto de intereses
7.
La organización debe establecer un procedimiento para resolver los
posibles conflictos de intereses que se puedan originar entre sus
miembros, identificando los más comunes y el órgano competente para
resolverlos.
Los conflictos de intereses son inherentes a cualquier actividad profesional. No es
función de las fundaciones tratar de evitarlos, sino procurar resolverlos de modo y
manera que no pongan en riesgo la reputación de la organización. En relación con
algunos conflictos de intereses, las organizaciones no lucrativas tienen que tratar de
conciliar dos realidades que no siempre van de la mano. De una parte la conveniencia de
ser extremadamente ejemplares en estos temas: si siempre es necesario salvaguardar la
reputación de las organizaciones y evitar situaciones que puedan poner en entredicho la
misma, esta exigencia es, si cabe, aun más grande entre las organizaciones no lucrativas
por administrar bienes de altísimo valor que les son confiados por muchas personas.
Esta exigencia, sin embargo, hay que tratar de conjugarla con la necesidad de
administrar con eficiencia unos recursos que siempre son escasos. De ahí que si bien en
el sector empresarial se recomiende sin excepciones evitar las relaciones y operaciones
comerciales entre la fundación y los miembros del patronato, en el caso de una
organización no lucrativa nos podemos encontrar que esa relación comercial entre la
fundación y uno de sus patronos puede no sólo ser muy ventajosa en términos
económicos para la fundación sino la forma en que algún patrono ha decidido hacer
efectiva su aportación. Por tanto, más que prohibir con carácter absoluto ese tipo de
transacciones, la fundación debe asegurarse de que las mismas no pongan en riesgo la
reputación de la organización. Para evitar ese riesgo resulta conveniente que sean
aprobadas por el patronato, o el órgano designado, y se proporcione la conveniente
información sobre las mismas.
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4.
Selección, renovación y cese de patronos
8. La selección, renovación y cese de los patronos constituye una de las
decisiones más críticas de la fundación. El patronato deberá estar
especialmente atento para que el proceso de selección sea objetivo y
riguroso, se prioricen, en los criterios de selección, las capacidades y
talentos, se evite la perpetuación en los cargos y se promueva una
selección en el órgano de gobierno que refleje la diversidad de
conocimientos, de genero y de experiencia adecuada para desempeñar
las funciones con eficacia, objetividad e independencia
El nombramiento de los candidatos al órgano de gobierno corresponde siempre al
patronato. Este podrá encomendar el proceso de selección a varios de sus miembros e
incluso proponer la constitución de una comisión de nombramientos cuya función será
seleccionar a los candidatos y proponerlos a la Junta para su nombramiento. El
patronato, los miembros designados para cumplir esta función o la comisión de
nombramientos deberán velar para que el proceso de selección de los candidatos sea
absolutamente riguroso.
Es importante que el patronato promueva la diversidad entre sus miembros
favoreciendo la pluralidad de talentos y perspectivas y evitando de este modo la
endogamia del órgano de gobierno. Esta recomendación es especialmente aplicable a
las fundaciones familiares que tengan un número importante de miembros de la
familia en el órgano de gobierno, así como a las fundaciones empresariales cuando la
mayoría de sus patronos pertenezcan a la compañía.
Todas las fundaciones, y de manera especial las fundaciones públicas, deben evitar
que la mayoría de los integrantes de su patronato estén designados en función del
cargo que desempeñan y no en atención a sus competencias y capacidades personales.
Aunque los estatutos de la fundación establezcan un término para los mandatos, no es
infrecuente que, una vez cumplido, los patronos sean automáticamente reelegidos
convirtiendo de hecho el nombramiento en un cargo vitalicio. La experiencia
demuestra que los patronatos más eficaces son aquellos que establecen un plazo de
mandato y lo cumplen. El patrono sabe así que dispone de un periodo de tiempo para
mostrar su rendimiento.
Algunas organizaciones establecen la posibilidad de reelección de los miembros, pero
siempre es conveniente proponerla después de haber evaluado el desempeño del
candidato. Otras fundaciones excluyen expresamente la reelección, les importa más
asegurar “sangre nueva” en la institución que retener a los buenos patronos. Hay, por
último, algunas organizaciones que exigen un periodo de vacancia antes de poder ser
reelegido. Sea cual sea la alternativa que se adopte, es conveniente vincular la
continuidad al correcto desempeño en el cargo. Si los patronos saben que serán
reelegidos con independencia de su desempeño, no se tomarán en serio su cargo ni se
esforzarán por rendir resultados. Es aconsejable que reelección para los cargos tenga
un carácter restrictivo.
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La decisión de cese de los patronos deberá ser adoptada formalmente por la Junta del
Patronato (separación) o por el propio patrono (dimisión), con independencia de las
causas legales o estatutarias de cese automático. Los deberes de lealtad que pesan
sobre el patrono le obligarán a dimitir siempre y cuando su permanencia pueda poner
en riesgo los intereses de la fundación.
5. Estructura del Patronato
Presidente
9.
A la cabeza de la junta del patronato y, en su caso, del comité
ejecutivo se encuentra el presidente. Este no sólo ha de ocuparse de
convocar la junta del patronato, formular el orden del día y dirigir las
reuniones, sino que también ha de velar para que los miembros del
patronato y, en su caso, del comité reciban la información necesaria,
participen de manera activa y se comprometan en sus tareas.
La misión principal del presidente no consiste tanto en participar activamente en los
debates y deliberaciones como en asegurarse de que participen activamente todos
los patronos y no quede nadie excluido. Sobre el pesa especialmente la
responsabilidad de mantener la naturaleza colegiada del órgano de gobierno
evitando concentrar en su persona un poder excesivo.
Vicepresidente
10.
No hay inconveniente en que la fundación cree el cargo de
vicepresidente cuya función consistirá en sustituir al presidente en los
casos de vacante, enfermedad o ausencia del mismo. Si la fundación
no ha previsto la creación de ese cargo conviene que determine el
proceso o criterio que se seguirá (v.g. el patrono de mayor edad) para
nombrar a la persona que sustituirá interinamente al presidente.
El cargo de vicepresidente no es una posición que requiera toda fundación. La
recomendación general aconseja no crear puestos o funciones innecesarias. No
obstante, la figura del vicepresidente o presidente en funciones resulta muy útil en
situaciones en las que el cargo de presidente se encuentra transitoriamente vacante
por renuncia, enfermedad o ausencia.
Comité Ejecutivo
11.
El tamaño del patronato puede hacer aconsejable la existencia
de un órgano más operativo, comité ejecutivo, que pueda reunirse con
la periodicidad adecuada y realizar una supervisión y seguimiento
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más continuados de la marcha de la fundación. La existencia del
comité ejecutivo no reduce ni releva de responsabilidades a la junta
del patronato y a cada uno de sus miembros.
La existencia de comités ejecutivos no es infrecuente en las fundaciones. A
diferencia de los consejos de administración, cuya dimensión no suele ser muy
grande, los patronatos de algunas fundaciones suelen tener una tamaño que puede
aconsejar la conveniencia de crear un órgano más operativo y fácil de convocar. En
estos casos el presidente del patronato ha de velar porque el comité ejecutivo no
termine privando al patronato de sus responsabilidades básicas.
Secretario
12. El Secretario debe facilitar el buen desarrollo de las sesiones de
la Junta del Patronato, ocupándose muy especialmente de prestar a
los patronos el asesoramiento y la información necesarios, de
conservar la documentación, de dejar constancia en los libros de actas
del desarrollo de las sesiones y de dar fe de sus resoluciones. Al mismo
tiempo, debe velar por la legalidad formal y material de las
actuaciones de la junta para garantizar que sus procedimientos y
reglas de gobierno son respetados y regularmente revisados.
El puesto de secretario como garante de la legalidad de los acuerdos y
procedimientos es una figura que queda reforzada con la instauración de estas
recomendaciones de buen gobierno. El patronato debe estar especialmente atento
para que el nombramiento para desempeñar estas funciones recaiga en una persona
con conocimientos legales suficientes. No es necesario que la persona elegida forme
parte del patronato, aunque por la importancia del cargo se recomienda que su
nombramiento y cese se lo reserve el patronato.
Comisiones
13.
El ejercicio de las funciones del patronato puede aconsejar la
creación de otros órganos delegados. La función de supervisión del
patronato depende en buena medida de la creación de ciertos órganos
de apoyo a los que confiar el examen y seguimiento permanente en
algunas áreas de especial relevancia para el buen gobierno de la
fundación: información y control contable; selección de patronos y
altos directivos; determinación y revisión de la política de personal y
de retribuciones; impulso de las actividades de recaudación de fondos;
y evaluación del sistema de gobierno y de la observancia de sus reglas.
14
Por esta razón, puede ser conveniente según las circunstancias crear
las correspondientes Comisiones.
La determinación de la dependencia, funciones y competencias de cada una de las
comisiones corresponde al patronato como órgano de representación supremo, sin
perjuicio de que la propuesta de crear las comisiones pueda surgir, en su caso, del
comité ejecutivo. No hay inconveniente en proponer que una comisión cubra varías
áreas (v.g comisión de nombramientos y retribuciones o comisión auditoria-control
y cumplimiento).
Parece oportuno señalar cuáles podrían ser los cometidos básicos de las comisiones
más frecuentes:
1. Los de la comisión de auditoria y control consisten fundamentalmente en
evaluar el sistema de verificación contable de la sociedad, velar por la
independencia del auditor externo y revisar el sistema de control interno.
2. La función principal de la comisión de nombramientos es cuidar la
integridad del proceso de selección de los patronos y altos directivos de la
fundación, procurando que las candidaturas recaigan sobre personas que se
ajusten al perfil del cargo.
3. La responsabilidad básica de la comisión de retribuciones consiste en
auxiliar al patronato en la determinación y supervisión de la política de
personal y de remuneración de los principales directivos de la Fundación.
4. La misión fundamental de la comisión de cumplimiento es vigilar la
observancia de las reglas que componen el sistema de gobierno de la
fundación, revisar periódicamente sus resultados y elevar al comité las
propuestas de reforma.
5. La finalidad de la comisión de captación de fondos o de desarrollo es
coordinar y canalizar la contribución del patronato en las actividades de
recaudación de fondos de la fundación.
Consejo Asesor
14.
En ocasiones puede resultar conveniente la creación de un
consejo asesor cuyo cometido será fundamentalmente informativo y
consultivo. Su función principal es suministrar a los miembros del
patronato una opinión externa y especialmente cualificada para que
éstos puedan desempeñar con efectividad su función de supervisión
y gobierno
Los consejos asesores no forman parte estrictamente del patronato de la fundación
ni tienen funciones de gobierno. Son órganos consultivos caracterizados por la
cualificación técnica de sus miembros que pueden prestar a la fundación un
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valioso asesoramiento en diferentes áreas y que también contribuyen a enriquecer
muchos patronatos (especialmente en las fundaciones empresariales y familiares
constituidas por mayoría de miembros de la compañía o de la familia) con una
opinión externa más independiente
5. Funcionamiento del Patronato
Frecuencia y asistencia a las reuniones.
15.
El Patronato debe reunirse con la periodicidad necesaria para
poder desempeñar con eficacia sus funciones. Las inasistencias de
los patronos a las reuniones tendrán carácter extraordinario.
Corresponde al presidente recordar a cada uno de los miembros del
patronato la importancia de no faltar a ninguna de las reuniones y
sugerir, si estas son reiteradas, la conveniencia de que el ausente
renuncie voluntariamente al cargo de patrono.
No es un secreto que la ausencia de los patronos a las reuniones del patronato se
ha convertido en una costumbre tácitamente aceptada en muchas organizaciones.
Es preciso cortar de raíz esa corruptela que se ha ido introduciendo paulatinamente
en el sector. Los deberes de diligencia asociados al cargo de patrono y los bienes
administrados por las fundaciones, con el concurso y la colaboración de muchas
personas, exigen un extremado celo en el cumplimiento de las responsabilidades.
Al presidente del patronato le cumple, como primus inter pares, recordar este
deber a sus colegas e instar, si fuera conveniente, la renuncia al cargo de los
incumplidores contumaces.
Preparación de las sesiones
16.
Los miembros del patronato deben recibir la información
necesaria con la antelación suficiente para poder estudiarla. Todos
los patronos pueden hacer efectivo el derecho a recabar la
información adicional que juzguen precisa sobre asuntos de la
competencia del patronato. Salvo que los estatutos establezcan otra
cosa, deben dirigir su requerimiento al presidente o al secretario del
patronato. Cualquier miembro del patronato podrá proponer al
presidente la inclusión de otros puntos en el orden del día.
Para poder desempeñar con eficacia las funciones de gobierno todos los patronos
necesitan estar debidamente informados y con la antelación necesaria como para
poder formarse un juicio. Resulta conveniente que el presidente, con ayuda del
director ejecutivo, elabore un cronograma de reuniones y asuntos a tratar a lo largo
de todo el año, así como un cuadro de control que permita a los patronos
supervisar los indicadores básicos de desempeño de la fundación.
16
Desarrollo de las sesiones
17.
La eficacia de las reuniones del patronato depende de la
riqueza de puntos de vista y de la vitalidad del proceso de
deliberación. En este sentido, corresponde al presidente facilitar la
asistencia de todos los miembros a las reuniones y su participación
activa en los asuntos objeto de estudio y discusión.
Como se ha comentado con anterioridad, la función del presidente consiste en
conseguir el compromiso y la participación de todos los miembros del patronato
más que en acaparar las intervenciones e iniciativas. El presidente se cuidará de
que las deliberaciones reflejen la pluralidad y riqueza de los diferentes puntos de
vista que deben estar siempre presentas en la discusión y estudio de asuntos que
por naturaleza son opinables.
Las Actas del Comité
18.
Como todos los órganos colegiados, el patronato tiene la
obligación legal de reflejar adecuadamente en acta sus
deliberaciones y decisiones. Las actas del patronato deberán reflejar
con claridad los asuntos propuestos para su aprobación y cuál ha
sido el resultado de la votación.
Las actas deben recoger fielmente lo tratado y acordado en las reuniones. Si bien
no existe un método o procedimiento estándar para la redacción de las actas, si
es conveniente recordar que las actas deben:
a) Incluir la fecha, la hora y el lugar.
b) Incluir los nombres de los asistentes a la reunión, la mención de los ausentes
y el cumplimiento o no del quórum exigido en cada caso
c) Recoger las delegaciones de voto
d) Redactar los puntos en el orden en que se debatieron dando a cada punto un
encabezamiento por separado.
e) Redactarse en forma concisa y pertinente. No es necesario escribir cada
detalle de cada discusión; tampoco lo es registrar asuntos irrelevantes con
respecto a los temas en cuestión.
f) Recoger expresamente y por separado los acuerdos
g) Anotar el lugar, la hora y la fecha de la próxima reunión para que todos los
miembros estén informados por adelantado.
6. Evaluación del Patronato
17
19.
El patronato debe evaluar su contribución a la fundación,
como grupo e individualmente, con cierta periodicidad y, al menos,
una vez cada tres años.
La evaluación de los patronatos constituye uno de los retos más importantes del
sector fundacional. Pese al recelo inicial que los miembros del órgano de gobierno
puedan tener a la hora de someterse a una evaluación, la experiencia demuestra
que cuando el proceso se ha planificado y ejecutado con las necesarias garantías el
resultado final es siempre muy positivo. Planificar y entender los beneficios de
una autoevaluación constituye una condición necesaria para asegurar su éxito.
Son variadas las razones que aconsejan que los órganos de gobierno se sometan a
una evaluación periódica (cada dos o tres años):
-
Reflexionar sobre sus responsabilidades colectivas e individuales.
Identificar áreas de mejora.
Focalizar la atención en los objetivos prioritarios.
Aclarar las competencias con los directivos de la organización.
Revisar el funcionamiento y la naturaleza de las diferentes Comisiones.
Mejorar el trabajo en equipo y el conocimiento mutuo de los patronos.
Mostrar que la organización rinde cuentas y se preocupa de la mejora
continua.
7. Relación con la dirección ejecutiva
20.
La elección del primer ejecutivo es una decisión indelegable del
patronato. Este deberá velar para que el proceso de selección sea lo más
riguroso y objetivo posible. Para ello se asegurará de que con carácter
previo a la elección:
1)
Se haya realizado un diagnóstico de las necesidades de la
organización.
2)
Se haya definido con claridad el perfil, las condiciones del
candidato y el paquete de compensación
3)
Se haya fijado el procedimiento de búsqueda de candidatos, el
órgano competente para realizarla y los criterios de selección.
No podemos estar completamente seguros de acertar en la selección del director
ejecutivo, pero si se pueden minimizar los riesgos de errar si se cuidan una serie de
elementos críticos en el proceso de selección de los posibles candidatos. La primera
tarea que debe emprender el patronato es determinar que necesidades y objetivos de
futuro tiene la organización. Nunca se insistirá lo suficiente en la necesidad de
realizar un diagnostico de la organización como garantía para determinar el perfil
18
más idóneo del futuro candidato a director. Aunque parezca una obviedad, en la
práctica son muy pocas las organizaciones que llevan a cabo esta tarea con rigor y
objetividad. Por otra parte, aunque las responsabilidades del director ejecutivo son
comunes a todas las organizaciones las competencias y talentos requeridos para
desempeñar el puesto son diferentes en cada organización y varían en función de las
circunstancias concretas (cultura, sector, ciclo de vida de la organización, etc.) y los
retos identificados para afrontar el futuro inmediato, de ahí la conveniencia de
definir el perfil idóneo del candidato junto con las condiciones del puesto. Por
último, el proceso de la búsqueda del candidato debe estar convenientemente
pactado (quién hará la búsqueda, quienes pueden proponer candidatos, a través de
qué canales, cuantos candidatos deben seleccionarse, quien debe realizar las
entrevistas, etc.) para evitar arbitrariedades y personalismos en la elección.
21.
El patronato evaluará anualmente el desempeño del director
ejecutivo para lo cual previamente deberá haber fijado sus objetivos. La
evaluación deberá realizarse con anterioridad a cualquier cambio en las
condiciones salariales, salvo que el cambio consista en ajustes rutinarios
debidos a la inflación o el aumento del coste de la vida
La evaluación del director ejecutivo es una práctica inexcusable por varias razones:
a) Para evitar que su continuidad este sometida a decisiones subjetivas y
arbitrarias.
b) Para identificar áreas de mejora que le ayuden a desempeñar con mayor eficacia
sus funciones.
c) Para mejorar la comunicación entre el director y el patronato en relación con los
objetivos de la organización.
d) Para establecer una forma objetiva de reconocer y remunerar los logros.
22.
El patronato debe contar siempre con un plan de sucesión del
primer ejecutivo que, en el caso de producirse, pueda facilitar una
transición eficaz y ejemplar para toda la organización.
Resulta llamativo constatar como la mayoría de los patronatos no cuentan ni han
previsto un plan de sucesión ordenado para el puesto del primer directivo. Se cuentan
con los dedos de una mano las fundaciones que han sabido planificar con éxito la
sucesión de su director. Planificar con éxito la sucesión del director ejecutivo es,
probablemente, una de las mejores pruebas del buen gobierno de una institución. Como
es natural el proceso sucesorio no tiene los mismos riesgos ni exige el mismo grado de
implicación del patronato en el caso de que aquel se haya planificado con la suficiente
antelación (sucesión planificada) que en el supuesto de que la salida del director haya
tomado por sorpresa al patronato (sucesión de emergencia).
Aunque la organización no haya previsto la salida del director con antelación, debe
contar con un conjunto de prácticas que le ayuden a gestionar los riesgos de la salida
imprevista del director ejecutivo. Cuando el principal ejecutivo deja la organización ésta
19
sufre una inicial falta de liderazgo y empuje. Estas prácticas, precisamente, tratan
precisamente de minimizar esa carencia asegurando que el liderazgo y los talentos de la
fundación estén convenientemente repartidos, y la visión sea compartida por toda la
organización.
Entre las prácticas más importantes se encuentran las siguientes:
Contar con un plan estratégico de la organización y unos objetivos anuales
claros y definidos.
Es evidente que si la organización cuenta con un plan y unos objetivos claros la
sucesión del director será mucho más sencilla porque la organización cuanta ya con
una dirección y el perfil del futuro candidato será más claro de identificar.
Que el director ejecutivo anterior haya sido sometido a evaluaciones anuales.
Si la organización viene practicando evaluaciones anuales a su director cuenta con
una información muy valiosa sobre los talentos y capacidades que el nuevo director
requerirá para impulsar los objetivos organizacionales
Que el patronato conozca a los directivos de la organización que cuentan con
mayores capacidades y talentos.
Aunque el rol del director ejecutivo es crítico para impulsar la organización y éste es
el principal interlocutor del patronato, los patronos deben conocer que otros
directivos de la organización tienen potencial para eventualmente cubrir ese puesto
o actuar como directores interinos hasta que el patronato designe al nuevo director.
Que el patronato se someta a una autoevaluación anual
El patronato debe examinarse anualmente de cómo está cumpliendo sus
responsabilidades básicas: planificación estratégica, supervisión y apoyo al director,
control económico financiero, etc.
Que en la organización exista una cultura de liderazgo compartido
Impulsar el trabajo en equipo, la toma de decisiones colegiada, la delegación de
responsabilidades y la formación de los directivos en la institución son prácticas que
contribuyen a compartir el liderazgo en toda la organización, evitando los riesgos de
una dirección excesivamente personalista y controladora.
Evitar que las relaciones con los principales grupos de interés recaigan
exclusivamente en el director
20
Conviene que las relaciones con los principales donantes y otros stakeholders
importantes para la organización sean compartidas entre el director y otro miembro
del patronato o del equipo directivo
Que el patronato reciba información periódica sobre los principales
indicadores de la organización
Contar con sistema formalizado mediante el cual el patronato está permanentemente
informado sobre los principales indicadores de desempeño de la institución
contribuye a disminuir los riesgos y sorpresas de la organización
Que los directivos principales de la organización tienen definidas y escritas sus
responsabilidades básicas
Si todo el personal directivo conoce sus funciones y responsabilidades la marcha del
director no paralizará las operaciones ordinarias ni generará confusión en las
responsabilidades de cada uno
2. CAPTACION DE FONDOS RESPONSABLES
23.
La fundación se asegurará de no aceptar ningún donativo o
ayuda que pueda poner en riesgo el cumplimiento de su misión o
afectar a la reputación de la institución.
Una de las principales diferencias de las organizaciones no lucrativas (ONL)
respecto de las instituciones lucrativas consiste precisamente en la naturaleza
peculiar de sus fuentes de financiación. En una empresa lucrativa la única fuente de
ingreso es la que procede del pago de los bienes y servicios consumidos por el
cliente. En las organizaciones no lucrativas el que paga por los bienes y servicios
habitualmente no es el mismo que los consume. Las ONL actúan como
intermediarias entre un cliente que paga un servicio o producto (donante) y un
tercero (beneficiario) que va a consumirlo o disfrutarlo. Esto no significa que los
donativos sean la única fuente de ingresos de las organizaciones no lucrativas, sino
que éstas son las únicas organizaciones que reciben ese tipo de ingresos. La mayoría
de las ONL gestionan una cesta de ingresos económicos de diferente naturaleza:
subvenciones, donativos, pago por servicios, préstamos, etc.
No existen ingresos mejores que otros. La selección adecuada de éstos dependerá de
múltiples factores: la causa elegida, la población atendida, el tipo de servicios
prestados, etc. Lo que resulta crítico es conocer la naturaleza y características de
cada una de las fuentes de ingresos, para decidir en qué medida y proporción pueden
contribuir a hacer económicamente viable a la organización sin desviarla de su
misión original.
24.
Las fundaciones que capten dinero del público deberán ofrecer
información precisa y veraz a sus donantes sobre el destino de los
21
fondos, distinguiendo con claridad las cantidades directamente
aplicadas a la financiación de los programas de las destinadas a
financiar los gastos administrativos y las actividades de captación de
fondos
La información sobre el destino de los fondos constituye una obligación esencial de
cualquier fundación y uno de los bienes que más protección requiere por parte del
patronato. La proporción de fondos destinados a los programas y el porcentaje
destinado a soportar los gastos de estructura de la organización constituye un
indicador importante sobre el cumplimiento de la misión en relación con los
recursos disponibles. No es posible ofrecer cifras mágicas sobre esta cuestión. Como
ocurre con todos los “ratios”, la utilización de los mismos debe ser prudente.
Comparar magnitudes nunca es fácil; no sólo hay que tener en cuenta las diferentes
circunstancias de la organización (edad, tamaño, volumen de reservas, crecimiento,
servicio ofrecido, etc.) para que las valoraciones sean correctas sino también
comparar esas cifras con otros aspectos de la organización y, de manera principal,
con los resultados de la misma.
25.
La fundación respetará el derecho de confidencialidad de sus
donantes sin revelar información alguna sobre el mismo salvo
autorización expresa y dejando siempre a salvo el cumplimiento de
las obligaciones legales.
Proteger la confianza y el apoyo de los donantes requiere que la información
proporcionada por éstos sea manejada con el respeto y confidencialidad máximo
exigido por la ley. La organización no podrá utilizar los nombres de sus donantes
bajo ninguna circunstancia sin autorización expresa de los mismos, aunque sea para
reconocer y agradecer su contribución.
26.
La fundación respetará escrupulosamente la voluntad de sus
donantes sin que pueda modificar o aplicar los fondos a un destino
distinto al manifestado explicita o tácitamente por aquellos sin contar
con autorización expresa
Cuando una persona realiza una donación espera que su contribución sea destinada
al fin elegido, sin que la organización pueda modificar o variar el mismo sin su
consentimiento expreso. La organización debe ser muy clara y precisa en su
solicitud de fondos evitando dar lugar a equívocos o confusiones. El material que se
utilice o cualquier acción que se lleve a cabo para solicitar fondos deben indicar con
claridad si los fondos solicitados serán usados para financiar un determinado
programa, varios o si la organización tiene libertad para decidir el destino de los
mismos. Tanto en el supuesto de que la organización no haya conseguido suficientes
recursos para acometer el proyecto, como si la recaudación de los recursos ha
excedido el objetivo previsto deberá solicitar a sus donantes autorización para
destinar los fondos a otra finalidad o proceder a la devolución de los mismos.
22
27. La fundación deberá proporcionar a sus donantes un certificado
que acredite la donación realizada y le permita cumplir con los
requerimientos de las obligaciones fiscales
El reconocimiento de la contribución realizada por los donantes es importante no
sólo para que éstos puedan certificar la donación ante las autoridades de Hacienda
en el momento de cumplimentar su declaración, sino también para fortalecer la
confianza de los mismos en la organización y servir de estímulo y emulación a otras
personas. Aunque las donaciones no sean fiscalmente deducibles (como puede
ocurrir en algunos casos de donaciones de bienes o servicios), la fundación debe
reconocer, si así se lo solicita el donante, la contribución realizada por el mismo.
28.
Las fundaciones procurarán dar una respuesta pronta, clara y
veraz a las demandas de información solicitadas por sus donantes. El
patronato deberá ser informado de inmediato de cualquier
reclamación o queja que proceda de un donante por uso indebido de
fondos o por cualquier otra actuación que pueda poner en peligro la
integridad de la organización.
Resulta difícil encontrar una relación que esté más basada en la confianza que la que
se establece entre un donante y la organización donataria. Si esa relación se daña no
sólo se verá afectada la organización en cuestión sino toda la sociedad. Asegurarse,
por tanto, de que la organización mantiene una comunicación transparente y leal con
los donantes, y responde con rapidez a las solicitudes de éstos, constituye una
obligación esencial del órgano de gobierno. Algunas organizaciones han elaborado y
publicado un catálogo de derechos de los donantes en el que se recogen los
principales deberes de información de la organización con sus grupos de interés. Es
esta una práctica muy recomendable que ayudará a incrementar la confianza en la
organización de uno de sus principales grupos de interés. En todo caso, es deber
principalísimo del patronato velar activamente porque la imagen pública de la
organización no sea dañada por actuaciones fraudulentas o inapropiadas. Ante
cualquier actuación que pueda remotamente perjudicar a la institución, el patronato
deberá actuar con diligencia y firmeza.
3. CONTROL Y SUPERVISIÓN FINANCIERA
29.
La fundación debe mantener un registro adecuado de su actividad
económica. Su patronato recibirá información periódica de la situación
financiera y se asegurará, cuando así lo exijan las leyes, que ésta sea
auditada anualmente por un experto externo independiente.
23
Disponer de información económico-financiera actual en los estándares universalmente
aceptados (Balance de Situación y Cuenta de Pérdidas y Ganancias) es una condición
esencial para que el patronato pueda cumplir sus obligaciones de control y supervisión
de la organización. No es necesario que todos los patronos tengan un conocimiento
profundo en temas contables y financieros, pero si es conveniente que el patronato
cuente entre sus miembros con una o varias personas con esta preparación técnica para
poder ejercer con propiedad sus obligaciones fiduciarias. Las fundaciones que no estén
obligadas por ley a realizar una auditoría externa deberán asegurarse por otros
procedimientos que sus estados financieros reflejan fielmente la situación financiera y
patrimonial de la fundación. Sería conveniente que las fundaciones que por ley deban
someterse a una auditoría externa constituyan dentro de su patronato una comisión de
auditoria integrada por personas con conocimientos contables y financieros básicos. Se
sugiere que el patrono que presida esa comisión tenga conocimientos especializados en
esas materias.
30.
La fundación debe desarrollar políticas y procesos tendentes a
asegurar que su patrimonio no pierda valor y sus fondos sean invertidos
de manera responsable de acuerdo con los requerimientos legales.
Aquellas fundaciones con un patrimonio importante (superior al millón
de euros) redactarán un documento sobre política de inversiones
detallando el retorno esperado, los requerimientos de liquidez, la
tolerancia de riesgos, las obligaciones fiscales y legales y cualquier otra
circunstancia relevante.
Muchas fundaciones cuentan con un patrimonio importante vinculado al cumplimiento
de la misión de la organización, de ahí que la preservación del capital fundacional
constituya una de las obligaciones fiduciarias más críticas del patronato. Las
fundaciones no pueden permitirse la descapitalización paulatina de su patrimonio
derivada de una defectuosa política de inversión, de permitir constantes pérdidas en sus
operaciones ordinarias o de una combinación de las dos anteriores. Las recetas para
corregir estas patologías son diferentes en uno y otro caso. En el primer caso habrá que
revisar la política actual de inversiones y examinar si la cartera invertida ha ponderado
correctamente el riesgo y está suficientemente diversificada. Las normas de buen
gobierno aconsejan que los criterios de inversión del patrimonio estén formulados
explícitamente en un documento (Política de inversión del patrimonio) y sean
aprobados por el patronato. La comisión de auditoría y finanzas suele ser la responsable
de elaborar el borrador del documento que posteriormente debería ser sometido a la
aprobación del patronato. En el segundo caso, se trata de revisar todas las operaciones
ordinarias, analizando la estructura global de ingresos y gastos de la organización para
ajustarla adecuadamente y evitar pérdidas futuras que comprometan el patrimonio de la
fundación.
31. Las fundaciones cuidarán de invertir un porcentaje significativo de
su presupuesto anual en la financiación de sus programas y actividades.
La posible constitución de reservas para atender contingencias deberá
estar debidamente justificada y no exceder los límites razonables.
24
Es importante también que el patronato examine si la fundación está destinando
suficientes recursos al cumplimiento de su misión sin detraerlos para capitalizarse
excesivamente o constituir reservas desproporcionadas. Las fundaciones tienen
obligación legal de destinar un porcentaje de su patrimonio al cumplimiento de sus
fines, si no lo hacen corren el riesgo de perder su naturaleza de entidad exenta al no
cumplir la misión para la que fueron constituidas.
32. Las fundaciones que no cuenten con ingresos suficientes y estables
procedentes de las rentas de su capital fundacional procurarán
diversificar el origen de sus recursos evitando depender en exceso de una
sola fuente de ingresos.
La diversificación es un criterio que nos ayudará a evaluar la carga de dependencia que
la organización tiene respecto de sus fuentes de recursos. Es obvio que la pluralidad en
las fuentes de financiación disminuye el riesgo de dependencia y aumenta la autonomía
de la organización en la toma de decisiones. Si la entidad tiene concentrados la mayoría
de sus ingresos en unas pocas fuentes, en el caso de que éstas fallen pueden poner en
peligro la continuidad de la organización. Únicamente las fundaciones con una dotación
patrimonial importante pueden permitirse el lujo de depender exclusivamente de sus
rendimientos financieros, y, aun estos casos, la prudencia aconseja, como hemos
señalado, diversificar las inversiones del patrimonio en diferentes instrumentos
financieros para disminuir el riesgo. Cómo es evidente contar con una pluralidad de
fuentes de recursos requiere también contar con capacidades y habilidades diferentes
para captarlos. Las capacidades que se requieren para captar donantes individuales no
son las mismas que se necesitan para construir una alianza estable con una empresa o
para obtener fondos de una administración pública. Por consiguiente, si la organización
quiere diversificar sus fuentes de financiación tendrá que invertir para desarrollar
internamente las capacidades necesarias que le permitan conseguirlo.
33.
En ningún caso la fundación podrá otorgar préstamos (o realizar
operaciones análogas, como actuar como garante, transferir la propiedad
de una residencia u oficina, saldar una deuda, etc.) en favor de sus
patronos o directivos.
La fundación debe ser extremadamente rigurosa para evitar cualquier operación entre la
organización y sus miembros, se trate de personal contratado o patronos, que pueda dar
pie a un trato de favor, generar indebidamente un conflicto de intereses o poner en
riesgo la imagen y reputación de la entidad.
34. El patronato deberá aprobar la política general de compensación de
los altos directivos de la organización, cuidando que estos gastos
salariales sean acordes con el mercado
La compensación a los altos ejecutivos constituye una de las áreas más sensibles del
gobierno de las organizaciones no lucrativas. Corresponde al patronato determinar la
25
política general en relación con los sueldos de los principales directivos procurando que
éstos sean acordes con las prácticas del mercado. No corresponde aquí pronunciarse
sobre qué se considera una remuneración acorde con el mercado, pero si llamar la
atención del órgano de gobierno sobre esta importante cuestión.
35.
La fundación debe establecer unas políticas claras y escritas sobre
el reembolso y la justificación de cualesquiera gastos en los que hayan
podido incurrir los patronos en el cumplimiento de sus responsabilidades
como integrantes del órgano de gobierno. Esas políticas fijarán que los
viajes realizados en nombre de la organización se llevarán a cabo
siguiendo criterios de austeridad. En ningún caso la fundación
reembolsará los gastos de los familiares que acompañen a los patronos
en alguna actividad relacionada con asuntos de la organización, salvo
que su presencia sea necesaria para llevar a buen término alguna
encomienda.
La Ley 50/2002 de 26 de diciembre de Fundaciones española permite que los patronos
sean reembolsados de los gastos en que hayan incurrido siempre que estos estén
debidamente justificados y se hayan realizado en el ejercicio de la función de patronos
(art 15). Como es natural la ley no estable que criterios deben tenerse en cuenta para
estimar qué gastos pueden considerarse razonables y cuáles deben ser los
procedimientos de justificación admitidos, de ahí la conveniencia de que se detallen
estas políticas y orientaciones, teniendo siempre en cuenta la austeridad como criterio y
el mejor cumplimiento de los fines de la organización.
26