Presentación de PowerPoint

Experiencias competitivas en fusión temporal de
plantas de beneficio: caso ACEITES - PALMACEITE.
Por: JUAN CARLOS URUETA URUETA.
Justificación.
1. Baja producción de RFF en el último trimestre
del año 2012.
2. Disminución del precio del aceite crudo de
palma.
3. Acumulación de vacaciones y licencias por la
alta producción lograda en el período de enero
a agosto de 2012.
Introducción.
•
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•
•
Ubicada en Retén – Magdalena.
16 años de funcionamiento.
Tecnología colombiana tradicional.
45 TRH.
Edad promedio TH = 45 años.
Zona de influencia: Retén, Fundación y
Algarrobo.
• Sociedad cerrada de 13 socios.
•
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•
•
Ubicada en Aracataca – Magdalena.
4,5 años de funcionamiento.
Tecnología colombiana moderna.
20 TRH.
Edad promedio TH = 29 años.
Zona de influencia: Aracataca, Zona
Bananera, Piñón, Salamina y Pivijay.
• Sociedad abierta de más de 145 socios.
Introducción.
Ambas empresas son:
• Socias de C.I. Biocosta S.A.
• Socias de Multicarga del Magdalena S.A.S.
Ambas empresas comparten:
• El mismo sistema de información.
• Los mismos procedimientos.
• Seis (6) miembros de Junta Directiva.
Negocios establecidos:
• Palmaceite S.A. contrata servicio de maquila
de almendra en ACEITES S.A.
• ACEITES S.A. tiene el 50% de la propiedad
accionaria de PALMACEITE S.A.
Metodología.
Planificación
operativa de
la Fusión.
Diagnóstico
financiero.
Evaluación
de
Resultados.
Metodología.
• Se hizo una planificación financiera.
• Se realizó una planificación operativa.
1. Se hizo una selección del personal pendiente por vacaciones, incluyendo
algunos que habían solicitado licencias específicas. En algunos casos, se
pagaron vacaciones próximas a vencerse, de manera anticipada.
2. Con el personal restante se armaron dos (2) turnos para la planta CPO y
tres (3) para la planta CPKO. Se hizo una combinación estratégica del
talento humano y se puso en marcha, de manera programada, después
de tres (3) días de inducción en el puesto de trabajo.
3. La gestión ambiental, conjuntamente con la SYSO quedó a cargo de
PALMACEITE S.A. Fue necesario notificar de estos cambios a la ARL, para la
protección de todos los empleados.
Metodología.
• Se escogió ACEITES S.A. por su mayor capacidad de procesamiento, quién
durante la operación conjunta, asumió los diferenciales en el transporte de
RFF generados por los 15 Km que separan las plantas y por un peaje
intermedio ubicado a 1 Km de PALMACEITE S.A.
• Como PALMACEITE S.A. por sus agregados tecnológicos resulta más
eficiente, se consideró la TEA histórica estableciendo un 0,5% más, a favor
de PALMACEITE S.A.
• El personal administrativo de PALMACEITE S.A. tomó la administración de
la fusión, con el acompañamiento permanente de la gerencia y la junta
directiva de ACEITES S.A.
• El personal administrativo de ACEITES S.A. en su totalidad, después de tres
(3) días de empalme y entrega de sus respectivos cargos, salió a disfrutar
vacaciones pendientes.
Metodología.
En ACEITES S.A. el tiempo de
espera para la descarga de los
vehículos en la época pico supera
las tres (3) horas. La descarga
manual de RFF, se paga al destajo
a una CTA. Uno de los trabajadores
de la cooperativa sugirió la idea de
hacer un corte en la rampa de
salida de los dos cárcamos
existentes y aprovechar la
diferencia de altura para optimizar
el rendimiento en el descargue de
vehículos 600 en contenedores de
fruta. Como este tipo de camión es
muy común en la zona de
influencia de esta planta de
beneficio, los tiempos de espera se
redujeron hasta una tercera parte
del tiempo. En enero de 2013, con
20.579 toneladas de RFF
ingresadas, no hubo quejas de los
transportistas.
Manejo del cambio.
Capacitación y entrenamiento.
•
•
•
Se aprovecho el benchmarking realizado entre PAL y AC en el
primer trimestre del año 2009.
Se hizo un entrenamiento de tres (3) días al inicio de la fusion.
Se implementaron con éxito las charlas preoperativas.
Manejo del cambio
• Se hizo un uso eficiente del talento humano.
• Todos los contenedores de fruta se trasladaron a ACEITES S.A. y la logística
de transporte ejercida por MULTICARGA DEL MAGDALENA S.A.S. se facilitó
al tener sólo un puesto de control, con la misma proporción de recursos.
• Se destacó el liderazgo del personal administrativo y se afianzó el sentido
de pertenencia del personal operativo.
• No hubo “recorte de personal”.
• El personal administrativo de PALMACEITE S.A. que labora en los
departamentos de compras y comercial, pudo disfrutar sus vacaciones en
este período, sin generarse el menor traumatismo.
Resultados.
1. Reducción de los costos de procesamiento por tonelada de fruta, por
economía de escala.
2. Avances de obras civiles para la ampliación de la capacidad instalada de
PALMACEITE S.A.
3. Avances en la gestión de mantenimiento de la planta extractora
PALMACEITE S.A.
4. Mejoramiento de indicadores: se estableció el record de fruta procesada
por mes (20.579 TM).
5. Mejoras en el transporte y uso eficiente del vapor, debido a la experiencia
del personal técnico de PALMACEITE S.A. en la operación y el
mantenimiento de válvulas modulantes.
6. Mantenimiento del sistema de gestión de la calidad y del sistema de
gestión ambiental de ACEITES S.A.
Resultados.
7. El 22 de diciembre de 2012, se hizo la fiesta de fin de año de ACEITES S.A.
en la ciudad de Santa Marta. La planta extractora fue operada este día, en
su totalidad, por el personal de PALMACEITE S.A.
8. La gran afinidad y sinérgia del talento humano de ambas compañías
permitieron transmitir la experticia operacional por parte de los
trabajadores de ACEITES S.A. Por su parte, el personal de PALMACEITE S.A.
contagió muy rápidamente su cultura de orden y aseo. Se generó una
sana competencia entre los turnos que permitió mejorar, durante la fusión,
algunos indicadores de eficiencia
Resultados: ampliación PAL a 30 TRH.
Aprobación diseño tolva de
recibo #2.
Obras civiles para esterilizador
#3.
Resultados: ampliación PAL a 30 TRH.
Aprobación diseño para ampliar
estructura de extracción.
Obra civil para ampliar
estructura de extracción.
Resultados: optimización y ampliación
PAL a 30 TRH.
Obra civil para clarificador #2
y clarificador #2.
Cambio de camisas de
desgaste autoclaves #1 y #2.
Resultados: optimización PAL.
Giro de 180° en la mesa de volteo, para mitigar el impacto de los
racimos al caer (h = 4,65 m) y reducir la pérdida por impregnación
en racimos.
Resultados
Los resultados operacionales fueron los siguientes:
• En PALMACEITE S.A.
MES
Margen de contribución
operando individualmente
Margen de contribución
operando conjuntamente
Dic/2012
X
1,08 X
Ene/2013
Y
1,28 Y
• En ACEITES S.A.
MES
Margen de contribución
operando individualmente
Margen de contribución
operando conjuntamente
Dic/2012
X
1,87 X
Ene/2013
Y
1,29 Y
Resultados
• En ACEITES S.A. el costo de procesamiento por Kilogramo de fruta
procesado, disminuyó $2,48 en diciembre de 2012 y $12,03 en enero de
2013, con respecto a lo presupuestado.
• En PALMACEITE S.A. el costo de procesamiento por Kilogramo de fruta
procesado, aumentó $2,25 en diciembre de 2012 y disminuyó $4,73 en
enero de 2013, con respecto a lo presupuestado.
Estudio de caso intercambio de RFF, Aceites - Palmaceite.
Área en
Distancia a
Distancia a
Proveedor producción (ha) Palmaceite (km) Aceites (km)
Comprador
Manzanares
185
35
45 ACEITES
San Joaquin
451
25
35 ACEITES
El Indio
145
28
18 PALMACEITE
Zacapa
200
14
4 PALMACEITE
Tarifa de Transporte ($/t RFF)según Orígen- Destino
ORIGEN
Manzanares
San Joaquin
El Indio
Zacapa
AÑO 2012
PALMACEITE
ACEITES
22000
17000
19700
11700
25700
22000
16000
8000
Estudio de caso intercambio de RFF, Aceites - Palmaceite.
Ahorro en el costo de transporte, proveedores Aceites
Toneladas transportadas
Ahorro ($/año)
Disminución del costo de tte (%)
Manzanares
San Joaquín
6.024
12.167
16.443.762
10,6%
56.334.850
21,0%
Ahorro en el costo de transporte, proveedores Palmaceite
Toneladas transportadas
Ahorro ($/año)
Disminución del costo de tte (%)
El Indio
Zacapa
3.089
5.469
11.428.079
18,8%
20.235.263
31,6%