Unidad Temática 1 - FCEA - Facultad de Ciencias Económicas y de
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Función Gerencial ¿Qué hacen los administradores? Prof. Titular Cr. Jorge Xavier Cátedra de Administración General Facultad de Ciencias Económicas y de Administración Contenido 1. Los Gerentes y la Administración. Tipos de administradores según niveles y áreas funcionales 2. ¿Qué hacen los administradores? • Enfoque de funciones y del proceso administrativo: Fayol • Enfoque de los roles: Mintzberg. Leyendas y realidades • Perspectiva de las habilidades: Katz . Principio de Peter • Habilidades administrativas exitosas: Luthans • Enfoque de competencias: Hellriegel • Enfoque basado en la eficacia gerencial: Drucker 3. Concepciones que sustentan los enfoques: Sistemas, Contingencias, Calidad 4. Función gerencial y el desafío del cambio 5. Diferencias entre administrador y empresario ADMINISTRADOR - GERENTE Un ADMINISTRADOR es alguien que trabaja con otras personas y a través de ellas coordina sus actividades laborales para cumplir con las metas de la organización. ALTO NIVEL NIVEL MEDIO PRIMERA LINEA 3 Exposición y puesta en común de los objetivos: comunicar Enfoques sobre el rol de los administradores • Enfoque basado en las funciones: H. Fayol Planificación, Organización, Dirección, Coordinación, Control • Enfoque basado en los roles: H. Mintzberg Leyendas y realidades sobre el trabajo gerencial Papeles Interpersonales, Informativos y de Decisión • Perspectiva de las habilidades: R. Katz Destrezas Técnicas, Humanas y Conceptuales El Principio de Peter 4 Exposición y puesta en común de los objetivos: comunicar Enfoques sobre el rol de los administradores (CONT.) • Habilidades administrativas exitosas: F. Luthans Administración tradicional, comunicación, RRHH, Redes • Enfoque de las competencias gerenciales: Hellriegel Comunicación, Planeación y administración, Trabajo en Equipo, Acción estratégica, Globalización, Manejo personal • Enfoque basado en la eficacia gerencial: P. Drucker Obtener el conocimiento necesario (qué hay que hacer), Desarrollar un plan de acción, Actuar (asumir y generar responsabilidad) 5 ¿QUÉ HACEN LOS ADMINISTRADORES? • ENFOQUE DE FUNCIONES O PROCESOS (FAYOL) PLANIFICACIÓN: DEFINIR METAS, ESTABLECER ESTRATEGIAS Y DESARROLLAR PLANES PARA COORDINAR. ORGANIZACIÓN: DETERMINAR QUÉ ES NECESARIO HACER, CÓMO SE LLEVARÁ A CABO Y QUIÉN LO REALIZARÁ. DIRECCIÓN: DIRIGIR Y MOTIVAR A LOS INVOLUCRADOS Y RESOLVER CONFLICTOS. CONTROL: VIGILAR LAS ACTIVIDADES PARA ASEGURARSE QUE SE CUMPLEN LOS PLANES. 6 FUNCIONES ADMINISTRATIVAS SEGÚN NIVELES ORGANIZACIONALES Administradores Administradores de nivel Intermedio Supervisores de primera línea LEYENDA Y REALIDAD DE LA FUNCIÓN GERENCIAL (MINTZBERG) UN GERENTE ES UN PLANIFICADOR SISTEMÁTICO Y REFLEXIVO TRABAJAN A UN RITMO ENLOQUECIDO Y SUS ACTIVIDADES SE CARACTERIZAN POR LA RAPIDEZ, VARIEDAD Y DISCONTINUIDAD. SE INCLINAN MÁS A LA ACCIÓN QUE A LA REFLEXIÓN. UN BUEN GERENTE NO DEBE TENER TAREAS CONCRETAS A SU CARGO ADEMÁS DE ATENDER LAS SITUACIONES EXCEPCIONALES, LA FUNCIÓN GERENCIAL COMPRENDE CIERTOS DEBERES DE CUMPLIMIENTO REGULAR (CEREMONIALES, NEGOCIACIONES, ESTUDIO DE INFORMACIÓN) POR LA CUAL SE VINCULA EL MEDIO Y LA ORGANIZACIÓN. 8 LEYENDA Y REALIDAD DE LA FUNCIÓN GERENCIAL (MINTZBERG) EL DIRECTIVO NECESITA INFORMACIÓN SINTETIZADA. LA MEJOR FORMA DE OBTENERLA ES UN SISTEMA ORGÁNICO DE INFORMACIÓN GERENCIAL. SE INCLINAN POR LOS MEDIOS VERBALES DE INFORMACIÓN, CONVERSACIONES TELEFÓNICAS Y REUNIONES LOS PROGRAMAS DE LOS LA ACTIVIDAD GERENCIAL ES GERENTES (DISTRIBUCIÓN DE SU UNA CIENCIA, Y SU EJERCICIO TIEMPO, PROCESOS UNA PROFESIÓN. INFORMATIVOS Y DE TOMA DE DECISIONES) ESTÁN CONFINADOS EN LO PROFUNDO DE SUS CEREBROS. 9 ¿QUÉ HACEN LOS ADMINISTRADORES? • ENFOQUE DE ROLES (MINTZBERG) AUTORIDAD FORMAL Y POSICIÓN (STATUS) RELACIONES PERSONALES INTERNAS Y EXTERNAS FUNCIÓN INFORMATIVA FUNCIÓN DECISORIA AGENTE DE CAMBIO REPRESENTACIÓN CONDUCCIÓN DETECCIÓN PILOTO DE TORMENTA TRASMISIÓN ASIGNACIÓN DE RECURSOS EMISIÓN NEGOCIACIÓN ENLACE 10 ¿QUÉ HACEN LOS ADMINISTRADORES? • ENFOQUE DE HABILIDADES (KATZ) CONCEPTUALES CONCEPTUALES CONCEPTUALES HUMANAS HUMANAS HUMANAS TÉCNICAS TÉCNICAS TÉCNICAS • 1a. LINEA NIVEL MEDIO ALTO NIVEL 11 HABILIDADES ADMINISTRATIVAS SEGÚN NIVELES ORGANIZACIONALES ALTA DIRECCIÓN MANDOS DIRECCIÓN SUPERVISORES SUPERVISORES MANDOS DIRECCIÓN SUPERVISORES SUPERVISORES Habilidades Conceptuales MANDOS DIRECCIÓN SUPERVISORES SUPERVISORES Habilidades humanas Habilidades técnicas Enfoque de las Habilidades EL PRINCIPIO DE PETER TÉCNICO ESPECIALISTA ADMINISTRADOR GENERALISTA ¿UN BUEN TÉCNICO O UN BUEN ESPECIALISTA ES EQUIVALENTE A UN BUEN GERENTE? 13 EL PRINCIPIO DE PETER • TÉCNICO O ESPECIALISTA Tiene que saber más y más con respecto a menos y menos. Su visión es “puntual y limitada“ y cuando más especializado está, más y más sabe .. con respecto a menos y menos. • ADMINISTRADOR O GERENTE Debe tener una visión sistémica de su organización, saber menos pero de cosas diferentes. Visión más amplia; es un generalista (debe conocer e interpretar el medio ambiente, organizar y dirigir gente, asignar recursos escasos, etc.) 14 EL PRINCIPIO DE PETER Con frecuencia el resultado que se obtiene es cambiar un excelente especialista por un regular administrador. “ LAS ORGANIZACIONES LLEVAN CON FRECUENCIA A SUS MIEMBROS A SU NIVEL DE INCOMPETENCIA AL NO PERCIBIR LAS CLARAS DIFERENCIAS QUE EXISTEN ENTRE LOS CONOCIMIENTOS Y APTITUDES DE UNA FUNCIÓN TÉCNICA ESPECIALIZADA, Y UNA FUNCIÓN DE DIRECCIÓN O GERENCIA” 15 ¿QUÉ HACEN LOS ADMINISTRADORES? Habilidades Administrativas Exitosas Fred Luthans Administración Tradicional Toma de decisiones, planeación, coordinación Comunicación Intercambio de información rutinaria, procesamiento de papeles de trabajo Administración RR.HH. de Motivación, disciplina, manejo de conflictos, capacitación. Trabajo de Redes Socialización, capacidad politica, interacción con personas ajenas a la organización. Distribución del Tiempo de los Administradores Fred Luthans Administrador Promedio Administrador Eficaz Distribución del Tiempo de los Administradores Fred Luthans Administrador Exitoso en Ascensos ¿QUÉ HACEN LOS ADMINISTRADORES? Enfoque de Competencias Gerenciales (Hellriegel) • ¿Qué es una Competencia? Son capacidades que nos permiten realizar un desempeño superior en nuestro trabajo. Constituyen un conjunto de comportamientos verificables y medibles compuesto por conocimientos, actitudes y habilidades que son necesarias para desempeñarnos en nuestro cargo, rol o función. • Características de las Competencias Son observables y medibles. Están vinculados con los objetivos estratégicos y los valores de la Organización • Competencias Gerenciales Conocimientos, habilidades y actitudes que una persona necesita para ser eficiente en una amplia variedad de puestos y en varios tipos de organizaciones 19 19 ¿QUÉ HACEN LOS ADMINISTRADORES? Enfoque de Competencias Gerenciales (Hellriegel) Conocimientos Es el “saber” adquirido: conocimiento técnico, conceptos y teorías. Conocimientos Actitudes Son los comportamientos del personal, junto a pares, superiores y dependientes. 20 Competencia Actitudes Habilidades Habilidades Es el “saber hacer”, es el saber puesto en práctica. 20 ¿QUÉ HACEN LOS ADMINISTRADORES? Enfoque de Competencias Gerenciales (Hellriegel) COMPETENCIA EN EL TRABAJO EN EQUIPO Diseño de equipos Creación de ambiente de apoyo Manejo de dinámicas de equipo COMPETENCIA PARA LA GLOBALIZACIÓN Conocimiento y comprensión cultural Apertura y sensibilidad cultural COMPETENCIA EN LA COMUNICACIÓN Comunicación informal Comunicación formal Negociación EFICACIA GERENCIAL COMPETENCIA PARA EL MANEJO PERSONAL Integridad y conducta ética Impulso personal y resistencia Equilibrio del trabajo y las demandas de la vida Manejo de sí mismo y desarrollo COMPETENCIA PARA PLANEACIÓN Y ADMINISTRACIÓN Análisis y soluc. de problemas Planeac. y organiz. de proyectos Administración del tiempo Presupuesto y admin. financiera COMPETENCIA PARA LA ACCIÓN ESTRATÉGICA Comprensión de la industria Comprensión de la Organiz. Tomar acciones estratégicas 21 IntegracióndelosenfoquesdelaAdm inistraciónylascom petencias Com petencia Gerencial EnfoquesobrelaAdm inistración Tradicional Conductual Sistem as Contingencias Calidad Com unicación Planeacióny adm inistración Acciónestratégica Manejopersonal Globalización Trabajoenequipo Fuente: Administración. Unenfoquebasadoencompetencias. Hellriegel, Jackson, Slocum 22 ¿QUÉ HACEN LOS ADMINISTRADORES? • ENFOQUE DE LA EFICACIA GERENCIAL (Drucker) – Obtener el conocimiento necesario • ¿Qué hay que hacer? • ¿Qué le conviene a la empresa? – Conversión del conocimiento en acción • • • • Desarrollar plan de acción Asumir la responsabilidad por las decisiones Asumir la responsabilidad de comunicarlo Centrarse en oportunidades, más que en problemas – Actuar, hacer sentir responsable a toda la organización • Conducir reuniones productivas • Pensar en “nosotros” más que en “yo” 23 PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA Productividad La relación producto – insumos en un período específico con la debida consideración de calidad. Productividad = Productos Insumos Eficacia Cumplimiento de objetivos. Eficiencia Logro de las metas con la menor cantidad de recursos. “Ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia. Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente, tenemos que estar seguros de que hemos encontrado algo acertado para realizar” Peter Drucker EFICIENCIA EFICACIA Enfasis en los medios Énfasis en los resultados Hacer las cosas correctamente Hacer las cosas correctas Resolver problemas Lograr objetivos Ahorrar gastos Crear más valores Cumplir tareas y obligaciones Obtener resultados Capacitar a los subordinados Proporcionar eficacia a subordinados Enfoque reactivo (del pasado al presente) Enfoque proactivo (del futuro al presente) ¿Pregunta Principal? ¿Cómo hacer mejor lo que hacemos? ¿Qué es lo que deberíamos estar haciendo? Concepciones que sustentan los diferentes enfoques • Punto de vista de los sistemas (organizaciones como sistemas abiertos) Análisis de problemas en un marco de insumos, procesos de transformación, productos y retroalimentación, en interacción con el ambiente. • Punto de vista de las contingencias (situacional) Las prácticas de administración deben considerar y ser consistentes con los requerimientos del: • Tamaño de la organización • Tecnología • Ambiente externo • Características de los individuos • Punto de vista de la calidad (ACT): Deming Importancia del rol del administrador para el éxito de la organización, en relación con la gestión de calidad, y el vínculo entre productos o servicios de alta calidad y la ventaja competitiva. 26 ENFOQUE DE SISTEMAS • • • COORDINAR E INTEGRAR ACTIVIDADES DEL SISTEMA DE PARTES INTERRELACIONADAS TOMAR DECISIONES, QUE A SU VEZ AFECTAN A OTRAS ÁREAS RECONOCER Y ENTENDER EFECTO DE FACTORES EXTERNOS Subsistema Psicosocial Subsistema de metas y valores Motivación Actitudes Comunicación Liderazgo Subsistema Administrativo Subsistema Tecnológico Planeación Organización Control Técnicas Equipos Conocimientos Sistema Ambiental Cultura Objetivos de Empresa Objetivos personales Subsistema Estructural Organigrama Procedimientos Autoridad Reglas 27 ENFOQUE DE CONTINGENCIAS LAS ORGANIZACIONES SON DIFERENTES, ENFRENTAN CIRCUNSTANCIAS DISTINTAS Y REQUIEREN FORMAS DE ADMINISTRACIÓN, DECISIONES Y ACCIONES DISTINTAS. Tecnología de tareas Tamaño VARIABLES DE CONTINGENCIA Incertidumbre ambiental Diferencias individuales 28 Función gerencial y el desafío del cambio Cambios 1. Cambios tecnológicos (digitalización) 2. Más amenazas a la seguridad 3. Mayor énfasis en la ética de la organización y de la administración 4. Aumento de la competencia Efectos de los cambios Desplazamiento de los límites de la organización Centros de trabajo virtuales Personal más flexible Horarios flexibles Empleados facultados. Administración de riesgos Equilibrio entre trabajo y vida privada Trabajo reestructurado Preocupaciones de discriminación Preocupaciones de globalización Ayuda a los empleados Redefinición de los valores Cultivo renovado de la confianza Mayor responsabilidad Servicio a clientes Innovación Globalización Eficiencia y productividad 29 Función gerencial y el desafío del cambio Importancia de la apertura a la innovación, liderando los procesos de cambio organizacional • Componentes de la cultura organizacional • Importancia y componentes del entorno organizacional • El desafío del cambio (“hacer lo correcto” en un entorno cambiante) “Times are changing” (Bob Dylan) John P. Kotter destaca la importancia del rol del administrador como promotor del cambio. Identifica un proceso de 8 etapas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Establecer un sentido de urgencia Crear una coalición orientadora Formular una visión y estrategia Comunicar la visión del cambio Promover medidas con bases amplias Generar triunfos en el corto plazo Consolidar las ganancias y generar más cambios Arraigar los nuevos enfoques en la cultura organizacional 30 Función gerencial y el desafío del cambio Y finalmente: •El desafío del liderazgo (“transformar” motivando) El “liderazgo transformacional” es un proceso en el que los individuos crean una conexión que eleva la motivación y la moral tanto del líder como de los seguidores. Los líderes “transformacionales” muestran algunas características: •Carisma • Estímulo a los colaboradores • Desafío de las creencias propias • Capacidad de innovación • Preocupación auténtica por las necesidades de la gente “Cree en ti mismo. No pierdas la fe. Conecta los puntos de tu vida Déjate llevar por la intuición” Steve Jobs (CEO de Apple) 31 Función gerencial y el desafío del cambio Debate: ¿Relación entre rol gerencial y liderazgo? Niveles de liderazgo: Steve Jobs (Apple) 5 EJECUTIVO DE NIVEL MÁXIMO Construye grandeza con una combinación sugerente de determinación profesional y de humildad personal. 4 LIDER EFICIENTE Cataliza el compromiso para el logro de una visión de futuro. Inspira el uso de estándares exigentes 3 GESTOR DESTACADO Organiza eficientemente a los equipos humanos y a los recursos materiales para el logro de objetivos 2 CONSTRUYE Y CONTRIBUYE A SUS EQUIPOS Aporta a la consecución de los objetivos del grupo; trabaja de manera eficiente en grupo 1 INDIVIDUO CON CAPACIDADES DESTACADAS Hace contribuciones significativas por su talento, conocimiento, competencias y hábitos de trabajo. 32 GERENTES VS. EMPRESARIOS Cambios Riesgo Motivación Emprendedores Administradores Buscan activamente aprovechando Custodios oportunidades Pueden poner en peligro su Son premiados cuando seguridad económica personal minimizan los riesgos y evitan fracasos Motivados por la independencia y Motivados por el logro de por la oportunidad de ganancias ascenso en su carrera y otras financieras recompensas Largo plazo Corto plazo Horizonte temporal Tareas Involucrados directamente en las Delegación de tareas y administrativas actividades operativas supervisión de tareas Errores Parte normal de hacer negocios Evitan cualquier situación que pueda generar fracaso 33 EL GERENTE: ¿OMNIPOTENTE O SIMBÓLICO? PUNTO DE VISTA OMNIPOTENTE PUNTO DE VISTA SIMBÓLICO SON DIRECTAMENTE RESPONSABLES DEL ÉXITO O FRACASO DE UNA ORGANIZACIÓN. SÓLO INFLUYEN EN FORMA LIMITADA EN LOS RESULTADOS SUSTANCIALES DE UNA ORGANIZACIÓN. 34 ¿Quién es quién? 35 ¿Quién es quién? • Carlos Lecueder (Estudio Luis Lecueder - Shoppings Centers) • Marcelo Lombardi (Terminal y Shopping Tres Cruces) • Ruben Núñez (Conaprole) • Juan Salgado (CUTCSA) • Orlando Dovat (Zonamérica) 36 Principales dificultades para la comprensión • Diversidad de enfoques, desde diferentes perspectivas • Cobertura histórica del conocimiento • Elementos en común, pese a la diversidad de enfoques • ¿Existe un “administrador ideal”? • ¿Cómo generar una valoración crítica de los alumnos sobre el tema? • Diferencias en el ejercicio del rol gerencial • Distintos tipos de organizaciones • Diferencias por niveles jerárquicos y funciones • Grados de madurez de los sectores y empresas • Diferencias entre “administrador” y “emprendedor” 37
