desarrollan personas, también comunidades

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E M P R E S A S E N R E F OR M A
R E F OR M A - Martes 27 de Septiembre del 2011
Capital Humano
Perfiles y Rasgos
Por: Horacio andrade
Lo “poLíticamente diverso”
Da la impresión de que a muchas empresas no
les “cae el veinte” en relación al mundo en el
que viven, a los desafíos que les presenta y a los
cambios que deben llevar a cabo para enfrentarlos exitosamente. Pareciera que piensan que
el entorno en el que están insertas, y en el que
compiten para permanecer, es el mismo de
siempre.
Una consecuencia de esta percepción “estática”
de la realidad que muestran, es su incapacidad
para adaptarse a las condiciones cambiantes
de los diferentes ámbitos que conforman su
entorno: político, económico, social, tecnológico y hasta físico. A buen número de organizaciones esto les ha costado la vida y a otras las
ha puesto en peligro, en mayor o menor grado.
El hecho es que las cosas ya no son como antes,
que los vientos que soplan son huracanados,
que estamos más cerca del caos que del orden,
de la incertidumbre que de la certeza, y eso
exige una profunda transformación, más de
fondo que de forma. Sobra decir que eso, en
general, no está sucediendo, al menos en
nuestro medio.
Por el contrario, las organizaciones tienden
a empecinarse en la idea de que las mismas
soluciones valen para resolver los nuevos problemas, lo que, por usar una analogía, las lleva
a pretender componer computadoras con las
viejas llaves Stilson. Tienen que entender que
para lidiar con la complejidad característica
actual, hay que ver, y hacer, las cosas de otra
forma.
Una es el perfil de los colaboradores. Se dice,
con razón, que éste debe ser muy diferente del
que se buscaba cuando las condiciones y la
dinámica del entorno eran otras. Antes se valoraba la homogeneidad, el que las personas se
parecieran lo más posible en su manera de ser,
pensar y trabajar. Ahora se busca la diversidad.
Sin embargo, a menudo se presenta un
problema, que tiene que ver con el significado
que se le da al concepto de diversidad, más
alineado con factores políticos que caracterológicos. Si no se cambia el enfoque, el problema
persistirá.
Mezcla de talentos
¿Por qué se le ha dado un sesgo político a la
noción de diversidad y qué repercusiones
tiene este hecho? Porque básicamente se le
toma como algo encaminado a “quedar bien”
con determinados grupos que habían sido
excluidos o marginados en las organizaciones,
más que a lograr una verdadera mezcla de
talentos.
La diversidad se confunde con un asunto
de cuotas. En empresas americanas, donde
esta situación es más evidente, se establecen
porcentajes de mujeres, personas de diferentes
etnias, capacidades físicas, credos o preferencias sexuales. Esa es una forma de entender la
diversidad, pero no es la única capaz de enfrentar apropiadamente los retos que presenta la
complejidad del entorno.
La diversidad debería ser vista, más bien,
como la conformación de equipos de trabajo
integrados por personas con formas de pensar
diferentes y complementarias, independientemente del género u otros factores de clasificación poblacional.
Así, independientemente de que alguien sea
hombre, mujer, homosexual, discapacitado o
cualquier otra clasificación que se pueda ocurrir, lo importante es que enriquezca el debate,
aporte opiniones valiosas, comparta la información de que dispone, tenga una percepción
que no necesariamente coincide con la de los
demás y contribuya con ideas originales.
La razón es que a mayor complejidad del
entorno, mayor necesidad de que la organización sea flexible (capacidad de adaptación y de
respuesta), y la flexibilidad demanda, a su vez,
variedad de criterios, competencias, experiencias.
Ese tendría que ser el verdadero significado de
la diversidad; cuando se limita a las cuotas no
garantiza riqueza conceptual, generación de
alternativas diferentes y solución creativa de
problemas. Podemos tener una organización
en la que, aunque exista una representatividad
demográfica, por llamarle de alguna manera,
se de una homogeneidad de criterios que
inhibe la capacidad adaptativa del sistema.
Tanto las áreas de atracción como las de desarrollo del talento deberían tener esto presente;
y, por supuesto, los líderes formales deberían
fomentar la discusión horizontal y vertical
(entre ellos mismos y sus colaboradores).
La era de incertidumbre en la que estamos
inmersos exige menos verticalidad y más
participación activa de todos, para hacer de la
organización un sistema adaptativo complejo,
con capacidad de respuesta para asegurar su
supervivencia y desarrollo. La diversidad y confrontación son ahora indispensables; quien no
lo entienda así seguramente tendrá problemas.
Comentarios a:
[email protected]
Primus Human CaPital
necesario un pacto social
empresas-universidades
Desde hace varias
décadas se ha dicho
que lo único permanente
es el cambio;
en la actualidad resulta
fácil advertir que ésta
no es una simple frase
sino que constituye
una verdad
incontrovertible
E
n el ámbito empresarial
existen múltiples ejemplos que demuestran la
trascendencia del cambio. Gustavo Caballero
Eichelmann, consejero de Primus
Human Capital, comenta que si se
tomaran al azar algunos fenómenos aislados como la globalización
y los avances científicos y tecnológicos, se observa que sus implicaciones representan retos frente a
los que, en muchos casos, las organizaciones están siendo rebasadas.
Abundan ejemplos de empresas
que ante la globalización han visto
reducir sus índices de participación
de mercado por la presencia de proveedores más eficientes de otros
países. Asimismo, son frecuentes
los casos de negocios que, por la
velocidad de los cambios tecnológicos, han visto cómo sus productos o
servicios resultan infectados por el
virus de la obsolescencia.
El único recurso efectivo del
que disponen para convertir estos
desafíos en oportunidades de crecimiento y desarrollo, puntualiza
el directivo, es su Capital Humano. Si las organizaciones contaran
con “personal de clase mundial”, es
probable que ante la globalización
hubieran implementado medidas
para incrementar su competitividad y aumentar sus ventas al adicionar a su facturación una parte de la
demanda internacional.
También es probable que si contaran con colaboradores talentosos
y proactivos, habrían rediseñado
oportunamente sus productos o
desarrollado otros más novedosos,
aprovechando los avances científicos y tecnológicos anticipándose a
las acciones de sus competidores.
eL papeL deL profesionaL de rH
En este escenario de cambios vertiginosos, Gustavo Caballero advierte que los profesionales de Recursos Humanos juegan un papel
trascendente:
En una primera fase (Reclutamiento), deben ser capaces de localizar y contactar recurso humano no
sólo dotado de la preparación académica requerida sino que también
muestre habilidad para aplicar sus
conocimientos, posea las características personales y la actitud requeridas para que su esfuerzo agregue
valor y se traduzcan en resultados
tangibles.
Una opción poco explotada para
llevar a cabo un reclutamiento exitoso, destaca el consejero de Primus
Human Capital, es que el profesional de RH estreche vínculos con las
instituciones de enseñanza superior
y proponga que entre ambas partes
(empresa y universidad) se celebren
una especie de contratos de asociación en los siguientes términos:
1. Las empresas se comprometen a presentar a la institución educativa sus necesidades específicas
de Capital Humano, definiendo los
conocimientos científicos y tecnológicos, pero también identificando
con precisión las competencias, habilidades, actitudes y características
personales necesarias para alcanzar
un desempeño óptimo en las áreas
de las propias empresas.
2. La universidad se obliga a
revisar planes y programas para
adecuarlos a las necesidades reales de los centros de trabajo. Más
orientados al concepto de educación integral: la parte académica
Gustavo Caballero Eichelmann.
seguirá siendo importante, pero no
menos será formar auténticos líderes; transmitir valores; fortalecer
la inteligencia emocional; impulsar la adopción de actitudes positivas; desarrollar hábitos como la
mejora permanente, cuestionar el
“statu-quo”, ser creativos e innovadores, canalizar constructivamente las fuerzas internas de empuje y
pasión de cada individuo, persistir
sin claudicar hasta alcanzar metas
desafiantes, trabajar en equipo, entre otros.
3. Las universidades implementan filtros que ratifican la vocación
profesional de los solicitantes antes
de su inscripción a alguna de las escuelas o facultades. De esta manera
logran ahorros importantes (monetarios y de esfuerzos, tanto de los
aspirantes como de las instituciones
educativas), reducen índices de deserción y evitan la frustración de
personas que al egresar se dedican
a algo para lo que no tienen ni el
interés ni las aptitudes requeridas,
o peor aún, desvían su vida laboral a
actividades ajenas a sus estudios.
4. Al finalizar cada ciclo, las
universidades proponen a las empresas sus “mejores egresados”. Estudiantes que en su proceso educativo tuvieron buen rendimiento
académico (no necesariamente las
mejores calificaciones) y cuyas competencias, habilidades, actitudes y
características personales los hacen
candidatos con alta probabilidad
de éxito profesional, por su alineamiento con los perfiles predeterminados por las empresas.
En la siguiente fase del proceso (Selección y Contratación), los
profesionales de RH evalúan a los
candidatos propuestos, para ratificar su adecuación a los perfiles
pre-establecidos. Posteriormente,
demostrarán al candidato que esa
empresa representa su mejor opción de trabajo y le ofrece un futuro promisorio, con oportunidades
reales de crecimiento profesional y
desarrollo personal.
En la fase que cierra (Retención
del Talento Humano), la participación de los especialistas en RH
es vital: debe promover y vigilar
que la organización cuenta con
sólida estructura, que privilegie la
integración (presencial y anímica)
del factor humano. Jugarán un rol
definitorio las políticas, procedimientos y mejores prácticas de la
empresa en la evaluación del desempeño, compensación, formación,
desarrollo y planeación de carrera
de sus colaboradores. Cualquier falla u omisión provocará que todo
lo realizado en etapas anteriores
carezca de sentido y de justificación
alguna.
Gustavo Caballero asegura que
utilizar a las universidades como
fuente de reclutamiento no es nuevo, pero hacerlo con una estrecha
relación entre ambas partes, aplicando enfoques más imaginativos
y prácticos, y actuando como auténticos socios, sí marca una diferencia de fondo y ofrece beneficios
para comunidades universitarias,
empresas, gobierno y sociedad.
Homex
desarrollan personas,
también comunidades
Los beneficios que una empresa obtiene al desarrollar a su gente son incalculables. En Homex lo saben, y es
que no sólo repercuten en materia de
retención de personal y estabilidad
para la empresa, sino que también
aumenta el sentido de pertenencia de
la gente, lo cual no tiene precio.
Cristina Herrera, directora de Desarrollo Humano y Responsabilidad
Social de Homex, señala que si bien
a la gente le interesa el aspecto económico, hoy en día no lo es todo. De
hecho, apunta, a los colaboradores
les preocupa mucho que las empresas trabajen para mejorar su calidad
de vida, y una forma de hacerlo es a
través de programas de desarrollo, lo
cual indudablemente se traduce en
oportunidades de crecimiento.
Una de las principales líneas de
acción de Homex en ese sentido es
la Universidad Homex, la cual desde 2007 concentra programas para
el desarrollo tanto de personal corporativo como de personal de obra,
además de que también contempla
la participación de clientes en los diversos desarrollos inmobiliarios de
la empresa.
Por ejemplo, a través del programa Secundaria Homex -puesto en
marcha en mayo de 2007-, un total de
11 mil 864 personas han recibido su
certificado de educación primaria y/o
secundaria, a través de un convenio
firmado con el Instituto Nacional para la Educación de los Adultos (INEA).
Cabe resaltar que no sólo participan
colaboradores de obra de la empresa,
sino también proveedores, clientes de
los desarrollos que construye y personas de las comunidades en las que
tiene presencia.
“Creemos que la educación es clave para el desarrollo, tanto personal
como del país, por lo que nos interesa
elevar el nivel académico de las personas con las que tenemos contacto,
contribuyendo así al desarrollo comunitario. Nos vemos no sólo como
una empresa que realmente se pre-
ocupa por desarrollar comunidades.
Fomentar la educación con acciones
concretas para que nuestros colaboradores, así como personas de la comunidad en general, tengan acceso
a otro nivel de vida es algo que tiene
un efecto multiplicador”, enfatiza la
directiva.
De igual forma, el programa
“Obreros Multifuncionales”, que
también forma parte de Universidad
Homex, se enfoca en el desarrollo de
oficios de los diferentes obreros que
trabajan para la empresa, ya que no
sólo se requiere de albañiles para la
construcción de un desarrollo. En ese
sentido, una persona puede capacitarse para también ser yesero, fontanero, pintor, carpintero, electricista
o plomero, entre otros oficios, para
adquirir mayores habilidades, mejorar sus ingresos y lograra una mayor
permanencia en su lugar de trabajo.
“Tan solo en el primer semestre de
2011, un total de mil obreros pasaron
por algún entrenamiento de los que
Cristina Herrera.
abarca este programa; algunos de
ellos en más de un oficio. Muchos de
ellos también participan o han participado en Secundaria Homex, lo cual
demuestra que es posible seguirse
preparando aún cuando están trabajando”, elabora Cristina Herrera.
Finalmente, comenta que Universidad Homex también cuenta con un
programa de certificación de puestos, por medio del cual las personas
pueden obtener una certificación en
tareas administrativas o de ventas,
con lo cual los colaboradores también pueden acceder a oportunidades
de crecimiento, a mayores ingresos y
a una mejor calidad de vida a largo
plazo.