1. ORGANIZACIÓN

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1. ORGANIZACIÓN
2.1 CONCEPTOS BÁSICOS
ORGANIZACIÓN
La organización es el proceso que consiste en crear la estructura de una
organización.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura Organizacional es la distribución formal de los empleos dentro
de una organización.
DISEÑO ORGANIZACIONAL
Desarrollo o cambio de una estructura de la organización.
2.2 FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN
Los administradores generalmente describen la estructura de la organización a
partir del organigrama el cual es un diagrama que ilustra las líneas de
dependencia que existen entre las unidades y las personas de una
organización. Aquí unidades son los equipos, departamentos, grupos o
divisiones.
En pocas palabras, un organigrama es el esqueleto de una
organización.
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Según Hellriegel (2009) El organigrama trasmite 4 tipos de información:
1.- Los cuadros representan a las diferentes unidades (marketing y recursos
humanos).
2- Los títulos en cada cuadro indican el trabajo que desempeña esa persona.
3.- Las líneas que conectan a los superiores de los subordinados muestran las
relaciones de dependencia o reporte.
4.- El número de estratos verticales del organigrama indica la cantidad de
niveles que hay en la organización.
Presidente del consejo, presidente y
director General
Vicepresidente
ejecutivo
de
comercialización
y marketing
Vicepresidente
ejecutivo
y
director
de
finanzas
Vicepresidente
ejecutivo
de
desarrollo
de
negocios
Vicepresidente de
recursos humanos
Vicepresidente
ejecutivo
de
logística
y
distribución
Vicepresidente de
auditoría interna
Vicepresidente
ejecutivo
de
operaciones
de
las tiendas
Vicepresidente de
asuntos
corporativos
Vicepresidente y
director
de
información
Vicepresidente y
director
de
contabilidad
Vicepresidente de
la división centro
norte
Vicepresidente de
la división noreste
Vicepresidente de
la división centro
sur
Vicepresidente de
la división sureste
Vicepresidente de
la
división
occidente
Vicepresidente de
la región 1
Vicepresidente de
la región 2
Vicepresidente de
la región 3
Gerente de distito
Gerente de distrito
Gerente de distrito
Vicepresidente
contralor
corporativo
y
Ejemplo de Organigrama: Empresa Lowe (Hellriegel 2008)
2.2.1 BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL ORGANIGRAMA
-
Presenta cierta información de la manera en que encajan ciertos
puestos de toda la organización. Es decir indica la relación que existe
entre los diferentes puestos dentro de la organización.
-
El organigrama puede mostrar lagunas o duplicidad de actividades.
Una limitación es que se trata de una imagen que no muestra la
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realidad de cómo se hacen las cosas en la organización (peso político y
el flujo de información).
2.3 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
En el campo de la organización, las empresas de cada sector y por ubicación
geográfica enfrentan retos muy diferentes a la hora de organizar su empresa,
pero siempre recurren a dos principios básicos que son: La Diferenciación y la
Integración.
2.3.1 DIFERENCIACIÓN
La diferenciación significa que la organización está compuesta por unidades
que desempeñan tareas especializadas, utilizando diferentes métodos de
trabajo, y que requieren de empleados que posean competencias únicas.
La diferenciación se crea por medio de la
división del trabajo
y la
especialización de los puestos. La división del trabajo significa que el trabajo
de una organización se divide en tareas más pequeñas. La especialización es
el proceso que sirve para identificar tareas particulares y asignarlas a los
departamentos, equipos o divisiones.
La división del trabajo y la
especialización son conceptos muy relacionados. Las numerosas tareas que
se deben desempeñar en una organización hacen que la división del trabajo y
la especialización sean necesarias. De lo contrario, la complejidad de dirigir a
una organización sería demasiado grande para una sola persona.
2.3.2 INTEGRACIÓN
Significa que las diversas unidades coordinan su trabajo para alcanzar metas
comunes.
Las reglas y procedimientos son un medio que utilizan los
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administradores para coordinar las actividades permanentes de diversas
unidades de una organización.
Cuando los departamentos tienen metas
comunes, están organizados de manera similar y trabajan juntos para alcanzar
las metas de la organización, la cual entonces estará muy integrada.
A medida que las organizaciones diferencian sus diseños, los administradores
también se ocupan de la integración. Una organización es más que la suma
de sus partes, es la integración de sus partes.
Dado que las unidades
diferentes forman parte de la organización principal, se necesita de cierta
medida de coordinación de las mismas para que la organización pueda ser
efectiva.
2.4. CONCEPTOS CENTRALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
El diseño organizacional debe facilitar la comunicación entre empleados y
departamentos para que se puedan realizar las metas de la organización. Es
decir, loe empleados de los niveles más bajos deben estar enterados de las
actividades y los logros de los empleados de niveles bajos. De entre cinco
vías, las organizaciones pueden utilizar una para obtener estos resultados.
JERARQUÍA
La jerarquía es una pirámide que muestra las relaciones que existen entre sus
niveles. El presidente o director general ocupa el puesto de la cima y es el
miembro más importante de la alta gerencia. Él y los miembros del equipo de
la alta gerencia imprimen el curso estratégico que seguirá la organización.
TRAMO DE CONTROL
El tramo de control se refiere al número de empleados que dependen en forma
directa de una persona.
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No existe un número correcto de personas que un administrador pueda
administrar en forma efectiva. Los siguientes cuatro factores claves pueden
influir en el tramo de control en cualquier situación.
1. La competencia del administrador y del empleado.
2. Las similitudes o las diferencias entre las tareas que se supervisan.
3. La medida en el que los nuevos problemas inciden en el departamento
del gerente.
4. La medida en que existan normas y reglas de operación claras.
AUTORIDAD, RESPONSABILIDAD Y RENDICIÓN DE CUENTAS
La autoridad es el derecho de tomar una decisión.
La autoridad implica tanto responsabilidad, como rendición de cuentas. Es
decir al ejercitar la autoridad, los empleados aceptan la responsabilidad de
actuar y están dispuestos a rendir cuentas por el éxito o el fracaso.
La responsabilidad es la obligación que tiene el empleado de desempeñar la
tarea que le asignan. Los empleados asumen esta obligación cuando aceptan
la asignación de una tarea.
La rendición de cuentas representa la expectativa que tiene el gerente de
que el empleado acepte el crédito o la culpa por su trabajo.
DELEGACIÓN
La delegación es el proceso que sirve para otorgar autoridad a una persona (o
grupo o equipo) para que tome decisiones y actúe en ciertas situaciones. Se
logra una delegación efectiva cuando va de la mano con la asignación de
responsabilidades. Para una delegación efectiva las siguientes prácticas son
muy útiles:
1. Establecer normas y metas.
2. Asegurar la claridad.
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3. Participación.
4. Esperar un trabajo terminado.
5. Proporcionar capacitación.
6. Retroalimentación oportuna.
CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
La centralización y descentralización de autoridad son filosofías de la
administración general que indican el punto donde se tomaran las decisiones.
La centralización es la concentración de autoridad en la cima de una
organización o un departamento. La descentralización es la delegación de
autoridad en empleados o departamentos de niveles más bajos. La
centralización y descentralización no son absolutas y por lo tanto solo se
puede hablar de grados de descentralización y centralización.
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2. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Según Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente
heterogéneas y diversas, cuyo tamaño, características, estructuras y objetivos
son diferentes. Esta situación, da lugar a una amplia variedad de tipos de
organizaciones que los administradores y empresarios deben conocer para
que tengan un panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar
una organización.
Teniendo esto en cuenta, y guiados por lo expuesto por Jorge Guadalupe
Usca (2007), en el presente documento se incluye una breve descripción de
los principales tipos de organizaciones, con la finalidad de brindar un
panorama amplio, ordenado y comprensible acerca de este importante tema.
3.1 ORGANIZACIÓN DE LÍNEA O MILITAR.
Es el tipo más simple de estructura organizacional, encontrado históricamente
en la organización de los antiguos ejércitos.
Está representado gráficamente en una forma piramidal, en la que solo existen
relaciones línea o jerarquías. Posee las siguientes características básicas:
a. Rígida unidad de mando.
b. No valora la especialización.
c. La Jefatura es fuente exclusiva de autoridad.
d. Las órdenes se siguen por la vía jerárquica.
e. Cada empleado recibe órdenes de un solo jefe inmediato.
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VENTAJAS
Este tipo de estructura, dentro de la teoría tradicional de la Administración,
presenta las siguientes ventajas:
• De aplicación simple.
• De fácil transmisión de órdenes y recibimiento de información.
• De definición clara de deberes y responsabilidades.
• De decisiones rápidas.
• De fácil control y mantenimiento de la disciplina.
• De bajo costo para la Administración.
DESVENTAJAS
Por otro lado, de la misma forma la estructura lineal o militar presenta las
siguientes desventajas:
• No favorece a la especialización.
• De organización rígida.
• Sobrecarga de trabajo a la Dirección.
• Exige jefes excepcionales.
• No favorece el espíritu de equipo, de cooperación.
• La excesiva centralización dificulta la sustitución del jefe.
La estructura de línea o militar es larga aplicación en las Organizaciones
burocráticas y alto grado de formalismo.
Fuente:
http://www.mailxmail.com/cursoempresa-organigrama/empresatipos-organigramas-tercera-parte
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3.2. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Este tipo de estructura se fundamenta en el trabajo sobre supervisión
funcional, en donde prevalece la especialización. Del análisis que realiza Cury
de este tipo de estructura, se determina que existen, por ejemplo, cuatro
supervisores
de
planeamiento
y
cuatro
de
ejecución,
actuando
simultáneamente en la supervisión de los empleados encargados de la
ejecución (fe j las tareas; cada supervisor es un especialista en su área.
El tipo de estructura funcional, pretende maximizar la eficiencia en una fábrica.
Este sistema se caracteriza por:
a. Separa las funciones de preparación de las de ejecución,
b. El empleado o trabajador recibe órdenes de más de un jefe.
CARACTERÍSTICAS DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
• Mantiene una dirección única.
• Valora la especialización.
• Existe multiplicidad de contactos entre supervisores y ejecutores: cada
empleado recibe órdenes simultáneamente de más de un supervisor.
• Aplica la división del trabajo, las tareas de ejecución de las de dirección.
VENTAJAS
La estructura funcional presenta las siguientes ventajas:
• Promociona la especialización y el perfeccionamiento.
• Posibilita pagar mejores sueldos y salarios frente al mayor rendimiento.
• Da mayor facilidad de adaptación para el desarrollo de las capacidades y
aptitudes de la función.
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• Promociona la cooperación del trabajo en equipo.
• Es de mayor rendimiento económico en el mediano y largo plazo.
• Torna más flexible a la Organización.
DESVENTAJAS
La estructura funcional presenta las siguientes desventajas:
• Es de difícil aplicación, toda vez que se requiere mayor habilidad gerencial.
• Requiere de mayor y más difícil coordinación.
• El mantenimiento de la disciplina es más difícil y complejo.
• Existe división en el control de las operaciones y funciones.
• Se presentan dificultades en la formación de jefes administrativos.
• Elevado costo.
Este tipo de estructura tiene larga aplicación en trabajos de naturaleza
industrial, especialmente con operarios de línea de producción o montaje en
gran volumen.
Fuente: http://www.mailxmail.com/curso-empresaorganigrama/empresa-tipos-organigramas-segunda-parte
3.3. ORGANIZACIÓN DE LÍNEA Y STAFF
Este modelo de organigrama es similar al tipo de estructura militar, es decir, es
de estructura linear, con la diferencia de que existen dependencias de staff
junto a los gerentes de línea. Los órganos o dependencias de staff tienen la
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función de asesorar, aconsejar, ayudar, recomendar al ejecutivo y/o al nivel de
quien dependan.
El staff debe estar siempre integrado por personal altamente calificado y
competente, conocedor de las funciones, normas, técnicas y procedimientos a
aplicarse; además debe tener mesurado y definido criterio profesional sobre la
actuación de la administración en el cumplimiento de las actividades y
procesos y principalmente sobre la elección de la alternativa sobre las
decisiones que toma el ejecutivo, en el nivel pertinente, dentro de la
organización.
Fuente: Usca, Jorge. Ambato. 2007. Organización y Planificación de empresas
privadas y públicas.
Ambato.
3.4. ESTRUCTURA DIVISIONAL POR PRODUCTO
Este tipo de estructuración debe ser aplicado cuando existan actividades
similares, pero que, estén vinculadas a un objetivo final y específico. Por tanto,
el conjunto de actividades debe ser agrupado por afinidad, procedimiento,
cofuncionalidad y coherencia en una misma unidad organizacional que por lo
general deben tener pertenencia de una dependencia administrativa como
División, departamento y sección.
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FUENTE: Stanford, Noemí. Quito 2010. DISEÑO DE ORGANIZACIÓN
3.5. ESTRUCTURA DIVISIONAL GEOGRÁFICA
Este tipo de estructura presenta la particularidad de que la organización es
departamentalizada de manera estratégica con total visión a una región a ser
atendida. La Estructura Divisional Geográfica mantiene la misma estructura de
la Organización Global (empresa, institución, dependencia), con todos sus
niveles jerárquicos, pero señala para cada región la estructura interna que
debe tener para ejecutar sus operaciones y actividades, con toda la
estructuración orgánica que es propia de su competencia y naturaleza para
cumplir con los objetivos.
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Fuente: Usca, Jorge. Ambato. 2007. Organización y Planificación de empresas
privadas y públicas.
Ambato.
3.6. ESTRUCTURA MATRICIAL
Este tipo de estructura, sirve para organizaciones que desarrollan proyectos
por lo que dependen de un órgano directriz; pues, si bien su funcionamiento es
desconcentrado, se interrelacionan la estructura con base en la función con
las estructuras con base en los proyectos o productos.
Este tipo de modelo de estructura sirve para manejar un proyecto o un
conjunto de proyectos que persigan el cumplimiento de un mismo objetivo;
operando
con
sus
subestructuras
funcionales
(ingeniería,
marketing,
producción, técnica, económica, administrativa), pero los órganos funcionales
centrales (Gerencia, Dirección Ejecutiva, Desarrollo Organizacional, Planeamiento) actúan apoyando la gestión del / los proyectos como el/ los productos.
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Los gerentes de los proyectos/productos ejercen la coordinación y supervisión
de los grupos funcionales ubicados en sus respectivas estructuras, con la
finalidad de lograr una acertada cohesión orgánica factible de aplicar los
controles necesarios para obtener los productos/proyectos en beneficio de los
mercados a servir (clientes, usuarios, empresas, entidades).
La estructura matricial es recomendable aplicar en las organizaciones que
tienen gran diversificación de proyectos/productos a atender dentro de un gran
entorno de servicios y mercados. La Estructura Matricial puede ser aplicada
para estructurar y dirigir organizaciones descentralizadas y desconcentradas
públicas o privadas, por ello será necesario sujetarse al ordenamiento jurídico
vigente en cada entorno, en cada sociedad, atendiendo las necesidades de
desarrollo integral, porque:
• Mantiene una sola estructura.
•
Es multidimensional, por tener estructura permanente para ser aplicada en
el desarrollo del producto, función y proyecto que persigue cumplir la
organización ya sea con la finalidad de servicio y/o lucro, según sean sus
intereses.
•
Labora con grupos o equipos temporales de trabajo hasta cumplir con los
objetivos señalados en el proyecto/ producto, por tanto es dinámica y de fácil
adaptabilidad su estructuración orgánica; ya que además, el personal
permanentemente se especializa en la ejecución de proyectos específicos de
la organización, por lo que el recurso humano puede convertirse en factor
multidisciplinario de ejecución y resultados.
• Existe equilibrio organizacional para el cumplimiento de objetivos.
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•
Se da total coordinación y control del cumplimiento de políticas, funciones,
procedimientos y acciones administrativas.
• Convierte en una simple y manejable estructura lo que en esencia podría
ser una superestructura orgánica.
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