Empresa red, distribución de la renta y relaciones laborales

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Albert Recio
(Dep. Economía Aplicada, Universitat Autònoma de Barcelona)
Empresa red, distribución de la renta y relaciones
laborales
En este trabajo se analizan los cambios en las relaciones laborales y la distribución de la
renta en base a los cambios en la estructura organizativa de la empresa capitalista. El punto
central del trabajo es el análisis de un nuevo modelo de organización empresarial caracterizado
por una estructura reticular en la que el núcleo central se dedica a gestionar y controlar el
funcionamiento de la red. Este modelo favorece la gestión diferenciada de distintos ámbitos de la
actividad productiva reforzando la segmentación de la fuerza de trabajo y favoreciendo las políticas
retributivas, con el consiguiente aumento de las desigualdades distributivas. La última parte del
trabajo se dedica a analizar las implicaciones que este modelo tiene para la actuación sindical
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VII Jornadas Economía Crítica
Universidad Castilla la Mancha
Albacete 3-5 febrero 2000
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EMPRESA RED, DISTRIBUCIÓN DE LA RENTA, RELACIONES LABORALES
Albert Recio
(Dep Economia Aplicada. Universitat Autónoma de Barcelona)
1 Los cambios en la organización empresarial
Las notas que siguen son un intento de reflexión sobre la naturaleza de los
cambios en el capitalismo maduro y sus efectos sobre la condición salarial.
Como es bastante obvio la situación actual está marcada por un conjunto de
transformaciones simultáneas - cambios tecnológicos, cambios en las políticas
de regulación, mutaciones de la esfera financiera, etc.- que obligan a desarrollar
numerosas líneas de investigación. En este caso trataré de concentrarme en uno
de estos aspectos, el de las transformaciones microeconómicas de la estructura
empresarial y sus efectos sobre el sistema laboral. La razón de elegir este tema
es doble: por una parte la empresa privada constituye el núcleo básico del
funcionamiento de las economías capitalistas, y los procesos de centralización y
concentración económica que han tenido lugar a lo largo del presente siglo
conceden a las grandes empresas un papel crucial en la configuración de los
sistemas de relación sociales actuales. En segundo lugar una gran parte de los
análisis críticos sobre la situación actual tienden a concentrarse en el campo
macroeconómico - las políticas neoliberales- o en una visión también bastante
macroeconómica del papel del cambio técnico, y conceden menos atención al
análisis de las transformaciones a nivel micro que desde mi punto de vista
constituyen otra parte muy importante de las transformaciones que intentamos
explicar. Con ello quiero dejar claro de entrada que considero que la importancia
de las transformaciones que trato de analizar no puede considerarse un elemento
único de transformación dinámica del capitalismo, sino que constituye una más.,
Aunque presumo que importante, de las fuerzas que están provocando un
cambio bastante radical en los cambios sociales actuales.
La hipótesis de partida es que se esta produciendo una importante mutación en
la estructura de la empresa capitalista, particularmente de la gran empresa, y que
esta tiene importantes consecuencias sociales. Esta afirmación requiere dos
consideraciones previas. En primer lugar la transformación a la que nos referimos
no adopta una única forma, aunque evidencia una tendencia general hacia un
determinado modelo de relación organizativa y social. En segundo lugar no se
trata de un modelo universal, sino que constituye el modelo básico de la gran
empresa, aunque alguna de sus modalidades tiendan a permear las formas de
organización de muchas empresas medianas. Estas dos consideraciones de
corte relativista pueden tomarse como meros expedientes evasivos para
blindarse ante la dificultad empírica de validar las hipótesis, pero más bien tratan
de ser un recordatorio de la complejidad del sistema económico real y de su
imposibilidad de reducirlo a una única fórmula organizativa. Una gran parte del
debate sobre la organización del trabajo ha puesto en evidencia esta dificultad de
presentar un único modelo de organización empresarial o de la empresa como un
referente válido para el conjunto del sistema productivo y, sin embargo parece
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también claro que en cada momento histórico ha predominado un determinado
modelo organizativo en el núcleo central de las empresas capitalistas. De hecho
este ha sido el problema que han tenido que afrontar los defensores de un
modelo básico de organización del trabajo, como es el caso de Braverman (o
más recientemente Atkinson): el que su modelo no tenía aplicación universal. Se
trata por tanto de reconocer estas tendencias básicas al mismo tiempo que
seguir insistiendo en la complejidad de un mundo real donde siempre coexisten
diversos modelos de funcionamiento.
La línea básica del presente trabajo tratará en primer lugar de delimitar las
líneas básicas de transformación de la organización empresarial, lo que llamó de
forma provisional "empresa-red". En segundo lugar trataré de discutir sus efectos
sobre la distribución de la renta y la organización del conflicto laboral.
2 Las transformaciones de la empresa capitalista
La historia del capitalismo es, en parte, una historia del cambio en la
organización de la empresa con el objetivo de mantener o ampliar la cuota de
producto social que detentan los gestores principales de la actividad mercantil.
Estos cambios son el resultado de los retos, amenazas, oportunidades y
experimentos, en parte adaptativos y en parte provocados conscientemente, que
caracterizan desde sus inicios el ambiente cotidiano de la empresa capitalista.
Se trata de innovaciones tecnológicas en un sentido amplio, que incluye tanto
saberes sobre los procesos materiales como sobre las relaciones sociales.
Intervienen por tanto las innovaciones materiales (la "tecnología" en sentido
estricto) como la experimentación en el sistema de relaciones sociales (lo que
podemos llamar "esfera organizativa") por más que unos y otros van a menudo
ligados. El objeto central de estas innovaciones tiene sin duda un objetivo
distributivo: mantener o ampliar la cuota de producto social en determinadas
manos, aunque puede también darse un objetivo de control y poder sobre el
proceso productivo (por más que ambos se confunden, el control del proceso
productivo es una forma de asegurarse una cuota de renta en el futuro y de
erosionar el poder "mercantil" del resto de competidores). Evidentemente la
forma más directa para asegurarse esta cuota de poder es el control monopolista
de alguna actividad. Por esto las tendencias al monopolio constituyen una de las
fuerzas innatas del capitalismo, Pero no siempre es posible alcanzar una
situación monopolista por razones sociales, políticas y tecnológicas, lo que
obliga a las empresas a adoptar soluciones más sofisticadas.
En sus orígenes el capitalismo era comercial. En gran medida se trataba de
un negocio de "arbitraje" basado en la desigual información que generaba un
mundo geográfica y políticamente tan invertebrado como el del final de la Edad
media. Se trataba de una actividad sin duda arriesgada, pero que no exigía un
amplio control de la actividad productiva por parte de los mercaderes. Este
modelo entró en crisis cuando la fuerza de los productores organizados (gremios
artesanales, campesinos...) tendió a reducir el margen de beneficio de
intermediación y forzó a la búsqueda de propuestas alternativas de organización
social. La "protoindustrialización" y la "manufactura" constituyen las primeras
líneas de respuesta al proceso. En ambas el propietario principal de los medios
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de producción adquiere un mayor protagonismo en la organización del proceso
productivo al pasar de mero intermediario comercial, a organizador parcial del
proceso productivo. En el caso de la protoindustrialización una gran parte del
éxito de la operación se basaba en el recurso a una fuerza laboral "marginal"
desde el punto de vista de su capacidad de organización, no sólo por el hecho de
la dispersión espacial de la actividad productiva, sino, especialmente porque en
el mundo rural no existía la red de protección social que brindaba el espacio
urbano y la cohesión de la organización gremial. En el caso de la manufactura se
trataba de introducir una coordinación más estrecha y un orden disciplinario
(espacial, temporal...) capaz de conseguir un cierto grado de control sobre el
comportamiento de los trabajadores. También el de coordinar un proceso
complejo en el que seguramente los tiempos y la calidad del ensamblaje final
jugaban un papel considerable, por más que la constatación de que una parte de
las actividades que se realizaban en las manufacturas se realizaban mediante
diversos tipos de subcontrata indica que la capacidad de control del proceso
productivo por parte del capitalista era en muchos casos limitada.
Los pasos siguientes, empezando por la introducción de la maquina impelida
por energía no humana, significó sin duda un reforzamiento en esta tendencia a la
internalización capitalista de la organización del trabajo. De forma creciente los
capitalistas entraban en la organización del proceso productivo, en la
coordinación cotidiana del mismo, influían sobre los ritmos de trabajo (y por
consiguiente los ritmos de rotación del capital) y sobre el poder de negociación
con el resto de la sociedad, en la medida que las normas disciplinarias, la
pérdida de independencia obrera y la posibilidad de incorporar nuevas fuentes de
oferta de trabajo favorecían el poder de negociación de los empresarios frente a
la inmensa masa de trabajadores. Con todo hay que ser cautos en este punto. Si
bien la introducción del sistema fabril significó un notable cambio en la correlación
de fuerzas sociales no resolvió de forma tajante ni los problemas de poder entre
empresarios y trabajadores, como muestra la larga, y a veces exitosa historia del
sindicalismo de oficio.
Con el cambio de siglo se produjo un cúmulo de innovaciones en la
organización de las empresas tendentes a su estabilización en el doble terreno
del mercado de productos y del mercado laboral. Como han puesto de manifiesto
los diferentes análisis del llamado "fordismo" la consolidación de la gran empresa
constituyó una innovación bastante considerable en ambos terrenos. En el campo
de los mercados de productos las "nuevas empresas" establecieron los
mercados de masas, de productos más o menos estandarizadose iniciaron, en
algunos casos, la presencia en mercados supranacionales. También en este
terreno desarrollaron importantes acciones orientadas no sólo a reducir la
competencia en un sólo mercado sino que a veces actuaron en mercados de
productos sustitutivos y en otras procedieron a procesos de integración vertical
en ambas direcciones (control de provisiones clave en unos casos, promoción de
nuevas y más sofisticadas aplicaciones de sus productos en otras). En definitiva
un esfuerzo orientado al doble objetivo de estabilizar la actividad empresarial y
conseguir una cuota de poder suficiente para conseguir una adecuada
rentabilidad. Algo que dependía no sólo de la posición de mercado sino también
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de su capacidad organitzativa para conseguir una elevada rotación de la
producción que garantizar un flujo permanente de beneficios.
En el plano laboral la estrategia fundamental también es conocida. El conjunto
de innovaciones que arrancan con Taylor supusieron un nuevo sistema laboral
basado en la parcelación extrema de la actividad laboral, el control y diseño
centralizado del proceso de trabajo etc. En bastante casos estas técnicas de
división parcelaria del trabajo, de incentivación individualista y de control
centralizado fueron acompañadas por el establecimiento de políticas de mercado
interno que, posiblemente pretendían varios objetivos a la vez: la estabilización de
la fuerza de trabajo experimentada, el control cultural e ideológico de esta fuerza
de trabajo, el debilitamiento de los sindicatos
En toda esta larga corriente de cambios que arranca del capitalismo mercantil
y llega hasta el capitalismo fordista hay una corriente de cambios de larga
distancia que conduce a la gran empresa con la que estamos habituados a
pensar como núcleo central de la economía capitalista.
1 En primer lugar hay una implicación creciente del capital en la organización y
control del proceso de trabajo directo, una línea que se inicia con la simple
relación comercial y que culmina con la detallada planificación de la actividad
laboral que se produce en las empresas "fordistas" típicas
2 En paralelo a este proceso de control del trabajo se produce una creciente
internalización de actividades orientada a garantizar el control de los elementos
básicos que garantizan el poder de la gran empresa y su rentabilidad: desde los
procesos de formación laboral hasta la organización de la red de distribución,
pasando por la investigación, el diseño etc.
3 La búsqueda de economías de escala predomina como eje del desarrollo
empresarial. aunque el crecimiento de tamaño tiene también a menudo una
concepción estratégica en términos de poder monopolístico o de mera barrera de
entrada a los competidores potenciales
4. La expansión internacional se produce en primer término como un medio para
alcanzar el control de nuevos mercados relativamente protegidos respecto al
exterior (o como un proceso de aprovisionamiento de materias primas en otros
casos)
Estos rasgos caracterizan el modelo de gran empresa característica del
modelo de acumulación fordista que entró en crisis en los años setenta. Dos
características básicas parecen ser las causantes de esta crisis:
a) En primer lugar la rigidez de la propia organización para dar respuestas a una
demanda cada vez más cambiante y en la que, al menos en apariencia ya no son
tan interesantes las economías de escala tradicionales, basadas en la producción
de clónicos a gran escala.
Una rigidez que parte de la propia estructura
jerárquica de la empresa y el proceso de toma de decisiones, algo que es común
a cualquier gran organización (desde la planificación centralizada a lo soviético).
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También de la enorme cantidad de capitales invertidos en estructuras de
producción rígidas, que resulta difícil de cambiar cuando el producto resulta
obsoleto.
b) En segundo lugar la rigidez laboral. En el análisis convencional se han
enfatizado sobre todo la importancia de las normas de ajuste externo de la
empresa, impuesta por las estructuras de mercados internos y por las leyes
laborales dominantes en muchos países, y por la rigidez de las estructuras
salariales. Rigidez esta última en una doble dirección: dificultad de ajustar a la
baja los salarios nominales y dificultad de alterar las estructuras salariales a los
cambios en las demandas y ofertas relativas de muchos empleos.
Esta forma de plantear las relaciones laborales tiende sin embargo a perder de
vista algunas cuestiones cruciales del análisis laboral, que son especialmente
visibles desde la perspectiva del análisis de las relaciones laborales basado en el
conflicto social y las estructuras de poder. Desde esta perspectiva puede
observarse que el sistema de producción fordista había seguido un camino
contradictorio. Una de las razones de su introducción había sido (al igual que los
cambios anteriores en las formas de organización de la producción) la búsqueda
de soluciones al conflicto laboral. La estandarización y parcelación de la
actividad pretendía laminar la capacidad de organización de los sindicatos de
oficio, al tiempo que conseguir una mano de obra dócil, barata y manejable por la
dirección. Las medidas de capitalismo corporativo que pusieron en marcha las
grandes empresas constituían un primer reconocimiento de que este
consentimiento no se iba a conseguir sin costes, aunque sin lugar a dudas
pretendía al mismo tiempo desarrollar una identificación del trabajador con la
empresa, por encima de solidaridades de clase.
Sin embargo a largo plazo esta propuesta se mostró contradictoria en muchos
aspectos. La concentración laboral y la relativa homogeneización de los puestos
de trabajo han constituido una base objetiva para el desarrollo de un nuevo
modelo sindical basado en la empresa y en el sector (aunque la forma concreta
ha estado sin lugar a dudas influida por procesos históricos particulares como lo
muestra la persistencia del sindicalismo de empresa en Japón en contraste con
modelos muy centralizados como el alemán). La dureza de las condiciones de
trabajo contribuyó a generar un espacio de conflictividad persistente. Y la
negociacion salarial centralizada ha tendido a generar estructuras salariales
relativamente cerradas.
Por ello la crisis del modelo no estaba sólo relacionada con la eficiencia
productiva y la capacidad de adaptación del sistema., También con el poder de la
empresa sobre sus propios trabajadores. Un aspecto crucial de esta situación la
constituye su margen de maniobra respecto a la política de rentas, en la medida
que las estructuras salariales institucionalizadas y la presencia de sindicatos que
velaban por su mantenimiento dificultaban la posibilidad de jugar con diversos
mecanismos de discriminación salarial, o incluso de diferenciar los regímenes
salariales para diferentes grupos de trabajadores.
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Pero el proceso de oligopolización del régimen fordista no sólo se encontraba
con estas dificultades, sino que también generaba un aprendizaje que podía
servir para una reorganización del proceso productivo. Vale la pena subrayar los
aspectos positivos de este proceso:
- en primer lugar las grandes empresas habían conseguido imponer una marca,
una imagen a escala nacional o planetaria, según los casos, que constituirá un
activo importante en el juego de un nuevo mercado global dominado por las
nuevas tecnologías de la comunicación, en la que la información imperfecta juega
un papel crucial y donde simplicidad informativa constituye un elemento crucial
- en segundo lugar habían conseguido un papel central como elementos de
conexión de múltiples procesos productivos y la compra de múltiples servicios. En
este campo se ha producido posiblemente un aprendizaje crucial para el
desarrollo de un nuevo modelo organizativo, en la medida que ha permitido
aprender dos cuestiones cruciales a) cuales son los aspectos cruciales de cada
proceso productivo en aras a su control efectivo b) cuales son las ventajas e
inconvenientes de la integración o externalización de diferentes actividades
-
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en tercer lugar el desarrollo del aprendizaje de los procesos logísticos básicos
para desplegar la producción de mercancías a una escala cada vez mayor
La empresa-red
La combinación de las presiones y experiencias de la fase anterior, unido a las
oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías de la información en materia
de coordinación y control de procesos, así como en la posibilidad de explotar
imágenes son las que conducen a un nuevo modelo organizativo, al que llamo
“empresa red”. No se trata de un modelo común de empresa, en la medida que
cada sector y actividad tiene unas características propias- tecnológicas, de ciclo
del producto etc.- que condicionan su desarrollo. Se trata más bien de un conjunto
de modelos organizativos que tienen en común unos elementos característicos
que dan lugar a fórmulas organozativas relativamente novedosas:
-
La empresa, la gran empresa, deja de concebirse como un conjunto de
actividades integradas, con un organigrama común, una definición común del
espacio interior de la empresa, y pasa a constituirse como un complejo
entramado de unidades empresariales que tienen un conjunto de nexos de
conexión entre sí, una red de relaciones bien definida en las que la gran
empresa actúa como elemento central de la red, como la instancia que le da
sentido y por tanto la que ejerce un control sobre su funcionamiento básico
-
La gestión deja de ser completamente jerarquizada desde la cúpula superior
hasta la base del proceso productivo. Una gran parte de la gestión cotidiana
se realiza desde las propias unidades y parte de la gestión centralizada se
convierte en gestión del funcionamiento de la red utilizando métodos diversos:
contratos mercantiles, dirección por objetivos, fijación de retribuciones
preestablecidas etc.
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-
De la característica anterior se deduce otra característica importante: los
sistemas de relación de las distintas partes del proceso tienden a hacerse
diferentes en función de las características específicas de cada unidad de
acción, lo que como veremos puede tener efectos importantes sobre la
distribución de la renta y la fijación de espacios laborales. Esto permite
agilizar los sistemas de gestión de mano de obra y particularmente, amplia el
campo de maniobra de las empresas al permitirles diferenciar su gestión y
relacionarse con las mismas en función de las correlaciones de poder
existentes en cada caso.
-
La gestión de la gran empresa se convierte en parte en una búsqueda de
determinaciones estratégicas orientadas a detectar por una parte los
elementos cruciales que conceden control sobre los procesos, en explorar que
actividades son cruciales para el control de la red y que actividades pueden
“externalizarse”. Esta nueva estructura permite incluso una compleja relación
interempresarial, por cuanto es posible desarrollar alianzas particulares con
empresas competidoras en espacios no estratégicos (o en los que la
cooperación se percibe como buena o simplemente inevitable), o alianzas con
fines monopolísticos en determinados productos, sin que ello socave la
capacidad autónoma de la empresa
-
Gana una importancia crucial las políticas comunicativas de la empresa en
campos muy diversos, En muchos casos las marcas y las imágenes
corporativas juegan un papel crucial en la “certificación del proceso
desarrollado por unidades complejas”. En otros campos la estrategia de
información financiera tiene también un importante papel a la hora de captar
recursos
El área financiera cobra una importancia creciente. Y ello ocurre tanto en el
plano de la inversión financiera de la propia empresa (obteniendo parte de sus
rentas de la actividad de intermediación por excelencia) como en el de la fijación
de estrategias comunicativas que le permitan obtener recursos financieros del
exterior, recursos que algunas veces se convierten en la fuente principal de
beneficios para los detentadores de la empresa.
Estas características básicas se traducen en una variada gama de
estructuras, dependiendo de las características de cada sector, de las que
pueden identificarse diversos “tipos”
-
Quizás el modelo más estudiado es el de las estructuras de subcontratación /
precarización características de los grandes grupos industriales. En este caso
es donde el modelo aparenta ser más nuevo, en la medida que se rompe una
larga tradición de internalización de la actividad. En este tipo de empresas se
observa en dosis variables a) la utilización de personal temporal para la
realización de ajustes en la actividad productiva y de personal en situaciones
contractuales específicas para cubrir necesidades particulares de la empresa
b) la subcontratación interna de una serie de actividades dentro de la
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empresa, preferiblemente las actividades auxiliares, pero también en muchos
casos actividades centrales pero que es posible individualizar y separar (una
alternativa a la subcontratación es en algunos casos la formación de equipos
autónomos gestionados a través de sistemas de fijación de objetivos, primas
de equipo etc.) c) la subcontratación externa de parte de la actividad
combinada con un estrecho sistema de cooperación entre subcontratista y
subcontratada con objeto de garantizar el buen funcionamiento del flujo
productivo.
Este proceso puede realizarse desde vías diferentes
(externalización de una actividad previa o aumento de las tareas encargadas
a un suministrador habitual) y hace borrosa la distinción entre subcontratación
externa o mero abastecimiento tradicional., pero en todo caso sugiere que la
empresa central esta coordinando una gran cantidad de actividades del
entorno exterior.
-
En otros casos se detectan importantes mutaciones en sectores que siempre
han actuado en cierta medida como una red. Tal es el caso de las empresas
constructoras, donde la subcontratación y el empleo temporal han sido
endémicos, pero donde ahora estos procesos se desarrollan hasta el límite.
En muchos casos las empresas centrales reducen su actividad a las áreas de
planeamiento, financiación y coordinación general, quedando la mayor parte
de la ejecución en manos de una miríada de grupos de trabajo cada vez más
especializados, y que participan en el proyecto durante un corto espacio de
tiempo. El factor crucial de coordinación gana peso cuando se advierte una
tendencia bastante generalizada de las empresas que han gestionado un
determinado servicio público o han realizado obras públicas a entrar en una
gran cantidad de actividades privatizadas de carácter muy diferente y que
requieren por tanto pautas de organización del trabajo y de control de la mano
de obra también muy diferente. Se trata de la formación de conglomerados
que reúnen actividades que tienen en común la importancia de la carga
financiera y la estrecha relación con el sector público, bien porque este es el
cliente principal, bien porque se trata de servicios colectivos (privatizados o
no) que son objeto de una supervisión y/o regulación pública bastante
estrecha. Podría pensarse que en este caso gran parte de la importancia de
estas empresas está en su capacidad de imponer “peajes” al resto de actores
de la actividad (pequeños subcontratistas, trabajadores etc.), aunque sin
duda su capacidad de coordinar la actividad juega un papel crucial. Puede
también observarse que las políticas liberalizadoras y privatizadoras que
pretenden introducir competencia en la gestión de servicios públicos aceleran
estas tendencias a la formación de redes de producto con empresas
diferenciadas (cómo es el caso de la gestión del transporte ferroviario o
aéreo).
-
Un tercer tipo de empresa red lo constituyen las empresas que realizan una
actividad implantada en el territorio sobre la base de una enorme multiplicidad
de unidades locales. Esta expansión es en parte debida a la necesidad de
situar el servicio en proximidad al usuario, pero también guarda referencia con
los procesos de centralización de actividades que anteriormente se realizaban
de forma realmente más “competitiva”. En el primer caso se trata simplemente
de la constitución de redes de filiales, como es el caso de las empresas
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bancarias. En el segundo se encuentran los procesos de unificación del
comercio (y otras actividades de servicios como la restauración en serie,
lavanderías etc.), donde se imponen formulas del tipo “franquicia”.
Evidentemente hay muchos casos mixtos (desde la combinación de tiendas
propias y franquiciadas por parte de los grandes grupos comerciales hasta la
creación de sucursales bancarias franquiciadas en algunas grandes
superficies). En estos casos no siempre se produce la diferenciación de los
espacios de contratación laboral característica de los modelos anteriores,
pero en todos ellos la macroempresa es una coordinación de pequeñas
unidades que funcionan, no sólo en el plano operativo también en el
operacional, como pequeñas unidades con una bajo nivel de interacción
social en el conjunto de la fuerza laboral. En el caso de la franquicia sin
embargo a menudo cada unidad funciona, en lo que a las relaciones se
refiere, como un espacio independiente, lo que tiene implicaciones laborales
evidentes. Cabe subrayar tres cuestiones adicionales: la primera es la
capacidad que tiene el “centro” de estas redes de imponer condiciones (sean
objetivos de rentabilidad, sean cuotas a pagar) a las unidades aisladas
perfectamente identificables , en segundo lugar la importancia que tiene para
las redes establecidas conseguir una utilización plena, tendente a la
saturación de las mismas (el ejemplo más característico lo constituyen las
redes bancarias convertidas en cadenas de “boutiques financieras” e incluso
de productos industriales) y la tercera es el poder que tiene la imagen
corporativa a la hora de disuadir aventuras independientes por parte de las
unidades básicas. Este poder se refuerza obviamente por la importancia que
juega el centro como organizador del flujo de actividades de la red:
suministros, captación de recursos etc.
Debe observarse que la propia internacionalización de la actividad económica
y la importancia creciente de los servicios contribuye a ampliar la importancia de
estas estructuras de retículas centralizadas con objeto de abarcar un territorio
mayor
-
Un cuarto modelo lo constituye las redes controladas desde la mera esfera
comercial, aún en sectores donde predomina la producción autónoma o los
modelos reticulares, relativamente igualitarios de los distritos industriales
clásicos. Aunque este sea posiblemente el modelo donde la relación es más
de tipo comercial, no parece desatinado considerar el creciente poder que
ejercen alguna de estas empresas sobre su red de proveedoras en materia
de costes, calidades y plazos de entrega. Algo que es conocido en el caso de
las cadenas de comerciales y que en el futuro inmediato pueden jugar alguna
de las grandes cadenas comerciales vía Internet.
En definitiva estamos ante una pluralidad de modelos que parecen
adecuarse al tipo de características que hemos destacado anteriormente y que,
como discutiré a continuación tienen un impacto notable sobre la distribución de
la renta y la vida laboral. Modelos que pueden asumir múltiples variantes y
combinaciones en función de las especificidades de cada actividad.
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Es posible que esta tipología no sea exhaustiva y podamos encontrar otras
familias de empresas que tengan sistemas de relación parecidos a los descritos.
De hecho aquí se ha pasado por alto la referencia al que quizás es el modelo
clásico de red: el modelo del distrito industrial dominado por la concentración de
pequeñas empresas especializadas de un mismo sector y una misma localidad.
Si no me he referido al mismo no es porque no considere su relevancia en
algunos campos, pero creo que a) no se trata de un modelo nuevo ni emergente,
más bien es un modelo tradicional que impera en algunos sectores
(habitualmente caracterizados por la producción en series cortas de productos
muy variables en el tiempo), cuyas características han sido largamente
estudiadas. Ello no presupone que no puedan surgir nuevos distritos en sectores
distintos a los tradicional, como a menudo se presenta el caso de la industria
informática, pero en todo caso no parece que este modelo sea capaz por sí
mismo de constituir una alternativa global al modelo de la gran empresa
transnacional b) En segundo lugar creo que el aspecto nuevo es precisamente la
capacidad de la gran empresa de articular su existencia con el recurso a fórmulas
de distrito industrial, reordenando su sistema organizativo y constituyendo un
nuevo modelo dominante de organización productiva (que incluye asimismo a los
servicios). Por ejemplo la creación de centros comerciales donde se concentran
muchos comercios tiene en parte alguna relación con el modelo de distrito (cómo
ocurre realmente en áreas de las grandes ciudades donde proliferan las tiendas
especializadas en un determinado tipo de productos), pero lo nuevo de la
situación es que los nuevos centros están promovidos y gestionados por grupos
inmobiliarios que son quienes detentan el control fundamental del proceso c) El
carácter local de la mayoría de distritos industriales plantea la posibilidad de unas
fórmulas de regulación que posiblemente son diferentes en el caso del nuevo
modelo de gran “empresa-red” del que nos ocupamos en esta nota,. Por todo ello
me centraré en discutir los que considero principales efectos que tiene este nuevo
modelo organizativo en el plano laboral.
4 Redes y condiciones laborales
El nuevo modelo organizativo ha sido adoptado por razones diversas, pero es
evidente que las que afectan al área laboral constituyen un elemento a tomar en
consideración si se tiene en cuenta la importancia de los costes laborales y la
existencia de un conflicto permanente más o menos larvado. Aunque las razones
para optar por estos modelos no sean básicamente de origen laboral, no hay
duda que sus efectos sobre las relaciones capital- trabajo son importantes, por lo
que considero más importantes centrarse en las mismas que en tratar de analizar
cuales han sido las causas que han generado estos cambios.
La cuestión central es que el nuevo modelo permite romper con la tendencia al
monismo en las relaciones laborales, en las estructuras salariales y en los
sistemas de organización del trabajo. En el modelo de gran empresa jerarquizada
e internalizadora de una gran parte del proceso productivo existen muchas
fuerzas que apoyan la aparición de un sistema laboral unificado. Tendencias
organizativas de la propia empresa, en la medida que la división parcelaria del
trabajo y la elaboración de un organigrama centralizado tienden a configurar al
conjunto del sistema organizativo de la empresa. Si bien este siempre ha tenido
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excepciones, o se ha articulado en grupos diferenciados (producción,
mantenimiento, administración), la lógica organizativa dominante y las
necesidades de manejar directamente un gran “ejército” laboral se traducen en
soluciones organizativas bastante comunes. Las tendencias a la gestión
burocrática son en parte una respuesta necesaria a las cuestiones que plantea
este modelo. Tendencias ligadas a la propia dinámica de compensaciones y
gestión de personal, en la medida que cualquier política pensada en términos de
empresa, como es el caso de las políticas de servicios sociales de empresa,
tienden a cubrir a todos los que forman parte de la misma, so lo que se pretende
es hacer creíble que se trata de una política de colectividad (necesaria para crear
“espíritu de empresa” o de cualquier otro agrupamiento humano). Tendencia
ligadas a la implantación sindical, en la medida que la masificación, la
concentración espacial y la burocratización favorecen la formación de un
sindicalismo unitario que pugna por la homogeneización de las condiciones
laborales internas. Estas tendencias tienden a quebrarse cuando la empresa se
convierte en si misma en una coordinadora de microunidades, y se rompe tanto
por que ello supone un aprendizaje organizativo diferente de la empresa (más
centrado en el control del flujo que en la supervisión sistemática de cada una de
las partes del proceso) cómo por que ello da lugar a una pluralidad de espacios
en los que individuos y los sindicatos se mueven de forma diferenciada.
En primer lugar esta situación permite romper con la unicidad de los
modelos de organización del trabajo. La lógica del modelo taylorista, basada en
la búsqueda de control empresarial del proceso de trabajo, la parcelación de
tareas (para permitir control, abaratamiento de la formación, predictibilidad), en
la gestión externa de los ritmos, en la individualización del productor tiene, como
advirtieron muchos críticos de Braverman, unos límites evidentes. En términos
sociales: el modelo genera unas tensiones y elimina las posibilidades de
realización personal en el puesto de trabajo que ofrecen una amplia posibilidad a
la aparición de conflictos abiertos. Y también en términos productivos, en la
medida que la jerarquización necesaria para gestionar este modelo de división
del trabajo produce costes en términos de pérdida de creatividad, capacidad de
respuesta colectiva, comunicación etc.. De aquí que una parte de las
innovaciones en materia de organización del trabajo hayan estado orientadas a
buscar soluciones a estos problemas: esta y no otra es la experiencia de los
círculos de calidad, el trabajo en equipos, las experiencias de “calidad total” etc.
El problema estriba en que tales experiencias sólo funcionan satisfactoriamente
en contextos adecuados, los cuales en muchos casos exigen algún tipo de
compensación a los trabajadores que participan de las mismas. Y este puede
acabar siendo una respuesta demasiado costosa cuando se trata de aplicarlo a
todo un conjunto amplio de trabajadores. En muchos casos la diversidad de
actividades productivas, de mercados (con clientes con un mayor o menor grado
de exigencia, con productos donde la innovación es más o menos importante…),
de personal (con diferente origen social, nivel educativo, nacionalidad…)
permiten gestionar de forma diferenciada diferentes fases del proceso
productivo, diferentes segmentos de producto. Y ello puede hacerse de forma
más eficaz si cada proceso se realiza en marcos organizativos separados,
atendiendo cada uno de ellos a sus propias pautas, generándose en cada uno
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de ellos un diseño organizativo (modelos de cooperación, sistemas de
incentivos, mecanismos de control) adecuados a sus necesidades productivas
particulares y a las especificidades de la fuerza de trabajo que las realiza. En este
caso la tarea de la dirección central pasa en parte por elegir los modelos de
gestión de cada actividad. Ello no está exento de problemas, ni de errores
múltiples en la elección de las soluciones organizativas, pero en todo caso se
minimiza el coste de los errores y de los cambios de estrategia y se pueden
aprovechar más eficazmente los modelos que se han mostrado eficaces para el
desempeño de una actividad concreta.
En segundo lugar
se produce la fragmentación de las áreas
determinación de los costes salariales. Este aspecto está en parte asociado a la
consecuente fragmentación de los espacios de negociación colectiva, pero
también se relaciona con las posibilidades que determinan la pluralidad de
formas de contratación laboral y la fijación de nuevos sistemas de incentivos. En
el caso de las formas de contratación laboral, su variedad no sólo incide en la
fijación de relaciones entre la empresa y los trabajadores individuales, haciendo
más fácil o difícil su despido, sino que tiene también relación con su acceso a
determinados derechos retributivos del tipo complementos de actividad o
reconocimiento de categorías laborales. Lo que explica por ejemplo la menor
retribución horaria de las personas con contrato a tiempo parcial. En el otro
extremo la fijación de los sistemas de incentivos diferenciados influye
poderosamente en la posibilidad de aumentar los ingresos de determinados
colectivos de trabajadores(algunos trabajos sostienen que a principal fuente de
diferenciación de ingresos que ha tenido lugar en los últimos años proviene de al
concesión de derechos a la compra de acciones que han recibido determinados
colectivos de trabajadores). En algunos casos la fijación de estos incentivos
particulares puede fijarse mediante mecanismos de pura y simple discriminación
(como por ejemplo declarar a un determinado colectivo “fuera de convenio”), pero
las oportunidades de desarrollar políticas en este sentido aumentan cuando el
estatus legal de los distintos empleados es diferente o cuando existe una
diferenciación corporativa de unidades empresariales. Algo que vale tanto para
los incentivos directos como para la fijación de sistemas complementarios de
prestaciones sociales. Con todo es posible que el efecto más novedoso del
nuevo modelo de empresa se advierte en su capacidad de alternar entre distintos
sistemas de negociación salarial, al que en muchos casos tiene más influencia
sobre los costes salariales que la simple negociación de moderación salarial
dentro de un mismo convenio. Ello es patente en varios de los modelos de “red”
analizados anteriormente, especialmente de los dos primeros en los que una
misma actividad acaba siendo desarrollada por trabajadores que están
organizados en diferentes convenios colectivos, o simplemente (lo que ocurre en
el caso de la construcción) participan de modelos de fijación retributiva totalmente
diferentes (como es el pago a destajo o la retribución por obra a algún tipo de
grupo cooperativo). Esta es una de las razones por las que una parte de la
plantilla que opera en muchas empresas esta contratada por otras empresas que
teóricamente prestan servicios (con el caso límite de las ETTs) o uno de los
incentivos a la externalización de determinadas actividades fuera del espacio
empresarial. No se trata sólo del pago directo de salarios, sino también de otras
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muchas condiciones que acaban influyendo en los costes salariales de las
empresas, como puede ser la aplicación de normas de higiene y seguridad, la
fijación de compensaciones al trabajo nocturno, los costes de despido etc. De
hecho la propia transnacionalización de las empresas puede considerarse una de
las fórmulas que adquiere este proceso, en la medida que les permite diferenciar
sus pagos salariales en función de las condiciones sociales(leyes, presencia
sindical, convenciones…) existentes en cada país. Ello no significa que se esté
produciendo una competencia directa entre trabajadores situados en distintos
marcos de negociación (ramas, empresas, estados), aunque la misma pueda
darse eventualmente o ser usada por la propia empresa como un argumento de
disuasión a las demandas de sus empleados, sino que la empresa es capaz de
controlar sus costes laborales por medio de una segmentación bastante estricta
de los espacios en los que se fijan las retribuciones.
No está claro que este sea el elemento principal que explique el aumento de
las desigualdades salariales, aunque tiene bastante probabilidad de constituir
uno de los elementos principales de la tragedia. (Aunque en otros campos estén
funcionando normas de fijación de retribuciones del tipo “todo para el ganador”
no parece que el volumen total de grandes ganadores sea capaz de explicar por
sí solo este aumento de las diferencias). Y se trata de un mecanismo que actúa
tanto a la baja, favoreciendo el abaratamiento de los salarios de las personas con
menor poder negociador, como al alza, al favorecer la introducción de esquemas
retributivos que mejoran las rentas de los grupos situados en niveles clave de la
actividad empresarial. Hay que indicar que la legitimación de este proceso viene
reforzada por lo comentado anteriormente respecto a la diversificación de las
pautas de organización laboral y el diferente estatus social de los individuos que
se integran en los diferentes niveles (titulaciones formales, género, nacionalidad,
tipo de contrato).
El impacto de las redes depende en gran medida del marco institucional en el
que se insertan: por ejemplo la subcontratación tendrá efectos retributivos
importantes allí donde la negociación colectiva esté muy fragmentada- existencia
de múltiples ramas de negociación, predominio de convenios de empresa o
planta…- pudiendo ser en cambio mucho menor donde predomina un modelo
centralizado que incorpora un reducido abanico salarial intersectorial. De aquí la
importancia de estudiar el desarrollo de este modelo organizativo en contextos
diferentes.
En tercer lugar, en una gran parte de los casos las unidades productivas
tienden a ser de tamaño pequeño. Esto no sólo ocurre en el caso de la
subcontratación, sino también es característico de los grandes grupos
empresariales que funcionan del tipo cadena: redes bancarias, hoteleras,
comerciales… En algunos casos, como en las franquicias y en otras fórmulas de
gestión descentralizada, la gestión de personal acaba realizándose en el ámbito
de la unidad empresarial, con lo que en la práctica las relaciones laborales se
convierten parcialmente en unas relaciones de tipo pequeña y mediana empresa.
El caso límite lo constituye el de la unidad empresarial realmente autónoma
(empresas subcontratadas, explotadoras de franquiciadas), pero aún en el caso
de que exista una sola empresa (como en las redes bancarias o en cadenas
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hoteleras) una parte de las relaciones laborales viene marcada por la pequeña
dimensión de la unidad de actividad. Ello se traduce, por ejemplo, en una elevada
personalización de las relaciones directas que tiene importantes consecuencias
en todo lo que afecta a la gestión del proceso de trabajo, donde la relación entre
el jefe y los subordinados es directa y las presiones de la cúpula, en términos de
objetivos a cumplir, generan una presión sobre todo el grupo de trabajo, o donde
la proximidad de las relaciones hace difícil que aparezca resistencias a las
demandas empresariales. Esta situación es por ejemplo relevante en la cuestión
de los tiempos de trabajo, en su organización y en las posibilidades que tienen
las empresas de alargar efectivamente la jornada laboral en base a exigir al
trabajador o trabajadora individual el cumplimiento de unos requerimientos
“objetivos” desde la perspectiva de la pequeña unidad a los que difícilmente
puede negarse (sea por miedo a presión personal que padece sea porque
simplemente se ha creado un espíritu de grupo que actúa como una especie de
presión moral). Es evidente que en muchos casos las políticas de personalización
de las empresas son más sofisticadas y se ponen en marcha mediante la
combinación de mecanismos psicológicos,
compensaciones económicas
personalizadas y escalas de promoción, pero la propia estructura de red y la
consiguiente minimización del tamaño de las unidades productivas constituyen un
cambio que posiblemente actúa de forma más directa y automática a favor de
esta personalización. En el límite de este proceso se encuentran las empresas
constituidas por redes de trabajadores individuales (por ejemplo las que
coordinan servicios domiciliarios de distinto tipo, las que coordinan trabajadores
en red), donde cada trabajador realiza su actividad en solitario y tiene un nexo
individual (y a menudo puntual) con la central, lo que supone una completa
individualización de sus relaciones laborales.
Por último las estructuras reticulares de diverso tipo, en la medida que
mantienen la capacidad de coordinar una variada serie de unidades productivas
diferenciadas y de establecer fórmulas contractuales diversas, tienen mayor
capacidad para desarrollar fórmulas de discriminación laboral complejas
mediante el sistema de ubicar a personas de características sociales diversas en
espacios diferenciados. Ello permite reforzar las distancias sociales que existen
entre diversos tipos de colectivos y favorece la aceptación de diferencias
sociales de todo tipo.
En definitiva los modelos reticulares suponen mejoras desde el punto de vista
empresarial en la capacidad de discriminar las condiciones laborales (con el
consiguiente aumento del excedente empresarial), de establecer sistemas de
relaciones diferenciadas entre diversos colectivos, de aplicar ajustes más
localizados y con menores resistencias, de explotar mejor las diferentes
potencialidades que ofrecen los diversos modelos de organización laboral. Por
esto creo que el cambio del modelo empresarial debería ser uno de los centros
de análisis a la hora de estudiar no sólo las desigualdades en la distribución de la
renta, sino también las que surgen en temas como las desigualdades en la
gestión y control de los tiempos de trabajo
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Empresa-red y acción sindical
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La emergencia de este modelo tiene importantes consecuencias para la
organización sindical. En la medida que los sindicatos han constituido uno de las
instituciones sociales que más ha trabajado para la expansión igualitaria de los
derechos sociales, un debilitamiento del
poder sindical constituye un
reforzamiento de las tendencias hacia la diferenciación y la desigualdad, así
como la pérdida de un contrapeso esencial al poder del capital.
Algunos de los problemas que dichos modelos plantean a las organizaciones
sindicales son fácilmente detectables si se valoran las cuestiones que hemos
detallado en el apartado anterior:
-
el fraccionamiento de los modelos de trabajo da lugar a vivencias laborales
segmentadas, díficiles de sintetizar en una única propuesta sindical que
aunque trate de negociar de salarios y condiciones de trabajo siempre tiene
subyavcente un determinado modelo de organización de la producción.
-
la fragmentación y variedad de condiciones de trabajo dificulta la elaboración
de reivindicaciones sencillas (algo que a estas alturas debería estar claro con
la dificultad de avanzar propuestas en la reivindicación de las 35 horas) y hace
peliguada la supervisión de su aplicación
-
la socialización diferenciada de las clases trabajadoras, reforzada por los
valores que produce el propio ámbito laboral, genera una conciencia social
dificilmente reducible a una visión común de clase
-
la diferenciación de los ámbitos de negociación, por ejemplo convenios
separados para empleados que estan en una misma empresa, dificulta la
generalización de derechos sociales e incluso puede reforzar la imagen que
los sindicatos sólo representan a una minoría social
-
la reducción del tamaño de los centros de trabajo plantea, más allá de los
problemas generados por la personalización de las relaciones laborales,
graves problemas en términos de costes de organización, puesto que es más
difícil y costoso hacer llegar la información y generar la movilización entre una
masa dispersa en pequeñas unidades que a un amplio y compacto grupo
social (la flexibilidad de horarios aumenta aún más esta dificultad
-
la transnacionalización de los procesos productivos aumenta las dificultades
de realización de una acción sindical unitaria, no sólo por problemas de
distancia o lejanía, tambien por la variabilidad de los sistemas de relaciones
salariales y el arraigo de culturas sindicales muy diferentes en cada país
En definitiva el nuevo modelo genera retos políticos, culturales y organizativos a la
organización sindical, retos a los que la inercia y pesadez de las estructuras
actuales pueden retardar su comprensión y búsqueda de respuestas (lo que a su
vez agravará los problemas, en la medida que la ausencia de resistencias
favorece su expansión).
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Hay ya algunos intentos de respuesta. Posiblemente el más novedoso es el
que tiene relación con la creación de coordinadoras de representantes sindicales
de grupos transnacionales (como los comités de empresa europeos). Se trata sin
duda de un primer intento de crear condiciones para una coordinación global,
aunque al limitarse a la representación de plantillas de alas grandes empresas,
deja fuera de control todo el espectro de subcontratas y empresas vinculadas
cuyas condiciones de empleo se negocian aparte, con lo que se corre el riesgo
de que acaben convirtiéndose en meros representantes de la fracción más
protegida de la clase obrera. En gran medida el modelo de empresa-red debería
exigir un análisis de las condiciones de trabajo en términos de “ciclo del
producto”, en términos parecidos a los que se aplican para calcular el impacto
ambiental de un determinado producto, tratando de detectar todos los procesos
básicos que intervienen en la producción de un determinado tipo de bienes. En
este caso todos los empleos que intervienen en un determinado ciclo productivo,
con objeto de hacer visible una práctica social orientada a garantizar condiciones
de trabajo aceptables para todos ellos. En unos casos esto se podría conseguir
si se presionara para negociar conjuntamente todas las condiciones de empleo a
la vez, considerando que es el conjunto y no una parte la que debe ser
representada.
Indudablemente esta via de actuación puede aplicarse más directamente en
los casos donde existe mayor proximidad entre los diversos colectivos obreros,
especialemente allí donde la subcontratación tiene lugar en un espacio geográfico
reducido (como el caso de los grandes complejos industriales, o los grandes
centros de servicios). Aunque para poder desarrollarse se requiere una
correlación de fuerzas capaz de imponer de algún modo un cambio en los
espacios y contenidos de la negociación (algo a lo que posiblemente no sólo se
van a resistir las empresas, sino también los trabajadores de los núcleos
centrales).
Una alternativa a esta vía consiste en la introducción de normas sociales que
actuen como derechos básicos que eliminan las ventajas de algunos procesos de
segmentación. En este caso los problemas dimanan que tales políticas van a ser
contestadas desde un marco ideológico que ha puesto a la flexibilidad y la
competitividad internacional como centros indiscutibles de la eficiencia
económica. Una cuestión clave en este campo, al margen de las resistencias
sociales, es la de determinar en que medida la flexibilización productiva
constituye un avance social en términos de satisfacción de las necesidades (y en
este caso se trata de buscar la fórmula de hacer compatible flexibilidad
productiva con derechos sociales igualitarios) y en que medida se trata de un
mero interés patronal al que sencillamente hay que ponerle freno. Un balance y
una reflexión que exigen por parte sindical despojarse del convencimiento de
inevitabilidad con el que tienden a valorarse muchos de los cambios actuales.
Ambas vías por tanto hacen posible una reducción de la libertad de espacios
sociales que hoy gozan las empresas, pero su implementación es una cuestión
harto difícil que exige a los sindicatos y organizaciones social un esfuerzo en una
triple dirección: la crítica de los multiples efectos negativos y costes sociales que
genera el modelo actual, la elaboración de un marco de representación
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alternativo en el que valorar la eficacia económica y situar las demandas sociales
y la elaboración de una bateria de medidas viables (dependiendo de las
correlaciones de fuerzas y del éxito social de su labor) con las que poner en
marcha transformaciones del modelo actual.
En otro orden de cosas el surgimiento de la empresa- red debe constituir un
acicate para la elaboración de propuestas económicas alternativas, superando el
debate engañoso de la dicotomía plan-mercado (o centralizaci´óndescentralización. Al fin y al cabo este modelo combina un importante nivel de
centralización de decisiones económicas básicas (con un mando que podría ser
democratizado) con una enorme descentralización (que permite pensar en la
viabilidad de la autogestión a pequeña escala) y un elevado grado de flexibilidad
(que no depende exclusivamente del fraccionamiento de las condiciones
laborales). En todo caso un mayor esfuerzo en el conocimiento de las nuevas
fórmulas de organización empresarial puede dar lugar a la elaboración de
políticas más eficaces para hacerle frente y para elaborar propuestas alternativas
que no conduzcan a nuevas vías muertas.
Enero 2000
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