LA SUPERVIVENCIA EN LAS EMPRESAS FAMILIARES COMO LOGRO DEL PROTOCOLO FAMILIAR. M.C.E.A. Rosa Mayela Mendoza Esparza, Universidad Autonóma de Aguascalientes. Dra. Laura Romo Rojas y, Universidad Autonóma de Aguascalientes. Dra. Gizelle Gpe. Macías González. Centro de los Altos, Universidad de Guadalajara. Universidad Autonóma de Aguascalientes. Av. Universidad # 940, Ciudad Universitaria, C. P. 20131, Aguascalientes, Ags. México. TEL. (449) 910 74 00 [email protected] Modalidad: Anteproyecto de Investigación. LA SUPERVIVENCIA EN LAS EMPRESAS FAMILIARES COMO LOGRO DEL PROTOCOLO FAMILIAR. Resumen Este artículo tiene el propósito de conocer mediante una revisión teórica si la supervivencia en las Empresas Familiares es el logro del Protocolo Familiar; mediante diversas bases datos tales como Redalyc, Dialnet y Ebson, por mencionar algunas, obteniendo como resultados la aseveración literaria de que la supervivencia en las Empresas Familiares es uno de los logros del Protocolo Familiar puesto que es considerado como un órgano regulador que logra la supervivencia, se buscará en investigaciones futuras la corroboración empírica de esta aseveración teórica. México ha sido categorizado como el quinto País con mayor número de Empresas Familiares a nivel mundial, y estas aportan a su Producto Interno Bruto 60%; sin embargo, una de las principales problemáticas que presenta una Empresa de carácter Familiar, es la falta de supervivencia; diversos investigadores sobre el tema, han considerado que es derivada por la insuficiencia del Protocolo Familiar de establecer y esclarecer las limitaciones y las responsabilidades que los miembros de la familia deben de respetar para el cumplimiento de los objetivos de la empresa; en ocasiones, tanto los fundadores de la Empresa Familiar como los miembros de la misma, no están conscientes de la necesidad que la empresa el Protocolo Familiar para lograr la supervivencia de la misma. Palabras clave: Supervivencia, Empresas Familiares y Protocolo Familiar. Introducción. Se estiman que la empresa familiar genera entre 70 y 90% del PIB mundial; dentro de México, se considera que el 80% de las empresas son de carácter familiar (Velázquez, 2010), contando con una participación en el traspaso de la empresa familiar de la primera a segunda generación del 33% y de un 5% hacia la tercera generación; de acuerdo a una investigación realizada por el consultor Kajihara a las empresas familiares cuyo miembro de la familia estuvieran o hubieran tenido contacto en forma directa con el ITAM; 80% de las empresas encuestadas no cuentan con un plan de sucesión, contando con 80% de participación accionaria dentro de la empresa (IMCP, 2009) ; Castillo et al (2009), en su investigación realizada sobre las Estrategias para la transición de la empresa familiar a la profesionalización (Pequeña y Mediana Empresa del Sector Agroindustrial del Estado de Aguascalientes, nos menciona que como factor importante en la supervivencia de la empresa familiar esta la planeación estratégica de la profesionalización en los miembros familiares que se desempeñan dentro de la estructura organizacional; puesto que los fundadores no están conscientes de la necesidad que la empresa tiene de personal profesional y cubren los puestos con los miembros de la familia aun sin cubrir con el perfil requerido para el desempeño de los mismos; dentro de su trabajo de investigación, se identificaron y propusieron las estrategias que facilitaron el proceso de transición de las Empresas Familiares, dentro de una de sus conclusiones se consideró que el promedio de la supervivencia de las empresas familiares del ramo agroindustrial es de 24 años en el Estado de Aguascalientes; en base a esta investigación y a otras sobe el tema de empresa familiares, se ha considerado la ausencia de un Protocolo Familiar dentro de las empresas mexicanas puesto que solo 27% del total la consideran como punto importante dentro de su desarrollo administrativo; a la falta de planeación y formalización de estructura se adhiere la complicación de capitalización derivando en la problemática de supervivencia de la empresa (CIEF citado por Durán, 2013). Respaldando este planteamiento de ausencia de una planeación estratégica; diversos investigadores sobre el tema, han considerado que la falta de supervivencia de las empresas familiares dentro del mercado es derivada por la insuficiencia del protocolo familiar de establecer y esclarecer la visión, las funciones, las limitaciones, las responsabilidades y los valores empresariales que los miembros de la familia deben de respetar para el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Justificación. México es considerado cómo el quinto País con más Empresas Familiares a nivel Mundial (Pallares, 2013), estas empresas se han contemplado como un factor en el crecimiento económico y social del país, puesto que aportan 60% del Producto Interno Bruto (Simón citado por Economista, 2013); México cuenta con 4 millones de empresas de micro, pequeña y mediana de los sectores de comercio, industria y servicio; de los cuales 65% son de carácter familiar (Secretaria de Economía, 2013) sin embargo 70% de las empresas de nueva creación a nivel nacional tienen una supervivencia de 3 años dentro del Mercado (Urzúa, 2012). Dentro del Producto Total Nacional del País, el sector manufacturero es quien brinda mayor aportación por medio de las empresas Mypimes; en el Estado de Aguascalientes, este sector tiene una representación de empresas familiares a nivel Mipyme de 9.48% (INEGI, 2011). Esta investigación busca difundir la importancia administrativa en cuanto a la identificación del Protocolo Familiar, puesto como lo menciona Ward (2006) el estudio de las Empresas Familiares desde su control directivo es complejo por los factores que se interrelacionan de familia y Empresa al momento de la toma de decisiones. Marco Teórico. 1. Empresas Familiares. 1.1. Definición de Empresas Familiares. En base a la definición aprobada por el Grupo Europeo de Empresas Familiares (GEEF), la Empresa Familiar se define como aquella en la que la mayoría de los votos son propiedad del fundador o de los miembros de la familia del fundador de la Empresa, o son propiedad de la persona que tiene el capital social de la empresa o de su esposa, padres, hijos o herederos directos del hijo (Corona, 2010). Belausteguigoitia & Balaguer (2013) consideran una definición relacionada con la antes citada; que es aquella institución en la que una o varias familias son propietarias de una cantidad importante de acciones y por ende ejercen un control significativo sobre la Empresa Familiar (Gallo citado por De la Garza et al, 2011); Barroso et al (2012); Marcelino et al (2012), mencionan que la definición de Empresas Familiares se encuentra en virtud de la percepción del investigador, puesto que algunos de ellos se enfocan en la propiedad, en la gestión o/y el control de la Empresa, continuidad, influencia, por nombrar algunos enfoques de las investigaciones. 1.2. Formación de la Empresa Familiar. Bolio (1998) y Gómez-Betancourt et al, (2012), citan algunos investigadores como Tannenbaum (1996), Oddo (1996), Borstein (1983), Forbes (1995), Kleiman (1996). Kang (1996), Gallo y Vilaseca (1996) que consideran la estructuración de la conformación de una Empresa Familiar, como se muestra en el siguiente diagrama. Diagrama Núm. 1. Estructuración de la conformación de una Empresa Familiar. Estructuración de la conformación de una Empresa Familiar Familia Fundadora Participación de Diversas Familias. •El CEO es un miembro de la Familia Fundadora •Cuenta con fundadores familiares en la Junta en roles ejecutivos •Familia Fundadora en la Alta Dirección •Al menos uno de los cinco socios mayoritarios pertenece a la familia. •50% de las acciones pertenecen a la familia •Controlada por varias familias. •Tienen el control accionario como mínimo del 70 al 90%. Fuente: Realización propia (2014), basada de Empresas Familiares Multigeneracionales (Gómez-Betancourt, et al, 2012). Del diagrama anterior, se observa, la conformación del Protocolo Familiar visto desde diferentes percepciones, nos siempre tiene que estar toda la familia involucrada dentro del Protocolo para que se consideré una Empresa Familiar, basta con una representación importante de la familia fundadora, para ser considerada bajo este concepto. Por lo tanto se rescata que la familia fundadora puede tener dentro de la Empresa Familiar desde el 10% de representación con uno o más funcionarios dentro de la Administración; si cuenta con la ocupación total de los puestos administrativos y si uno de los sucesores es el CEO de la Empresa; este enfoque de formación de la Empresa Familiar se contempla desde la estructura administrativa, que es lo que se busca que al consolidar el Protocolo Familiar la Empresa Familiar logre la supervivencia. No obstante, la Empresa Familiar puede surgir por diversos motivos; tales como inversión de patrimonio en negocio propio, incorporando a los miembros de la familia para cuidado de la inversión o para que el apellido de la familia prevalezca comercialmente (Grabinsky, citado por De la Rosa et al, 2009; Flores & Vega, 2013; Folle, 2012). 1.3. Ciclo de Vida de las Empresas Familiares. Dodero (2008) y Barugel (2008) consideran que la Empresa Familiar contempla cuatro etapas para su considerar una potencial estabilidad, considerando crisis del entorno familiar, estas cuatro etapas se desarrollan de la siguiente forma: Etapa 1. Fundador de la Empresa o Fundadora. Es la etapa de inicio de vida de la empresa; el fundador con una característica particular de emprendedurismo, se caracteriza particularmente por una visión asertiva, con capacidad para superar las dificultades. Esta etapa se representa por la creatividad donde el fundador se encuentra más entusiasta y le da una dedicación personalizada a cada una de las actividades que requiere el negocio; creando con esto los cimientos de la cultura organizacional. Etapa 2. Crecimiento por estilo de liderazgo del fundador. Esta etapa tiene dentro de su desarrollo la capacidad de nuevas habilidades para el fundador, puesto que de comenzar en realizar todas las actividades cotidianas del negocio por sí solo, comienza a tener confianza en las personas delegándoles funciones de importancia. Un punto de relevancia en esta etapa es la generación y estructuración de objetivos para la empresa. Etapa 3. Sucesión en la Empresa. Esta etapa conjuga diversos factores tales como el emocional, el administrativo y el estratega; al confrontar el fallecimiento del fundador como figura dentro del núcleo familiar, y más cuando el fallecimiento llega de forma imprevista, otro factor es el tema de sucesión, puesto que genera incertidumbre de la nueva administración en la ausencia del fundador conservando la armonía dentro de la familia. En esta etapa Barugel (2008), considera que la empresa familiar se encuentra con una delegación estructurada y funcional, donde se comparten las responsabilidades y se miden los resultados en forma conjunta; separando los bienes financieros en bienes de la empresa y bienes de la familia, por el control que ahora rige en la empresa. Etapa 4. El Protocolo Familiar. En esta etapa la toma de decisiones ya no se concentra en una sola persona como lo solía ser con el fundador, ahora el poder administrativo se divide entre los miembros de la familia y no solo se velara por la empresa, sino también por el beneficio de cada una de las familias de la familia fundadora. Barugel (2008), considera que en esta etapa se genera una crisis de control que al ser superada se comienza un periodo de holding donde se distinguen las decisiones de la gerencia y la toma de decisión. 2. Supervivencia. 2.1. Definición de Supervivencia. Se define como el tiempo que transcurre hasta el acontecer de un evento precediendo a un cambio o a una variación situacional (Fuentelsaz, et al, 2004). 2.2. Supervivencia de las Empresas Familiares. Se considera que la vulnerabilidad de las empresas familiares en su supervivencia, se encuentra entre la primera y la segunda generación; se han registrado tasas de supervivencia de 20 a 30% y entre la segunda; y la tercera generación de 10 a 15% (Bechard & Dyer; Irigoyen; Lansberg; Aronoff citados por De la Garza et al, 2011). Este mismo punto lo refuerza Velázquez (2010), ya que nos menciona que la empresa familiar en su primera etapa está marcada por la lealtad a la empresa, sin embargo con el tiempo el espíritu se va resquebrajando por la aparición de nuevas opiniones y sobretodo nuevos intereses. Sin embargo uno de los puntos por los que las empresas familiares sobreviven es su inherente aspecto familiar ya que concibe continuidad, evolución y crecimiento tanto de la empresa como del núcleo familiar (De la Garza et al, 2011); además de establecer la visión a futuro de un proyecto donde se definan las políticas de interacción validando el modelo que se tiene y con que se quisiera tener (Folle, 2012); Marcelino et al (2012), Urzúa (2012) y Flores & Vega (2013) consideran que las empresas que tiene como características la visión a largo plazo, responsabilidad social, vínculos estrechos con clientes, liderazgo familiar, participación amplia y prevista de los miembros de la familia, así como la profesionalización de los integrantes de la familia contemplando el traspaso generacional, considerándose como precepto que los miembros de la familia que se integran a la plantilla de la empresa sean capaces como cualquier empleado extraño a ella (Velázquez, 2010), son las empresas que logran mantener la supervivencia a través del tiempo; considerando el tiempo como factor de supervivencia, Geroski (citado por Iturrioz et al, 2009) menciona que la edad de las empresas dentro del mismo giro muestra relevancia en la consideración de la misma, puesto que las empresas con menores años dentro del mercado, son las primeras en abandonarlo, que las empresas que tienen un tiempo considerable dentro de él. Otro punto de gran relevancia que se debe de considerar dentro de la supervivencia de las empresas familiares, es la renovación que permite el crecimiento y genera estabilidad a lo largo del tiempo; esta renovación debe en primera instancia estar basada en la estructura del Protocolo Familiar (Nueno, 2011); otro aspecto de importancia es el planear la sucesión en la estructura organizacional, puesto que va ligado a la visión de la empresa se debe tener en consideración su realización por anticipado, con paciencia, notificarla de manera formal en un proceso íntegro y con el establecimiento de reglas que perduren en el tiempo (Urzúa,2012); en consideración al tiempo se encuentra el tamaño de la empresa; puesto con el paso del tiempo la empresa familiar puede irse consolidando y dando pauta al crecimiento de la misma, el que ayuda en su supervivencia, Iturrioz et al (citando a Acs & Audrestch; Mata; Audrestch et al; Segarra & Callejón; Nurmi; Esteve-Pérez & Castillejo, 2009) 2.3. Problemática de Supervivencia de la Empresa Familiar. Velázquez (2010) menciona que uno de los principales problemas de supervivencia, se genera en el mantenimiento del Protocolo de la Empresa Familiar y la falta de adaptación de la misma con el crecimiento de la empresa, además recomienda que los puestos claves estén integrados por personas ajenas a la familia, tal sería el caso del departamento de finanzas y marketing, para lograr una cierta independencia de influencias familiares y lograr el control de dichos departamentos; este punto lo respalda Urzúa (2012), ya que menciona que para romper con vicios y círculos familiares se debe de contemplar la inclusión de terceros a la empresa, sobre todo en los órganos de vigilancia y para transmitir una imagen externa de sanidad administrativa y transparencia. 3. Protocolo Familiar. 3.1. Definición de Protocolo Familiar. En base a la conceptualización de cada investigador, definen la relevancia del Protocolo Familiar; algunos lo consideran como el instrumento que representa los intereses familiares dentro de una asamblea o consejo familiar (Nueno, 2011); otros como una herramienta que se debe de considerar para dar solución a los problemas en la supervivencia de la empresa familiar (Jiménez et al, 2012); también se contempla como el pacto realizado entre socios con el fin de resguardar los vínculos familiares que afectan a una sociedad en la que se tiene un interés común a lograr un modelo de comunicación y consenso en la toma de decisiones entre las relaciones de propiedad y familia (Egea, 2007). 3.2. Objetivos del Protocolo Familiar. En consideración de los beneficios que otorga la estructuración de un Protocolo Familiar dentro de una Empresa Familiar, se establecen diversos objetivos que buscan como resultado la disminución de conflictos entre la familia y la empresa familiar, entre esos objetivos se encuentran. 1. Establecer la estructura admistrativa de los miembros de la Familia, dentro de la Empresa Familiar. 2. Formular los acuerdos familiares en la toma de decisiones administrativas. 3. Ser un organismo regulador y controlador de las acciones en la Empresa Familiar. 4. Consolidar la unión y el Compromiso familiar. 3.3. Estructura del Protocolo Familiar. La estructura del Protocolo Familiar está conformada por la Asamblea Familiar, el Consejo de Holding Familia y los Consejos de la Empresa del Grupo (Nueno, 2011). Aunado a los puntos importantes que se llevan dentro de una administración de cualquier empresa, el fin del Protocolo Familiar es el de establecer los siguientes variables de una Empresa Familiar: 1) la visión, la misión, los valores y la cultura de la familia empresaria, 2) la historia de la familia, 3) al realizar la integración de un miembro de la familia, se contemplará la política de ingreso, la política de gestión de negocios, política de salida, compensaciones e incentivos, 4) dentro de los lineamientos empresariales, se contemplan las especificaciones mayormente administrativas como son las políticas de dividendos, políticas de reinversiones, políticas de internacionalización y de alianzas comerciales, 5) se contemplan dos clases de sucesión, lo que sería la sucesión de gestión, donde se involucre el liderazgo del negocio y, 6) la sucesión patrimonial donde queda establecido la transferencia de propiedad y acciones, con el compromiso inherente familiar, 7) el organismo de gobierno (Holding Familiar), se integra por los miembros de la familia, 8) el Consejo Familiar, donde se contemplan las resoluciones de conflictos y las normas éticas (Jiménez et al, 2012). ´ 3.4. Problemas de la Integración en el Protocolo Familiar. En el momento en que el fundador tiene la visión de prever la sucesión de la Empresa Familiar, cimienta la estructura administrativa de la Empresa Familiar, para evitar conflictos futuros. Sin embargo también existen casos en que la elección de la sucesión de la empresa se contempla hasta el fallecimiento del fundador, complicando la elección, por la lucha de poderes entre los miembros de la familia. Los problemas presentados en la elección de los miembros del Protocolo Familiar, con llevan a la no supervivencia de la Empresa Familiar; por lo tanto se debe contemplar con anticipación la prevención de los siguientes; 1) Cuando la elección del sucesor no se determina por las habilidades y actitudes que el puesto exige y los demás miembros de la familia lo consideran como nepotismo. 2) Cuando el sucesor no cuenta con el apoyo de los miembros de la familia. 3) En el tiempo que se elige a un miembro de la familia para ser el nuevo líder de la empresa y este no se encuentra disponible para dicha ocupación (Gómez-Betancourt, et al, 2012). Esto puntos se basan en la elección familiar del nuevo miembro que liderará a la empresa familiar, sin embargo existen los problemas legales que se deben contemplar al realizar la estructuración del protocolo; si el matrimonio donde proviene la empresa familiar se encuentra bajo régimen de bienes mancomunados o bienes separados, si la transmisión de la participación accionaria será en donación, si el fundador previo agregar la administración de la empresa en su testamento (López-Triviño, 2012). 4. Casos Empíricos de la Relación entre la Supervivencia y el Protocolo Familiar de la Empresa Familiar. De la Garza, et al (2011) realizaron una investigación siendo su unidad de estudio las Empresas Familiares en el nordeste de México con supervivencia de 88, 90 y 110 años dentro del mercado respectivamente con giros en el sector industrial, comercial y de servicios; entre de sus indicadores de supervivencia de la Empresa Familiar se encontraban el capital en manos de la familia, capital ajeno de la familia, destino de las utilidades, miembros de familiares que laboran dentro de la empresa y los cargos y niveles que ocupan; llegando a la conclusión de los tres casos que las empresas familiares día con día buscan la profesionalización de las funciones que ocupan los integrantes de la familia, de igual forma los investigadores mencionan que la participación e integración del Protocolo Familiar, está conformado solo por miembros de la familia fundadora; se cuenta con consultoría pero de forma externa; se considera que la supervivencia de las empresas estudiadas se debe a que los líderes de las Empresas han sabido manejar las crisis que se les han presentado y contemplando una experiencia para la Empresa. Otra investigación sobre la supervivencia de las Empresas Familiares a causa del Protocolo Familiar, es la realizada por Castillo et al (2009) en el Estado de Aguascalientes, enfocándose a la Pequeña y Mediana Empresa del sector Agroindustrial, contemplando entre sus constructos el Protocolo Familiar dentro de las Empresas Familiares, tales como: cuenta con un protocolo familiar, revisa con frecuencia el protocolo familiar, de estas interrogantes a los empresarios del sector obtuvo una baja respuesta; percatándose de esta forma que los empresarios del sector implementaban estrategias de mercado sin contar con una profesionalización ni liderazgo de las funciones que realizaban, puesto que algunos de ellos si tenían acercamiento con organismos gubernamentales que les denotaban la importancia del protocolo para la supervivencia de la Empresa, por lo tanto los investigadores recomiendan que dentro de la profesionalización los empresarios del sector realicen un correcta estructuración de su Protocolo Familiar para lograr la supervivencia de la misma. Metodología. Se realizó una revisión de literatura sobre las teorías acerca de la supervivencia de empresa familiar y sobre la literatura del protocolo familiar en base de datos Redalyc, Dialnet, Ebson, Instituciones Gubernamentales nacionales e internacionales y ejemplares que tocaran los temas correspondientes, de igual forma se consultaron tesis de grado Doctoral en bibliotecas Virtuales, procediendo a la selección de investigaciones a aparecer en este documento. Resultados. Basadas en la revisión de literatura sobre los temas de Supervivencia y Protocolo Familiar en la Empresa Familiar, se considerado que la identificación la supervivencia de las Empresas Familiares es un logro del Protocolo Familiar, de esta forma se cumple con el objetivo de la identificar en base a la revisión de literatura; así mismo se menciona el papel del Protocolo Familiar en la supervivencia. Considerando esta relevancia como resultado de la investigación se desarrolló el siguiente modelo. Diagrama Núm. 2. Modelo de la Investigación. Supervivencia de la Empresa Familiar. Empresa Familiar. Protocolo Familiar. El modelo anterior, muestra la correlación que existe entre la Supervivencia en la Empresa Familiar y el Protocolo Familiar; Marcelino et al (2012), Urzúa (2012) y Flores & Vega (2013) dentro de sus investigaciones reconocen que las Empresas Familiares, obtienen la supervivencia puesto que consiguen el conceptualizar la necesidad de la empresa de una estructura administrativa por lo tanto instituyen en la Empresa el Protocolo Familiar; el cual dentro de sus funciones se encuentra el de ser un órgano regulador del desempeño administrativo y legal de la Empresa al mismo tiempo que impulsa el desarrollo de habilidades de flexibilidad y adaptación a los cambios del entorno endógenos y exógenos de la Empresa Familiar, sobretodo el cambio generacional; que como características pose la visión a largo plazo, responsabilidad social, vínculos estrechos con clientes, liderazgo familiar, participación amplia y prevista de los miembros de la familia, así como la profesionalización de los integrantes de la familia, contemplan el traspaso generacional (Carroll & Hannan; Geroski; Nelson & Winter; Stinchcombe; citados por Iturrioz et al, 2009; Leach, 2010; Nueno, 2011; Urzúa, 2012; Saiz, 2009). Conclusión. Hasta el momento la conclusión es la importancia que una administración bien estructurada como lo es el Protocolo Familiar, regula las funciones y los actuares no solo de los integrantes de la Empresa, sino también de la Familia, estableciendo roles y clarificando responsabilidades y de esta forma tratando de evitar discrepancias entre la Familia y la Empresa; logrando con este órgano regulador, la supervivencia y además que la Empresa desarrolle la habilidad de adaptación y flexibilidad para los cambios tanto endógenos como exógenos, que puedan amenazar la supervivencia de la empresa por lo tanto se espera sustentar esta consideración con la aplicación de un instrumento el cual refuerce la importancia y trascendencia del Protocolo Familiar al aplicarse en una segmentación del mercado de Empresas Familiares en el Estado de Aguascalientes y así poder medir el impacto e influencia del Protocolo Familiar en la Supervivencia de la Empresa. 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