Evaluación del sistema de gestión basado en confiabilidad humana

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
Decanato de Estudios de Postgrado
Especialización en Diseño y Mantenimiento Industrial
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN BASADO EN
CONFIABILIDAD HUMANA EN EL DEPARTAMENTO SISTEMAS
INDUSTRIALES
por:
Victor Argenis Fuentes Salazar
Mayo de 2007
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
Decanato de Estudios de Postgrado
Especialización en Diseño y Mantenimiento Industrial
EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN BASADO EN
CONFIABILIDAD HUMANA EN EL DEPARTAMENTO SISTEMAS
INDUSTRIALES
Trabajo Especial de Grado presentado a la Universidad Simón Bolívar por
Victor Argenis Fuentes Salazar
Como requisito parcial para optar al grado de
Especialista en Diseño y Mantenimiento Industrial
Realizado con la tutoría de
Prof. Alfonso Quiroga
Prof. Ricardo Palma
Ing. Oliver Palma
Mayo de 2007
v
vi
ii
DEDICATORIA
A DIOS.
A los autores de mi existencia, mis padres, quienes cultivan mis éxitos.
A mis hermanos, frutos del mismo árbol.
A mi pareja y mis amigos, mi segunda familia.
vii
iii
AGRADECIMIENTOS
A CVG Venalum por brindarme esta oportunidad de desarrollo profesional.
A Oliver Palma, mi tutor industrial, por sus acertados comentarios y apoyo.
A Alfonso Quiroga, mi tutor académico, por su confianza.
A Ricardo Palma, asesor del proyecto, por su disposición desinteresada de apoyarme.
A mis compañeros de trabajo, por ser mis amigos y colaboradores durante el desarrollo
de este trabajo, quienes son el motor de este proyecto.
A todos los profesores de la especialización en Diseño y Mantenimiento Industrial de
la Universidad Simón Bolívar, por compartir sus conocimientos.
A todas las personas que de alguna u otra manera colaboraron con el feliz término de
este trabajo.
A todos muchas GRACIAS……….
viii
iv
RESUMEN
El Departamento Sistemas Industriales adscrito a la Gerencia Mantenimiento Industrial de
C.V.G Venalum es el responsable de garantizar el cumplimiento de los planes y programas de
mantenimiento y la operación de los equipos y sistemas para el suministro de aire
comprimido, gas natural y agua industrial dentro de los parámetros de calidad establecidos
para la continuidad operativa de los procesos productivos de aluminio primario. Basado en la
criticidad del servicio prestado por la unidad surge la necesidad de realizar una evaluación que
considere principalmente la influencia del factor humano en las debilidades del sistema de
gestión y en las fallas repetidas que ocurren en los equipos que son custodiados, mantenidos y
operados por esta unidad. La finalidad del estudio es valorar el sistema de gestión en las
operaciones y mantenimiento para garantizar la calidad del servicio prestado, donde se
comprometa el personal en un proceso de mejoramiento continuo. Se pretende disminuir las
fallas por error humano, desde la concepción del sistema hasta su aplicación, aumentando la
confiabilidad humana y de los sistemas custodiados por el departamento, adicionalmente se
espera contribuir a la disminución del número de accidentes por condiciones o conductas
inseguras y la preservación del ambiente, entre otros beneficios.
Palabras claves: Calidad, Mantenimiento, Operación, Servicio, Gestión.
v1
ÍNDICE GENERAL
APROBACIÓN DEL JURADO............................................................................................. i
DEDICATORIA.................................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTOS........................................................................................................ iii
RESUMEN ........................................................................................................................... iv
INDICE GENERAL .............................................................................................................. v
INDICE DE FIGURAS ....................................................................................................... vii
INTRODUCCIÓN................................................................................................................. 1
CAPITULO I CONFIABILIDAD HUMANA..................................................................... 4
1.1 El ser humano ...................................................................................................... 4
1.2 Confiabilidad ....................................................................................................... 4
1.3 Confiabilidad operacional.................................................................................... 5
1.4 Confiabilidad humana.......................................................................................... 6
1.5 Falla y error ......................................................................................................... 6
1.5.1 Factores antropométricos...................................................................... 7
1.5.2 Factores sensoriales .............................................................................. 7
1.5.3 Factores fisiológicos ............................................................................. 7
1.5.4 Factores psicológicos............................................................................ 7
1.6 Conocimiento ..................................................................................................... 8
1.7 Conciencia .......................................................................................................... 8
1.8 Elementos de la confiabilidad humana............................................................... 9
1.9 Gerencia del conocimiento ............................................................................... 11
1.10 Gestión por competencias............................................................................... 12
1.11 Equipos naturales de trabajo........................................................................... 12
1.12 Gerencia de desempeño .................................................................................. 13
CAPITULO II MÉTODOS DE ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD HUMANA .............. 14
vi
2
2.1 Técnica para la predicción del porcentaje del error humano............................. 15
2.2 Técnica de árbol de hacino del operador ........................................................... 16
2.3 La teoría de Rasmussen ..................................................................................... 18
2.3.1 Nivel basado en habilidades ............................................................... 19
2.3.2 Nivel basado en reglas........................................................................ 20
2.3.3 Nivel basado en conocimiento............................................................ 20
CAPITULO III DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN DE GESTIÓN .... 24
3.1 Entradas del DSI............................................................................................... 24
3.2 Salidas del DSI ................................................................................................. 25
CAPITULO IV ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ....................................................... 31
4.1 Fortalezas........................................................................................................... 36
4.2 Oportunidades................................................................................................... 36
4.3 Debilidades ....................................................................................................... 39
4.4 Amenazas ......................................................................................................... 45
4.5 Análisis de causa raíz ....................................................................................... 48
4.5 Modelo de evaluación....................................................................................... 52
CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................... 55
5.1 Conclusiones...................................................................................................... 55
5.2 Recomendaciones .............................................................................................. 56
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................................ 59
BIBLIOGRAFIA ADICIONAL.......................................................................................... 60
3
vii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Ubicación del Departamento Sistemas Industriales en el organigrama
estructural de C.V.G Venalum ............................................................................. 1
Figura 2. Elementos de la confiabilidad humana .............................................................. 10
Figura 3. Estrategias de la confiabilidad humana.............................................................. 11
Figura 4. Modelo de comportamiento de Rasmussen....................................................... 22
Figura 5. Entradas y salidas del Departamento Sistemas Industriales ............................. 25
Figura 6. Resultados ítem 3 de la encuesta....................................................................... 36
Figura 7. Resultados ítem 35 de la encuesta..................................................................... 36
Figura 8. Resultados ítem 5 de la encuesta....................................................................... 37
Figura 9. Resultados ítem 6 de la encuesta....................................................................... 37
Figura 10. Resultados ítem 14 de la encuesta..................................................................... 38
Figura 11. Resultados ítem 31 de la encuesta..................................................................... 38
Figura 12. Resultados ítem 33 de la encuesta..................................................................... 39
Figura 13. Resultados ítem 1 de la encuesta....................................................................... 39
Figura 14. Resultados ítem 7 de la encuesta....................................................................... 40
Figura 15. Resultados ítem 10 de la encuesta..................................................................... 40
Figura 16. Resultados ítem 11 de la encuesta..................................................................... 41
Figura 17. Resultados ítem 9 de la encuesta....................................................................... 41
Figura 18. Resultados ítem 22 de la encuesta..................................................................... 42
Figura 19. Resultados ítem 24 de la encuesta..................................................................... 42
Figura 20. Resultados ítem 2 de la encuesta....................................................................... 43
Figura 21. Resultados ítem 12 de la encuesta..................................................................... 43
Figura 22. Resultados ítem 21 de la encuesta..................................................................... 43
Figura 23. Resultados ítem 17 de la encuesta..................................................................... 43
Figura 24. Resultados ítem 18 de la encuesta..................................................................... 44
4
viii
Figura 25. Resultados ítem 25 de la encuesta..................................................................... 44
Figura 26. Resultados ítem 29 de la encuesta..................................................................... 45
Figura 27. Resultados ítem 30 de la encuesta..................................................................... 45
Figura 28. Resultados ítem 34 de la encuesta..................................................................... 46
Figura 29. Resultados ítem 4 de la encuesta....................................................................... 46
Figura 30. Resultados ítem 8 de la encuesta....................................................................... 47
Figura 31. Resultados ítem 15 de la encuesta..................................................................... 47
Figura 32. Resultados ítem 16 de la encuesta..................................................................... 47
Figura 33. Resultados ítem 32 de la encuesta..................................................................... 47
Figura 34. Resultados ítem 19 de la encuesta..................................................................... 48
Figura 35. Resultados ítem 28 de la encuesta..................................................................... 48
Figura 36. Diagrama de causa raíz del Departamento Sistemas Industriales..................... 49
Figura 37. Modelo de evaluación de gestión...................................................................... 54
1
INTRODUCCIÓN
El ser humano es el factor más valioso para un sistema u organización, y a su vez el
más peligroso, la mayoría de las catástrofes y desastres están asociados a un error humano
como principal causa de la tragedia. CVG Venalum productora de aluminio primario, es por su
naturaleza una empresa de alto riesgo, por las condiciones en las cuales se realizan las
actividades, además de ser un proceso vulnerable a cualquier alteración de los servicios o
parámetros de operación, lo cual compromete la producción de la empresa, la integridad de los
trabajadores, equipos y medio ambiente.
Dentro de los servicios mas importantes para el proceso productivo se encuentran: el
agua industrial, el gas natural y el aire comprimido, y es el Departamento Sistemas
Industriales la unidad responsable, el sistema integral de gestión de esta unidad debe estar muy
bien conformado y ser de alta confiabilidad operacional. El Departamento Sistemas
Industriales pertenece a la Superintendencia Servicios Industriales, y esta a su vez reporta a la
Gerencia Mantenimiento Industrial, que es una de las gerencias de apoyo mas importantes de
la empresa. Gráficamente podemos ver los niveles de autoridad de las unidades en la figura 1.
Figura 1. Ubicación del Departamento Sistemas Industriales en
el organigrama estructural de C.V.G Venalum
2
La confiabilidad operacional de los sistemas no es un tema fácil de tratar y mucho
menos aislado, en si mismo es un conglomerado de factores que deben ser tomados en cuenta
para obtener resultados mas acertados a partir de cualquier estudio. Uno de estos factores es la
confiabilidad humana.
En el presente trabajo se evaluará de forma cualitativa la confiabilidad humana del
sistema de gestión del Departamento Sistemas Industriales, basado en la opinión y experiencia
del personal que integra la unidad, a través de: encuestas, entrevistas y sesiones de trabajo
grupal, para finalmente realizar un análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas acompañado de un análisis de causa raíz del error humano.
El objetivo fundamental de este proyecto de grado es evaluar el sistema de gestión de
mantenimiento y operaciones del Departamento Sistemas Industriales de CVG Venalum,
partiendo de la importancia que tiene el factor humano en la ejecución de las diferentes
actividades, de forma tal que se puedan identificar las debilidades que existen en el sistema, y
se establezcan las acciones necesarias para revertir esta situación y aumentar la confiabilidad
humana de los trabajadores.
Para llevar a cabo este proyecto se definieron los siguientes objetivos específicos:

Recabar información de las actividades de operación y mantenimiento
realizadas por el personal del Departamento Sistemas Industriales y los
procedimientos, normas y documentos asociados.

Identificar los parámetros del sistema de gestión actual a ser evaluados.

Determinar los factores con mayor influencia en la ejecución de la gestión del
Departamento Sistemas Industriales con la ayuda de todo el personal.

Elaborar un diagrama de análisis de causa raíz de las fallas producidas por
errores humanos a todos los niveles del Departamento.
3

Elaborar un análisis fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
(FODA) del sistema de gestión del Departamento Sistemas Industriales.

Identificar los métodos a utilizar para el reforzamiento del comportamiento
productivo de los trabajadores.
4
CAPÍTULO I
CONFIABILIDAD HUMANA
En este capítulo se muestran ciertos conceptos o definiciones importantes que deben
ser conocidos para facilitar la comprensión del lector a lo largo del desarrollo del presente
libro, ya que el ser humano y los elementos que los rodean no son de fácil comprensión, de
forma tal que las suposiciones, mecanismos, y aproximaciones que se utilicen para este
modelo de evaluación no podrá ser utilizado para todos los modelos de evaluación de gestión,
sin embargo es un punto de partida para realizar el estudio cualitativo en otras unidades.
1.1
El ser humano
El hombre es un ser vivo compuesto de materia o el cuerpo y del alma o el espíritu, es
evidente la existencia del cuerpo, sin embargo el alma o el espíritu no es material, es decir no
es evidente. A lo largo de la historia se han desarrollado ciertas concepciones míticas,
religiosas filosóficas y científicas respecto al hombre, cada una de ellas con su propia
explicación respecto a nuestro origen, transcendencia y misión en la vida. 1
1.2
Confiabilidad
Mantener un equipo trabajando libre de interrupciones es una parte fundamental de
cualquier estrategia operativa exitosa. Será imposible competir si las compañías no identifican
las posibles perturbaciones que las pueden afectar, ya sean contratiempos operativos, de
mantenimiento, o importantes desviaciones financieras. Es necesario por tanto, contar con
una buena política de confiabilidad fijada por la alta gerencia. La política compromete al
directivo a nivel filosófico con las actividades de mejora continua. La política explica
claramente que la gerencia entiende lo que la confiabilidad puede hacer por el proceso
industrial.
5
Se requiere entonces, contar con herramientas para controlar y estudiar la
fenomenología asociada a las fallas, indispensables para determinar las políticas más
adecuadas para mantener la operación de los equipos bajo control. Las herramientas de
confiabilidad son el medio para lograr políticas operacionales compatibles con las buenas
prácticas operativas para controlar los fenómenos de falla.
Los parámetros de confiabilidad aprobados como políticas funcionales por la alta
gerencia de las empresas deben estar basados en el conocimiento de las variables de las que
depende la confiabilidad.
Las políticas comprometen a todos los miembros de una
organización tanto a nivel operacional como filosófico, en la búsqueda de la mejora continua
de los procesos productivos. Dado que la confiabilidad está vinculada con la actitud de las
personas, resulta indispensable determinar los factores y medios de acción para mejorar la
confiabilidad humana
El talento humano debe conocer bien sus tareas y el sitio que ocupa y así poder
integrarse como miembro de un equipo bien establecido. Puede por consiguiente, afirmarse
que los objetivos de la unidad son los mismos de los individuos que la componen. 2
1.3
Confiabilidad Operacional
Un sistema de mantenimiento eficiente implica actividades dirigidas a conservar la
vida útil de los equipos en excelentes condiciones de operación y evitar fallas inesperadas.
La confiabilidad de un sistema o un equipo, es la probabilidad de que este pueda operar
durante un determinado periodo de tiempo sin pérdida de su función, dentro de sus límites de
diseño y bajo un contexto operacional específico.
En un sistema de confiabilidad operacional es necesario el análisis de sus cuatro
parámetros operativos: confiabilidad humana, confiabilidad de los procesos, mantenibilidad y
confiabilidad de los equipos; sobre los cuales se debe actuar si se quiere un mejoramiento
continuo y de largo plazo. 2
6
1.4
Confiabilidad Humana
La confiabilidad humana se define entonces, como la probabilidad de desempeño
eficiente y eficaz de todas las personas, en todos los procesos, sin cometer errores o fallas
derivadas del conocimiento y actuar humano, durante un periodo de tiempo determinado y
dentro de un medio ambiente o entorno organizacional específico. 3
1.5
Falla y error
Desde siempre el hombre o el ser humano ha luchado contra un enemigo muy fuerte y
además muy cercano que hasta el presente es un factor primordial en su actuar y que lo
compromete en la toma de decisiones, este factor es el error humano y su potencial fuerza
radica en el hecho que se genera del propio ser humano. 4
Lamentablemente cada cierto tiempo alguna catástrofe nos recuerda que el componente
mas débil de un sistema de producción es el hombre, que a su vez tiene en sus manos la
garantía y la confiabilidad del proceso. 5
El error es una desviación no intencional de un comportamiento esperado de acuerdo
con algún estándar. El error involucra problemas con el procesamiento mental de la actividad,
o con la información relacionada con el trabajo. El individuo se equivoca y no se percata de
su propia equivocación. 6
Mayormente, las fallas ocurren por causas emocionales. Se sabe que muchas acciones
que se realizan no son buenas para el ser humano (como fumar, conducir a alta velocidad,
comer en exceso, apostar, etc.). Las personas fallan cuando se equivocan y se dan cuenta.
Definitivamente, el error es mucho mas peligroso que la falla y puede tener mayor
impacto en un sistema, ya que lo propio del error es que se considera una verdad, es una idea
falsa en la cual se cree y se toma como guía para la toma de decisiones, provocando una
cadena de eventos inexplicables, ya que la base del sistema es una falsedad que se asume
como verdadera. 6
7
Todos los seres humanos en mayor o menor grado están sujetos a cometer errores, los
procesos de capacitación, entrenamiento y formación de habilidades técnicas persiguen
minimizar la ocurrencia de este error y sus riesgos asociados, este objetivo es primordial para
confiabilidad humana.
Cuando existe una estrecha relación entre las personas y los sistemas productivos los
errores humanos pueden clasificarse en cuatro categorías o por cuatro factores que los
provocan.
1.5.1 Factores antropométricos
Son los relacionados con el tamaño y la fuerza física de la persona que va a realizar
una tarea, cuando esta no puede adaptarse al sistema, estos errores no constituyen la causa del
problema, en la mayoría de los casos son un efecto de fallas propias de la infraestructura del
sistema que requiere de una modificación o rediseño.
1.5.2 Factores sensoriales
Están relacionados con la pericia que tenga la persona para usar sus sentidos para
indagar acerca de lo que está ocurriendo a su alrededor. Tienen que ver con la visibilidad que
tenga el individuo, o la capacidad de escuchar, entre otros.
1.5.3 Factores fisiológicos
Estos se refieren a las tensiones medioambientales que afectan el desempeño de la
persona a causa de la generación de fatiga. Para reducirlos se debe trabajar en el clima
organizacional o en los procesos a realizar.
1.5.4 Factores psicológicos
Son los aspectos internos que tienen su raíz en el psíquico de las personas. Pueden
generar errores o fallas, es decir no intencionales, y en la mayoría de los casos cuando aparece
el error se requiere de la ayuda de una persona especializada. 3
8
1.6
Conocimiento
Se denomina conocimiento al resultado, por parte del humano, de la maduración
semántica de la información y su comprensión experiencial. El conocimiento es un conjunto
de datos sobre hechos, verdades o de información almacenada a través de la experiencia o del
aprendizaje (a posteriori), o a través de introspección (a priori). El conocimiento es una
apreciación de la posesión de múltiples datos interrelacionados que por sí solos poseen menor
valor cualitativo.
El conocimiento es una capacidad humana y no una propiedad de un objeto, como
pueda ser un libro. Su transmisión implica un proceso intelectual de enseñanza y aprendizaje.
Transmitir una información es fácil, mucho más que transmitir conocimiento. Esto implica que
cuando se habla de gestionar conocimiento, se quiere decir, que se ayuda a otras personas a
realizar esa actividad.
El conocimiento carece de valor si permanece estático. Sólo genera valor en la medida
en que se mueve, es decir, es transmitido o transformado. El conocimiento es siempre esclavo
de un contexto en la medida en que, en el mundo real, difícilmente puede existir
completamente auto contenido. Así, para su transmisión es necesario que el emisor (maestro)
conozca el contexto o modelo del mundo del receptor (aprendiz).
El conocimiento puede ser explícito (cuando se puede recoger, manipular y transferir
con facilidad) o tácito. Este es el caso del conocimiento heurístico resultado de la experiencia
acumulada por individuos.
En la medida que el conocimiento se incrementa como
herramienta de un individuo, es capaz de establecer niveles de valor y jerarquizar las señales o
estímulos provenientes del entorno en el cual se desenvuelve, además de ayudar al individuo
en la toma de decisiones de manera conciente y no influenciadas por otros factores.
1.7
Conciencia
Se trata de un fenómeno cognitivo subjetivo (personal) usualmente activo cuando uno
o más sentidos fisiológicos están conectados con la realidad externa, y esta puede ser
detectada, analizada y quizás se encuentra la razón de su ocurrencia. Otros fenómenos
9
cognitivos se derivan del estado de conciencia o vigilia y se pueden denominar "estados
incrementados de conciencia"
A través de la conciencia los individuos se percatan de lo que ocurre a su alrededor,
esta capacidad también es propia de los animales con sistema nervioso desarrollado, pero no
por animales con conductas innatas, sin aprendizaje el concepto contrario es el de la
incapacidad de darse cuenta.
También el ser humano tiene la capacidad de alarmarse cuando el entorno llama
impactantemente su atención, esta capacidad es natural de los animales con sistema nervioso
desarrollado, además de contar con aprendizaje (conductas aprendidas) o no (con conductas
innatas). O sea que el mundo inorgánico y una parte del mundo biológico es incapaz de
alarmarse. En la parte remanente, algunos animales no tienen capacidad percatarse de lo que
ocurre a su alrededor.
En la parte remanente, algunos que son capaces de asimilar lo que ocurre, lo hacen
solamente de manera parcial, ya que no tienen conciencia de lo que está ocurriendo. En la
parte remanente aparece la conciencia en varias formas superiores, entre ellas la de una
autoconciencia.
Para los seres con conciencia se presentan los ya mencionados "estados incrementados
de conciencia", como el de alarmarse, el de darse cuenta y el de darse cuenta que se está dando
cuenta. 8
1.8
Elementos de la confiabilidad humana
La confiabilidad humana se define como la probabilidad de desempaño eficiente y
eficaz de todas las personas, en todos los procesos, sin cometer errores o fallas derivadas del
actuar humano, durante un periodo de tiempo específico. El sistema de confiabilidad incluye
varios elementos de proyección personal (Ver Figura 2), que permiten optimizar los
conocimientos, habilidades y destrezas de los miembros de una organización con la finalidad
de crear capital humano.
10
Figura 2. Elementos de la Confiabilidad Humana
También se puede definir confiabilidad humana como el cuerpo de conocimientos que
se refieren a la predicción, análisis y reducción del error humano, enfocándose sobre el papel
de la persona en las operaciones, diseño, mantenimiento, uso y gestión de los sistemas.
El capital humano representa el incremento en la capacidad de producción alcanzado
mediante el desarrollo de las competencias de los trabajadores de la empresa. Está formado
por el conocimiento y el ingenio que forman parte de las personas, su salud mental y la calidad
de su trabajo. Cabe destacar que el capital humano es indispensable para la competitividad de
las empresas en la economía moderna, ya que su productividad se basa en la generación, uso y
difusión del conocimiento.
El mejoramiento de la confiabilidad humana se puede lograr mediante la integración de
estrategias que incluyan una adecuada gestión del conocimiento, la consolidación de los
equipos naturales de trabajo, aplicación de modelos de competencia y la creación de
comunidades del conocimiento para el desarrollo de una organización, gestionando su
desempeño, con el fin de asegurar la competitividad y poder preservar el conocimiento de la
organización.
Las estrategias a seguir deben siempre estar enfocadas hacia el mejoramiento del
talento humano que tiene cada persona y que sirvan de soporte a la organización de manera
que integren elementos vitales para gerenciar el mayor activo de una empresa como lo es el
11
capital humano. El aprendizaje individual pertenece y es propiedad de la gente y reside en la
memoria de cada uno, esto implica establecer mecanismos que permitan el auto aprendizaje.
Los procesos soportados en la confiabilidad operacional son la base de todas las
estrategias que se generan para alcanzar el éxito en las actividades de una organización. Tal
como fue mencionado con anterioridad, las estrategias para mejorar la confiabilidad humana
son cuatro y se muestran en la figura 3.
Figura 3. Estrategias de la Confiabilidad Humana
1.9
Gerencia del conocimiento
El conocimiento de una organización que existe en las mentes y corazones de sus
empleados, en documentos y bases de datos formales, entre otros sitios es crecientemente
considerado como su activo más importante. A medida que las empresas se han dado cuenta
de esta realidad, han comenzado a entender la necesidad de gerenciar este conocimiento, es
decir, buscar formas de crear valor adicional mediante la captura, almacenamiento y
distribución del conocimiento. De allí el surgimiento de la gerencia del conocimiento, como
una disciplina formal y sistemática, de manera que pueda satisfacer las demandas del mercado
y aprovechar las oportunidades de la explotación de las competencias centrales de la
organización.
12
La fuerza de trabajo como capital intelectual, es quien resuelve los problemas y provee
las actividades que garantizan el éxito, pero se requiere del compromiso de la alta gerencia
para liderar procesos de capacitación, motivación e incentivación de los trabajadores, para
generar nuevas actitudes, aptitudes, reconocimiento y confianza, en el mediano y largo plazo.
1.10
Gestión por competencias
Es una herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que
impone el medio, es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo
a las necesidades operativas. Esta gestión trata de garantizar el desarrollo y administración del
potencial de las personas. Es el nuevo modelo para gestionar el talento, que promueve a su vez
identificación, potenciación y desarrollo de la propia organización.
Se sabe que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad
que hoy nos exige el mercado, pero se observa también que el éxito de cualquier
emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación
que tenga las personas que participan en la organización.
Además, en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las
empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra
es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto
se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas
a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme a un
sistema de competencias.
Un perfil de competencias depende básicamente de las funciones que se desarrollen en
el puesto de trabajo, tiene como objetivo impulsar la innovación para el liderazgo, donde los
trabajadores conocen su perfil de competencias y las requeridas por las actividades a realizar.
1.11
Equipos naturales de trabajo
Se refiere a un conjunto de personas de diversas funciones dentro de la organización
que trabajan juntas durante un periodo de tiempo determinado en un clima de potenciación de
13
energía para analizar problemas comunes apuntando a un logro común. A continuación se
definen algunos de los roles de un equipo de trabajo:
 Operador: proporciona la experiencia en el manejo y operación de sistemas y equipos
 Planificador/programador: proporciona la visión holística del proceso y ofrece la visión
sistemática de las actividades.
 Mantenedor: proporciona la experiencia en reparar y mantener los sistemas y equipos.
 Especialistas: expertos en áreas específicas.
 Facilitador: asesor técnico o metodológico.
 Diseñador/ingeniero del área: Provee elementos de diseño y operación de los sistemas
y equipos.
 Etc…
El objetivo principal de los equipos naturales de trabajo es asegurar la implementación de
las estrategias de confiabilidad, la sincronización de actividades, el establecimiento de planes
integrales de acción y la optimización integral de los costos de producción.
1.12
Gerencia del Desempeño
Es el proceso que permite monitorear y evaluar la capacidad del talento humano
durante la implantación y desarrollo de las estrategias propuestas, con el fin de garantizar la
generación de valor y establecer las acciones correctivas de manera proactiva.
La clave para alcanzar la excelencia organizacional se centra en las personas y su
gestión. Las organizaciones deben internalizar que más allá de la tecnología y los procesos,
existe el saber y el conocimiento de los trabajadores. La responsabilidad principal no esta en
crear expertos, sino en lograr el aprendizaje de habilidades sociales y la mejora de las
relaciones interpersonales. 2 3 6
14
CAPÍTULO II
MÉTODOS DE ANÁLISIS DE LA CONFIABILIDAD HUMANA
El análisis de confiabilidad humana tiene aproximadamente cuarenta años y siempre ha
sido una disciplina hibrida que involucra la ingeniería de confiabilidad, otras ingenierías y
especialistas en factores humanos o psicólogos.
El análisis de confiabilidad humana es
interdisciplinario por exigencia del propio estudio y del concepto.
Este requiere una apreciación del error humano tanto en términos de sus bases y
mecanismos psicológicos y de los variados factores humanos, así como el adiestramiento y el
diseño de las interfases, que afectan el desempeño; requiere además de una total comprensión
o entendimiento de la ingeniería de los sistemas.
Para obtener un valor correcto de la confiabilidad de un sistema por mas simple que
pueda ser, o que pareciera ser, se debe tomar en cuenta el factor humano, el cual es un
componente muy importante en la interacción con las máquinas o equipos.
Los análisis de diseño de sistemas, de procedimientos e informes posteriores, muestran
que el error humano puede causar un accidente inmediato o bien aportar una cuota importantes
en el desarrollo de los eventos indeseados.
Para la estimación de la probabilidad de que un error humano pueda ocurrir, debe
entenderse el comportamiento humano y las variables que lo definen. Elaborar un modelo que
simule el comportamiento de los errores humanos es muy complejo, de tal manera que las
hipótesis, supuestos, suposiciones mecanismos y aproximaciones para cierto modelo de
comportamiento no podrán ser utilizados para otro modelo.
15
Además el análisis de confiabilidad humana tiene varias limitaciones para establecer
un modelo genérico del comportamiento del error humano, entre ellas se pueden mencionar:

Un simple componente no es capaz de describir el comportamiento de un ser humano,
ya que el mismo es muy complejo y está influenciado por diversos factores.

Las acciones humanas no pueden ser consideradas bajo ninguna suposición como una
máquina donde existan solo dos estados ON/OFF, Fallo/éxito.

Existe carencia de datos muy grandes para el estudio del comportamiento humano.
Aunque no es tarea fácil algunas personas se han dedicado a tratar de establecer
modelos y teorías para simular y obtener valores que indiquen la confiabilidad humana de un
sistema y de esta manera obtener aproximaciones mas cercanas a la confiabilidad operacional
del sistema que se esta modelando, a continuación se presentan algunas de estas técnicas y
teorías relacionadas con el análisis de confiabilidad humana.
2.1
Técnica para la predicción de porcentajes de error humano (THERP)
Technique for human error rate prediction
En 1983 Swain y Guttmann desarrollaron una técnica que ha sido ampliamente citada y
utilizada, basada en el supuesto de que las acciones del operador pueden ser tenidas en cuenta
del mismo modo que el éxito o fracaso del funcionamiento de una bomba o una válvula. Bajo
este supuesto, la confiabilidad de un operador puede ser evaluada esencialmente de la misma
manera que para una pieza del equipamiento, con ciertos ajustes para afrontar la mayor
variabilidad e interdependencia de la ejecución humana.
El objetivo de THERP es predecir las probabilidades de error humano y evaluar la
degradación de un sistema hombre-máquina probablemente causada por errores humanos,
solos o en conexión con el funcionamiento del equipamiento, los procedimientos operativos y
prácticas, u otras características que influencien el comportamiento del sistema.
16
Se aplica en cuatro pasos:
 Identificar las funciones del sistema que pueden ser influenciadas por un error humano.
 Listar y analizar las operaciones relacionadas.
 Estimar las probabilidades de error en esas operaciones usando una combinación de
juicios de expertos y datos disponibles.
 Estimar los efectos de los errores humanos en los eventos de fallo del sistema.
Cuando se usa por diseñadores, se convierte en un paso iterativo que implica realizar
cambios en el sistema y entonces recalcular las probabilidades para calibrar los efectos de esas
modificaciones.
El núcleo de esta técnica lo componen un grupo de tablas de probabilidades de error
humano, estos números son valores genéricos, estimados a partir de opiniones de expertos y de
datos recogidos en actividades análogas a las de los operadores de las centrales nucleares.
Las críticas a las primeras versiones de THERP se orientaban en la dirección de que se
centraba exclusivamente en formas de error conductuales y se olvidaban errores tales como un
mal diagnostico o la selección de una mala estrategia. En la distinción de Rasmussen [3], estos
serían los errores del nivel basado en conocimiento. En los últimos trabajos, Swain [3], utiliza
medidas basadas en datos de equipos de operadores en simulador afrontando situaciones
anormales, y mide frecuencias de error dependientes del tiempo.
2.2
Técnicas de árbol de acción del operador: (OATS).
Operator Action
Trees.
Son técnicas interesadas en cuantificar los errores post accidente basándose en curvas
de confiabilidad - tiempo. Una de las más destacadas es OATS. Cuando OATS fue
desarrollada, la única técnica que había disponible era THERP, la cuál se basaba en errores
procedimentales que se daban antes del accidente. Los arquitectos de OATS vieron que estaba
obviando otro importante grupo de errores: aquellos que se dan después de que la secuencia
del accidente haya comenzado. Estos suelen ser errores cognitivos, ya que se deben a
17
equivocaciones en procesos cognitivos de alto nivel, como razonamiento, diagnóstico y
selección de estrategias. En resumen, este método emplea un árbol lógico, el árbol de acciones
del operador, que identifica los posibles modos de error en post accidentes. Se proponen tres
tipos de error cognitivo:
 Fallos al percibir que el evento ha ocurrido.
 Fallos para diagnosticar la naturaleza del evento y para elegir las acciones correctivas
necesarias.
 Fallos al implementar estas respuestas correctamente y de manera oportuna.
Estos errores se cuantifican aplicando una herramienta analítica llamada curva de
confiabilidad - tiempo, que describe la probabilidad de errar en función del intervalo temporal
entre el momento en que el aviso relevante se produce y el momento en que la acción
correctiva debe aplicarse para conseguir un restablecimiento correcto.
La probabilidad de no ejecutar una acción se expresa como una función decreciente del
tiempo disponible para esa acción, y normalmente se muestra por medio de una curva
logarítmica con el tiempo en las abscisas y la probabilidad de no respuesta en las ordenadas.
El tiempo disponible para pensar se expresa como: t(p) = t(t) - t(i) - t(a); donde t(p) es el
intervalo de pensamiento, t(t) es el tiempo total desde el inicio de la secuencia del accidente
hasta el punto en el que las acciones se tienen que completar, t(i) es el tiempo después del
inicio al cuál se manifiestan las indicaciones apropiadas, y t(a) es el tiempo que se necesita
para ejecutar las acciones planeadas. Esta técnica comparte con THERP el problema
fundamental de utilizar las mejores estimaciones derivadas de expertos o extrapoladas de
estudios de laboratorio.
Los siguientes desarrollos se centraron en obtener diferentes curvas de confiabilidadtiempo para los diversos niveles (basado en habilidades, basado en reglas y basado en
conocimiento). Estos nuevos avances dieron lugar al modelo de confiabilidad cognitiva de
Hannaman, Spurgin y Lukic [3]. Mientras que OATS proporcionaba sólo una única relación
confiabilidad - tiempo, el modelo de confiabilidad cognitiva proporciona varios conjuntos de
18
curvas, cada uno relacionado con un tipo de cognición diferente (habilidades, reglas y
conocimiento) para modelar situaciones específicas. Como ventajas de este modelo con
respecto a los anteriores, se puede comentar que se ha descrito un buen ajuste entre el modelo
y los tiempos de ejecución observados en estudios de simulación.
Al considerar curvas separadas para los diferentes niveles de procesamiento no se está
teniendo en cuenta el rápido intercambio entre niveles que aparece cuando los sujetos se
enfrentan realmente a los eventos. Así mismo, no es fácil determinar si las probabilidades de
no respuesta se deben a un procesamiento lento de la información o al fallo en detectar el
inicio de la emergencia. Estos son dos procesos psicológicos diferentes, y parece poco
probable que pudieran ser descritos por la misma curva de tiempo disponible/probabilidad de
no respuesta.
El problema es que todas estas técnicas están usando medidas de producto (es decir,
medidas en las que el centro de atención se posa en el resultado que se obtiene tras una serie
de procesos), sin que para ello se hayan desarrollado teorías sobre porqué se llega a un
determinado resultado en unas determinadas condiciones. Las técnicas hasta ahora descritas
están interesadas en si se produce o no, y con que probabilidad, un determinado error.
Se intentan describir lo mejor posible las condiciones que originan la situación donde
se produce el error y, o bien se estima la probabilidad de efectuar acciones que lleven a una
situación peligrosa (THERP), o bien se estima la probabilidad de detectar un error y corregirlo
una vez que se ha producido (OATS). Pero en ningún caso se está intentando explicar los
procesos que subyacen a la consecución de ese resultado: no se están empleando medidas de
proceso, y por ello no son, en sí mismas, teorías psicológicas del error humano, a pesar de que
su uso está extendido en la industria.
Sin embargo, existen teorías psicológicas que vamos a describir a continuación, que
están hondamente arraigadas en conceptos históricamente antiguos y teóricamente sólidos, que
son capaces de dar explicaciones y arrojar predicciones para los fenómenos que se estudian en
los errores humanos.
19
2.3
La teoría de Rasmussen
Rasmussen produjo una teoría que prácticamente se ha convertido en el estándar actual
tanto en contextos académicos (ya que la mayoría de las teorías posteriores comparten, en sus
fundamentos, las ideas básicas de Rasmussen) como en contextos aplicados (ya que es el
estándar de mercado de la comunidad de confiabilidad de sistemas). Es una teoría sobre el
control de la acción basada en niveles de procesamiento, y orientada a explicar los
mecanismos que producen el error. Se diseñó pensando principalmente en los operadores de
grandes instalaciones industriales, particularmente durante emergencias en situaciones
peligrosas.
Según Rasmussen, cuando se analizan descripciones de accidentes e incidentes en
instalaciones industriales, parece claro que se debe considerar diferentes mecanismos de
control cognitivo para poder explicar diferentes tipos de error humano que aparecen
dependiendo de la familiaridad que se tenga con la situación de trabajo en cuestión. Desde este
análisis, Rasmussen distingue tres niveles de control de la acción bien distintos, que dependen
de diferentes tipos de conocimiento sobre el ambiente y de diferentes interpretaciones de la
información disponible. El control de la acción se divide en tres niveles:
2.3.1 Nivel basado en habilidades
En este nivel, la ejecución humana es gobernada por patrones de instrucciones
almacenadas y preprogramadas representadas de una manera analógica en un dominio espacio
- temporal. Aquí se encuentran las habilidades que han sido muy practicadas y que se realizan
sin control consciente, como por ejemplo el pedalear en una bicicleta o partes de la ejecución
musical como ejecutar una escala.
El nivel basado en habilidades representa ejecución senso - motora durante actividades
en las que, una vez disparada una intención, se realizan sin control consciente como patrones
de conducta suaves, automatizados y altamente integrados.
En la mayoría de las tareas senso - motoras, el cuerpo actúa como sistema de control
continuo sincronizando los movimientos con el comportamiento del ambiente.
20
2.3.2 Nivel basado en reglas
Es aplicable a problemas que ya son conocidos, y que se pueden solucionar gracias a
reglas condición - acción del tipo:
SI (estado) ENTONCES (diagnóstico)
SI (diagnóstico) ENTONCES (actividad reparadora)
La unidad de representación es la regla.
En este nivel de procesamiento, la
composición de una secuencia de subrutinas en una situación de trabajo familiar está
controlada normalmente por una regla almacenada o procedimiento, el cuál puede haber sido
derivado empíricamente en ocasiones anteriores, recibido de otras personas cuando nos
instruyen, o puede haber sido generado para la ocasión por un episodio de resolución de
problemas. La ejecución en este nivel es orientada a una meta, pero estructurada por un
control feedforward a través de una regla almacenada.
Muy a menudo esta meta ni siquiera está explícitamente formulada, sino que se
encuentra implícita en la situación que ha disparado esa regla. El control es teleológico en el
sentido de que la regla es seleccionada en función de su éxito en el pasado. El control
evoluciona por la supervivencia del más apto aplicada a las reglas. Además, en la vida real, la
meta sólo será alcanzada tras una larga secuencia de actos, y una corrección directa por
feedback puede no ser posible. Aquí, los errores están típicamente asociados con una mala
clasificación de las situaciones que lleva a aplicar una regla equivocada o con un incorrecto
recuerdo del procedimiento.
2.3.3 Nivel basado en el conocimiento
Durante situaciones no familiares para las cuáles no existe un `know how' o reglas de
control disponibles de previos encuentros, el control debe cambiarse a un nivel conceptual mas
alto, en el cuál la ejecución esté controlada por las metas que se tenga: el nivel basado en
conocimiento (la palabra conocimiento se usa aquí en un sentido bastante restringido,
indicando posesión de un modelo conceptual, estructural, ó, usando la terminología de la
inteligencia artificial, posesión de conocimiento profundo. En este sentido, este nivel podía
21
haberse llamado `basado en modelos'). En esta situación, la meta es formulada de forma
explícita, basada en un análisis del ambiente y de las intenciones globales de la persona.
Entonces, se genera un plan útil por selección: se consideran diversos planes, y sus efectos se
contrastan con la meta, bien físicamente por ensayo y error, bien mentalmente, con
experimentos mentales. 9
A este nivel de razonamiento funcional, la estructura interna del sistema está
representada explícitamente por un modelo mental que puede tomar diversas formas. Este
nivel entra en juego en situaciones novedosas en las que hay que hacer planes sobre la marcha,
usando procedimientos analíticos conscientes y conocimiento almacenado. Los planes están
necesariamente basados en las predicciones que los sujetos hacen de los estados futuros del
sistema. Los errores a este nivel se originan por limitaciones en los recursos y/o por un
incompleto o incorrecto conocimiento. Conforme aumenta el nivel de experiencia el foco de
control principal se aleja del nivel basado en conocimiento y se acerca al nivel basado en
habilidades; pero los tres niveles pueden coexistir fácilmente en un determinado momento. Un
aspecto muy importante del control cognitivo, que debe ser capturado por los modelos de
conducta humana que se propongan, es la interacción dinámica entre los tres niveles.
El modelo general de Rasmuseen es uno de los mas utilizados para describir el
comportamiento de una persona ante una situación externa, en la misma se distinguen ocho
etapas en el proceso del tratamiento de la información y la toma de decisiones, también se
diferencian los tres niveles de funcionamiento de la persona según base su actividad en
automatismos, reglas o procedimientos y conocimientos.
Los saltos entre diferentes etapas de tratamiento son posibles cuando una persona tiene
un comportamiento basado en habilidades pasando directamente de la observación a la
ejecución, por otra parte cuando no existe la habilidad pero si existen reglas y procedimientos
una vez que se ha activado, observado e identificado el sistema se puede ejecutar las acciones
y reestablecer la condición normal. Ahora bien cuando no existe la habilidad ni reglas o
procedimientos, el camino a seguir es basado en conocimiento, pasando por la interpretación,
22
evaluación, selección del objetivo, elección del procedimiento para finalmente ejecutar y
verificar que la acción tomada obtuvo los resultados esperados.
En la figura 4, se observa de forma gráfica lo escrito anteriormente, donde se muestra
claramente que dependiendo de el nivel donde se encuentre el individuo una vez que a
recibido el estimulo puede saltar pasos en el flujo de las acciones y reestablecer la condición
normal del sistema.
La ventaja del modelo de Rasmussen es que conjuga la identificación del origen
funcional del error, con el nivel de funcionamiento implicado, basado bien en conocimientos,
en reglas, o en habilidades, de manera tal que permite reparar los errores por etapas de
tratamiento, por otra parte permite proponer medidas de prevención adaptadas al nivel de
funcionamiento de la persona, claro está, dependiendo de que tan específico sea el error, al
mismo tiempo que el sistema se retroalimenta.
Este modelo y su aplicación es una herramienta útil para identificar los tipo de error
que suelen ocurrir en las diferentes situaciones, los términos habilidad, reglas y conocimientos
en los que se basa la información, se refieren al grado en que controlamos la conciencia en los
ejercicios que el individuo realiza en su actividad.
En el modo basado en el conocimiento, el individuo lleva a cabo la tarea de una forma
plenamente conciente, esto ocurriría en una situación donde un principiante esté ejecutando
una tarea, o un individuo experimentado se encontrara con una situación desconocida para él.
En los dos casos el trabajador deberá realizar un esfuerzo adicional para ejecutar la tarea y sus
respuestas a los estímulos tenderán a ser más lentas. En el modo basado en habilidad, la
ejecución de la tarea es muy practicada, las acciones se ejecutan prácticamente sin ningún tipo
de conciencia, las respuestas basadas en habilidades son iniciadas por algún hecho específico.
En el modo basado en reglas, estas pueden haber sido aprendidas como resultado de
una interacción con el proceso, a través de un entrenamiento o por trabajar con el personal
23
experimentado en el proceso.
El nivel de conciencia es intermedio entre el modo de
habilidades y el modo de conocimientos. 3 10
ACTIVACIÓN
(Problema)
OBSERVACIÓN
Existe la
habilidad
para ejecutar
la tarea
SI
NO
IDENTIFICACIÓN
Existe reglas o
procedimientos
para ejecutar la
tarea
NO
INTERPRETACIÓN
EVALUACIÓN
SI
SELECCIÓN DEL
OBJETIVO
ELECCIÓN DEL
PROCEDIMIENTO
EJECUCIÓN
Fue
resuelto el
problema
NO
SI
CONDICIÓN
REESTABLECIDA
Figura 4. Modelo de comportamiento de Rasmussen
24
CAPÍTULO III
DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN DE GESTIÓN
Medir o evaluar la confiabilidad humana no es tarea fácil, por lo descrito en los
capítulos anteriores, existen múltiples factores que afectan al ser humano cuando está
ejecutando una tarea o actividad, sin embargo, bajo ciertas suposiciones y tomando en cuenta
los elementos y las estrategias que conforman la confiabilidad humana se puede diseñar de
manera cualitativa, un instrumento de evaluación que pueda entregar información respecto al
individuo y sus diferentes opiniones respecto a el mismo y su entorno.
Primeramente se definieron cuales serán los puntos mas importantes a evaluar del
sistema de gestión a partir de revisión bibliográfica y del análisis de las entradas y las salidas
del sistema de gestión del departamento en estudio, en la figura 5, se observa gráficamente la
composición básica del proceso del departamento, el cual es principalmente un generador de
servicios a gran parte de otras unidades de la empresa, y para cumplir con estos servicios
requiere de ciertos componentes o factores.
3.1

Estradas del Departamento Sistemas Industriales
Insumos y repuestos: es necesario para la ejecución de las tareas y actividades contar
con los insumos y repuestos con calidad y oportunidad, este factor es decisivo en la
gestión del departamento.

Planes y programas: para que una gestión sea eficiente debe ser ordenada, planificada
y controlada, de manera que el sistema pueda ser retroalimentado según los resultados
obtenidos.

Personal capacitado: este factor es de extrema importancia en la gestión no solo de la
unidad en estudio, sino de cualquier organización, un personal con las capacidades
25
necesarias para la ejecución de una actividad, por sencilla que sea, es la puerta al éxito
de un sistema.
Figura 5. Estradas y Salidas del Departamento Sistemas Industriales
 Información: los datos son la base para efectuar un análisis adecuado de cualquier
situación y para tomar la decisión más cercana a la verdad.
3.2
Salidas del Departamento Sistemas Industriales
 Indicadores de gestión: es la manera como se mide a nivel de la organización el
cumplimiento de las metas de la unidad. Si los indicadores se encuentran dentro de los
parámetros se puede inferir que la gestión ha sido adecuada.
 Servicios: este factor es muy impactante para la gestión de la unidad, el mismo se
puede medir por la opinión de los usuarios de los servicios prestados.
 Documentación: es muy importante que las experiencias y el conocimiento empírico
adquirido con el transcurrir de los años quede evidenciado en documentos, los que
ayuda a generar nuevos conocimientos para experiencias futuras y retroalimenta la
gestión que se lleva a cabo.
26
 Asesoría técnica: en la medida que el conocimiento y las habilidades del grupo de
trabajo se cultivan, es capaz de prestar, además de los servicios para los cuales fue
creado, apoyo técnico a otras unidades e incluso a otras organizaciones.
Una vez descritas de forma global las entradas y salidas del sistema de gestión del
departamento, se definieron los siguientes puntos a evaluar:
 Potencial del individuo, motivación y comunicación: se refiere a la opinión propia
que tiene cada individuo de sí mismo y del grupo, se trata de indagar acerca de cual es
la percepción respecto a sus capacidades y habilidades para ejecutar las actividades
según la función que desempeña dentro de la unidad, la conformidad de como son
evaluados y los medios o mecanismos de captación de nuevo personal para la unidad.
Además, se trata de indagar respecto a la motivación del encuestado por la retribución
monetaria y beneficios obtenidos fruto de su trabajo. Este punto fue evaluado a través
de la encuesta según los ítems que muestran en la tabla 1.
Tabla 1. Ítems 1,2,3,4,5,6,7,8,10, 11 y 34 de la encuesta.
Ítem
1
2
3
4
5
6
7
8
10
11
34
Afirmación realizada
Las actividades que usted desarrolla se encuentran definidas de acuerdo a sus
potencialidades.
Usted percibe que es tomado en cuenta para la toma de decisiones en la unidad.
Usted conoce las normas y políticas que se relacionan con sus actividades.
Su nivel de percepciones por concepto de salarios, prestaciones e incentivos es
competitivo con respecto a empresas similares.
Se tienen métodos y procedimientos para evaluar el desempeño del personal.
El sistema de contratación y reclutamiento del personal corresponde a las
necesidades del área y no a algún otro criterio.
El personal con que se cuenta a nivel de supervisión o coordinación es el adecuado.
Existen programas o medios para que el personal mejore sus relaciones personales
tanto al interior del grupo como con las demás áreas usuarias de sus servicios.
El personal de mantenimiento siempre sabe que hacer, como hacerlo y cuando
hacerlo.
El personal de operaciones siempre sabe que hacer, como hacerlo y cuando
hacerlo.
Las fallas son reportadas clara y oportunamente.
 Planeación, control y seguimiento de los trabajos: está demostrado, que no existen
sistemas tan buenos que no puedan ser mejorados, y la manera de descubrir cuales son
los puntos que pueden ser de oportunidad en el sistema, es controlando y realizando un
27
seguimiento adecuado a las actividades que se realizan, se trata de conocer si existen
controles adecuados, si los individuos los conocen, si están entrenados respecto al
mecanismo de control, etc. Los ítems relacionados con este apartado son mostrados en
la tabla 2.
Tabla 2. Ítems 9, 12, 17, 21, 22, y 24 de la encuesta.
Ítem
9
12
17
21
22
24
Afirmación realizada
La planeación para las actividades de mantenimiento es una actividad permanente y
controlada.
Se cuenta con el equipo y herramientas suficientes y adecuadas para realizar sus
actividades.
Se tiene algún criterio para dar prioridad a los trabajos de acuerdo a la importancia
del equipo
Los programas obedecen a un previo análisis de necesidades de los usuarios de los
equipos e instalaciones.
Las órdenes de trabajo tienen un seguimiento riguroso.
Se apoya en algún paquete computacional para la coordinación del mantenimiento.
 Calidad de trabajo y compromiso de los individuos: después que un sistema es
controlado, se puede medir de cierta forma la calidad de ejecución de la actividad, y su
efecto en el sistema, además de evaluar el compromiso que tienen los trabajadores para
alcanzar esta calidad y si están preparados para garantizarla. Estos aspectos son
evaluados por medio de los ítems de la encuesta mostrados en la tabla 3.
Tabla 3. Ítems 23, 26, 27, 29 y 32 de la encuesta.
Ítem
23
26
27
29
32
Afirmación realizada
El sistema de información (tramites administrativos) facilitan la ejecución de los
trabajos.
La evaluación de las operaciones de los sistemas es una norma y es respetada por
todos los integrantes del grupo de operaciones.
La evaluación en mantenimiento es una norma y es respetada por todos los
integrantes del grupo de mantenimiento.
Se tienen parámetros confiables para medir los trabajos que hace mantenimiento.
Se tiene un seguimiento confiable de la información que se reporta en
mantenimiento.
 Gestión del conocimiento: este factor identifica las actividades que se realizan para
aumentar el capital intelectual de la unidad, además de su proyección en la empresa,
especialmente la importancia e imagen que tienen los usuarios, la gestión del
conocimiento es un recurso de suma importancia para cualquier organización por
28
pequeña que sea, y puede provenir del interior o el exterior de la unidad. Los ítems
que indagan al respecto son señalados en la tabla 4.
Tabla 4. Ítems 13, 14, 16, 25, 30, 31 y 33 de la encuesta.
Ítem
13
14
16
25
30
31
33
Afirmación realizada
Los usuarios del servicio de la unidad, conocen y respetan los procedimientos de este.
Se tienen programas de actualización, capacitación y adiestramiento del personal de
mantenimiento
Se cuenta con asesoría oportuna de los proveedores de los equipos y maquinaria.
Se cuenta con la suficiente información técnica para la ejecución de los trabajos.
Se tiene información acerca de los costos ocasionados por el mal mantenimiento.
Se tienen estudios de confiabilidad del comportamiento de los equipos más
importantes.
Toda la empresa reconoce clara y fehaciente el aporte y la importancia del grupo
del Departamento Sistemas Industriales.
 Gestión de insumos, repuestos, herramientas y servicios: para realizar las
actividades y tareas con calidad y oportunidad se debe contar con recursos con las
mismas características, en este punto se trata de evaluar la gestión que se realiza para
contar con estos recursos, el manejo de los mismos y la forma como se administran.
En la tabla 5 se presentan los ítems que fueron utilizados para estudiar este apartado.
Tabla 5. Ítems 15, 18, 19, 20, y 28 de la encuesta.
Ítem
15
18
19
20
28
Afirmación realizada
Cuando se contrata apoyo externo, este es oportuno y eficaz
Se conoce la ubicación física de todo los que contiene el inventario.
Normalmente se cuenta con las refacciones de más demanda y con una calidad
adecuada.
Los repuestos e insumos que se consumen en mantenimiento son los especificadas
por el fabricante o al menos son equivalentes en calidad.
La asignación del presupuesto para mantenimiento y operaciones obedece a un
análisis de necesidades del mismo.
El ítem 35 de la encuesta (El factor humano es muy importante en la ejecución del
mantenimiento y operaciones), trata de revelar la opinión que tienen los encuestados respecto
a la relevancia que tiene la actuación del individuo en las diferentes actividades que se realizan
en la unidad, este factor es crucial en el desarrollo de este trabajo, ya que debe ser del sentir
general el apreciable impacto que tiene el factor humano en todas las acciones que son
ejecutadas.
29
Luego de haber definido las entradas y salidas de la unidad, y los aspectos más
resaltantes que afectan la gestión tomando en cuenta que el ser humano está involucrado en
todas las actividades, se elaboró una encuesta en donde cada afirmación pretende investigar la
condición actual de los factores mencionados anteriormente.
Cada una de las afirmaciones fue estructurada dentro del marco de alguno de los
sectores a evaluar como son: potencial del individuo, control y seguimiento de los trabajo,
calidad de trabajo y compromiso de los individuos, gestión del conocimiento y gestión de
insumos, repuestos y herramientas, y que guarden relación con las entradas y las salidas del
proceso, de tal manera que cierto grupo de preguntas están relacionadas entre si para luego
examinar los resultados y obtener una conclusión de los mismos.
La encuesta se diseñó con un total de 35 afirmaciones, cada una de ellas fue evaluada
por los trabajadores seleccionados. La estructura de la muestra estuvo integrada por el jefe de
departamento, el supervisor de operaciones, dos supervisores del turno rotativo, nueve
operadores del turno rotativo y diez trabajadores del turno normal. La encuesta se aplicó de
forma anónima y sin segregación por funciones, con una escala de valoración del 1 al 5, bajo
el siguiente criterio:
1 = Totalmente en desacuerdo, 2 = Medianamente en desacuerdo, 3 = Medianamente
de acuerdo, 4 = De acuerdo y 5 = Totalmente de acuerdo. Fueron encuestados un total de 23
trabajadores, representando el 60% del total de trabajadores de la unidad.
Antes de la aplicación de la encuesta, cada encuestado recibió las instrucciones
correspondientes, donde fue explicado el objetivo fundamental de la actividad, la escala de
valoración de cada afirmación y un breve resumen del proyecto y la finalidad del mismo.
Por otra parte se solicitó a cada uno de los participantes la mayor sinceridad y
objetividad posible, de forma de obtener opiniones lo más cercanas a la realidad posible.
Las 35 afirmaciones con la que cuenta la encuesta se muestran en la tabla 6.
30
Tabla 6. Ítems que conforman la encuesta
1) Las actividades que usted desarrolla se encuentran definidas de acuerdo a sus potencialidades.
2) Usted percibe que es tomado en cuenta para la toma de decisiones en la unidad.
3) Usted conoce las normas y políticas que se relacionan con sus actividades.
4) Su nivel de percepciones por concepto de salarios, prestaciones e incentivos es competitivo
con respecto a empresas similares.
5) Se tienen métodos y procedimientos para evaluar el desempeño del personal.
6) El sistema de contratación y reclutamiento del personal corresponde a las necesidades del área
y no a algún otro criterio.
7) El personal con que se cuenta a nivel de supervisión o coordinación es el adecuado.
8) Existen programas o medios para que el personal mejore sus relaciones personales tanto al
interior del grupo como con las demás áreas usuarias de sus servicios.
9) La planeación para las actividades de mantenimiento es una actividad permanente y
controlada.
10) El personal de mantenimiento siempre sabe que hacer, como hacerlo y cuando hacerlo.
11) El personal de operaciones siempre sabe que hacer, como hacerlo y cuando hacerlo.
12) Se cuenta con el equipo y herramientas suficientes y adecuadas para realizar sus actividades.
13) Los usuarios del servicio de la unidad, conocen y respetan los procedimientos de este.
14) Se tienen programas de actualización, capacitación y adiestramiento del personal de
mantenimiento.
15) Cuando se contrata apoyo externo, este es oportuno y eficaz.
16) Se cuenta con asesoría oportuna de los proveedores de los equipos y maquinaria.
17) Se tiene algún criterio para dar prioridad a los trabajos de acuerdo a la importancia del equipo
18) Se conoce la ubicación física de todo los que contiene el inventario.
19) Normalmente se cuenta con las refacciones de más demanda y con una calidad adecuada.
20) Los repuestos e insumos que se consumen en mantenimiento son los especificadas por el
fabricante o al menos son equivalentes en calidad.
21) Los programas obedecen a un previo análisis de necesidades de los usuarios de los equipos e
instalaciones.
22) Las órdenes de trabajo tienen un seguimiento riguroso.
23) El sistema de información (tramites administrativos) facilitan la ejecución de los trabajos.
24) Se apoya en algún paquete computacional para la coordinación del mantenimiento.
25) Se cuenta con la suficiente información técnica para la ejecución de los trabajos.
26) La evaluación de las operaciones de los sistemas es una norma y es respetada por todos los
integrantes del grupo de operaciones.
27) La evaluación en mantenimiento es una norma y es respetada por todos los integrantes del
grupo de mantenimiento.
28) La asignación del presupuesto para mantenimiento y operaciones obedece a un análisis de
necesidades del mismo.
29) Se tienen parámetros confiables para medir los trabajos que hace mantenimiento.
30) Se tiene información acerca de los costos ocasionados por el mal mantenimiento.
31) Se tienen estudios de confiabilidad del comportamiento de los equipos más importantes.
32) Se tiene un seguimiento confiable de la información que se reporta en mantenimiento.
33) Toda la empresa reconoce clara y fehaciente el aporte y la importancia del grupo del
Departamento Sistemas Industriales.
34) Las fallas son reportadas clara y oportunamente.
35) El factor humano es muy importante en la ejecución del mantenimiento y operaciones.
31
CAPÍTULO IV
ANALISIS DE LOS RESULTADOS
Como fue mencionado en el capítulo anterior de este libro, luego de diseñar la
encuesta, esta fue aplicada a un grupo de trabajadores del Departamento Sistemas Industriales,
tratando en lo posible que todos los niveles de la unidad tuvieran participación, desde el
personal ejecutor base, hasta el máximo nivel supervisorio, esta fue realizada de forma
anónima, con la finalidad de obtener respuestas muy cercanas al verdadero sentimiento o
visión del encuestado. Los resultados obtenidos de la aplicación de la encuesta se muestran en
la tabla 7, y son el reflejo de la opinión de los trabajadores del Departamento Sistemas
Industriales de CVG Venalum, en la misma se evaluaron los factores mencionados. Estos
resultados están expresados en porcentaje.
Tabla 7. Resultados de la encuesta aplicada
Total
Med.
Med.
De
Total
desacuerdo
Desacuerdo
Acuerdo
acuerdo
acuerdo
(%)
(%)
(%)
(%)
(%)
1. Las actividades que usted desarrolla se encuentran
definidas de acuerdo a sus potencialidades.
0
6
24
52
18
2. Usted percibe que es tomado en cuenta para la toma
de decisiones en la unidad.
22
22
17
22
17
3. Usted conoce las normas y políticas que se
relacionan con sus actividades.
6
0
0
50
44
4. Su nivel de percepciones por concepto de salarios,
prestaciones e incentivos es competitivo con respecto a
empresas similares.
27
13
20
20
20
5. Se tienen métodos y procedimientos para evaluar el
desempeño del personal.
17
22
28
22
11
6. El sistema de contratación y reclutamiento del
personal corresponde a las necesidades del área y no a
algún otro criterio.
6
22
61
11
0
7. El personal con que se cuenta a nivel de supervisión
o coordinación es el adecuado.
6
6
33
44
11
32
Continuación Tabla 7. Resultados de la encuesta aplicada (continuación)
Total
Med.
Med.
De
Total
desacuerdo
Desacuerdo
Acuerdo
acuerdo
acuerdo
(%)
(%)
(%)
(%)
(%)
8. Existen programas o medios para que el personal
mejore sus relaciones personales tanto al interior del
grupo como con las demás áreas usuarias de sus
servicios.
34
22
22
22
0
9. La planeación para las actividades de mantenimiento
es una actividad permanente y controlada.
11
6
44
22
17
10. El personal de mantenimiento siempre sabe que
hacer, como hacerlo y cuando hacerlo.
0
12
12
53
23
11. El personal de operaciones siempre sabe que hacer,
como hacerlo y cuando hacerlo.
12
6
17
59
6
12. Se cuenta con el equipo y herramientas suficientes y
adecuadas para realizar sus actividades.
17
28
33
17
5
13. Los usuarios del servicio de la unidad, conocen y
respetan los procedimientos de este.
22
22
34
11
11
14. Se tienen programas de actualización, capacitación y
adiestramiento del personal de mantenimiento.
16
50
17
17
0
15. Cuando se contrata apoyo externo, este es oportuno,
eficaz y costeable.
0
35
59
6
0
16. Se cuenta con asesoría oportuna de los proveedores
de los equipos y maquinaria.
35
24
35
6
0
17. Se tiene algún criterio para dar prioridad a los
trabajos de acuerdo a la importancia del equipo
11
28
17
22
22
18. Se conoce la ubicación física de todo los que
contiene el inventario.
17
41
18
18
6
19. Normalmente se cuenta con las refacciones de más
demanda y con una calidad adecuada.
0
39
50
5
6
20. Los repuestos e insumos que se consumen en
mantenimiento son los especificadas por el fabricante o al
menos son equivalentes en calidad.
17
28
28
22
5
21. Los programas obedecen a un previo análisis de
necesidades de los usuarios de los equipos e
instalaciones.
5
17
61
0
17
22. Las órdenes de trabajo tienen un seguimiento
riguroso.
11
5
67
0
17
23. El sistema de información (tramites administrativos)
facilitan la ejecución de los trabajos.
11
22
17
39
11
24. Se apoya en algún paquete computacional para la
coordinación del mantenimiento.
11
23
22
22
22
25. Se cuenta con la suficiente información técnica para
la ejecución de los trabajos.
13
31
31
19
6
26. La evaluación de las operaciones de los sistemas es
una norma y es respetada por todos los integrantes del
grupo de operaciones.
12
18
35
35
0
27. La evaluación en mantenimiento es una norma y es
respetada por todos los integrantes del grupo de
mantenimiento.
6
17
33
33
11
33
Continuación Tabla 7. Resultados de la encuesta aplicada (continuación)
Total
Med.
Med.
De
Total
desacuerdo
Desacuerdo
Acuerdo
acuerdo
acuerdo
(%)
(%)
(%)
(%)
(%)
28. La asignación del presupuesto para mantenimiento y
operaciones obedece a un análisis de necesidades del
mismo.
12
25
31
13
19
29. Se tienen parámetros confiables para medir los
trabajos que hace mantenimiento.
33
28
17
0
5
30. Se tiene información acerca de
ocasionados por el mal mantenimiento.
costos
50
28
17
0
5
del
25
37
19
19
0
32. Se tiene un seguimiento confiable de la información
que se reporta en mantenimiento.
11
22
33
28
6
33. Toda la empresa reconoce clara y fehaciente el
aporte y la importancia del grupo del Departamento
Sistemas Industriales.
35
18
35
12
0
34. Las fallas son reportadas clara y oportunamente.
28
16
17
39
0
0
5
6
11
78
los
31. Se
tienen
estudios
de
confiabilidad
comportamiento de los equipos más importantes.
35. El factor humano es muy importante en la ejecución
del mantenimiento y operaciones.
Para iniciar el análisis, el primer paso es establecer un parámetro de comparación que
permita
realizar una selección adecuada de los factores que afectan la gestión del
departamento y sirvan de referencia para entender la manera como lo hacen.
En cualquier organización confiable, existen estándares de calidad requeridos, y los
procesos de mejora continua son necesarios para poder cumplir con altos niveles de
desempeño que permitan alcanzar los indicadores.
Los integrantes de la organización deben estar convencidos de todo el proceso y
orientar su esfuerzo hacia el cumplimiento de las metas fijadas, conformando un grupo
compacto donde no exista divergencia de opiniones que afecten competencia del equipo de
trabajo.
En este trabajo fue tomado como calificación satisfactoria, un valor de 85%, que
representa un desempeño aceptable para cada uno de los ítem de la encuesta, en tal sentido
34
para cada caso fueron fusionados los porcentajes de las selecciones 4 y 5 de los resultados de
la encuesta, si la suma de los porcentajes antes mencionados es menor al 85%, se tomará como
una debilidad, si es interna a la unidad.
Si el porcentaje es menor que 85% y la causa de la desviación es responsabilidad de
otra unidad de la misma empresa, se le considera como externa al Departamento Sistemas
Industriales.
En el caso que de la calificación está por debajo 50%, es evidente concluir que se está
en presencia de una amenaza.
Por otra parte y debido a la naturaleza del presente estudio, para lograr mejores
aproximaciones del análisis FODA se deben establecer valores ponderados de las respuestas
obtenidas en la encuesta según la importancia del porcentaje obtenido para cada ítem.
A continuación se analizan los resultados obtenidos de la encuestas a través de un
análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), en donde se trata de
establecer los mecanismos débiles, que son los factores relevantes internos que afectan
negativamente al departamento, a fin de convertirlos en una fortaleza, de igual manera se trata
de detectar las amenazas del sistema, que son los factores relevantes externos, para
convertirlos en oportunidades de mejora.
Un resumen del análisis realizado se muestra en la tabla 8, en la cual se mencionan los
principales factores que afectan la gestión del Departamento Sistemas Industriales.
Es importante destacar que los puntos encontrados como fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas fueron apoyados en gran medida en reuniones realizadas con los
trabajadores,
donde expresaron sus opiniones respecto a cada uno de los puntos de la
encuesta, y cual fue el motivo de su respuesta. Realicemos un análisis mas detallado de cada
punto a partir del resumen.
35
Tabla 8. Resumen del Análisis FODA
FORTALEZAS
•
•
OPORTUNIDADES
CONOCIMIENTO DE LAS NORMAS, POLÍTICAS Y
•
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
PROCEDIMIENTOS
•
RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL
IMPORTANCIA DEL SER HUMANO
•
CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO
•
ESTUDIOS DE CONFIABILIDAD
•
CALIDAD DE MANTENIMIENTO
•
PROYECCIÓN DE LA UNIDAD
DEBILIDADES
•
POTENCIALIDAD
ADECUADA
AMENAZAS
DE
LOS
•
CONFORMIDAD CON LOS BENEFICIOS
TRABAJADORES
•
COMUNICACIÓN EXTERNA (USUARIOS)
•
MANTENIMIENTO SABE LO QUE HACE Y CUANDO
•
APOYO EXTERNO
•
OPERACIONES SABE LO QUE HACE Y CUANDO
•
ASESORIA EXTERNA
•
SUPERVISIÓN ADECUADA
•
OPORTUNIDAD DE REPUESTOS
•
PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO
•
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
•
SEGUIMIENTO DE LAS ÓRDENES DE TRABAJO
•
ASIGNACIÓN DE PRESUPUESTO
•
APOYO DE PROGRAMAS DE COMPUTACIÓN
•
CONSENSO EN LAS DECISIONES
•
HERRAMIENTAS ADECUADAS
•
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
•
CRITERIOS DE PRIORIDAD
•
CONTROL DE INVENTARIO
•
INFORMACIÓN TÉCNICA
•
CONOCIMIENTO DE COSTOS
•
REPORTES OPORTUNOS Y CLAROS
4.1
Fortalezas
Conocimiento de las normas, políticas y procedimientos: el 94% de los trabajadores
considera que conoce las normas y políticas que rigen sus actividades, esto es importante ya
que refleja el compromiso del trabajador y demuestra la divulgación de las normas. Sin
embargo se debe revisar con sumo cuidado que los integrantes de la organización conozcan
realmente todo lo que deben conocer y verificar el cumplimiento de estas normas, políticas y
procedimientos. Ver figura 6.
36
Importancia del factor humano: el 94% de los trabajadores esta completamente de
acuerdo en la importancia del ser humano dentro del sistema, este punto demuestra la
valoración que se dan a si mismos y al resto de sus compañeros.
Se debe recordar que el factor humano es primordial, es el haber más importante de
una empresa, este porcentaje no debería ser menor del 95%, sin embargo ya fue establecido
como parámetro estándar para este análisis 85%. Ver figura 7.
35. El f ac tor humano es muy importante en la
ejecuc ión del mantenimiento y operac iones.
1
2
3
0% 6%
4
12%
3. Usted conoce las normas y políticas
que se relacionan con sus actividades.
1
2
3
6% 0%
5
44%
4
50%
Figura 6. Resultados ítem 3 de la encuesta
4.2
5
82%
Figura 7. Resultados ítem 35 de la encuesta
Oportunidades
Evaluación de desempeño: 39% de los trabajadores esta de acuerdo con la existencia
y modo de aplicación de la evaluación de desempeño, otro 22% esta medianamente de
acuerdo, la organización tiene métodos y procedimiento claramente definidos para evaluar
anualmente el desempeño de cada trabajador, lo que significa que el restante de los
trabajadores no esta claro con este punto.
Este es un punto verdaderamente álgido. La mejor forma de subir la calificación es
mediante la aplicación de instrumentos de autoevalación simultáneamente con la evaluación
tradicional. La técnica de evaluación conocida como de 360 grados (bien aplicada) puede
resultar una herramienta efectiva para conseguir evaluaciones más efectivas y menos
cuestionables por parte de los evaluados. Ver figura 7.
37
Reclutamiento del personal: 61% de los encuestados está medianamente de acuerdo
con la forma de reclutamiento y contratación que tiene la empresa, solo el 11% esta de
acuerdo, significa esto que es necesario revisar los métodos como se captan nuevos
trabajadores para formar parte de la unidad. El reclutamiento de personal es en principio
determinante de la materia prima humana que la empresa recibe, su perfección como modelo y
la calidad de los resultados están estrechamente vinculados. Este punto requiere de un estudio
adicional, porque es uno de los factores determinantes de la calidad del personal que se
contrata. En las grandes empresas se suele integrar, inclusive al personal de la alta gerencia ha
la hora de tomar decisiones sobre las cualificaciones que deben tener los nuevos miembros de
la organización. Ver figura 9.
5. Se tienen métodos y procedimientos para evaluar el
desempeño del personal.
1
5
17%
11%
6. El sistema de contratación y reclutamiento del
personal corresponde a las necesidades del área y no
a algún otro criterio.
5
4
1
0%
11%
6%
2
22%
4
22%
2
22%
3
61%
3
28%
Figura 8. Resultados ítem 5 de la encuesta
Figura 9. Resultados ítem 6 de la encuesta
Capacitación y adiestramiento: 50% de los trabajadores están medianamente en
desacuerdo con la existencia de programas de actualización, capacitación y adiestramiento del
personal de mantenimiento, la opinión del resto está dividida, significa esto que existe
desinformación general de este punto ya que ciertamente si existen programas referidos, otra
fracción de trabajadores saben que existen pero consideran que no son tomados en cuenta. Es
una gran oportunidad reforzar la información de este punto. Otro punto digno de profunda
investigación. Se podría hacer un aparte e indicar que en general el sujeto que se somete a
entrenamiento debe opinar sobre la calidad de lo que se le enseña, pero carece de la experticia
para determinar que se le debe enseñar. Esto último debe ser producto de evaluaciones
preferiblemente por expertos en cada una de las áreas. Ver figura 10.
38
Estudios de confiabilidad: la opinión en este caso está completamente dividida, se
observa nuevamente desinformación general, en la actualidad no existen formalmente estudios
de confiabilidad de los equipos de la unidad, sin embargo consideran que es necesario para la
unidad contar con estos estudios de confiabilidad, es conveniente aprovechar la voluntad de
los trabajadores para dar los primeros pasos respecto a este punto. En el caso especifico de los
indicadores estadísticos del estado del equipamiento, solo el personal debidamente entrenado
en su utilidad tiene capacidad para opinar, y es a ese grupo especifico a quien se debe
consultar en este caso. La ciencia estadística no rinde frutos a primera vista pero si analizamos
los resultados de este y otros trabajos de grado que han tratado el problema de la confiabilidad
del equipamiento industrial de la empresa; se aprecia su capital importancia para revelar
problemas ocultos y fuentes de mejora. Ver figura 11.
14. Se tienen programas de actualización,
capacitación y adiestramiento del personal de
mantenimiento
5
4
1
0%
17%
17%
31. Se tienen estudios de confiabilidad del
comportamiento de los equipos más importantes.
5
4
1
0%
19%
25%
3
17%
2
49%
Figura 10. Resultados ítem 14 de la encuesta
3
19%
2
37%
Figura 11. Resultados ítem 31 de la encuesta
Proyección de la unidad: como oportunidad de la unidad, es importante que el resto
de las unidades de la empresa conozca claramente e internalicen la importancia que tiene el
Departamento Sistemas Industriales para la empresa, esto afianzaría el sentido de pertenencia
de los trabajadores de esta unidad, la opinión general en este punto está dividida. Este tipo de
opiniones es muy corriente; los servicios de apoyo siempre son su-evaluados cuando se les
compara con las funciones asociadas a producción. Debe estudiarse más a fondo el problema,
porque la oportunidad de mejora está muy vinculado a la difusión de las bondades de las
dependencias de servicios generales. Ver figura 12.
4.3
Debilidades
39
Potencial de los trabajadores: más del 70% de los trabajadores encuestados, opina
que tienen suficiente potencial para realizar las diferentes labores dentro de sus funciones, esto
refleja la seguridad y convicción con la que realizan este grupo de trabajo, demostrando las
habilidades y competencias de los mismos.
Sin embargo, se debe revisar con mucho cuidado las razones por las cuales existe un
sector cercano al 30% que no está de acuerdo con este punto ya que podrían haber dos casos
fundamentales, uno es que el trabajador sienta que le exigen mas de actividades para las cuales
el está capacitado, y la otra es que el trabajador se sienta sub-utilizado, de manera que él siente
que es capaz de asumir funciones y responsabilidades de mayor envergadura. Ver figura 13.
33. Toda la empresa reconoce clara y fehaciente
el aporte y la importancia del grupo del
Departamento Sistem as Indus triales..
4
12%
3
35%
5
0%
1
35%
2
18%
Figura 12. Resultados ítem 33 de la encuesta
1. Las actividades que usted desarrolla se
encuentran definidas de ac uerdo a sus
potenc ialidades.
1
2
5
0%
6%
18%
3
24%
4
52%
Figura 13. Resultados ítem 1 de la encuesta
Supervisión adecuada: la opinión de los trabajadores se encuentra en el límite, según
la encuesta piensan que el personal que los supervisa es el adecuado, 33% de los trabajadores
está medianamente de acuerdo, y el 55% se encuentra entre de acuerdo y totalmente de
acuerdo. Aun cuando se puede pensar que de este resultado es inferible que existen relaciones
adecuadas entre el nivel base y el nivel de supervisión de la unidad, el resultado amerita un
análisis formal de las relaciones supervisor supervisado a nivel individual, con el fin de
detectar las debilidades específicas y determinar las necesidades de reentrenamiento para
corregir las desviaciones que se logren detectar. Ver figura 14.
40
El personal de mantenimiento sabe que hacer y cuando: 76% de los trabajadores
apoya esta afirmación, 12% esta medianamente de acuerdo y 12% opina lo contrario, a
primera vista el grupo de trabajo confía en el personal de mantenimiento. Al igual que en el
caso anterior se requiere un estudio de deficiencias específicas para buscar correctivos. La
implementación de Círculos de Calidad en Mantenimiento podría ayudar a mejorar los
resultados, amén de crear grupos de discusión de la lección aprendida. Herramienta de gran
utilidad en mantenimiento que a la vez estimula la autoestima la comunicación y la empatía
entre el personal. Ver figura 15.
10. El personal de mantenimiento siempre sabe que
hacer, como hacerlo y cuando hacerlo.
1
2
0%
5
12%
7. El personal con que se cuenta a nivel de
supervisión o coordinación es el adec uado.
1
2
5
6%
6%
11%
4
44%
24%
3
33%
Figura 14. Resultados ítem 7 de la encuesta
3
12%
4
52%
Figura 15. Resultados ítem 10 de la encuesta
El personal de operaciones sabe que hacer y cuando: 64% de los trabajadores apoya
esta afirmación y el 18% esta medianamente de acuerdo, al igual que en los casos anteriores el
valor porcentual, aun cuando puede ser resultado de la animosidad personal, amerita una
evaluación más profunda y la fusión entre el personal de mantenimiento y de operación. Es
casi seguro que los Círculos de Calidad interdisciplinarios podrían ser una forma de mejorar
los resultados. De la literatura consultada se puede inferir que la implementación de técnicas
de Mantenimiento Productivo Total, puede ser una forma eficiente de mejorar los resultados
obtenidos con un considerable impacto en las relaciones ínter-departamentales. Ver figura 16.
Programas de mantenimiento: 39% de los trabajadores encuestados conoce y cumple
los planes y programas de mantenimiento, además de esto, están comprometidos con las
normas y procedimientos que los rigen. 44% está medianamente de acuerdo y el resto está en
desacuerdo. Al igual que en los casos anteriores y por ser el aspecto evaluado de alta
especificidad, es recomendable determinar en donde los encuestados ubican las desviaciones
41
de cumplimiento de los planes y programas de mantenimiento. Debe recordarse en este punto
que el mantenedor es quien está en contacto directo con las operaciones de mantenimiento y
de por si tienen una idea intuitiva de donde están las debilidades del los programas y planes de
mantenimiento y con seguridad cuales son algunos de los cambios viables. En todo caso el
consultar mejora la autoestima del trabajados, la comunicación y por ende mejora la función.
Ver figura 17.
11. El personal de operaciones siempre sabe que
hacer, como hacerlo y cuando hacerlo.
5
1
6%
12%
2
6%
3
18%
4
58%
Figura 16. Resultados ítem 11 de la encuesta
9. La planeación para las ac tividades de
mantenimiento es una ac tividad permanente y
controlada..
1
5
11%
2
17%
6%
4
22%
3
44%
Figura 17. Resultados ítem 9 de la encuesta
Seguimiento de las ordenas de trabajo: la gran mayoría de los trabajadores conocen
la trazabilidad de las órdenes de trabajo, el mayor porcentaje se encuentra en el valor de 3, que
es medianamente de acuerdo, esto motivado a que consideran que el seguimiento debe ser mas
riguroso. En este caso la evidencia que la calificación alta no abunda, lo cual es indicativo de
deficiencias en el sistema de vigilancia de avance de las órdenes de trabajo. Un punto más a
mejorar mediante el análisis funcional de las operaciones de mantenimiento y su seguimiento.
Ver figura 18.
Apoyo de programas de computación: cerca del 70% de los trabajadores conoce la
existencia de programas computacionales, que facilitan las actividades de mantenimiento,
además de esto conocen las ventajas y el mecanismo para utilizarlos. Los programas de
computación también deben someterse al ojo escrutador de los usuarios, con el fin de detectar
sus deficiencias y mejorarlos. La calificación debería ser mayor del 85%. Ver figura 19.
Consenso en las decisiones: 44% de los trabajadores consideran que no son tomados
en cuenta en la toma de decisiones de la unidad, otro 17% está medianamente de acuerdo, el
resto en desacuerdo, este resultado debe ser estudiado, ya que debilita el comportamiento
42
proactivo de los trabajadores. Cuando se opina, el opinante debe tener autoridad y
conocimiento para opinar. El trabajador por supuesto es el más autorizado para opinar sobre lo
que hace, el suele ser el experto en su quehacer, se puede citar a Ishikawa cuando propone
que: La autoridad debe llegar hasta los niveles más bajos de la organización (hasta el obrero de
línea), el es quién mejor puede opinar sobre la calidad de su trabajo. Ver figura 20.
22. Las órdenes de trabajo tienen un seguimiento
riguroso.
1
5
11%
17%
2
4
6%
0%
24. Se apoya en algún paquete computacional
1
para la coordinación del mantenimiento.
11%
2
5
23%
22%
3
66%
4
22%
Figura 18. Resultados ítem 22 de la encuesta
3
22%
Figura 19. Resultados ítem 24 de la encuesta
Herramientas adecuadas: 22% de los trabajadores considera que cuenta con las
herramientas y equipos adecuados para realizar sus labores, 33% está medianamente de
acuerdo y 45% opina que no cuenta con estos recursos, esto afecta la gestión de los trabajos y
crea inconformidad en los trabajadores. La calidad y cantidad de las herramientas son
primordiales para el buen mantenimiento. Su importancia radica en su robustez, su durabilidad
y su reemplazo oportuno, deben evaluarse periódicamente y sustituirse cuado sea necesario. Si
en este punto se incluye la instrumentación, se debe ser aun más minuciosos. La calificación
amerita ahondar en el problema y determinar con mayor especificidad cuales son los aspectos
que deben corregirse. Ver figura 21.
Planificación y control: nuevamente se encuentran, como en otros casos, opiniones
divididas en este punto, aunque existen planes y programas, existen otras actividades que no se
planifican de la manera adecuada, debilidad importante que afecta la administración del
recurso humano y de los recursos materiales, además de sobre exigir en ocasiones al personal
sin justificación aparente. Es evidente que existe un problema de planificación y control, pero
al igual que en aspectos analizados con anterioridad, cabe la pregunta ¿Quién ha sido el
43
evaluador?, si no es conocedor de lo tratado en el punto su opinión no reviste autoridad. El
punto debe ser objeto de consulta a expertos y opiniones internas autorizadas. Ver figura 22.
2. Usted percibe que es tomado en cuenta para la
toma de decisiones en la unidad.
5
1
17%
22%
4
22%
3
17%
2
22%
Figura 20. Resultados ítem 2 de la encuesta
12. Se cuenta con el equipo y herramientas
suficientes y adecuadas para realizar sus
actividades.
1
5
17%
4
6%
17%
3
32%
2
28%
Figura 21. Resultados ítem 12 de la encuesta
Criterios de prioridad: al igual que el punto anterior, la opinión está completamente
dividida, debe existir un mecanismo claro para establecer la prioridad de cada trabajo y
efectuar primero los mas críticos. Nuevamente este es un problema de ingeniería y gerencia, la
prioridad se puede soportar por estudios de criticidad, pero en última instancia la prioridad se
decide por autoridad consensuada en el nivel que competa. Ver figura 23.
21. Los programas obedecen a un previo análisis de
necesidades de los usuarios de los equipos e
instalaciones.
5
1
2
17%
6%
4
17%
0%
3
60%
Figura 22. Resultados ítem 21 de la encuesta
17. Se tiene algún criterio para dar prioridad a los
trabajos de acuerdo a la importancia del equipo.
1
5
11%
22%
4
22%
3
17%
2
28%
Figura 23. Resultados ítem 17 de la encuesta
Control de inventario: 58% de los trabajadores considera que no se tiene un control
adecuado de los insumos y repuestos manejados por la unidad, esta debilidad afecta el tiempo
de ejecución de los trabajos, provocando por su puesto inconformidad en los usuarios de los
servicios prestados por la unidad. Los repuestos e insumos deben contar con un control
efectivo, de tal manera que puedan ser ubicados rápidamente evitando contratiempos en las
44
actividades, además de ayudar a la gestión dando señales de alerta para iniciar la procura de
los repuestos que se están agotando. Ver figura 24.
Información técnica: 44% de los trabajadores opina que la información técnica
necesaria para realizar las actividades no existe o no se encuentra disponible, 31% está
medianamente de acuerdo, y el resto está de acuerdo, situación que dificulta los trabajos.
Penosa debilidad, problema engorroso pero fácil de resolver, los proveedores e Internet son
buenos socios para ayudar a mejorar esta debilidad. Una fuente invalorable para recuperar la
información perdida y el conocimiento generado en la empresa lo es el registro interno del
conocimiento. En consecuencia se debe entrenar al personal en técnicas del registro del
conocimiento para superar esta debilidad. Ver figura 25.
18. Se conoce la ubicación física de todo los que
contiene el inventario.
4
18%
5
6%
3
18%
1
18%
25. Se cuenta con la suficiente información
técnica para la ejecución de los trabajos.
4
19%
2
40%
Figura 24. Resultados ítem 18 de la encuesta
3
31%
5
6%
1
13%
2
31%
Figura 25. Resultados ítem 25 de la encuesta
Calidad de mantenimiento: 78% de los trabajadores está claro de la inexistencia de
mecanismos para medir la efectividad de los diferentes tipos de mantenimientos y están
dispuestos a trabajar respecto al caso, es oportuno utilizar la experiencia del grupo de trabajo
para elaborar mecanismos de medición en este punto. En este caso tenemos otro punto clave
de investigación. La empresa debe estudiar la creación de un departamento de control y
aseguramiento de la calidad del mantenimiento, donde resida tanto la labor de verificación de
las operaciones de mantenimiento vigilando la calidad de los procedimientos y estándares de
calidad, la calidad de la ejecución y la vigilancia cercana de la seguridad de las personas y el
medio ambiente. Ver figura 26.
45
Conocimiento de costos: 77% de los encuestados no conoce los costos que involucra
los diferentes mantenimientos que realiza la unidad, es muy importante que los trabajadores
estén informados de los costos asociados a sus actividades, esto refuerza en gran medida la
conciencia y el sentido de pertenencia dentro de la unidad. Esta situación se corrige
estableciendo estándares de análisis de costos y creando memoria de este conocimiento. Hay
soluciones novedosas pero se requiere fuerza y trabajo para lograrlo y se puede lograr, lo más
importante es que existe el conocimiento para hacerlo. Ver figura 27.
29. Se tienen parámetros confiables para medir
los trabajos que hace mantenimiento.
5
6%
4
17%
1
32%
2
28%
3
17%
Figura 26. Resultados ítem 29 de la encuesta
30. Se tiene información acerca de los costos
ocasionados por el mal mantenimiento.
5
4
6%
0%
1
3
17%
49%
2
28%
Figura 27. Resultados ítem 30 de la encuesta
Reportes oportunos y claros: los resultados de la encuesta evidencias opiniones
divididas, sin embargo la tendencia apunta que las fallas no son reportadas con la oportunidad
y la claridad requerida para la atención de la falla, a pesar que la opinión general, que
operaciones sabe que hacer y cuando, es importante detallar este resultado y reforzar la forma
como se realizan los reportes y fluye esta información. Es importante reconocer que la
mayoría del personal que reporta no sabe hacerlo. Al leer los reportes se observa que en
muchos casos dicen demasiado poco y cuando dicen mucho no se entiende o hablan de
asuntos que no tienen nada que ver con lo que se está reportando. Ver figura 28.
4.4
Amenazas
Conformidad con los beneficios de la empresa: aproximadamente el 40% de los
trabajadores está conforme por el salario que percibe producto de su trabajo, lo que propicia
seguridad laboral para ellos, 20% está medianamente conforme, seria conveniente indagar
acerca de la inconformidad del 40% restante para sensibilizar a los trabajadores de las
46
bondades de los beneficios otorgados por la organización, pero también para buscar nuevas
formas de estimular la productividad. Ver figura 29.
Programas de comunicación con los usuarios de la unidad: 55% de los trabajadores
opina que no existen medios para mejorar las relaciones con las unidades usuarios de los
servicios, 22% está medianamente de acuerdo, y solo un 22% considera que si, es importante
tener satisfechos a los usuarios de la unidad, de no hacerlo afecta la imagen de la unidad y de
los trabajadores mismos, y una comunicación efectiva mejora esta condición. Además de esto
los usuarios deben conocer claramente las normas y procedimientos que rigen la ejecución de
las actividades del Departamento Sistemas Industriales. Ver figura 30.
34. Las fallas son reportadas clara y
oportunamente.
1
4
5
28%
38%
0%
4. Su nivel de percepciones por concepto de salarios,
prestaciones e incentivos es competitivo con respecto
5
a empresas similares.
1
20%
27%
4
20%
3
17%
2
17%
Figura 28. Resultados ítem 34 de la encuesta
2
13%
3
20%
Figura 29. Resultados ítem 4 de la encuesta
Apoyo externo: 35% de los trabajadores coinciden que el apoyo contratado para la
unidad no son oportunos, 59% está medianamente de acuerdo con el desempeño de estos, el
resto consideró que el apoyo es oportuno, esta situación afecta la imagen de la unidad frente a
la empresa, es conveniente realizar un estudio minucioso de la manera como se contrata el
apoyo externo y garantizar la calidad de estos servicios. El servicio externo debe ser
reevaluado y los contratistas deben pasar por un filtro de evaluación que le permita a la
empresa tener una idea clara de cuales son sus fortalezas y debilidades. Ver figura 31.
Asesoría externa: 59% de los encuestados considera que no se cuenta con la asesoría
externa una vez que un equipo o sistema es instalado, 35% está medianamente de acuerdo,
esto forma parte del adiestramiento y formación de competencias de los trabajadores por el
cambio de tecnología, afectando el desempeño de la unidad. Nuevamente este es un trabajo
47
para expertos, será necesario ahondar en la investigación para establecer una lista de asesores
calificados que colaboren en la solución de la situación que se le plantee. La asesoría es una
actividad crucial pero en general muy mal manejada, tanto por la empresa privada como por la
pública. Ver figura 32.
Sistemas de información: el manejo de la información es de gran importancia dentro
de cualquier proceso, la opinión en este caso se inclina hacia el manejo no oportuno de la
misma, en cuanto a su recolección, difusión y documentación, además de la administración a
través del sistema computacional, queda en evidencia la necesidad de comunicación. Habrá
que investigar y evaluar en detalle para corregir esta amenaza que predispone a la
indispensabilidad. Caso que ilustra el adagio “soy tan bueno como la información que
tengo….y que los demás no conocen”. Ver figura 33.
8. Existen programas o medios para que el personal
mejore sus relaciones personales tanto al interior del
grupo como con las demás áreas usuarias.
5
1
4
0%
34%
22%
3
22%
2
35%
3
59%
2
22%
Figura 30. Resultados ítem 8 de la encuesta
16. Se cuenta con asesoría oportuna de los
proveedores de los equipos y maquinaria.
5
4
6% 0%
1
35%
3
35%
15. Cuando se contrata apoyo externo, este es
oportuno, eficaz y costeable.
1
5
4
6% 0%
2
24%
Figura 32. Resultados ítem 16 de la encuesta
Figura 31. Resultados ítem 15 de la encuesta
32. Se tiene un seguimiento confiable de la
información que se reporta en mantenimiento..
5
1
6%
4
11%
2
28%
22%
3
33%
Figura 33. Resultados ítem 32 de la encuesta
Oportunidad de repuestos: 50% de los trabajadores está medianamente de acuerdo en
este punto, 39% opina que no se cuenta con los insumos y repuestos cuando se necesitan y el
48
11% considera que si, se deben revisar los mecanismos de adquisición de repuestos ya que la
ausencia de los mismos afecta el servicio prestado. Como se mencionó con anterioridad este es
un problema de planificación de inventarios que, aun cuando es una difícil puede ser resuelto
eficientemente a mediano plazo. Ver figura 34.
Asignación de presupuesto: en este punto existen diferentes opiniones encontradas,
aparentemente la afirmación no está planteada adecuadamente, sin embargo la mayoría de los
trabajadores opina el presupuesto no es asignado a partir de un estudio riguroso de las
necesidades de la unidad. El plan es la base del presupuesto, si el plan es bueno y el
presupuesto lo cubre, todo funcionará. Si el plan es malo no importa cuantos recursos se le
asignen el resultado será invariablemente mediocre. Ver figura 35.
19. Normalmente se cuenta con las
refacciones de más demanda y con una
calidad adecuada.
4
6%
1
5
6% 0%
28. La asignación del presupuesto para
mantenimiento y operaciones obedece a un
análisis de necesidades del mismo.
1
5
13%
19%
2
25%
2
39%
3
49%
Figura 34. Resultados ítem 19 de la encuesta
4.5
4
13%
3
30%
Figura 35. Resultados ítem 28 de la encuesta
Análisis de causa raíz del error humano
Adicionalmente al análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
elaborado a partir de la encuesta, se generó un diagrama de espina de pescado o análisis de
causa raíz con el apoyo de los trabajadores en diferentes reuniones, donde el factor de estudio
son las causas de ocurrencia de errores humanos, es importante resaltar que la obtención de los
resultados y el análisis de los mismos se realizó a través de un grupo de trabajo conformado
por integrantes del Departamento Sistemas Industriales. La espina de pescado resultante del
análisis se muestra en la figura 36.
Del análisis de causa raíz se obtuvieron seis causas principales que afectan el
desempeño de los trabajadores en la ejecución de las actividades o tareas asignadas, estas son:
49
Gestión de los repuestos, diseño de las salas compresoras, comunicación y control de las
fallas, desinterés y falta de conciencia, entrenamiento y ejecución de los trabajos. A
continuación se detallan brevemente cada una de las causas mencionadas anteriormente.
GESTION DE
LOS REPUESTOS
COMUNICION
Y CONTROL
DISEÑO
DISTRIBUCION
DE LOS EQUIPOS
RELACION
CON COMPRAS
DIVULGACIONES
UBICACIÓN
DE LA SALA
CALIDAD
CONDICIONES
AMBEINTALES
RELACION
CON ALMACEN
RETROALIMENTACIÓN
IDENTIFICACIÓN
DEFINICION
OPORTUNIDAD
DE ENTREGA
Error
Humano
PERSONAS
EQUIVOCADAS
DESMOTIVACION
PLANIFICACIÓN
Y PROGRAMACIÓN
INTERES
DIRECTORES
DISEÑO
DEL CURSO
PROCEDIMIENTOS
EJECUCION DE
LOS TRABAJOS
PROCEDIMIENTOS
DESTIEMPO
NORMAS
RESPONSABILIDAD
TRANSFERENCIA
TECNOLOGICA
ENTRENAMIENTO
IDENTIFICACIÓN
CON LA EMPRESA
INTERES Y FALTA
DE CONCIENCIA
Figura 36. Diagrama de Causa Raíz del Departamento Sistemas Industriales
Gestión de los repuestos: en concordancia con el análisis FODA aparece la falta de
insumos y repuestos como una causa de posible ocurrencia de errores humanos en el sistema,
esta vez con algunos elementos relacionados que forman parte de esta causa raíz, la relación
con la unidad de compras es uno de ellos, la oportunidad de entrega de los repuestos y la
relación con la unidad de almacén, se observa que estos tres factores están acompañados de la
comunicación efectiva entre el departamento en estudio y otras unidades.
Por otra parte la solicitud oportuna de estos repuestos es muy importante, además del
manejo de los documentos y recaudos necesarios para realizar la adquisición, en
oportunidades la falta de oportunidad de los repuestos es consecuencia de la gestión tardía de
50
los mismos o el desconocimiento de algunos reglamentos o leyes, lo que trae como
consecuencia retrasos en la entrega de los repuestos.
Una vez mas queda evidenciada la importancia de la preparación del personal y el flujo
de información en cualquier sistema, además de el manejo de documentos e información
técnica, reforzando estos factores y garantizando proveedores de calidad se puede minimizar
la influencia de la ausencia de insumos y repuestos para la correcta ejecución de los trabajos.
Diseño de las salas compresoras: este factor ha sido objeto de otros estudios, donde
ha quedado claro que la ubicación física de las instalaciones donde se encuentran los equipos
no es la mas adecuada por varios factores, principalmente por la contaminación existente en el
ambiente, esto conlleva a un deterioro prematuro de los equipos, provocando fallas repetidas,
en un ambiente de calor y ruido, de tal manera que los ejecutores y custodia de los equipos
sufren de fatiga, lo que puede traer como consecuencia la ocurrencia de un error, además de
afectar la confiabilidad y mantenibilidad de los diferentes equipos.
Todo lo mencionado en el párrafo anterior afecta la confiabilidad operacional del
sistema y por supuesto la calidad del servicio prestado por la unidad.
Comunicación y control de la falla: mientras una condición anormal de
funcionamiento no es declarada. la falla no existe, y después que es detectada debe ser
claramente identificada y definida, de manera que se activen los mecanismos de atención y las
medidas de corrección oportunamente, luego que la falla ha sido corregida debe ser divulgada
y documentada de manera que próximas ocasiones de ocurrencia pueda ser atendida en menor
tiempo y de manera mas segura.
Otro factor importante es la retroalimentación del sistema, de manera que genere un
historial que pueda ser utilizado para realizar cálculos estadísticos para realizar estudios mas
avanzados de confiabilidad del sistema.
Se puede apreciar que aparece nuevamente la
detección oportuna y la declaración clara de una falla como una debilidad en la gestión del
Departamento Sistemas Industriales.
51
Desinterés y falta de conciencia: este factor tiene que ver con la parte intangible del
sr humano, es decir del sentimiento de cada individuo que integra la unidad, en esta causa
están inmersos la identificación de la empresa, la responsabilidad y el cumplimiento de las
normas y procedimientos.
Este punto es de difícil análisis por la complejidad del mismo, como se ha mencionado
anteriormente no es sencillo medir el comportamiento de una persona y mucho menos las
causas que lo generan, el cambio debe provenir del interior de cada uno de los individuos,
claro esta que existen técnicas para ayudar al comportamiento productivo de las personas, así
como elevar su autoestima y motivación.
Entrenamiento: definitivamente un trabajador preparado adecuadamente está menos
propenso a cometer errores durante la ejecución de sus actividades, en la medida que un
trabajador incrementa sus conocimientos se incrementa el capital intelectual de la unidad, este
es su mayor recurso.
En el caso particular del Departamento Sistemas Industriales, la opinión general apunta
hacia la mejora de tres factores importantes, primero; el diseño de los cursos en ocasiones no
cumple con las expectativas de los participantes, es importante que el punto de vista de los
trabajadores sea tomado en cuenta para la elaboración de los cursos de entrenamiento en la
medida que se pueda.
Segundo; el tiempo en el cual es impartido el entrenamiento en
oportunidades se realiza una vez que el trabajador por otras fuentes o experimentando ya
posee el conocimiento requerido y tercero; consideran que personas no adecuadas son
enviadas a los cursos, de manera que el conocimiento es orientado de manera equivocada.
Ejecución de los trabajos: en este punto se mezclan muchos de los factores que han
sido mencionados anteriormente, y es quizás el eslabón mas débil de la cadena, ya que la
mayoría de los errores se evidencian durante la ejecución de los trabajos incluso, aun cuando
no son provocados por el personal que ejecuta, sino que son el resultado probablemente de
errores en fases anteriores a la ejecución que se arrastran hasta la fase final.
52
Se puede mencionar los siguientes factores que inciden en la ejecución de los trabajos;
la desmotivación del personal es uno de ellos, una persona que no está conforme con su
trabajo es un potencial foco de error, además de ser una condición de peligro para el mismo ya
que podría accidentarse.
Por otra parte se cuenta con la planificación y programación
acompañada de la existencia de normas y procedimientos, todo trabajo debe ser
cuidadosamente estudiado para minimizar error, optimizar el uso de los recursos y ejecutarlo
bajo las reglas correspondientes de tal forma de evitar cualquier accidente.
También está involucrada la atención global de la falla, donde no sea responsabilidad
de una sola persona, sino el producto de la decisión y acción
de un grupo de trabajo
multidisciplinario, desde el director de la unidad, los supervisores, especialistas, unidades de
apoyo y personal ejecutor.
4.6
Modelo de evaluación
De todo lo anteriormente descrito durante el desarrollo de la investigación respecto a la
gestión del Departamento Sistemas Industriales, se puede plantear un método de evaluación
para aplicarlo en otras unidades, tomando siempre en cuenta el factor humano como punto
pivote de las actividades principales.
Esta claro que no todas las unidades son iguales, y que por el hecho de ser el factor
humano el epicentro del modelo de la investigación son múltiples los factores que deben ser
tomados en cuenta, de igual manera el modelo es flexible y puede ser adaptado según las
necesidades y descripción de la unidad.
El modelo parte de la definición de la unidad, en donde se establece la organización
que va a ser evaluada, seguidamente se debe caracterizar la unidad, esto como punto de partida
del evaluador, en donde se establecen las funciones de la unidad, o únicamente cuales de ellas
queremos evaluar. Una vez que la unidad ha sido caracterizada se establecen cuales son las
entradas y las salidas del proceso de estudio, entendiendo como proceso la actividad o función
que fue descrita en el paso anterior, teniendo en cuenta siempre la influencia que tiene la
actuación de los individuos de la unidad en estas entradas y salidas.
53
Luego se establecen los puntos que deseamos evaluar de la unidad y del proceso
mismo, a partir de este paso es conveniente que se establezcan grupos de trabajo para la
ejecución de las diferentes actividades, de está manera los individuos se sienten
compenetrados con la evaluación que se esta realizando y a su vez sus niveles de confianza
aumentan, obteniendo al final resultados mas cercanos a la verdad.
El método de evaluación es elegido por el equipo de trabajo que realiza la evaluación,
en donde entra en juego la creatividad del grupo o el apoyo de especialistas, para el caso de
este documento se utilizaron varios métodos y se cruzaron entre si para la obtención de los
resultados. A partir del método elegido, se procede al diseño de la herramienta que va a ser
utilizada para investigar o indagar respecto a la condición de la unidad, en este paso si se
cuenta con cierta información se podría establecer un indicador el cual sirve como punto de
partida para una investigación cuantitativa y no cualitativa, tal como se ha desarrollado hasta
ahora.
El siguiente paso es la aplicación de la herramienta de evaluación, para este momento
debe estar definida la estrategia de la misma, es decir, el como y cuando debe ser utilizada la
herramienta, se trata de escoger el momento preciso, bajo condiciones adecuadas, en donde los
evaluados no se sientan reprimidos al expresar sus opiniones, luego se analizan los resultados
obtenidos en donde serán identificadas las posibles causas de deficiencias en el sistema de
gestión, dependiendo de cada caso se puede proceder a tomar acciones y estrategias que
permitan minimizar estos efectos a fin de generar un proceso de mejora continua.
Todo los antes mencionado se puede observar en la figura 37, donde se muestra el
flujograma que rige el método de evaluación establecido.
54
Definir unidad
objeto de estudio
Caracterizar
unidad objeto de
estudio
Identificar
entradas y salidas
del proceso
Identificar
sectores a
evaluar de la
unidad y del
proceso
Definir método de
evaluación de la
unidad
Diseñar
herramienta de
evaluación
Ejecutar planes
correctivos
Aplicar
herramienta de
evaluación
Establecer planes de
acción inmediatos
Análisis de
resultados
Son
relevantes?
SI
NO
Existe
debilidades
en la
gestión?
SI
Están
bien
definidas?
NO
Establecer
acciones de
oportunidad
SI
SI
Son
internas del
proceso?
NO
Establecer
estrategias
de garantía
externa
NO
Establecer
acciones de
mejora continua
Figura 37. Modelo de evaluación de gestión
55
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En este capítulo se muestran las conclusiones y recomendaciones obtenidas a lo largo
del desarrollo de este trabajo.
5.1
Conclusiones
El desarrollo de este trabajo permitió identificar y categorizar los problemas humanos
existentes en el Departamento Sistemas Industriales, y en consecuencia se puede establecer un
plan de acción que nos permitirá mejorar el nivel de resultados obtenidos.
Los encuestados están de acuerdo que muchas fallas ocurren por errores humanos a
todos los niveles, y los mismos mencionan la existencia de elementos que afectan su
motivación y autoestima. Más del 75% de los encuestados opina que el resto de las unidades
de la empresa no reconoce la importancia que tiene el Departamento Sistemas Industriales
para el proceso productivo de la planta.
El 70% del personal encuestado en la unidad confía en las habilidades y destrezas
propias, 55% confía en la supervisión actual, 76% confía en el personal de mantenimiento y
64% confía en el personal de operaciones, estos valores deben estar por encima de 85%, lo que
indica el nivel de capacidad de los individuos, y la confianza que existe en la unidad.
45% de los encuestados opinó que los reportes no son oportunos o no son claros, por
otra parte 44% de los encuestados manifiesta que no existe información técnica de los equipos
y sistemas a la mano y 50% está inconforme con el adiestramiento recibido y el apoyo de
terceros (proveedores).
Se concluye que el manejo de la información respecto a la
recolección, administración, divulgación y documentación es deficiente, esto dificulta la
56
retroalimentación del sistema y genera colecciones de datos poco confiable para realizar
análisis futuros acertados; lo que atenta dramáticamente con los procesos de mejora continua y
la capacidad de adquirir habilidades y destrezas de los trabajadores, además de crear una base
de conocimiento a través de la experiencia muy deficiente y negarle la posibilidad de
aprendizaje a trabajadores que pudieran ingresar a futuro a la unidad.
Mas del 70% de los encuestados reconoce la inexistencia de mecanismos que midan la
el mantenimiento y las operaciones del Departamento Sistemas Industriales, lo que trae como
consecuencia incertidumbre en la calidad del mantenimiento, la calidad de las operaciones, la
atención oportuna de la falla, la corrección adecuada de la falla, todo esto impactando
directamente en la imagen de la unidad.
De todos los encuestados el 45% declara que no cuenta con herramientas adecuadas
para realizar sus actividades, 58% opina que no existe un control de inventario en el
Departamento Sistemas Industriales, 89% de los encuestados no está conforme con la
situación de insumos y repuestos, esto refleja que la oportunidad de repuestos, insumos y
herramientas para la ejecución de los diferentes mantenimientos y las operaciones no satisface
las necesidades del personal para realizar sus labores.
Las causas de los errores, el comportamiento humano y sus consecuencias en la
operación y mantenimiento de los sistemas, es un tema complicado y los estudios cualitativos
no son suficientes para una completa comprensión de los factores involucrados en la
confiabilidad humana en la gestión del Departamento Sistemas Industriales.
Al extender el uso de los estudios de confiabilidad humana a toda empresa, CVG
Venalum se transformaría en una empresa pionera en el área, con grandes oportunidades de
aumentar la confiabilidad, abaratar costos y participar con una mayor cuota de mercado.
5.2
Recomendaciones
Los directores deben explotar el sentir general que tienen los trabajadores acerca de la
importancia que tiene el ser humano en el sistema, y de la confianza que existe en ellos
57
mismos y sus compañeros para reforzar la conducta proactiva a través de planes
motivacionales.
Se debe solicitar a la unidad de entrenamiento (en un plazo no mayor a seis (06) meses)
realizar un estudio riguroso de las competencias de los trabajadores de la unidad y de las
necesidades de entrenamiento, a fin de elaborar un plan que aumente la base del conocimiento
del capital humano de la organización, de esta manera se logran mejores trabajadores con
habilidades y destrezas adecuadas.
Se debe establecer en el Departamento Sistemas Industriales, de forma inmediata vías
y mecanismos de comunicación, para que la información esté disponible a todos los niveles,
de forma que exista una retroalimentación continua que permita mejorar el sistema de gestión.
Revisar minuciosamente las razones de la falta de oportunidad de los insumos,
herramientas y repuestos, desde que surge el requerimiento, el momento que se inicia la
gestión, el seguimiento y la calidad de los proveedores, en donde se involucren las unidades de
compras y almacén, además de establecer un control de inventario interno de la unidad.
Los encuestados del Departamento Sistemas Industriales, conocen y respetan los
planes y programas de mantenimiento, las normas y procedimientos que los rigen, programas
computacionales que facilitan la gestión, sin embargo un sector confiesa desconocer la
existencia de estos planes y programas, se debe considerar que los estos pueden ser
reorientados a partir de estudios y análisis particulares de los mismos, donde se logren
establecer mecanismos mas efectivos de ejecución y valoración de las actividades.
Promover la formación de círculos de calidad donde se discutan las experiencia y los
problemas del día a día con todo el personal, donde se discutan los aspectos mas relevantes
del Departamento Sistemas Industriales, de manera que sean analizados de manera grupal
como un quipo efectivo de trabajo y la decisiones que se tomen sean las mas acertadas para
cada situación.
58
Es conveniente continuar con el estudio de forma tal que pueda ser desarrollada una
herramienta de evaluación cuantitativa de la confiabilidad humana considerando la
descripción, análisis y estudio de los puestos y entorno de trabajo, las características propias
de la actividad y tareas a desempeñar, identificar, agrupar y clasificar las tareas de acuerdo al
impacto y periodos de recurrencia sobre la producción, y así planificar, coordinar y controlar
los procedimientos de trabajo, estructurar equipos, estilos de dirección y canales de
comunicación.
59
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Gerencia del Conocimiento.