Una nueva alianza para el cambio global - ASHOKA

Una nueva alianza
para el cambio global
por Bill Drayton y Valeria Budinich
Septiembre 2010 Reimpresión R1009C-E
Una nueva alianza para el cambio global
por Bill Drayton y Valeria Budinich
Trabajando juntos,
las corporaciones y
los emprendedores
sociales pueden dar
nueva forma a sectores
completos y resolver
los problemas más
complejos del mundo.
E
stamos presenciando un cambio radical en la forma en que se resuelven
los problemas de la sociedad, en cómo
se trabaja y en la manera en que crecen las
empresas está pasando por un cambio radical. La colaboración entre las corporaciones
y los emprendedores sociales puede crear y
expandir mercados en una escala no vista
desde la Revolución Industrial. Estos mercados llegarán a todos, pero en especial a
los 4.000 millones de personas que aún
no forman parte de la economía formal del
mundo. Ofrecerán productos y servicios
nuevos y muy buenos en sectores como la
educación, el transporte y las finanzas.
Usted puede mostrarse escéptico ante
esta afirmación y hay buenas razones para
ello. El sector ciudadano, término que hemos acuñado para definir a los millones de
grupos establecidos y liderados por individuos con una misión en todo en el mundo
que buscan resolver problemas sociales
cruciales, se ha considerado históricamente como un sector ineficiente y carente
de personal. Pero eso ha cambiando. Trabajamos con alrededor de 3.000 emprendedores sociales en todo el mundo y en
los últimos 30 años hemos visto al sector
ciudadano ponerse al nivel de las empresas
a medida que ha aumentado su productividad, tamaño y alcance. Sus organizaciones
hoy atraen a líderes talentosos y creativos,
y su trabajo está cambiando el juego en sec-
tores y áreas tan relevantes como la energía
y la atención de salud.
Las organizaciones con fines de lucro
tienen hoy la oportunidad de colaborar con
organizaciones del sector ciudadano (OSC)
en problemas de gran escala que ninguno
de los dos grupos ha podido solucionar por
sí sólo. El poder de este tipo de alianzas
yace en las fuerzas complementarias de los
participantes. Las empresas ofrecen escala,
experticia en fabricación y operaciones y
financiamiento. Los emprendedores y las
organizaciones sociales contribuyen con
costos más bajos, redes sociales sólidas y
un profundo conocimiento de los clientes
y sus comunidades.
Pero para trabajar juntos eficazmente,
deben enfocarse en crear valor económico
real además de crear valor social. Creemos
que pueden hacerlo a través de la formación
de lo que llamamos cadenas híbridas de
valor (CHV), que capitalizan las fortalezas
complementarias para aumentar los beneficios y disminuir los costos.
Esta tendencia se ha desarrollado durante
años y hemos participado en proyectos piloto
que han dado resultados impresionantes y
prometen un crecimiento extraordinario. Las
CHV ahora se pueden encontrar en muchos
sectores en todo el mundo y la colaboración
entre las corporaciones y las OSC ha llegado
a un punto de inflexión. Se ha convertido en
un procedimiento estándar. Verdaderamente
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UNA NUEVA ALIANZA PARA EL CAMBIO GLOBAL
Cambio
social
PERFIL
Una atención de
emergencia más
eficiente
pensamos que si usted no ha considerado este tipo
de colaboración, pronto se le culpará de tener malas
prácticas estratégicas.
Lo vibrante del sector ciudadano
Antes de explorar con mayor detalle las cadenas
híbridas de valor, conviene revisar cómo llegamos
a la situación actual. En el siglo 18 los negocios se
volvieron más emprendedores. Las empresas nacientes, en su afán de producir bienes con mayor
celeridad y eficacia, marcaron el comienzo de la
Revolución Industrial. Introdujeron innovación
tras innovación hasta llegar a cambiar el mundo.
Después de mantenerse estancados por un milenio,
los ingresos por capita crecieron en Occidente un
promedio de 20% en el siglo 18, 200% en el siglo 19
y 740% en el siglo pasado. Pero mientras el sector
con fines de lucro gozó de un progreso abrumador,
el sector ciudadano languideció. Se enfrentaba a
poca presión externa del mercado y dependía fuertemente del financiamiento de los gobiernos que,
en su calidad de monopolios, le temían a la competencia. Las OSC tenían pocos incentivos para
innovar, por ello se quedaron muy atrás en cuanto
a su productividad, desempeño, tasas salariales,
confianza y reputación.
En la década de los 80 la desigualdad entre las
empresas y los sectores sociales de la sociedad se
había vuelto intolerable. (Teníamos televisores
maravillosos, pero una pésima educación). Surgieron nuevas oportunidades en el mundo (excepto
donde los gobiernos decidieron interponerse) y
el sector ciudadano se reestructuró de forma emprendedora y competitiva. Aumentó rápidamente
su productividad y escala, reduciendo el costo de
los bienes y servicios que proveía en relación a las
ofertas de las empresas.
Desde ese entonces, el sector ciudadano ha
creado empleos a un ritmo tres veces más rápido
que otros empleadores en los países pertenecientes
a la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). En Brasil, la cantidad de OSC
creció desde alrededor de 36.000 a casi un millón en
los últimos 20 años. En Estados Unidos, su número
ha aumentado en más de 300% desde 1982. Hoy,
millones de estos grupos atraen a individuos talentosos que anhelan un trabajo desafiante y lucrativo,
consistente con sus valores y metas personales.
Considere el caso de David Green, quien ayudó
a lanzar Aurolab, una organización sin fines de lucro con sede en India que produce lentes intrao-
Atención
médica
En India se pierden
muchas vidas debido
a la falta de atención
médica oportuna. Un
grupo de profesionales
jóvenes indios concluyó
que esto era inaceptable y crearon Dial 1298
for Ambulance (llame al
1298 para una ambulancia). Esta iniciativa hace
que sea simple acceder
a una ambulancia a
través de un número de
cuatro dígitos fácil de
recordar y que entrega
un servicio sin importar
la capacidad de pago de
la persona, cobrando de
acuerdo con los ingresos
de la persona. Con la
ayuda del GPS y del
sistema de rastreo en
tiempo real, la presteza
de las ambulancias 1298
hasta ahora ha salvado
cerca de 50.000 vidas
en Mumbai. —Rasika Welankiwar
4 Harvard Business Review Septiembre 2010
culares para restaurar la visión a pacientes con
cataratas. Ha sido capaz de reducir el precio de
los lentes desde US$ 300 a US$ 10 o menos, utilizando tecnología emergente y reestructurando
sus costos de fabricación. Aurolab es la división
de fabricación de Aravind Eye Hospitals, que cobra por los lentes según una escala de ingresos.
Ha captado alrededor de 8% del mercado global de lentes intraoculares y vende alrededor de
1,5 millones de estos lentes al año en 109 países.
Green, en conjunto con Ashoka, la Agencia Internacional para la Prevención de la Ceguera y el
Deutsche Bank, también lanzaron The Eye Fund
(Fondo para Ojos), un fondo de préstamos de
US$ 15 millones que permitirá a los grupos dedicados al cuidado ocular crecer más rápidamente,
acelerando de un modo significativo la reducción
de la ceguera.
O piense en Rodrigo Baggio, que creó la cadena
de escuelas de computación que atiende a cientos de barrios pobres en América Latina y Asia. Él
convenció a una organización tras otra de donar,
almacenar y transportar sus computadoras usadas
y, a miles de habitantes de los barrios pobres, de
instalar y dirigir las escuelas. Estas escuelas actualmente pueden enorgullecerse de tener alrededor
de 700.000 graduados.
Podríamos dar muchos ejemplos más. Pero lo
que queremos decir es que muchos emprendedores ya están allá afuera cambiando el mundo y
las empresas, que en su gran mayoría, los han ignorado. Antes no había riesgo en ignorar al sector
ciudadano, porque ese segmento de la economía
era relativamente pequeño en escala y poco productivo. Eso ya no es así. Las compañías que trabajan con –y aprenden de– este sector y sus líderes
llegarán a grandes mercados nuevos. Además, obtendrán una ventaja competitiva al conocer nuevos
modelos de negocios y recoger los beneficios de ser
los primeros.
Ahora es el momento oportuno para la colaboración porque los dos sectores son igual de innovadores. Juntos pueden promover cambios tan poderosos y de tanto alcance como aquellos producidos
por la Revolución Industrial.
Las cadenas híbridas de valor
Las cadenas híbridas de valor representan un cambio sistémico en la forma en que interactúan las OSC
y las empresas. Son colaboraciones que redefinen el
valor en formas que cambian el juego y donde cada
HBRAL.COM
La idea en síntesis
Es el momento oportuno para la colaboración entre empresas
con fines de lucro e
individuos y organizaciones motivados por
una misión.
Al crear “cadenas híbridas de
valor”, los sectores con fines
de lucro y ciudadano pueden
rehacer juntos las economías
del mundo y crear un cambio
social duradero. Las empresas
ofrecen escala, experticia en
las operaciones y financiamiento. Los emprendedores
sociales ofrecen costos reducidos, redes sociales sólidas y un
conocimiento más profundo de
los clientes y las comunidades.
lado comprende claramente (y acepta de manera voluntaria) los riesgos y las recompensas.
Piense en el sector de la vivienda. Actualmente,
un sexto de la población del mundo vive en barrios
pobres y en grandes asentamientos ilegales. Eso
equivale a mil millones de personas que no tienen
acceso al mercado formal de la vivienda. Si usted es
una compañía de cemento, un fabricante de revestimientos, un fabricante de ladrillos, un banquero,
un desarrollador inmobiliario o una empresa de
servicios básicos, piense: ¿qué significaría para su
negocio si usted pudiera desencadenar el potencial
de un mercado de un billón (millón de millones) de
dólares? Hasta hace poco, eso era casi imposible porque el mundo de los negocios actuaba solo –con la
misma estructura de costos y una comprensión limitada de los mercados locales– y no podía llegar a esos
clientes. Por su lado, los gobiernos y las OSC tampoco
habían encontrado la forma de ayudarles. Pero veamos qué pasó cuando un fabricante de cerámicas con
fines de lucro se asoció con una OSC sudamericana.
Colcerámica (subsidiaria colombiana de Corona,
uno de los principales minoristas en materiales de
construcción de América del Sur) quiso aprender
más sobre el mercado de bajos ingresos para las cerámicas y los productos para el hogar. Nosotros les
presentamos a los ejecutivos de Colcerámica a Haidy
Duque, cofundadora de Kairos, organismo que surgió de una organización de derechos humanos que
trabaja con personas desplazadas por conflictos
armados. Ellos colaboraron en la investigación de
mercado y desarrollaron un plan de negocios.
Colcerámica proporcionó el producto –su línea
de revestimientos Ibérica– más el know-how técnico y de negocios (técnicas de ventas y marketing,
por ejemplo). Kairos cobró una tarifa por reclutar
y gestionar a un grupo femenino de ventas. Ese
modelo generó ingresos para mujeres sin empleo,
EJEMPLO Grupos locales de
ciudadanos han ayudado a convencer a Amanco, fabricante de
productos para la conducción
de agua, de que los granjeros
en México representaban una
importante oportunidad de
mercado. Se asociaron con la
compañía para organizar a los
granjeros en grupos de crédito,
promocionar las tecnologías de
irrigación e incluso instalar los
sistemas. Los emprendedores
sociales están ayudando a los
granjeros a obtener financiamiento para que puedan
comprar los productos de
Amanco. Este mercado nuevo
de riego por goteo tiene un
valor de aproximadamente US$
56 millones al año y los granjeros están obteniendo mejores
cosechas.
empujando el producto hacia los clientes potenciales en vez de esperar que el escaparate de una
tienda los atrajera a comprar. Como esto redujo
en un tercio los costos de distribución de Colcerámica, la compañía pudo permitirse el lujo de pagar
un porcentaje de sus ganancias a las promotoras de
venta y a sus socios de la comunidad. Otras OSC locales realizaron funciones administrativas por un
porcentaje de los ingresos, el que fue reinvertido en
proyectos comunitarios.
El programa, que hoy se llama Viste Tu Casa, fue
lanzado en enero de 2006. En 2009 sus ventas llegaron a casi US$ 12 millones al expandirse a cinco
de las seis ciudades más grandes de Colombia, en
asociación con cinco OSC. Ha ayudado a más de
28.000 familias a mejorar sus condiciones de vida
y a 179 vendedoras que hoy ganan US$ 230 mensuales cada una.
En India, Ashoka trabaja con compañías hipotecarias, empresas de desarrollo de viviendas con
fines de lucro y grupos locales del sector ciudadano
para crear un mercado próspero para la vivienda,
entregando departamentos nuevos y asequibles
para los miembros “informales” de la fuerza laboral local. Estos clientes a menudo cuentan con una
Si usted no ha considerado
la colaboración mediante las
CHV, pronto se le culpará
de tener malas prácticas
estratégicas.
Septiembre 2010 Harvard Business Review 5
UNA NUEVA ALIANZA PARA EL CAMBIO GLOBAL
Cambio
social
PERFIL
Proporcionar
recursos a
las escuelas
públicas
Escuelas
públicas
DonorsChoose.org opera
sobre la idea básica de
que podemos mejorar
la educación pública al
proveer a las escuelas de
los recursos necesarios
para que los alumnos
aprendan. Proporciona al
benefactor la posibilidad
de conectarse directamente con la sala de
clases a través de un sitio
web donde los docentes
publican sus proyectos
y los individuos pueden
hacer donaciones para el
proyecto que más los inspire. Hasta junio de 2010,
DonorsChoose había
reunido más de US$ 50
millones, financiado más
de 130.000 proyectos
y ayudado a más de 3,3
millones de estudiantes.
—R.W.
fuente regular de ingresos, pero no pueden demostrar su estabilidad y, por ende, no son considerados
aptos para recibir préstamos hipotecarios. Una estimación conservadora del déficit habitacional en
India dice que faltan 24,7 millones de viviendas,
quizás el mercado de la vivienda con mayor potencial en el mundo. Y eso no incluye la demanda
que surgirá cuando más de 700 millones de indios
se desplacen de los pueblos a las ciudades. Dentro
de esta CHV de nuevas construcciones, las OSC
actúan como agregadoras de demanda, trayendo
grupos de consumidores a los desarrolladores con
fines de lucro o como socios plenos en el diseño y
la inversión. Más de 2.500 viviendas están siendo
construidas, con la promesa de otras 7.500 dentro
de los próximos dieciocho meses, representando
más de US$ 100 millones en ventas.
La agricultura es otro mercado que se beneficia
de las cadenas híbridas de valor. Piense en los sistemas de riego por goteo en México, donde más de
dos millones de pequeños agricultores viven con
menos de US$ 2 al día y trabajan tierras que, en promedio, no superan las cinco hectáreas. La mayoría
de las compañías cree que no es rentable atender a
consumidores con ingresos tan bajos. Pero Ashoka
y otros grupos de ciudadanos locales convencieron
de lo contrario a Amanco, un fabricante de productos para la conducción de agua. Tras ver a estos
granjeros como una significativa oportunidad de
mercado, Amanco está realizando una reingeniería
a su modelo de negocios para aumentar el valor de
las transacciones individuales pequeñas. Las OSC
son un factor clave en este esfuerzo: organizan a los
granjeros en pequeños grupos de crédito, promocionan tecnologías de irrigación e incluso instalan
sistemas. También ayudan a los granjeros a acceder a financiamiento de consumo para que puedan
comprar los productos de Amanco. Se estima que
este nuevo mercado de riego por goteo genera US$
56 millones por año. Los clientes se han convertido
en granjeros más eficientes y gozan de cosechas
superiores y más seguras de diversos cultivos, en
ocasiones triplicando su ingreso anterior.
Una propuesta ganar-ganar
Las empresas que ingresan a una CHV pueden esperar tres tipos de retornos sobre su inversión:
Utilidades: Las CHV abren muchas oportunidades para el crecimiento. Por ejemplo, basándose
en su investigación conjunta, Ashoka y la firma
consultora Hystra estiman que existe un mercado
6 Harvard Business Review Septiembre 2010
de energía segura, limpia y a bajo costo para los
consumidores de bajos ingresos por un valor de
US$ 553.000 millones. Además, si una empresa
puede construir una CHV para atender de manera
rentable a consumidores de bajos ingresos, a menudo también puede proporcionar esos servicios a
clientes de ingresos más altos.
Conocimiento: Las compañías pioneras en
CHV ascenderán rápidamente por la curva de
aprendizaje, dejando atrás a sus competidores. A
medida que acumulen experiencia, pueden llevar sus nuevos conocimientos a otros ámbitos. En
“Cómo GE se disrupciona a sí misma” (HBR, Octubre 2009), Jeffrey R. Immelt, Vijay Govindarajan y
Chris Trimble escriben: “El éxito en los países en
desarrollo es un prerrequisito para conservar la
vitalidad en los desarrollados”. GE busca la “innovación inversa” de sus productos en los mercados
emergentes porque éstos pueden “crear mercados
nuevos en el mundo desarrollado al fijar puntos de
precio dramáticamente más bajos o inventando
nuevas aplicaciones”. Cuando son correctamente
diseñadas, las CHV también pueden ser una gran
fuente de estas ofertas disruptivas.
Talento: Las CHV necesitan emprendedores
que puedan detectar oportunidades, diseñar soluciones creativas y colaborar con un grupo diverso
de socios. Ellas abren un espacio donde las compañías pueden identificar y motivar a líderes talentosos. También atraen a pensadores progresistas y
aumentan el compromiso con los empleadores porque trabajar en esta nueva frontera de los negocios
es apasionante, socialmente relevante y desafiante.
Las OSC se beneficiarán a lo menos en un grado
similar, empezando con acceso a un capital más barato. McKinsey estima que el costo real del capital
filantrópico para aquellos que lo buscan es entre
25% a 40% de lo que obtienen, una vez que se incluye en los gastos el costo de obtener donaciones.
El capital de firmas con fines de lucro típicamente
cuesta entre 2 y 5% y, sorprendentemente, estas
fuentes de recursos muestran mucha más paciencia. Las OSC, en especial los actores que han ingresado tempranamente al mercado, quitarán participación de mercado a otras OSC que no pueden
proporcionar los mismos bienes o servicios. Esto
les permitirá escalar, bajando aun más los costos.
Las utilidades de una CHV pueden reinvertirse
en el trabajo del grupo o utilizarse para subsidiar
a aquellos que no pueden pagar el precio total del
producto o servicio. Las OSC atraerán a personas
HBRAL.COM
talentosas que quieren que su trabajo tenga un
impacto positivo a gran escala. Y por último, en
orden, pero no en importancia, las OSC mejorarán
enormemente las vidas de las personas a quienes se
propusieron ayudar.
Los clientes también se benefician considerablemente con una CHV. Obtienen acceso a productos de
mayor calidad a un menor costo, desde materiales
de construcción hasta kits de diagnóstico médico.
Por cierto que no todas las situaciones requieren una CHV. Hay tres tipos de oportunidades par-
gía disminuyeron para los usuarios, así como su
exposición al humo dentro de sus casas. A pesar de
que este negocio aún está en pañales, la meta es llegar, en 2020, a 20 millones de hogares en las localidades rurales de India. BP ha decidido no continuar
en el proyecto, ya que considera que el negocio no
está dentro de su línea de productos centrales, pero
algunas compañías indias locales junto con las OSC
y los minoristas rurales se han encargado de llenar
este vacío.
Cuando el financiamiento de caridad y los
¿Qué significaría para su negocio
si usted pudiera desencadenar el
potencial de un mercado de vivienda
de un billón de dólares?
ticularmente fructíferas para este tipo de estrategia de negocios:
Cuando el sector ciudadano es grande
y crece aceleradamente. Ashoka estima que
el mercado global de bajos ingresos para la atención de salud actualmente tiene un valor de US$
202.000 millones, pero que seguirá creciendo exponencialmente debido a negocios emergentes e
innovaciones sociales. El mercado de bajos ingresos de los alimentos es aún más grande: US$ 3.6 billones y sigue creciendo con rapidez. El corazón de
cualquier emprendedor latiría con mayor rapidez al
pensar en este potencial desaprovechado.
Cuando los valores del mercado cambian
dramáticamente. En mercados como el energé-
tico y el ambiental, es frecuente que se solicite que
los clientes hagan concesiones en temas importantes debido a que los modelos de negocios existentes son inflexibles. Las CHV pueden ayudar a las
organizaciones a pensar cómo reducir esas concesiones. Por ejemplo, en muchas partes de India las
personas usan cocinas a queroseno o madera para
cocinar y calentar sus hogares, con un gran costo
para su salud personal y para el medioambiente. Siguiendo el consejo del recientemente fallecido C.K.
Prahalad, BP se asoció con fabricantes locales y dos
miembros indios de Ashoka, Muthu Velayutham y
Prema Gopalan, para fabricar y vender biocombustibles para cocinas. Los costos mensuales en ener-
“servicios gratuitos” pueden ser reemplazados con mercados genuinos. Formas inno-
vadoras de fijación de precios y nuevos enfoques
pueden resultar en bienes y servicios que entregan
valor tanto tradicional como nuevo. Un buen ejemplo es el microcrédito, ya que gracias a Grameen
Bank y otras organizaciones de préstamos similares alrededor del mundo, las personas que han
contraído microcréditos han sido capaces de crear
sus propias empresas. Esto estimula el crecimiento
económico a la vez que genera una industria financiera de miles de millones de dólares.
Cómo construir una cadena híbrida
de valor
Basándonos en nuestra experiencia en diseñar las
CHV y trabajar con organizaciones que participan en
ellas, ofrecemos los siguientes consejos a los ejecutivos que ya están listos para crear sus propias CHV:
Haga preguntas difíciles acerca de cómo
se desarrolla el negocio actualmente. El
concepto de cadena de valor, desarrollado simultáneamente por Michael Porter y un grupo
de consultores de McKinsey, reemplazó al marco
del sistema de negocios, el cual esencialmente
creaba un producto, lo fabricaba y lo vendía. La
cadena de valor involucra elegir, proporcionar y
comunicar el valor. Obliga a los ejecutivos y estrategas a examinar la relación entre los benefiSeptiembre 2010 Harvard Business Review 7
UNA NUEVA ALIANZA PARA EL CAMBIO GLOBAL
Un mercado inmenso y no sólo en la base de la pirámide
¿Cuál es el valor
de los mercados
no explotados
que podrían ser
aprovechados por las
cadenas híbridas de
valor?
Si tomamos en cuenta
a los consumidores de
bajos ingresos, en 2005
era más de US$ 6 billones
(millones de millones de
dólares internacionales),
según un estudio pionero
del World Resources
Institute y la International
Finance Corporation. Las
oportunidades de mercado
US$202.000M
en las economías emergentes
han aumentado bruscamente
desde entonces, debido al
aumento de la población y los
ingresos en India, China, Brasil
y otros países. Una estimación
conservadora dice que estos
mercados han crecido 5%
cada año desde 2005. La
mayor parte del valor total
viene de:
U
US$424.000M
EL MERCADO
PARA LA ATENCIÓN
DE SALUD
EL MERCADO PARA VIVIENDAS DE BAJO COSTO
cios y el precio. Obliga a los ejecutivos a pensar
profundamente acerca de cómo los clientes definen el precio: ¿se enfocan en el precio de compra o en los costos de todo el ciclo de vida? ¿Cuán
sensibles al precio son los distintos segmentos?
¿Cuán elástica es la demanda? Éstas son preguntas cruciales para el potencial creador de una
cadena híbrida de valor. Las organizaciones que
pretendan crear una deben pensar de manera holística acerca de sus estrategias de negocios y el
sector en el cual operan.
Vuelva a concebir el valor desde múltiples dimensiones para encontrar nuevos
mercados. Los puntos de servicios de salud con
fines de lucro, incubados en Ashoka, asocian a
empresas indias, grupos del sector ciudadano y
fondos sociales y de capital de riesgo con fines
de lucro para proporcionar una atención de salud moderna y basada en la evidencia a pueblos
rurales en India. Sus clínicas, llamadas E Health
Points, utilizan la telemedicina –tecnología de video e informes médicos electrónicos– para que los
pacientes no tengan que viajar un día o más para
llegar donde un médico (y sacrificar ingresos durante ese tiempo).
Este modelo mantiene los costos bajos para los
pacientes con una combinación de procesos de
diagnóstico de punta, medicamentos genéricos
y una selección cuidadosa de personal local. Las
consultas sólo cuestan US$ 1. Muchos exámenes
de diagnóstico cuestan menos de 50 centavos de
dólar y ninguno cuesta más de US$ 4. Las clínicas
también proporcionan agua limpia para tomar y cocinar y cuando los clientes van a recibir su agua, el
personal aprovecha la oportunidad para informar
sobre problemas de salud y su prevención temprana. Basándose en el éxito inicial, el ministro de
finanzas de Punjab ha solicitado la construcción de
600 E Health Points en ese estado.
8 Harvard Business Review Septiembre 2010
Modelos como éstos pueden ser exportados a
muchos países, también a los desarrollados, convirtiendo la escasez en abundancia. Healthpoint ya
tiene proyectos piloto planificados para el sudeste
de Asia y América Latina. Para su mercado objetivo,
lo escaso era el acceso a los servicios: la mayoría de
los pacientes en áreas rurales no tenía transporte
y necesitaba trabajar largas jornadas. Al ubicar las
clínicas más cerca de ellos y usar la tecnología para
llevar a los médicos a los pacientes, Healthpoint
despertó una demanda latente, demostrando que
incluso los consumidores de bajos ingresos están
dispuestos a pagar por servicios de calidad.
Busque innovaciones en precios y financiamiento. Este punto es crucial. Al igual que
las empresas, las CHV necesitan distintos tipos
de capital en distintas etapas de su ciclo de vida.
Podrían necesitar capital semilla en efectivo, pero
más temprano que tarde los clientes tendrán que
pagar por el producto o servicio que reciben. Y los
diseñadores de las CHV tendrán que pensar en soluciones apropiadas para captar financiamiento.
Podrían trabajar con aliados no tradicionales; por
ejemplo, algunas compañías de servicios básicos
proporcionan financiamiento “minorista” con un
riesgo relativamente bajo porque tienen una relación estrecha con sus clientes; o podrían trabajar
con los mismos de siempre, pero en formas inusitadas: la compañía India Selco logró que su sistema
de US$ 400 para iluminar hogares con energía solar
estuviera al alcance de sus clientes. Pudo hacerlo
porque se asoció con bancos e instituciones de microfinanciamiento para que los prestamistas comprendieran cómo los productos solares aumentan
la productividad. Otras organizaciones optan por
modelos de leasing.
Los fondos de microcrédito comercial son un
ejemplo temprano (aunque pequeño) de cómo el
sector financiero puede obtener ganancias invir-
HBRAL.COM
US$553.000M
3,6
US$
billones
EL MERCADO
PARA
ENERGÍA
EL MERCADO
PARA PRODUCTOS
AGRÍCOLAS Y
ALIMENTOS
tiendo directamente en el trabajo del sector de los
ciudadanos. El sector financiero puede hacerlo
debido a que existen entre 120 y 150 prestamistas grandes y consolidados de microcréditos. Ese
sector puede invertir fuertes sumas en estos prestamistas, de forma segura y sin incurrir en gastos
significativos.
Las instituciones financieras tendrán muchas
oportunidades atractivas de invertir en mercados
creados por las cadenas híbridas de valor. De hecho, las CHV presentan enormes oportunidades
para el sector de financiamiento. ¿Por qué? Primero porque las CHV son negocios, son estables y
las personas de negocios pueden comprenderlas
fácilmente. Segundo, las CHV con estructuras de
financiamiento exitosas pueden generar eso que
les encanta a las firmas financieras: millones de
préstamos que tienen bajos costos de transacción
y un riesgo bajo a moderado. (Estas estructuras de
financiamiento también suelen ser CHV: las OSC
crean los préstamos y los venden a los banqueros). Tercero, hacer paquetes con estos préstamos
permite a las compañías financieras proporcionar
opciones a sus clientes entre diversos impactos sociales significativos (desde viviendas a educación)
y lugares (desde Brasil a Polonia) junto con retornos
sólidos. La capacidad de ofrecer tantas opciones les
dará una ventaja competitiva a los primeros en entrar a estos mercados.
Ya es hora de que el sector financiero desarrolle formas inteligentes para que los clientes inviertan en el mundo y en las personas que quieren
cambiarlo. En este mismo momento, esos inversionistas están limitados a fundaciones y varios
tipos de “filantropía con impacto”. Mejor sería
que los individuos e instituciones fueran capaces
de invertir en productos financieros que generen
retornos sólidos y permitan a las personas irrigar
sus tierras, reconstruir sus hogares, educar a sus
Estos mercados son mucho
mayores que el bullado
y explosivo mercado de
la telefonía celular en las
poblaciones de bajos ingresos
y, el mercado potencial para
todas las CHV ciertamente
excede su valor total, porque
las CHV pueden extenderse a
todo el espectro económico.
Piense en la necesidad de
mejor educación y atención
de salud entre la clase media
urbana en los países en
desarrollo, o la demanda para
una atención de salud de
menor costo, alimentos más
nutritivos y viviendas a precios
más asequibles en países ricos
como Estados Unidos.
hijos y transportar sus productos al mercado. Los
inversionistas deberían ser capaces de sopesar sus
riesgos y recompensas basándose en los retornos
financieros además de otros tipos de retornos valorados por ellos.
Organice para innovar. Cuando se crean las
CHV surgen dos desafíos distintos en innovación:
encontrar nuevas ideas y desarrollar modelos de
negocios para comercializarlas a una escala mayor.
Por cierto que las ideas abundan, pero son cada vez
más las que provienen de los mercados emergentes. Mukesh Ambani, presidente y director ejecutivo de Reliance Industries, comenta: “De aquí a
Ya es hora de que el sector
financiero desarrolle
formas inteligentes para
que los clientes inviertan en
el mundo y en las personas
que quieren cambiarlo.
veinte años no estaremos hablando de los garages
en Silicon Valley. Hablaremos de proyectos en áreas
rurales en India, que después serán escalados en
todo el mundo”. El programa Ashoka-Lemelson
Fellows ha identificado a 100 inventores-emprendedores, en su gran mayoría de países en desarrollo, que han lanzado emprendimientos sociales en
energía limpia, tecnología móvil, agua y sanitización, y en muchas otras áreas. Ya hemos mencionado que GE y otros han aprendido la innovación
Septiembre 2010 Harvard Business Review 9
1234
UNA NUEVA ALIANZA PARA EL CAMBIO GLOBAL
HBRAL.COM
Los cuatro criterios para una CHV
Las cadenas híbridas
de valor pueden
transformar a todos
los sectores y crear
otros nuevos si
cumplen con los
siguientes criterios:
El negocio tiene el
potencial de ser grande
en escala y de cruzar
fronteras. Las mejores
CHV tendrán un impacto
enorme, no solamente en
los resultados finales de
la compañía sino que en
millones de vidas.
Los emprendedores
con fines de lucro y los
emprendedores sociales
trabajan en conjunto
para crear muchos tipos
de valor. Las compañías
y organizaciones del
sector ciudadano pueden
capitalizar sus áreas de
experticia para entregar
un producto o servicio
que ninguno podría
proporcionar por sí sólo.
inversa a partir de productos diseñados para los
mercados emergentes. Mantenerse alerta a estos
mercados es un buen primer paso.
Dado que las CHV aún están en desarrollo, no
hay una fórmula única para el éxito. Pero la experiencia nos ha enseñado algunas lecciones sobre
el segundo desafío, es decir, el desarrollo de modelos de negocios. Por ejemplo, sabemos que a las
compañías les cuesta categorizar sus emprendimientos híbridos. Recomendamos que este tipo
de esfuerzo no se clasifique como responsabilidad
social corporativa (RSC), debido a que las ramas
de RSC de la mayoría de las compañías se enfocan
en hacer el bien y demostrar un impacto, pero rara
vez se les pide que generen retornos saludables.
Elija un líder. Las CHV, que empiezan siendo
constelaciones de posibles participantes, no se
organizan por sí solas. Alguien debe asumir el
liderazgo y decidir quiénes formarán parte de la
cadena y quiénes no. Debido a que las CHV son
una ruta hacia un crecimiento explosivo, los
asociados –las corporaciones y las OSC– deberán nombrar a ejecutivos talentosos para aprovechar la oportunidad. Estas personas deben ser
pacientes, persistentes y capaces de ganarse la
confianza de todos los actores; es decir, deben
ser empáticas, buenas desarrolladoras de equipos y tener la voluntad de trabajar directamente
con distintos sectores y con proveedores y clientes que no conocen. Un emprendedor dentro
de la empresa o la persona a cargo de una OSC
son buenos candidatos para liderar el equipo. Y
quienquiera que sea, tendrá que gestionar muchas piezas complejas en movimiento a medida
que la CHV toma forma.
Otorgue a su equipo el tiempo y el permiso para fracasar. Las organizaciones pueden darse el lujo de tolerar los errores o fracasos
cuando la meta es explotar una oportunidad
10 Harvard Business Review Septiembre 2010
Los consumidores ­–
definidos en términos
amplios– pagan por el
producto o servicio. Esto
no es una obra de caridad
o un proyecto de RSC.
La sustentabilidad y la
escalabilidad dependen de
la rentabilidad.
Una idea que modifique
todo un sistema
proporciona la base
para una nueva forma
de competir. La idea
del microcrédito de
Muhammad Yunus de hace
30 años se ha extendido
para incluir la atención
de salud, los productos
de seguros y los servicios
financieros.
inmensa. Saber qué es lo que no funciona los
llevará un paso más cerca de descubrir lo que
sí funciona. Evidentemente que los resultados
son importantes y tarde o temprano el modelo
de negocios necesita demostrar que puede generar utilidades y ser escalado. Es crucial lograr
un equilibrio entre ser paciente y ser exigente.
¿Recuerda el maravilloso libro de Tracy Kidder,
El alma de una nueva máquina, que cuenta sobre
un equipo de proyectos y su carrera para desarrollar una nueva computadora? Crear una cadena
híbrida de valor es algo muy similar: involucra a
un equipo voluntarioso de jugadores que están
listos para asumir riesgos y desafíos porque creen
fuertemente que lo que hacen no consiste sólo en
obtener ganancias sino también en generar progreso para la humanidad.
MUCHAS PERSONAS hoy sienten que a medida que
se acelera el cambio, los problemas del mundo
crecen más rápidamente que las soluciones. Los
barrios pobres crecen diariamente, la energía
sustentable y de bajo costo es elusiva, no hemos
sido capaces de proporcionar una buena atención
de salud a muchos ciudadanos. Cualquiera sea el
tema por resolver, creemos que la respuesta más
poderosa y rentable suele ser una nueva forma de
alianza entre las empresas y el sector ciudadano,
el que actualmente está compuesto por miles de
organizaciones competentes y competitivas, a
menudo lideradas por emprendedores. Mientras
más atentos estemos a los problemas de la sociedad –y a sus oportunidades­– más probabilidades
habrá para generar soluciones viables. Reimpresión R1009C-E
Bill Drayton es el CEO de Ashoka: Innovators for the
Public, una organización global con casa matriz en
Arlington, Virginia.
Valeria Budinich es fundadora y emprendedora principal
de Full Economic Citizenship Initiative de Ashoka.