GESTIÓN DE RR.HH.

DEPARTAMENTO DE FORMACIÓN
C/. Doña Romera 3 · Getafe 28901
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Materiales elaborados por José A. Gómez
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CURSO DE
GESTIÓN DE RR.HH.
LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
DE RECURSOS HUMANOS
CONCEPTOS
Curso de Gestión de RR.HH.
CLAVE
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH.
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d CONTENIDO
Z Objetivos del curso
Z Planteamiento general
Z Definiciones generales
Z En qué consiste la dirección de empresas
Z Funciones de la dirección de organización y recursos humanos
Z La función de organización
Z La función de recursos humanos
Z Bibliografía
Z Anexo 1: Análisis de puestos de trabajo
Z Anexo 2: Descripción de puestos de trabajo
Z Anexo 3: Psico-Profesiograma
Z Anexo 4: La encuesta como herramienta de investigación en RR.HH.
Z Anexo 5: Cuestionario para calcular el IHO
Z Anexo 6: Herramientas de gestión de calidad
Z Anexo 7: Diagramas de flujo
Z Anexo 8: Hojas de verificación y recogida de datos
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d OBJETIVOS DEL CURSO
(1) Conocer el factor humano como principal recurso de la organización, perfilando su dimensión
estratégica.
(2) Describir la dirección estratégica de RR.HH. como sistema socio-técnico abierto, integrado por
diferentes niveles y funciones.
(3) Conocer las relaciones de la dirección de RR.HH. con el sistema general de dirección y administración
de la empresa.
(4) Contrastar los objetivos de naturaleza económica y social de la dirección de RR.HH.
(5) Diferenciar las distintas funciones operativas que integran la gestión del capital humano (captación,
desarrollo, asignación, mantenimiento) y establecer sus relaciones de dependencia.
(6) Facilitar las herramientas básicas de dirección de RR.HH. que posibilitan el desarrollo sistemático de las
funciones de planificación, gestión y control del capital humano.
(7) Proporcionar una visión de conjunto sobre el campo de decisión de la dirección de RR.HH. y sensibilizar
en el enfoque estratégico de la empresa.
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d PLANTEAMIENTO GENERAL
L
as siguientes páginas describen los conceptos básicos de la dirección estratégica de recursos humanos
(RR.HH.), relacionando ésta con la dirección general de la empresa y con la función de organización. Pues,
como tal, la dirección de RR.HH. no es un elemento aislado, sino un campo de decisión que tiene que acoplarse
al resto de los niveles gerenciales de la empresa.
El enfoque estratégico de la dirección de RR.HH. se contrapone al de la dirección de personal. Este cambio de
denominación, que se generalizó en los años noventa, implica un cambio de filosofía acerca de lo qué
representan las personas en la empresa y acerca de cómo hay que dirigirlas a fin de que se comporten de
acuerdo con los objetivos de la empresa.
En general, dirigir estratégicamente los RR.HH. supone anticiparse a los problemas que puedan surgir en el
futuro y planificar, como resultado de lo anterior, las acciones precisas para evitar o minimizar esos problemas.
El gráfico de abajo compara el enfoque de Dirección de Personal con el de la Dirección estratégica de RR.HH.
DIRECCIÓN DE PESONAL
Ù
Ø
PERSONAL Î GASTO
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
DE RR.HH.
Ø
Ù
PERSONAL Î RR.HH.
Ø
Ø
ORIENTACIÓN REACTIVA
ORIENTACIÓN PROACTIVA
Funciones aisladas
Nivel funcional
Enfoque de rasgo
Ù
Gestión integrada
Nivel estratégico
Enfoque de competencias
Al presuponer un enfoque estratégico de dirección de RR.HH. se quiere resaltar el hecho de que todas las
decisiones de este área se relacionan estrechamente entre sí y con la estrategia genérica de la empresa. Esto
implica tres consecuencias importantes para el funcionamiento y dirección del departamento de RR.HH.:
(1) La estrategia genérica de la empresa es el punto de partida de toda dirección de RR.HH.
(2) Los puestos de trabajo de una organización han de estar definidos en términos de objetivos, funciones,
tareas y responsabilidades.
El análisis de puestos de trabajo permite elaborar el perfil de competencias de los mismos, es decir, las
características que han de reunir las personas que los ocupen. Este perfil servirá de referencia para los
procesos de reclutamiento, selección, formación y desarrollo de los RR.HH.
(3) Cada miembro de la organización posee una serie de competencias y manifiesta intereses y
motivaciones particulares, que la dirección estratégica de RR.HH. tendrá que utilizar, desarrollar y
activar adecuadamente.
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d DEFINICIONES GENERALES
f EMPRESA
Sistema socio-técnico abierto.
f DIRECCIÓN DE EMPRESA
Se ocupa de optimizar la combinación de los recursos técnicos, financieros y humanos de la empresa en función
de determinados objetivos empresariales. Para aplicar eficientemente los recursos disponibles, desarrolla las
funciones de planificación, organización, gestión y control.
f RECURSOS HUMANOS (RR.HH.)
Constituyen el principal activo de cualquier empresa u organización. El moderno concepto de RR.HH. contempla
a la persona como factor productivo, de carácter estratégico, que desarrolla una serie de competencias que
contribuyen a conseguir los objetivos de la empresa. Como tal, la dirección de RR.HH. tiene como principal
preocupación potenciar y desarrollar las competencias de todos los miembros de una organización.
f DIRECCIÓN DE ORGANIZACIÓN Y RR.HH.
Sistema organizacional que asume la responsabilidad de la política de dirección y desarrollo de recursos
humanos, apoyados en una cultura, una estrategia, unos sistemas y técnicas que permitan obtener y desarrollar
la eficiencia y la eficacia de la organización y lograr la satisfacción de las personas y el desarrollo de los RR.HH.
Un modelo de dirección de RR.HH. debe conjugar sistemas y contingencias que aporten un valor añadido a sus
funciones y actividades clave:
ƒ Auditoría y valoración de los RR.HH. disponibles.
ƒ Preparación y planificación de RR.HH.
ƒ Diseño y análisis de puestos de trabajo.
ƒ Reclutamiento, selección e integración de personas.
ƒ Sistemas de compensación y desarrollo de carreras.
ƒ Comunicación y relaciones internas.
f DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Consiste en el conocimiento, análisis, evaluación y toma de decisiones frente a las oportunidades, amenazas,
debilidades y fortalezas de la empresa respecto a su entorno. La empresa se relaciona con su entorno a través
de una estrategia, que es la que define cómo han de aplicarse los recursos de la empresa para garantizar el
máximo grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos.
f DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH.
Introduce la necesidad de analizar sistemáticamente el entorno interno y externo para realizar un diagnóstico
estratégico de los RR.HH. de la empresa, así como la de generar varias alternativas estratégicas y la de que la
dirección participe en la formulación de estrategias.
La dirección estratégica de RR.HH. trata de facilitar al personal de todos los niveles las herramientas y las ayudas
necesarias para gestionar el cambio estratégico.
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f OBJETIVOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH.
Se centran en mejorar la contribución productiva de los RR.HH. a la organización. Se distinguen los siguientes
objetivos estratégicos:
ƒ Sociales.
ƒ Organizacionales.
ƒ Funcionales.
ƒ Personales.
f COMPETENCIA
Conjunto de comportamientos observables que están causalmente relacionados con un desempeño bueno o
excelente en un trabajo concreto y en una organización determinada. Estos comportamientos son el resultado de
conocimientos, aptitudes, experiencias, motivaciones y medios.
f GESTIÓN DE RR.HH. POR COMPETENCIAS
Sistema de dirección de RR.HH. que se ocupa de potenciar las competencias que son aplicables a determinadas
situaciones laborales, por ejemplo: la competencia de orientación al cliente es válida para un puesto de
comercial.
f PUESTO DE TRABAJO
Conjunto de tareas ejecutadas por una sola persona.
f TAREA
Unidad de trabajo organizada discretamente, es decir, que se puede asignar a un puesto de trabajo determinado.
Una tarea abarca un conjunto de operaciones de trabajo, fases de operación y elementos de operación.
f DEPARTAMENTO
Conjunto de tareas homogéneas.
f DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO
Declaración escrita, basada en el análisis de las operaciones, responsabilidades y funciones de un puesto de
trabajo. Consta de cuatro apartados: (1) identificación del puesto; (2) descripción de las tareas del puesto; (3)
especificaciones del puesto; (4) relaciones funcionales y de mando.
f VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO
Metodología que permite establecer el valor relativo de los puestos de trabajo, especialmente para determinar la
política de compensaciones de la empresa. los métodos más usados en la práctica son: jerarquización,
graduación, puntuación de factores y comparación de factores.
f AUTORIDAD
Derecho que confiere capacidad de decisión y de mando.
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f ÁNGULO DE CONTROL
Número de subordinados bajo la supervisión de una instancia.
f LÍNEA DE MANDO
Relación vertical entre distintas unidades organizativas; comprende la autoridad directa de la instancia superior
sobre los subordinados.
f RESPONSABILIDAD
Obligación de un miembro de la organización de llevar a cabo las tareas que le han sido asignadas.
f OBLIGACIÓN
Conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un área definida de trabajo.
f POSICIÓN
Son las distintas obligaciones que puede una persona desarrollar en una organización.
f CARRERA
Secuencia de puestos que un individuo ocupa a lo largo de su vida laboral.
f COMPENSACIÓN
Lo que los empleados de una empresa reciben a cambio de su trabajo.
f MOTIVACIÓN
Conducta dirigida a satisfacer necesidades. La dirección de RR.HH. influye sobre la motivación de los miembros
de una organización a través de estímulos intrínsecos y extrínsecos.
f NECESIDAD
Estado carencial que desencadena un proceso de motivación con el objetivo de satisfacer la necesidad. Los
distintos tipos de necesidad se explican a través de teorías de la motivación que atienden diversos enfoques
psicológicos (véase teorías de Maslow, Alderfer, Herzberg, McGregor y otros).
f ESPECIALIZACIÓN EN EL TRABAJO
Grado en que está dividido un trabajo o proceso productivo. Se diferencian dos niveles de especialización: (1) la
especialización horizontal, que se refiere al número de tareas distintas que contiene un puesto de trabajo y (2) la
especialización vertical, que refleja el grado de control que ejerce el trabajador sobre el trabajo que realiza.
f EFICACIA
Grado en el que se cumplen los objetivos.
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f EFICIENCIA
Relación entre los resultados obtenidos y los medios utilizados para conseguirlos.
f PRODUCTIVIDAD
Relación por cociente de los resultados obtenidos y los medios utilizados para conseguirlos, expresando las
magnitudes de referencia en unidades cuantitativas.
f ECONOMICIDAD
Relación por cociente de los resultados obtenidos y los medios utilizados para conseguirlos, expresando las
magnitudes de referencia en unidades monetarias.
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d EN QUÉ CONSISTE LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS
E
n las empresas se toman constantemente decisiones económicas. Así, y según el sector en el que actúan, las
empresas adoptan decisiones sobre qué demanda atender, qué volumen de producción realizar, qué
inversiones llevar a cabo, cómo financiarlas, cómo dirigir los recursos humanos, etc.
Por la originalidad y el riesgo de estas decisiones, al empresario siempre se le consideró una persona dotada de
una gran intuición y experiencia. Sin embargo, a medida que el entorno económico se hace más complejo, surge
la necesidad de preparar esas decisiones con un grado de precisión y coordinación inalcanzable si no se recurre
a un sistema de dirección y administración.
Esta problemática nos hace reflexionar sobre cuáles deben ser los elementos constitutivos de semejante sistema.
f LA EMPRESA COMO SISTEMA SOCIO-TÉCNICO ABIERTO
En cualquier sistema económico existen unidades económicas encargadas de producir y/o comercializar bienes.
Estas unidades se denominan empresas y están constituidas como sistemas socio-técnicos abiertos que, en su
conjunto, forman un sistema económico global.
Son sistemas abiertos porque tienen que interrelacionarse con su entorno relacionado, del que extraen una
serie de factores productivos (inputs) y en el que colocan productos y/o servicios (outputs) a un precio que
permita reponer los recursos invertidos. Como todo entorno económico evoluciona constantemente, las empresas
son sistemas autorregulados que mantienen un equilibrio dinámico.
Son sistemas socio-técnicos porque combinan factores productivos -humanos, materiales e inmateriales- en un
proceso de transformación a efectos de producir aquellos bienes con cuya venta la empresa aspira a conseguir
sus objetivos económicos y corporativos, de ahí el carácter motivado de la empresa.
Si en el sistema global existe plena libertad para que cada empresa persiga sus propios fines, entonces se habla
de un sistema de economía de mercado.
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SISTEMA DE ECONOMÍA DE MERCADO
EMPRESA
Factores
productivos
OTRAS
EMPRESAS
Productos
Servicios
Proceso de
transformación
OTRAS
EMPRESAS
COMPRADORCONSUMIDOR
FINAL
La puesta en marcha del proceso de transformación hace necesario el mantenimiento, dentro de la empresa, de
una serie de subsistemas que deben procurar la mejor combinación posible de los factores productivos.
Podemos así distinguir, en términos generales, un subsistema técnico-comercial, un subsistema financiero y un
subsistema de dirección y administración que, una vez coordinados, generan un efecto de complementariedad.
EMPRESA
SUBSISTEMA DE
DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN
Análisis/Planificación
Organización
Outputs
Gestión/Ejecución
Inputs
Control
SUBSISTEMA
TÉCNICO-COMERCIAL
SUBSISTEMA
FINANCIERO
Aprovisionamiento
Inversiones
Producción/Marketing
SINERGIA
Fuentes de financiación
Recursos humanos
f LOS PARÁMETROS DE ACCIÓN DE LA DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA
Todos los recursos disponibles –físicos, financieros y humanos– los invierte la empresa en función de sus
objetivos. Estos recursos deben ser planificados, organizados, gestionados y controlados por el subsistema de
dirección y administración.
¿Qué significa cada una de estas variables de decisión?
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Z ADMINISTRAR significa disponer según determinados criterios de eficiencia y eficacia. Este término le
encontramos reflejado en el origen griego del vocablo economía: ôikos = casa, hacienda, propiedad;
nomos = ley, recta administración de bienes.
Z ORGANIZAR abarca un proceso mediante el cual se materializa el orden en el que deben tomarse
decisiones y ejecutarse tareas en la empresa.
Z ANALIZAR supone descomponer un fenómeno u objeto en sus partes esenciales para explicar el
comportamiento del todo a partir de la interrelación de sus elementos constituyentes. A fin de identificar
una oportunidad de negocio se precisan métodos de análisis que faciliten la tarea de soslayar las diversas
alternativas de acción que pueden realizarse en un mercado de referencia.
Z PLANIFICAR significa prever, con el máximo grado de racionalidad, las acciones y los recursos que son
necesarios coordinar con el propósito de aprovechar su potencialidad en la consecución de los objetivos
establecidos. La dirección de un negocio de forma eficiente y eficaz exige el desarrollo de una secuencia
de planificación, que culmina con la redacción de un plan de acción. La planificación abarca un proceso
de decisión, un plan es el resultado de una decisión.
Z GESTIONAR implica procurar que las decisiones y planes se ejecuten según lo especificado.
Z CONTROLAR radica en comprobar si se ejecuta lo planificado según lo previsto. El conjunto de estas
variables de decisión se integra en un sistema de dirección y administración empresarial que requiere para
su óptimo aprovechamiento una fundamentación racional a través de la aplicación de metodologías
rigurosas.
Se arguye con frecuencia que el pequeño empresario compensa sus deficientes recursos técnicos y financieros
con una buena dosis de intuición o habilidad natural. Pero, según el criterio que se propugna en este texto, no es
posible llevar a cabo un proceso de análisis y planificación empresarial exclusivamente sobre una base intuitiva:
planificación e intuición se contradicen, si bien en algunas ocasiones pueden complementarse (como por ejemplo
en el método Brainstorming).
La realidad comercial se caracteriza hoy por un creciente grado de complejidad y variabilidad que redunda en un
cliente cada vez más exigente y en unos mercados liberalizados (o globalizados) de una gran rivalidad entre las
empresas. La calidad, como atributo generador de valor, ni tan siquiera puede considerarse ya como requisito
para competir, es más bien una premisa para introducir y mantener nuestros productos en los respectivos
mercados de referencia. A partir de aquí hay que buscar nuevas formas de fidelizar al comprador.
Es cierto que durante la primera y segunda revolución industrial hubo unos empresarios (“empresarios dinámicos”
los denominó Joseph Schumpeter) que sin ser empresarios inicialmente tuvieron la intuición de descubrir a un
invento técnico su correspondiente aplicación comercial; es el caso de Benz, Ford, Siemens y otros tantos
personajes históricos del mundo de la empresa. No obstante, aquellos eran otros tiempos en los que una idea
original podía producir un gran empuje innovativo. Y no es que hoy ya no sea posible un impulso empresarial
semejante, de hecho lo es, piénsese en el sector de las telecomunicaciones, más bien resulta mucho más difícil
por tortuoso soslayar las diversas alternativas de negocio que se le presentan dentro de un mercado a un
emprendedor en busca de su oportunidad de negocio.
Por otra parte, el invento, la innovación tecnológica no se focalizan ya en el individuo emprendedor sino en un
colectivo de empresarios, investigadores y otros colaboradores, con lo que la dirección estratégica de recursos
humanos adquiere en la empresa toda su trascendencia como pieza clave a la hora de conjugar los factores
críticos (competencias) que intervienen en los procesos de innovación.
Por ello, la dirección de una empresa exige el estudio sistemático, la adquisición organizada de conocimientos y
el análisis del desempeño de las propias decisiones gerenciales, razón por la cual la empresa está obligada a
articular estrategias de actuación de forma eficaz y eficiente. El aprovechamiento de una oportunidad de negocio
va a depender decisivamente de un nivel óptimo de eficiencia y eficacia en la dirección y gestión .
Cabe recordar en este contexto que el principio por el que se rige la empresa es el principio económico,
elemento clave dentro de un sistema de economía de mercado.
Entendemos bajo eficacia el grado de consecución de los objetivos establecidos y bajo eficiencia la relación entre los
resultados conseguidos y el esfuerzo realizado. Sobre la trascendencia de los conceptos de eficacia y eficiencia en la gestión
de la PYME véase A. Muñoz López, Cómo gestionar su PYME, Ediciones JC, Madrid 2001, pp. 24 y 25.
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Desde la perspectiva del análisis económico clásico, este principio viene a presuponer que tanto los
consumidores como las empresas tienen múltiples necesidades, pero recursos limitados para satisfacer aquellas.
Mediante la aplicación del principio económico se pretende entonces maximizar la utilidad que reporta el
consumo de productos, o la inversión de factores de producción, minimizando a su vez la utilización de los
recursos disponibles, de manera tal que, persiguiendo todos sus propios intereses, todos consiguen al final
optimizar el resultado de sus decisiones. De esta relación se desprende la figura de un homo economicus que
decide sobre una base exclusivamente racional. Puede que esta concepción sea una quimera, pero es, como
opina J. J. Lambin, una ficción rectora en la economía de mercado.
Sin querer admitir un proceso de decisión exclusivamente racional en la dirección y administración de la
empresa, sí es correcto, según nuestra opinión, reconocer la mayor utilidad de los métodos racionales de
análisis y planificación frente a los procedimientos que consisten en no hacer nada, plegarse ante las
circunstancias o en dejarse llevar sólo por la intuición y experiencia que, aunque valiosas, resultan a todas luces
insuficientes.
En todo caso y lejos de cualquier ingenuidad, la idea del homo economicus, que se remonta a John Stuart
Mill, tiene a propósito carácter unilateral, por no considerar la vertiente psicológica de la persona en lo
tocante a su motivación, precisamente para mostrar cómo debería comportarse un decisor en sentido económico.
La dirección de empresas enlaza también con esta idea.
Economía de
mercado
Principio
económico
Homo
economicus
+
Psicología de la
persona
Dirección
de empresa
f PENSAMIENTO Y ACCIÓN
Toda ciencia dispone de un rico entramado ideológico destinado a sostenerla y a precisar lo que su disciplina
pretende ser. Como tal, la dirección y administración de empresas puede interpretarse como un sistema de
pensamiento y de acción.
Marketing estratégico, McGrawHill, Madrid 1993, p. 4.
Los mecanismos de la racionalidad, como por ejemplo la aplicación del principio económico en la empresa, se ponen
en funcionamiento en un acto volitivo que representa el resultado de un proceso de motivación. La motivación como tal siempre
es emocional, se asocia a sentimientos como la ambición, el ansia de poder, la avaricia, la solidaridad, etc. Este conflicto es
muy frecuente en investigación de mercados, cuando se pretende medir objetivamente percepciones subjetivas que, por su
naturaleza, no pueden medirse objetivamente (véase M. Martínez Tercero, Ciencia y Marketing, Esic, Madrid 2000, p. 72.).
Cuando se expone la tesis de la fundamentación racional de la dirección y administración empresarial no queda claro a qué nos
estamos refiriendo con “racionalidad” y qué nivel de racionalidad es aconsejable alcanzar. Entendemos bajo racionalidad el
desarrollo de aquel proceso de decisión que tiene como finalidad seleccionar de forma ordenada y lógica la(s) alternativa(s) de
acción que optimice(n) la consecución de los objetivos económicos y corporativos de la empresa a corto, medio y largo plazo.
De este modo, ser racional implica siempre estudiar las condiciones determinantes de posibilidad. En lo tocante al nivel de
racionalidad deseable, cabe contestar aquí que ese grado debe ser el máximo. Ahora bien, no es necesario advertir que la
empresa está sujeta a restricciones de información, tiempo e incertidumbre que delimitan su ámbito de decisión. Por tanto, es
más correcto exigir un nivel de racionalidad suficiente en consideración de las contingencias de cada momento. Y es
precisamente aquí donde la intuición y la experiencia pueden jugar un papel de apoyo importante. No se trata de ver en los
métodos de análisis y planificación racionales una panacea. De hecho, en la práctica empresarial se dan casos de empresas
mal gestionadas desde el punto de vista de la racionalidad, pero que tienen éxito comercial, y viceversa, empresas que aplican
los métodos más sofisticados de gestión y fracasan en su negocio. Por otra parte, la realidad empresarial está llena de
situaciones imprevistas a las que hay que reaccionar improvisando. Como todo en la vida, la solución se halla en el justo
término: aunque la racionalidad no es garantía de éxito y aunque es difícil saber cuál es el imperativo de racionalidad deseable,
sí puede ayudar la aplicación de métodos de análisis y planificación a evitar errores de decisión.
Londres 1806 – Aviñón 1873, filósofo y economista británico. Su libro Principios de Economía política con algunas
de sus aplicaciones a la Filosofía social es la obra suya más importante sobre el tema que nos ocupa. A Mill no se le considera
un liberal doctrinario, su pragmatismo le llevó a admitir la intervención del estado, algo que otros (neo)liberales acérrimos
difícilmente aceptarían. Su liberalismo económico es más bien una regla práctica que un principio económico inalterable.
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Como sistema de acción abarca un conjunto de técnicas encaminadas a crear y atender la demanda
optimizando los recursos disponibles de la empresa; son técnicas que proceden básicamente de la economía, la
psicología, la sociología, la investigación operativa y otras, lo que le otorga a la dirección de empresas su
carácter interdisciplinario.
Como sistema de pensamiento describe una filosofía de acción consistente en orientar todos los elementos
funcionales de la empresa –humanos, materiales, inmateriales– hacia el mercado.
f LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA: EL PROCESO DE DECISIÓN
La dirección estratégica de la empresa une el sistema de pensamiento con el sistema de acción. Indica –por
medio de la formulación de una estrategia– cómo han de combinarse los recursos de la empresa en función de
los objetivos estratégicos de la misma.
Antes de formular una estrategia y los objetivos que se desean alcanzar a medio-largo plazo, la dirección
estratégica lleva a cabo una riguroso análisis de la situación interna y externa de la empresa. Este análisis se
conoce bajo la denominación de DAFO, es decir, análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.
El resultado de este análisis permite identificar las ventajas competitivas de la empresa y, como consecuencia de
éstas, fijar objetivos estratégicos y definir la estrategia a través de la cual la organización se va a relacionar con
su entorno a medio-largo plazo.
ANÁLISIS DAFO
VENTAJA
COMPETITIVA
ESTRATEGIA GENÉRICA
ƒ Liderazgo en costes
ƒ Diferenciación
ƒ Concentración
FORMULACIÓN
DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
ƒ Penetración del mercado
ƒ Desarrollo del mercado
ƒ Desarrollo del producto
ƒ Diversificación
ESTRATEGIA COMPETITIVA
ƒ Líder
ƒ Retador
ƒ Seguidor
ƒ Especialista
La dirección estratégica de la empresa marca los cauces de acción válidos para todos los departamentos de la
organización.
Cada departamento decide, a su vez, cómo llevar a la práctica la directrices generales de la empresa que quedan
sintetizadas en la estrategia general de la misma, creándose de esta manera una jerarquía de estrategias
relacionadas.
Los planes de acción de cada departamento determinan las acciones que se van a llevar a cabo para realizar la
estrategia departamental.
Así, por ejemplo, el departamento de marketing fija su propia estrategia sobre cómo va a atender la demanda, en
función de la estrategia genérica de la empresa.
Por otro lado, el departamento de RR.HH. decide cómo ha de desarrollarse en la organización el capital humano,
mientras que los departamentos de finanzas, producción, etc. mantienen sus propios planteamientos
estratégicos, siempre dentro de los límites marcados por la dirección estratégica de la empresa.
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Como el concepto de dirección estratégica descrito es válido para el conjunto de una organización cualquiera, se
incluye a continuación un esquema del proceso de decisión estratégico que consta de las siguientes tres fases:
ƒ FASE I:
Análisis de la situación interna y externa.
ƒ FASE II:
Formulación de objetivos y estrategias.
ƒ FASE III: Definición y ejecución de planes de acción.
ƒ FASE IV: Control.
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ANÁLISIS
DE LA SITUACIÓN EXTERNA
Tiempo
ƒ Pasado
ƒ Actualidad
ƒ Futuro
ANÁLISIS
DE LA SITUACIÓN INTERNA
Niveles del entorno
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Decisiones
Macro
Sector industrial
Mercado
Competencia
Consumidor
ƒ Estratégicas
ƒ Administrativas
ƒ Operativas
General
Marketing/ventas
Finanzas
Producción
Organización
RR.HH.
h
1
0
Variables
NO
controlables
por la
empresa
Área de la empresa
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
1
Variables
controlables
por la
empresa
(Análisis DAFO)
DECISIONES ESTRATÉGICAS
DE LA EMPRESA
Retroalimentación
ƒ Objetivos estratégicos
ƒ Estrategias
à Cartera mercados-productos
à Segmentación y posicionamiento
EJECUCIÓN Æ
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CONTROL
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f LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA: EL PROCESO DE CONTROL
El sistema de control de la empresa se concibe como un instrumento para mantener a la organización en
condiciones de funcionar óptimamente, garantizando la consecución de los objetivos en los plazos previstos, con
economía de medios y manteniendo motivados a todos los miembros de la organización.
Tiene como finalidad conocer de forma sistemática las causas tanto de sus no conformidades como de sus
éxitos, para corregir las primeras y consolidar los segundos. El proceso de control desarrolla, por tanto, un
conjunto de fases de observación, medición, análisis y corrección cuya estructura se describe a continuación.
Determinación de
estándares
Tiene como finalidad asegurar
que los objetivos establecidos
se alcancen.
Mide dos aspectos:
Medición de
resultados reales
COMPARACIÓN
COINCIDENCIA
DESVIACIÓN
Planificación
correcta
+
Realización
correcta
ANÁLISIS
EFICACIA
Es el grado en el que
los objetivos han sido
alcanzados.
EFICIENCIA
Es el nivel de recursos
utilizados para conseguir los objetivos.
Niveles de control:
Intensidad
del control
+
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Control de resultados
Control de realización
Control de planificación
Control estratégico
Auditoría
Para facilitar los procesos de
control, es conveniente estandarizar los parámetros de
planificación y programación
(datos, formularios, etc.).
Confirmación
del plan
del plan vigente
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CAUSAS
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
MEDIDAS
CORRECTORAS
# Corrección
Error de
realización
Error de
planificación
†
Riesgo general de la planificación
Interpretación incorrecta de informaciones
Informaciones falsas
Omisión de informaciones
Errores de procedimiento
Plan alternativo
Elaboración de
un nuevo plan
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d FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN DE ORGANIZACIÓN Y RR.HH.
L
as funciones de organización y recursos humanos están estrechamente relacionadas. Mientras que la función
de RR.HH. se centra en planificar, reclutar, seleccionar, dirigir y controlar el desempeño de las personas que
trabajan para la empresa, la función de organización se encarga de diseñar la estructura y los procesos dentro de
los cuales se toman decisiones y ejecutan tareas. En ambos casos el factor crítico es la persona con capacidad
de decisión.
La siguiente tabla resume las actividades de ambas funciones, tanto a nivel estratégico como táctico-operativo.
NIVEL
ESTRATÉGICO
NIVEL TÁCTICO Y OPERATIVO
ÁREAS
OPERATIVAS
UNIDADES
OPERATIVAS
Diseño/rediseño de la
estructura organizacional
ORGANIZACIÓN
Sistemas y
procedimientos
Realización de programas
de desarrollo
organizacional
(1) Participación en
la elaboración
del plan
estratégico de
la empresa
(2) Reporta
directamente a
la Dirección
General y forma
parte del
consejo de
dirección
ƒ Análisis de la estructura organizacional básica
ƒ Diagnóstico y diseño de estructuras
ƒ Manual de organizacional
ƒ Normas y procedimientos
ƒ Sistemas de trabajo
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Establecer equipos de trabajo
Diseñar programas de desarrollo organizacional
Gestión del cambio y de la cultura empresarial
Sistemas de información, planificación y control
Relaciones entre unidades de trabajo
Planificación de RR.HH.
ƒ Previsión de necesidades de plantilla y RR.HH.
ƒ Definición de perfiles profesionales, competencias
y áreas competenciales
ƒ Definición de la política de RR.HH.
Formación y desarrollo
de RR.HH.
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Relaciones laborales y
administración de
personal
ƒ Negociación de convenios colectivos
ƒ Interpretación y aplicación de acuerdos
ƒ Representación de la empresa ante las
instituciones y la autoridad administrativa
ƒ Administración de fondos sociales
ƒ Participación en el comité de seguridad e higiene
ƒ Gestión de nóminas
ƒ Relaciones con la Seguridad Social
ƒ Control de costes de personal
ƒ Estadísticas de personal
RR.HH.
Otras
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FUNCIONES BÁSICAS
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Integración de las personas en la organización
Comunicación, información y participación
Movimiento de personas en la organización
Identificación y estudios analíticos de potencial
Valoración y evaluación de resultados
Seguridad e higiene
Vigilancia industrial
Servicios médicos
Vigilancia de la calidad de la vida laboral
Relaciones con instituciones no laborales
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d LA FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN
E
n los próximos apartados se perfila la función de organización de la empresa desde la perspectiva del
decisor. Esta perspectiva parte de una hipótesis fundamental: todos los colaboradores de la empresa toman
decisiones.
Precisamente la función de organización tiene como finalidad optimizar, dentro de un marco de elementos
estructurados, la toma de decisiones de acuerdo con los objetivos de la empresa.
Se elige como ejemplo ilustrativo el departamento de marketing, aunque los conceptos que siguen son
igualmente aplicables en el caso de cualquier departamento o incluso empresa. El departamento de marketing se
caracteriza por ser muy susceptible a los cambios del mercado, lo que implica la necesidad de adaptar la
organización de la empresa a estos cambios con el fin de poder reaccionar eficazmente ante ellos. El cambio
organizativo implica, a su vez, adaptar los RR.HH. a los nuevos requisitos.
f DECISOR Y TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA
Como fase perteneciente al proceso de dirección y administración de la empresa, organizar abarca un proceso
mediante el cual se materializa el orden en el que deben tomarse decisiones y ejecutarse tareas.
Una decisión supone elegir entre varias alternativas de acción que son mutuamente excluyentes, con lo cual se
da un problema de decisión. Como mínimo, un decisor siempre tiene que elegir entre dos alternativas de acción,
que son las que se refieren a hacer algo o no hacer nada. Por otra parte, si dos alternativas de acción no fueran
mutuamente excluyentes, no se produciría un problema de decisión.
Una tarea es la ejecución de una decisión, lo que hace necesario realizar una serie de actividades, relacionadas
entre sí, para que la organización consiga sus objetivos. Estas actividades son operaciones manuales y mentales
desarrolladas por personas cualificadas. La tareas se agrupan en puestos de trabajo. Un conjunto homogéneo de
puestos de trabajo forma un departamento.
Las decisiones pueden clasificarse en función de su alcance en la organización:
NIVEL DE DIRECCIÓN
Alta dirección
TIPO DE DECISIÓN
Decisiones estratégicas
Afectan a la empresa de forma global, por
su gran alcance temporal y los recursos
comprometidos. Dado su carácter singular,
es muy difícil estandarizar este tipo de
decisiones.
EJEMPLO: inaugurar una nueva sucursal.
Dirección media
Decisiones tácticas
Tienen un alcance temporal mediano y son
relativamente frecuentes y repetitivas, aunque con ciertas variaciones. Se orientan a
objetivos conocidos y medibles. Generalmente son de carácter funcional.
EJEMPLO: contratar a un comercial.
Baja dirección
Supervisión directiva
Decisiones operativas
Están relacionadas con el flujo de
operaciones rutinarias y normales de la
organización. Son decisiones estandarizables, frecuentes, de corto alcance y se
refieren a problemas de decisión muy
estructurados y poco variables.
EJEMPLO: redactar una factura.
Toda decisión da lugar a tareas de análisis, planificación, organización, gestión y control, a excepción de las
decisiones operativas que, por su carácter repetitivo y estandarizado, tienen como referencia lo que otras
instancias organizativas superiores han decidido y están orientadas hacia la ejecución de tareas básicas.
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f DEPARTAMENTO DE MARKETING
Cada departamento de la empresa toma decisiones y ejecuta tareas de análisis, planificación, organización,
gestión y control vinculadas al proceso productivo y comercial de la empresa. Decisiones típicas del
departamento de marketing son, por ejemplo:
FUNCIÓN
DECISIÓN
INFORMACIÓN COMERCIAL
- Creación y gestión de sistemas de
información.
- Previsión económica, industrial y de ventas.
- Investigación de mercados.
PLANIFICACIÓN COMERCIAL
- Planificación de marketing.
- Planificación de producto.
- Desarrollo de las políticas de marketing.
COMUNICACIÓN COMERCIAL
-
Planificación de comunicaciones.
Programas de desarrollo de mercado.
Programas de desarrollo de ventas.
Publicidad, promoción y merchandising.
Servicio de publicaciones.
VENTAS Y DISTRIBUCIÓN
-
Planificación de ventas.
Planificación de la distribución.
Análisis y control de ventas y distribución.
Contactos de ventas.
Entrenamiento de vendedores.
ADMINISTRACIÓN COMERCIAL
-
Presupuesto de ventas.
Estadísticas comerciales.
Presupuesto de marketing.
Dirección oficina comercial.
Colaboración reuniones de ventas.
Distribución física.
Servicio de pedidos y reclamaciones.
DIRECCIÓN DE
COMERCIALES
-
Planificación de personal.
Reclutamiento, selección y contratación.
Desarrollo y entrenamiento.
Relaciones con el personal.
Sistema de remuneración y evaluación.
El que los miembros de una organización tomen decisiones y ejecuten tareas de acuerdo con los objetivos de la
empresa o un departamento concreto depende de una serie de determinantes de la decisión, que son
precisamente objeto del diseño organizativo:
Toma de decisiones
Ð
Ejecución de tareas
Determinantes
de la decisión
ORGANIZACIÓN
En la toma de una decisión intervienen las cualidades del decisor, así como su entorno. Las cualidades del
decisor representan las condiciones subjetivas bajo las que se toman decisiones en la empresa, mientras que el
entorno interno y externo se corresponden con las condiciones objetivas de decisión. Estas dos variables
conforman las determinantes secundarias de la decisión.
Sobre diseño organizativo véase, por ejemplo: Emilio Pablo Díez de Castro y otros, Administración y Dirección, McGrawHill,
Madrid 2001; H. Mintzberg, La estructura de las organizaciones, Ariel, Barcelona 1995; Andrea Zerilli, Fundamentos de
organización y dirección general, Deusto, Bilbao 1992.
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DETERMINANTES SECUNDARIAS DE DECISIÓN
ƒ Estructura de necesidades
MOTIVACIÓN
- Tipo de necesidades
- Impulso motivador de las necesidades
ƒ Expectativas
- Respecto al binomio esfuerzo-resultado
- Respecto al binomio gratificación-resultado
ƒ Conocimientos técnicos
ƒ Capacidades cognitivas
CUALIDADES
DEL DECISOR
CAPACITACIÓN
- Creatividad
- Aptitud para recopilar y procesar informaciones
- Retórica
ƒ Aptitudes sociales
ƒ Capacidades manuales
- Manejo de objetos de trabajo
- Manejo de herramientas
ACTITUD FRENTE
AL FUTURO
ƒ Tendencia al riesgo
ƒ Aversión al riesgo
ƒ Entorno interno de la organización
- Disponibilidad de recursos
- Sistema de dirección y comunicación
ENTORNO
DE DECISIÓN
CONDICIONES
DEL ENTORNO
ƒ Entorno externo de la organización
- Mercado de compradores
- Mercado de proveedores
- Competencia
- Regulaciones estatales
Pero, en realidad, estas determinantes no son las responsables directas de la calidad de una decisión. Podemos
decir que son el antecedente de otras determinantes que sí influyen directamente en los resultados de una
decisión. Vamos a llamar estas últimas determinantes primarias de la decisión.
Antes que un miembro de la organización tome una decisión concreta, por ejemplo, decidir a qué tipo de clientes
ofrecer un descuento, en qué soporte publicitario insertar un anuncio, qué proveedor seleccionar, etc., es
necesario tomar una serie de decisiones previas, que tienen carácter de metadecisiones y que condicionan en
cada caso los resultados de una determinada decisión.
Por ejemplo, si el problema de decisión consiste en seleccionar un proveedor que se ajuste a un conjunto de
requisitos mínimos de calidad, habrá que tomar las siguientes metadecisiones antes de seleccionar al proveedor
más conveniente:
- cómo informarse sobre las diversas alternativas de aprovisionamiento que ofrece el mercado;
- cuántas alternativas de aprovisionamiento considerar;
- cómo evaluar cada una de las alternativas identificadas en lo referido a sus resultados previsibles;
- cómo sopesar la fiabilidad de cada proveedor alternativo;
- cómo formular una función objetivo o regla de decisión que indique qué alternativa es la más
adecuada;
- cómo sintetizar toda la información recopilada en un modelo de decisión;
- cómo reducir, o sea, simplificar la complejidad del problema de decisión.
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Estas metadecisiones se corresponden con las determinantes primarias de la decisión, que son las responsables
directas de que la toma de decisiones se ajuste a los objetivos establecidos o que, en el ejemplo anterior, el
proveedor definitivamente seleccionado sea el más idóneo.
Ahora bien, el que un decisor esté capacitado para tomar metadecisiones eficientes y eficaces va a depender de
que esté lo suficientemente motivado, de que disponga de los adecuados conocimientos técnicos, de que tenga a
su disposición los recursos técnicos necesarios, de que el sistema de comunicación de la empresa funcione
correctamente, en resumen: de las determinantes secundarias de la decisión.
METADECISIONES
DETERMINANTES
SECUNDARIAS
DE DECISIÓN
- Cualidades del decisor
- Entorno del decisor
DETERMINANTES
PRIMARIAS
DE DECISIÓN
Estructura de información
Función de pronóstico
Alternativas de acción
Resultados de cada
alternativa de acción
- Función objetivo
- Modelo de decisión
-
DECISIÓN
ACCIÓN
Las determinantes primarias de la decisión, tal cual las hemos descrito, se basan en el modelo básico de la
Teoría de la decisión.
Un modelo es una representación simplificada de una parte de la realidad. Como tal permite una mejor
comprensión y descripción de esta realidad, especialmente cuando se trata de una realidad muy compleja, como
es el caso del marketing. Cuanto mejor sea el conocimiento de esta realidad a través del modelo construido,
mejor será la toma de decisiones.
Este modelo de decisión parte del supuesto de que todos los miembros de la organización toman decisiones. Sus
elementos esenciales son los siguientes:
Véase por ejemplo Eduardo Pérez Gorostegui, Economía de la empresa, Editorial Centro de estudios Ramón Areces,
Madrid 1994, pp. 85-137.
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ESTADO DE INFORMACIÓN
ESTRUCTURA DE
INFORMACIÓN
FUNCIÓN DE
PRONÓSTICO p(Nn)
ESTADOS DE
NATURALEZA Nn
RESULTADOS Ran
ALTERNATIVAS
DE ACCIÓN
Aa
MODELO DE
DECISIÓN
de cada alternativa de acción en
función del estado de la
naturaleza y su probabilidad
de ocurrencia
FUNCIÓN OBJETIVO
(Regla de decisión)
RESULTADOS DE
PREFERENCIA
Φ Ran
ALTERNATIVA
ÓPTIMA
U DETERMINANTES PRIMARIAS DE DECISIÓN
Contemplemos el siguiente ejemplo. Supongamos que al técnico de marketing de una empresa de productos de
consumo se le encarga organizar una campaña promocional. Este cometido comprende dos elementos distintos.
En primer lugar, decidir qué tipo de promoción llevar a cabo y, en segundo lugar, organizar la campaña
promocional en sí. Vamos a centrarnos exclusivamente en el primer elemento con el propósito de explicar cómo
el técnico de marketing fundamenta su decisión.
La función objetivo consiste aquí -lo suponemos- en maximizar el volumen de ventas. Cada alternativa de acción
(los distintos tipos de promoción) conduce a un resultado de ventas distinto según la reacción de la demanda
(estado de naturaleza) y su probabilidad de ocurrencia (función de pronóstico). Las alternativas de acción
contempladas son mutuamente excluyentes por motivos técnicos, comerciales y/o financieros.
El técnico de marketing tendrá que recopilar suficiente información sobre cuáles son las promociones más
frecuentes en el sector y sobre el grado de aceptación que la demanda tiene generalmente respecto a este tipo
de incentivos comerciales. Igualmente el decisor puede recurrir a estadísticas de ventas pertenecientes a
anteriores campañas promocionales de la propia empresa y retroproyectar sus resultados.
Las informaciones disponibles (estado de información) se procesan a fin de cuantificar los probables resultados
de cada alternativa de promoción seleccionada. Una cuestión importante es cómo cuantificar la probabilidad de
que la demanda sea alta, media o baja. Esta probabilidad va a depender de la tendencia del decisor al riesgo. En
ocasiones se confunde la función de pronóstico con una actitud especial o incluso con el modus vivendi del
decisor. La función de pronóstico no tiene que ver nada con todo eso, pues se refiere a cómo el decisor procesa
informaciones y las traduce a probabilidades subjetivas de ocurrencia. Así, el estado de información del
decisor va a determinar qué probabilidades asignar a cada estado de naturaleza contemplado.
Son probabilidades subjetivas que reflejan el estado de información del decisor. A tal efecto se asigna a cada estado de
naturaleza una probabilidad positiva de ocurrencia de 0 al 1, donde 0 indica ninguna probabilidad de ocurrencia y 1, certeza de
ocurrencia. La suma de las probabilidades asignadas a cada estado de naturaleza es igual a 1. Este concepto de probabilidad
subjetiva se diferencia del concepto de probabilidad objetiva de Laplace, que se refiere al cociente entre el número de casos
favorables y el número total de casos posibles. Una probabilidad objetiva se puede verificar objetivamente si es cierta o no. Esto
no es posible en el caso de la probabilidad subjetiva, pues se fundamenta en el procesamiento de informaciones efectuado por
un decisor, que no es accesible a terceros; y aunque así fuera, otro decisor podría con las mismas informaciones llegar a un
juicio probabilístico distinto. Se puede criticar aquí la aplicación del concepto de probabilidad subjetiva, no obstante en la
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La decisión final, o sea, la selección del tipo de promoción que maximice el volumen de ventas, hay que tomarla
en un ambiente de decisión bajo riesgo. Riesgo significa que no existe certeza absoluta sobre qué resultados
concretos se conseguirán con una campaña promocional. Precisamente para hacerse un juicio probabilístico de
los resultados de ventas que cabe esperar, el técnico de marketing recopila informaciones y las estudia. Bajo
riesgo se selecciona aquella alternativa de acción que posea la máxima esperanza matemática de los resultados
Ran, lo que supone ponderar los resultados con sus respectivas probabilidades:
Φ Ran ⇒ max E(∑p(Nn) · Ran)
También se podría tomar la decisión final bajo incertidumbre. Un ambiente de decisión bajo incertidumbre se
da cuando el decisor sabe qué estados de naturaleza son probables, pero carece de suficientes informaciones
para poder asignar probabilidades subjetivas de ocurrencia. La toma de decisión podría basarse aquí en unas
sencillas reglas, como las de maximax, minimax, Laplace o Hurwiez:
REGLAS
DE DECISIÓN
bajo incertidumbre
Maximax:
Φ Ran ⇒ max (max Ran)
Minimax:
Φ Ran ⇒ max (min Ran)
Laplace:
Φ Ran ⇒ max (∑p(Nn) · Ran)
Hurwiez:
Φ Ran ⇒ max [α · Ran max + (1 - α) · Ran min]
El decisor de nuestro ejemplo podría conceptualizar formalmente su problema de decisión mediante el siguiente
modelo:
p(N1)
p(N2)
...
p(Nn)
N1
N2
...
Nn
A1
R11
R12
...
R1n
Φ R1n
A2
R21
R22
...
R2n
Φ R2n
...
...
...
...
...
...
Aa
Ra1
Ra2
...
Ran
Φ Ran
Función objetivo: R an
!
⎯
⎯→
Max
Y de forma explícita:
p(0,2)
p(0,55)
p(0,25)
Demanda
alta
Demanda
media
Demanda
baja
Maximax
Minimax
Laplace
Hurwiez
α = 0,7
Esperanza
matemática
Promoción 1
(descuento 3 %)
400
375
250
400
250
241,7
355
348,75
Promoción 2
(regalo)
302
300
100
302
100
234
241,4
250,4
Promoción 3
(concurso)
450
350
300
450
300
366,7
405
357,5
MODELO DE
DECISIÓN
REGLA DE DECISIÓN
¿Cuál es la solución óptima del problema? Según todas las reglas de decisión aplicadas, la promoción 3, el
concurso, resulta la alternativa de acción que optimiza el volumen de ventas. Pero ¿qué regla de decisión
aplicar?
práctica comercial no existe certeza absoluta y, por tanto, el concepto de probabilidad objetiva no es aplicable. En consecuencia
sólo se puede realizar un juicio probabilístico de la realidad comercial basado en probabilidades subjetivas.
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Como puede observarse, al no existir certeza absoluta sobre los resultados de la campaña promocional, el
técnico de marketing contempla varios resultados probables según la reacción de la demanda sea alta, media o
baja. Por ejemplo, con la promoción 2 (regalo) es probable un volumen de ventas por un valor de 302 u.f., 300 u.f.
o 100 u.f.
A fin de tomar una decisión final, el técnico de marketing necesita aplicar una regla de decisión que sintetice en
un sólo indicador toda la información recopilada (los resultados previstos y sus probabilidades de ocurrencia) y
que le permita comparar los tres tipos de promoción entre sí. La regla de decisión concreta que utilice dependerá
de la respectiva tendencia o aversión al riesgo del decisor. Se es más o menos tendente al riesgo en función de
la utilidad que reporten los resultados alternativos. En general podemos clasificar las reglas de decisión
contempladas, con respecto a la tendencia al riesgo, como sigue:
REGLA DE DECISIÓN
TENDENCIA AL RIESGO
MAXIMAX
Tendencia al riesgo: de los máximos, el máximo.
MINIMAX
Aversión al riesgo: de los mínimos, el máximo.
LAPLACE
Indiferencia al riesgo: todos los resultados son probables en
la misma medida y, por tanto, se ponderan con la misma
p(Nn).
HURWIEZ
La respectiva tendencia al riesgo se mide con un factor α:
cuanto mayor sea este factor, mayor la tendencia al riesgo.
ESPERANZA MATEMÁTICA
Cada alternativa de acción se pondera con una probabilidad
de ocurrencia, que considera la tendencia al riesgo del
decisor.
Un decisor con tendencia al riesgo puede preferir una alternativa de acción que promete unos mayores
resultados de ventas, aunque ésta no sea la alternativa más probable. Otro decisor con aversión al riesgo
seleccionará aquella alternativa de acción que sea más probable, aunque prometa un menor volumen de ventas.
Según los recursos que tenga a su disposición nuestro técnico de marketing, según su grado de responsabilidad
en la consecución de objetivos, según los incentivos extrínsecos que le ofrezca la empresa para aumentar su
motivación, según la situación económica de la empresa y del sector en el que trabaja y según otros
condicionantes más, el decisor será en mayor o menor medida tendente al riesgo.
Si el técnico de marketing hubiera trabajado con una buena base de informaciones y las hubiera analizado
correctamente, es posible que aplicara la regla de la esperanza matemática, pues ésta refleja tanto las
informaciones recopiladas como el procesamiento al que se les ha sometido. La promoción 3 tiene una
esperanza matemática de 375,5 u.f., es por tanto la que maximiza el volumen de ventas.
Quiere esto decir que, en términos medios y siempre según el proceso de información llevado a cabo, este
volumen de ventas es el más probable y este dato es el que serviría como referencia para organizar a
continuación la campaña promocional.
Lo que, en fin, nos interesa aquí resaltar es la incidencia de las determinantes primarias y secundarias en la
calidad de las decisiones que tome el técnico de marketing. Aunque en la práctica comercial no se aplique
explícitamente un modelo de decisión como el descrito, sí es cierta la necesidad de tomar decisiones basadas en
el mejor estado de información posible y en un procesamiento de datos que garantice un curso de acción
eficiente.
La organización del departamento comercial debe procurar en consecuencia la creación de unas condiciones de
trabajo óptimas a través del diseño organizativo.
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f DISEÑO ORGANIZATIVO
Toda empresa requiere para su óptimo funcionamiento de una organización previa. Ésta determina en qué orden
han de tomarse decisiones y ejecutarse tareas. Para organizar la toma de decisiones y la ejecución de tareas es
necesario:
(1) determinar qué decisiones y tareas han de realizarse,
(2) dividir las tareas en grupos y departamentos,
(3) señalar los responsables de los diferentes grupos de tareas
(4) y asignar a cada directivo la autoridad suficiente para que haga ejecutar las tareas previstas.
Este conjunto de fases se conoce como diseño organizativo. Consiste en influir sobre las determinantes primarias
y secundarias de la decisión a fin de crear el marco estructural y procedimental que apoye en la mayor medida
posible la consecución de los objetivos de la empresa.
Dirección
Producción
Decisiones y tareas
Diseño organizativo
Finanzas
Marketing
RR.HH.
ORGANIZACIÓN
El diseño organizativo afronta tres problemas elementales:
Z (1) Problema de delegación:
- ¿Qué problemas de decisión deben delegarse?
- ¿A qué miembro de la organización debe delegarse un problema de decisión?
- ¿Qué objetivos deben formularse a un miembro subordinado de la organización al que se le ha
delegado un problema de decisión?
Z (2) Problema de motivación:
- ¿Cuándo conceder una recompensa?
- ¿De qué base de fijación debe depender la concesión de una recompensa?
- ¿Cuál debe ser la relación funcional entre la base de fijación y la recompensa?
Z (3) Problema de control:
- ¿Qué tipo de control llevar a cabo?
- ¿Qué estándares utilizar en el control y cómo medirlos?
- ¿Qué medidas correctoras tomar ante desviaciones entre lo previsto y lo realizado?
Para influir sobre las determinantes de la decisión y, por tanto, para resolver los problemas arriba mencionados la
empresa aplica tres variables básicas de diseño organizativo:
Z asignación de recursos,
Z codificación de normas de acción,
Z y medidas complementarias.
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(1)
Asignación o restricción de recursos
(2)
Codificación de normas de acción
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- Implícitas y/o explícitas
- Generales y/o específicas
(3)
Medidas complementarias
-
Medidas de
diseño organizativo
Comportamiento
del decisor
ACCIÓN
Información/comunicación
Coordinación
Formación
Motivación
Control
Control del grado de
consecución de
objetivos
f ESTRUCTURA Y PROCESOS ORGANIZATIVOS
En una organización cualquiera se distinguen:
Z un proceso organizativo
Z y una estructura organizativa,
que son el resultado directo de las medidas del diseño organizativo.
Tanto la estructura organizativa como el conjunto de procesos que se ejecutan en la empresa, tal cual lo ha
decidido la dirección general, se corresponden con la organización formal de la empresa. Al margen de ésta,
existe también en toda empresa una organización informal, que es la que surge espontáneamente como
resultado de las relaciones humanas sin que intervenga aquí la dirección. Este tipo de organización crea su
propias normas y roles de grupo y utiliza canales de comunicación no previstos.
Como la realidad de la empresa es variable, la organización informal tiene asignada una función importante en
los procesos de adaptación a los cambios del entorno, por lo que es el lógico complemento de la organización
formal.
La estructura organizativa, dentro de la organización formal, regula el marco institucional de la empresa a
través del cual enlazan las unidades básicas de la organización: puestos de trabajo, instancias y departamentos,
formando así una red de relaciones estables entre estos elementos. La estructura organizativa configura el cauce
en el que se desarrolla el proceso organizativo; describe, por tanto, la subdivisión de la empresa en sus distintos
niveles funcionales.
El proceso organizativo refleja la secuencia de fases de decisión y ejecución de aquellas tareas que se
establecieron sólo formalmente en la estructura organizativa, por lo que contempla aspectos materiales,
personales, locales y temporales. Su diseño parte del análisis y la síntesis de trabajos:
Z En el análisis de trabajos se descomponen tareas en operaciones de trabajo, fases de operación y
elementos de operación, a fin de tomar datos básicos que faciliten la posterior síntesis de trabajos.
Z La síntesis de trabajos consiste en entrelazar los anteriores componentes, determinando a su vez las
interdependencias existentes entre ellos, con el objetivo de establecer el reparto de trabajos y su proceso
de ejecución más adecuados a nivel material, personal, local y temporal.
Lo expuesto se refleja en el gráfico de abajo.
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Tareas
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Puestos de trabajo
Grupos y departamentos
SÍNTESIS MATERIAL
(Contenido de trabajo)
f OPERACIÓN DE TRABAJO
SÍNTESIS PERSONAL
(Reparto de trabajo)
f FASES DE OPERACIÓN
f ELEMENTOS DE OPERACIÓN
SÍNTESIS TEMPORAL
(Programación y coordinación)
SÍNTESIS LOCAL
(Ubicación de objetos de trabajo)
Análisis de trabajos
Síntesis de trabajos
Organización formal
Veamos ahora un ejemplo: puesto de trabajo gestión de pedidos.
Departamento
Subsección
Puesto de trabajo
DIRECCIÓN COMERCIAL
ADMINISTRACIÓN COMERCIAL
GESTIÓN DE PEDIDOS
Operaciones de trabajo
Fases de operación
V
V
Recibir pedido
Redactar factura
Facturación
Elementos de operación
V
- Leer código de cliente
- Buscar dirección en fichero de
clientes
- Leer n.º de artículo y cantidad
- Redactar factura
- Entregar factura a
contabilidad para registro
Envío
Redactar reclamaciones
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Comprobar factura
-
Revisar formato
Revisar contenido
Revisar nombre y dirección
Entregar factura a la
subsección de transporte
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f ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: EL DEPARTAMENTO DE MARKETING
Antes de acometer el diseño de la estructura organizativa, es necesario considerar previamente los siguientes
tres puntos:
(1) ¿Qué posibilidades existen para la recopilación de informaciones relevantes y qué costes ocasionan
estas actividades?
(2) ¿Qué posibilidades existen para coordinar eficazmente las actividades relevantes dentro de la misma
función y con respecto a otras áreas funcionales de la empresa?
(3) ¿Qué posibilidades y ventajas existen respecto a la especialización de los procesos de recogida y
procesamiento de informaciones relevantes?
La respuesta a cada una de estas cuestiones va a determinar el grado de (des)centralización que es conveniente
que posea una estructura organizativa.
La centralización de decisiones consiste en concentrar la capacidad de decisión en una única instancia
organizativa. Se suelen descentralizar las decisiones rutinarias, mientras que se centralizan las estratégicas o de
carácter crítico como, por ejemplo, las decisiones de inversión.
Para determinar el grado óptimo de centralización resulta beneficioso caracterizar las decisiones que se
pretenden coordinar, así como el entorno en el que se van a tomar esas decisiones dentro de un marco
organizativo.
Dado que el departamento de marketing representa en la empresa una función cuyas decisiones inciden
sensiblemente en la estructura organizativa, los conceptos que a continuación se exponen se centran en este
departamento, pero son igualmente válidos para cualquier otro.
Recurriendo a unos criterios de variabilidad y estructuración se lleva a cabo una clasificación de las decisiones y
del entorno relacionado como fase previa a la estructuración del departamento de marketing:
Z El criterio de variabilidad se refiere al grado con el que un problema de decisión cambia sus variables de
entrada de situación a situación.
Z El criterio de estructuración se refiere al grado de certeza con el que se conoce cómo hay que resolver
un problema de decisión.
BAJA VARIABILIDAD
ALTA ESTRUCTURACIÓN
x1 + x2 = x3
t1
t2
La situación del mercado –como entorno relacionado– puede caracterizarse por medio de:
Z el grado de variabilidad de la reacción de la demanda ante el esfuerzo de marketing
Z y el grado de estructuración del problema de pronosticar dicha reacción.
La forma y la intensidad con las que reaccione la demanda ante nuestro producto y/o servicio va a depender
principalmente de sus necesidades y preferencias, de su poder adquisitivo, de su estado de información sobre las
ofertas existentes en el mercado, de nuestra imagen de marca o corporativa y, por último, del marketing mix de la
competencia.
El grado de variabilidad de la reacción de la demanda ante los estímulos que emite el marketing se manifestará
en cuatro aspectos:
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en el tiempo: cambios (por ejemplo de gustos) que se suceden a lo largo del ciclo vital del producto;
en el producto en sí: la reacción de la demanda respecto a un producto determinado;
en el cliente: la reacción de determinados clientes ante un producto;
en las zonas de ventas: la reacción de la demanda localizada en determinadas zonas de ventas.
En consecuencia, la reacción de la demanda variará a lo largo del tiempo según qué producto, según qué cliente
y según qué zona de ventas.
Z Un problema de decisión estará altamente estructurado si se conoce con certeza cuál es el camino que
hay que seguir para solucionarlo.
Redactar una factura, por ejemplo, es un problema de decisión muy estructurado; analizar la viabilidad de una
oportunidad de negocio es, en cambio, un problema de decisión poco estructurado y muy variable; emitir una
orden de envío es un problema de decisión muy estructurado; sin embargo, realizar una previsión de ventas
prospectiva representa una problema de decisión poco estructurado y muy variable.
Z Cuanto más alto sea el grado de variabilidad, mayor será la necesidad de recopilar información específica
sobre el mercado de referencia, mayor será el volumen de datos que haya que procesar y, por tanto, más
difícil y costoso -en términos de tiempo invertido y costes de oportunidad- será tendencialmente
pronosticar la posible reacción de la demanda, pues la estructuración de este problema de decisión será
menor.
El respectivo grado de variabilidad y estructuración que se den en cada caso condicionarán el diseño
organizativo, especialmente en lo que respecta al grado de descentralización requerido, y la necesidad de
considerar al departamento de marketing como factor crítico:
Z Cuanto mayor sea el grado de variabilidad y menor el grado de estructuración, más cerca estará una
función de representar el factor crítico en la organización.
Todos estos aspectos configuran un escenario que debe ser estudiado con carácter previo cara a diseñar una
estructura organizativa.
A continuación se describen brevemente las principales estructuras organizativas para el caso del departamento
de marketing considerando los criterios de variabilidad y estructuración descritos.
Z ALTA ESTRUCTURACIÓN Y BAJA VARIABILIDAD ¼ Centralizar funciones
d ESTRUCTURA SIMPLE
Esta estructura es típica de pequeñas empresas que, por su dimensión, tienen todas las decisiones de
marketing centralizadas en la figura del director general o de un director comercial.
Por lo general, la propiedad de la empresa coincide en este caso con la dirección. Es un tipo de
organización caracterizada por su flexibilidad y rápida obtención y transmisión de informaciones, lo que
frente a empresas de mayor tamaño puede suponer una ventaja competitiva.
Dirección general
Personal operativo y
administrativo
Un factor crítico supone un cuello de botella por el que tienen que transitar necesariamente determinadas funciones de una
organización. El departamento de marketing, por ejemplo, representa un factor crítico si las demás funciones de la empresa
–logística, aprovisionamiento, producción, financiación, RR.HH., etc.– dependen para su puesta en marcha de las necesidades
que identifica el departamento de marketing en el mercado de referencia y que considera rentable satisfacer. Así, la previsión
de ventas que realiza marketing es una variable condicionante para el resto de departamentos.
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d ESTRUCTURA FUNCIONAL
La principal preocupación está aquí en reducir los costes derivados del consumo de recursos. Este tipo de
estructura organizativa presupone un alto grado de especialización por función y una escasa necesidad de
coordinación dentro del departamento de marketing y fuera del mismo.
Se preserva la unidad de mando y los flujos de comunicación son eminentemente jerárquicos, lo que
puede, en el caso de grandes empresas, dificultar la adaptación a cambios del entorno relacionado.
Dirección general
Dirección de Marketing
Investigación
de mercados
Publicidad y
promoción
Atención al
cliente
Distribución
Trade Marketing
Z BAJA ESTRUCTURACIÓN Y ALTA VARIABILIDAD ¼ Descentralizar funciones
d ESTRUCTURA DIVISIONAL
Se crean unidades cuasi autónomas o divisiones que pueden representar productos, tipos de clientes,
zonas de ventas, unidades estratégicas de negocio, etc.
Estas divisiones tienen asignada la disponibilidad de los recursos necesarios para realizar una estrategia
de marketing propia y, por tanto, toman todas las decisiones comerciales concernientes a su negocio.
Es un tipo de estructura organizativa que resulta conveniente cuando en el interior de cada división existen
estrechas interdependencias y pocas entre las distintas divisiones. Supone una mayor capacidad de
adaptación, aunque implica la duplicación de las decisiones de marketing y, con ello, un aumento de los
costes al reducirse las economías de escala.
Es posible contrarrestar esta tendencia desfavorable creando un departamento central que presta aquellos
servicios que necesitan todas las divisiones por igual (por ejemplo, el sistema informático de información,
la logística, etc.).
Dirección general
Dirección general de Marketing
Servicios
centrales
DIVISIÓN A
Investigación
de mercados
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DIVISIÓN B
Publicidad y
promoción
DIVISIÓN C
Distribución
Trade Marketing
Atención al
cliente
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d ESTRUCTURA MATRICIAL
Se superponen dos estructuras organizativas combinando departamentos funcionales y divisiones. En
ocasiones también se integra una tercera dimensión, por ejemplo, mediante zonas de ventas. Este tipo de
organización es recomendable para el caso de empresas altamente diversificadas que tienen que atender
las cambiantes necesidades del mercado con numerosos productos y/o servicios.
De este modo, se concentra la atención en las divisiones (productos, clientes, zonas de ventas, unidades
estratégicas de negocio, etc.) al mismo tiempo que se aprovechan las ventajas derivadas de la
especialización funcional.
Los directores de división coordinan todas las decisiones de marketing concernientes a su unidad; los
directores funcionales coordinan su correspondiente actividad con cada una de las divisiones. En los
puntos cruciales entre las líneas funcionales y divisionales pueden crearse comités que colaboran en los
procesos de coordinación.
La existencia de una autoridad doble en detrimento de la unidad de mando puede dar lugar a conflictos de
competencia, pues cada puesto de trabajo depende de un director funcional y de un director divisional.
Precisamente aquí entran en acción los comités que de manera informal negocian una solución al
conflicto. Se distinguen estructuras matriciales permanentes y cambiantes. Estas últimas están enfocadas
hacia los equipos de trabajo que se constituyen únicamente para la realización de determinados
proyectos.
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centrales
Investigación
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Distribución
Trade Marketing
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cliente
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DIVISIÓN B
DIVISIÓN C
d ESTRUCTURAS MIXTAS
A partir de las formas básicas de organización descritas se crean otras estructuras como combinaciones
de los tipos anteriores.
En la práctica empresarial se constata la tendencia a simplificar y acortar las líneas jerárquicas al objeto
de acercar la empresa al mercado y de aumentar así su flexibilidad. De lo que se trata aquí es de invertir
la estructura jerárquica de la organización, de manera tal que sea el cliente el que forme la base de la
misma empresa.
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d CÍRCULOS DE CALIDAD
Un ejemplo de estructura mixta representan los círculos de calidad que tienen como objetivo, por un lado, mejorar
la productividad y, por otro, incrementar la satisfacción personal y colectiva en el trabajo. Con esta finalidad se
crea una estructura participativa en la que cada círculo elige libremente a un líder entre sus propios miembros.
Un círculo de calidad es un pequeño grupo homogéneo y permanente, formado por entre 5 y 10 trabajadores que
pertenecen a la misma unidad organizativa (taller, oficina,...) o que tienen preocupaciones comunes, y que se
agrupan voluntariamente con el fin de identificar, analizar y resolver problemas de productividad, calidad,
seguridad y otros. El incremento de la satisfacción se consigue, pues, a través del enriquecimiento del trabajo a
nivel vertical.
La recompensa por el buen funcionamiento de un círculo de calidad consiste, por regla general, en el
reconocimiento por parte de la dirección de la solución presentada y puesta en funcionamiento, así como en la
satisfacción de saberse miembro activo de la organización.
Los círculos de calidad funcionan bajo un esquema jerárquico conectado, compuesto por los siguientes niveles
de participación:
CÍRCULO 1
CÍRCULO 2
CÍRCULO 3
COORDINADOR
COMITÉ DE CÍRCULOS
DE CALIDAD
DIRECCIÓN
U ESTRUCTURA PARTICIPATIVA DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
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d LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN SEGÚN MINTZBERG
Mintzberg proporciona un esquema conceptual que ayuda a entender el funcionamiento de las estructuras
organizativas. Según este autor, una organización se estructura en torno a los siguientes elementos:
Z
Z
Z
Z
Z
Tecnoestructura.
Staff de apoyo
Ápice estratégico.
Línea media.
Núcleo de operaciones.
ÁPICE ESTRATÉGICO
STAFF DE APOYO
TECNOESTRUCTURA
LÍNEA MEDIA
NÚCLEO DE OPERACIONES
U ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Véase H. Mintzberg, La estructura de las organizaciones, Ariel, Barcelona 1995.
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Los miembros de la Tecnoestructura normalizan, como analistas, los
procesos de trabajo del núcleo operativo sin intervenir en su
ejecución.
Z TECNOESTRUCTURA
Æ
Conciben nuevas formas más eficaces de ejecutar las tareas del
núcleo.
Una tarea importante de estos profesionales se centra en seleccionar
los RR.HH. más adecuados según los requerimientos de cada puesto
de trabajo.
Proporcionan apoyo indirecto a la organización fuera del flujo de
trabajo de operaciones.
EJEMPLO: servicio de limpieza.
Z STAFF DE APOYO
Æ
Otra actividad del staff consiste en realizar tareas de asesoramiento a
la dirección, pero sin tener ninguna autoridad sobre las personas que
trabajan en la empresa.
EJEMPLO: asesoría jurídica.
Está formado por los directivos de más alto nivel dentro de la
organización. Sobre ellos recae la responsabilidad del cumplimiento
de la misión y los objetivos estratégicos de la empresa.
Z ÁPICE ESTRATÉGICO
Æ
Las competencias de estos directivos son globales y giran alrededor
de la supervisión de otros miembros de la organización. El ápice
estratégico se encarga, además, de enlazar la empresa con los
agentes externos y de formular la estrategia genérica de la empresa a
través de la cual se adapta ésta a su entorno.
Está formado por un grupo de directivos que se centran en aspectos
concretos de los trabajos de la organización. Sus funciones son:
Z LÍNEA MEDIA
Æ
- recopilar y suministrar información a superiores;
- dirigir y controlar actuaciones de subordinados;
- mantener contactos de coordinación con otros miembros de la
línea media y con el staff.
EJEMPLO: el director de marketing.
Z NÚCLEO DE OPERACIONES
Æ
Está formado por el personal operativo que sólo ejecuta tareas según
lo previsto en otros niveles jerárquicos: logística interna, operaciones,
logística externa, marketing, ventas y servicios de postventa.
El principal cometido del ápice estratégico, línea media y staff
consiste en formular el plan de actuación del personal operativo.
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d LA FUNCIÓN DE RR.HH.
L
a idea de que el factor humano representa el principal activo de cualquier empresa goza de creciente
aceptación. Esta idea implica, no obstante, enfrentarse al reto de innovar y mejorar la dirección de los
recursos humanos en la empresa, adquiriendo una filosofía de compromiso con respecto a este factor.
La importancia atribuida a los recursos humanos propicia su consideración como factor estratégico, lo que
supone reconocer que sin la cooperación del factor humano no es posible el progreso en ninguna organización.
d DIMENSIONES DEL FACTOR HUMANO
El factor humano, como recurso organizativo de valor estratégico, puede caracterizarse por sus dimensiones:
DIMENSIONES DEL FACTOR HUMANO
ƒ El trabajo es un factor cuya productividad técnica es
necesario medir y controlar.
ƒ El trabajo como factor económico da lugar a un coste.
DIMENSIÓN ECONÓMICA
ƒ El trabajo es también un factor de capital, pues supone
un depósito de conocimientos, habilidades, capacidades
y experiencias.
ƒ El factor humano es un factor dispositivo, es decir, tiene
capacidad de decisión en la resolución de problemas.
DIMENSIÓN
PSICO-SOCIAL
ƒ Cada individuo posee unas características físicas y
psicológicas, así como unos condicionantes formativos
que hay que tener en consideración.
ƒ Como ser social, cada individuo es portador de un
conjunto de valores, pautas culturales y hábitos que se
proyectan al mundo laboral.
d DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH.
Se define como un complejo conjunto de decisiones que se aplican al colectivo humano de una organización con
la finalidad de conseguir del mismo la prestación de los esfuerzos necesarios para el logro de los objetivos de la
empresa.
Estas decisiones se refieren a procesos de análisis, planificación, gestión y control, así como a procesos técnicos
especializados de captación, desarrollo, asignación y mantenimiento de los RR.HH.
Más abajo se presenta un modelo de dirección estratégica de recursos humanos, que enlaza con el proceso de
dirección estratégica de la empresa.
d OBJETIVOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH.
Derivan de los objetivos estratégicos de la empresa. El principal objetivo de la dirección estratégica de RR.HH.
persigue facilitar el rendimiento y la mejora de la contribución del factor humano a la productividad de la
organización.
Este objetivo general se concreta, a su vez, en una serie de objetivos específicos: sociales, organizativos,
funcionales y personales.
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OBJETIVOS Y PLAN ESTRATÉGICOS
DE LA EMPRESA
¾
INFORMACIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE RR.HH.
INFORMACIÓN INTERNA
Particular
INFORMACIÓN DEL ENTORNO
General
Datos socio-laborales
Puestos de trabajo
Personal actual
Cuadro de mando
¾
ANÁLISIS DEL CAMBIO
Trabajos
Competencias
necesarias
Competencias
disponibles
Número
de trabajadores
Situación de la función
de RR.HH.
¾
DIAGNÓSTICO
(Análisis DAFO)
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
¾
DECISIONES ESTRATÉGICAS DE RR.HH.
Objetivos estratégicos
Estrategia de RR.HH.
¾
PLANES DE ACCIÓN
Captación de RR.HH.
Desarrollo de RR.HH.
Asignación de RR.HH.
Mantenimiento de RR.HH.
¾
CONTROL
CUADRO DE MANDO
Plantilla
Salarios
Tiempo y lugar
de trabajo
Participación
Formación
U MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH.
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d CAPITAL HUMANO COMO INVERSIÓN
La aceptación y consolidación del planteamiento estratégico de los RR.HH. da lugar a considerar el factor
humano no como un coste a minimizar, sino como un recurso a optimizar. Este cambio de perspectiva resulta
imprescindible para la moderna dirección de personal, pues transforma radicalmente la concepción de las
cualidades básicas de los individuos en su condición de recursos al servicio de la organización, como puede
apreciarse en la siguiente tabla.
COSTE DE PERSONAL versus INVERSIÓN EN RR.HH.
Amenaza
Oportunidad
Minimizar
Optimizar
Corto plazo
Largo plazo
Resultados
Medios + Resultados
Cuantitativo
Cualitativo
Inadaptable
Adaptable
Inflexible
Flexible
Dependiente
Autónomo
Ejecución
Ejecución y concepción
En sintonía con este planteamiento, la mejora de la contribución del factor humano a la productividad de la
organización depende de la óptima conjunción de los puestos de trabajo y las personas.
REQUERIMIENTOS
PUESTO DE TRABAJO
CARACTERÍSTICAS
Motivación para el
desempeño
Capacidad para el
desempeño
PERSONA
¾
Determinantes primarias y
secundarias de la decisión
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d DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH. COMO SISTEMA SOCIO-TÉCNICO ABIERTO
Como se observa en el gráfico de arriba, la dirección estratégica de RR.HH. conforma un sistema de decisiones
interdependientes abierto al entorno, pues mantiene contactos con el mercado de trabajo y, a nivel interno, con la
organización de la empresa. Por esta razón, la dirección estratégica de RR.HH. representa un sistema sociotécnico abierto que abarca, a su vez, varios subsistemas (captación, desarrollo, asignación y mantenimiento).
Como sistema socio-técnico abierto, pueden identificarse dos niveles de decisión:
Z Dimensión gerencial o estratégica.
Æ Tiene como objeto diseñar planes estratégicos de acción.
Z Dimensión operativa o funcional.
Æ Tiene como objeto llevar a la práctica planes de acción.
d DIMENSIÓN GERENCIAL O ESTRATÉGICA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH.
Se centra en configurar el sistema de dirección estratégica de RR.HH. Es una función directiva encargada de
diseñar el modelo de gestión del capital humano. Sus parámetros de acción son la planificación y control de los
RR.HH.
La planificación de RR.HH. desarrolla un proceso de decisión, para lo que aplica una serie de técnicas
encaminadas a anticipar la futura estructura organizativa de la empresa. Con este objetivo, tiene en cuenta
factores internos y externos de forma tal que el desempeño del personal disponga de un marco de referencia
propio y, al mismo tiempo, se relacione de manera coherente con los planes generales de la organización, pues
las proyecciones de personal deben ser el resultado de analizar las consecuencias que se derivan de la
implantación de la estrategia genérica de la empresa.
Con el fin de poner en marcha la estrategia genérica de la empresa, la planificación de RR.HH. tiene que analizar
y determinar qué competencias y qué personas serán necesarias y, por tanto, qué acciones –planificadas– habrá
que emprender para cubrir esas necesidades.
El cometido de la planificación de RR.HH. se circunscribe, en el fondo, a la resolución de dos problemas de
decisión fundamentales:
Z ¿Qué empleados necesita la empresa?
Z ¿Cómo satisfacer las necesidades de personal de la empresa?
De ahí que las dimensiones que delimitan el campo de decisión de la planificación de RR.HH. sean:
Z El pronóstico de las necesidades futuras de personal de la empresa.
Z La definición de las estrategias y políticas de actuación requeridas para satisfacer esas necesidades.
La previsión de las necesidades de personal es igualmente un proceso sistemático de decisión que
comprende dos cuestiones fundamentales:
(1) La determinación de las necesidades cualitativas de personal. Se realiza ésta a través del análisis y
descripción de puestos de trabajo, considerando la tecnología a emplear y las competencias requeridas.
(2) La determinación de las necesidades cuantitativas de personal en cada tipo de puesto de trabajo.
El proceso para determinar las necesidades de personal consiste en comparar las estimaciones brutas, en lo que
respecta a cantidad y calidad de personal necesario en términos absolutos, con la previsión de la evolución de la
plantilla actual. De esta manera se llega a una estimación de las necesidades netas, entendiendo bajo tal las
necesidades de personal que la empresa no va a tener cubiertas si no acomete la acciones pertinentes para
satisfacerlas (reclutamiento, selección, formación, promoción, etc.).
Una vez que el área funcional u operativa ha llevado a la práctica los planes de acción diseñados, entra de nuevo
en juego la dimensión gerencial a través del control de RR.HH. Como cualquier proceso de decisión, el proceso
de planificación requiere de un mecanismo de retroalimentación que proporcione la información necesaria para
su regulación, es decir, para mantener los planes de acción siempre orientados hacia la estrategia genérica de la
empresa.
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Al existir dos niveles de decisión –gerencial y operativo–, es conveniente llevar a cabo el control de RR.HH.
también a dos niveles:
(1) El control operativo del factor humano en lo que se refiere a su desempeño laboral tanto en el plano
individual como colectivo, considerando criterios de eficacia y eficiencia:
ƒ La eficiencia económica del capital humano se evalúa mediante indicadores de productividad y
economicidad (cantidad de output, calidad, tiempo empleado para generar el output, costes
laborales, ratios de absentismo y rotación, etc.).
ƒ La eficiencia social se mide a través del análisis de satisfacción del empleado en relación con su
puesto de trabajo y la organización. Los procedimientos que se aplican aquí son encuestas sobre
el clima organizativo, índices que expresan la frecuencia y las gravedad de conflictos, faltas
disciplinarias y otros.
ƒ El rendimiento de cada empleado se estima a través de procedimientos que permiten enjuiciar el
desempeño en el cargo, el potencial de desarrollo y la actitud del individuo hacia la organización.
(2) El control de la propia dirección de RR.HH. mediante auditorías de RR.HH., que evalúan de forma global
las políticas y prácticas de personal en la organización con el propósito fundamental de adaptar
óptimamente a este departamento a las oportunidades y amenazas del entorno empresarial.
Un eficaz engranaje del conjunto de procesos de decisión que se acaba de describir presupone la existencia de
un sistema de información.
Un sistema de información de RR.HH. conforma una serie de medios, procedimientos, personas y datos para la
captación sistemática, el almacenamiento, transformación y transmisión de todas aquellas informaciones útiles
para la gestión del capital humano de una organización.
Las informaciones que maneja un sistema de información de RR.HH. son de tres tipos:
(1) Informaciones sobre el entorno empresarial, especialmente sobre el mercado laboral.
(2) Información sobre los empleados de la empresa por medio de los expedientes del personal.
(3) Información relevante sobre los puestos de trabajo como, por ejemplo, inventarios y descripciones de
puestos de trabajo, perfiles de competencias, departamentos, etc.
PLANIFICACIÓN DE RR.HH.
Z Evolución de la plantilla
Z Previsión de necesidades brutas
Planes generales
de la empresa
X NECESIDADES NETAS
DE PERSONAL
PLANES ESPECÍFICOS
DE PERSONAL
CONTROL
CUADRO DE MANDO
X
X
X
X
X
Reclutamiento y selección
Formación y desarrollo
Planes de carrera y promoción
Asignación
Retribución e incentivación
SISTEMA DE INFORMACIÓN
Estrategia
de la empresa
U PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE RR.HH.
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d PLANES DE ACCIÓN: Captación de RR.HH.
Se encarga del reclutamiento y selección de las personas necesarias, según las previsiones establecidas en la
planificación de RR.HH.
PLANES DE ACCIÓN
Captación de RR.HH.
Desarrollo de RR.HH.
Asignación de RR.HH.
Mantenimiento de RR.HH.
Ø
INCLUYE:
Z
Z
Z
Z
Z
Reclutamiento.
Selección.
Contratación.
Acogida.
Integración.
2
1
3
Dado su carácter estratégico, el factor humano requiere una eficaz selección de personal, ya que es el primer
paso en el proceso de construcción de la organización. La captación de RR.HH. enlaza directamente con la
planificación de RR.HH., que es donde se define la organización futura y se establecen la estrategia de actuación
y los planes específicos para llevarla a cabo.
Los criterios que han de guiar la captación de RR.HH. son de eficacia y eficiencia. La captación de personal
será eficaz, si consigue seleccionar las personas adecuadas para los puestos de trabajo previstos. Y será
eficiente, si desarrolla el proceso de reclutamiento y selección en un tiempo prudencial y a un coste razonable.
Aunque cada proceso de selección de personal es distinto, sí se pueden identificar una serie de fases que están
siempre presentes:
DECISIONES PREVIAS
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
1. Reclutamiento.
2. Análisis de solicitudes.
1. Análisis y valoración de puestos de
trabajo.
3. Pruebas psicotécnicas y profesionales.
2. Perfil de competencias.
5. Examen médico y toma de referencias.
3. Necesidad de cubrir vacante.
6. Decisión final.
4. Entrevistas.
7. Contrato de prueba.
8. Contratación definitiva.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO:
Z
Z
Z
Z
Z
Curso de Gestión de RR.HH.
Archivo.
Anuncio.
Centros de enseñanza.
Oficinas de colocación.
Otras fuentes.
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d PLANES DE ACCIÓN: Desarrollo de RR.HH.
Comprende la capacitación de los RR.HH. para el trabajo de cada puesto y prepara para la promoción a puestos
más exigentes.
PLANES DE ACCIÓN
Captación de RR.HH.
Desarrollo de RR.HH.
Asignación de RR.HH.
Mantenimiento de RR.HH.
Ø
INCLUYE:
Z
Z
Z
Z
Z
Aprendizaje.
Formación.
Entrenamiento.
Desarrollo.
Promoción.
En sus distintas modalidades, el desarrollo de los RR.HH. persigue cuatro objetivos fundamentales:
(1) Formación específica de nuevos empleados, así como de los empleados antiguos que acceden a
nuevos puestos.
(2) Formación continua de todos los empleados con de fin de actualizar las competencias necesarias para
el desempeño eficaz de sus actividades.
(3) Gestión del conocimiento, estableciendo los procesos pertinentes que aseguren el desarrollo y
aplicación de los conocimientos necesarios para mejorar la competitividad de la empresa, procurando
que estos conocimientos sean compartidos por todos los miembros de la organización.
(4) Política de promoción o ascensos dentro de la organización como medida de motivación.
La formación, como subsistema de la dirección de RR.HH., ha de estar sujeta a un proceso de planificación y
control que redunde en un aumento de la eficacia y eficiencia del capital humano.
ELABORACIÓN DEL
PLAN DE FORMACIÓN
DECISIONES PREVIAS
1. Programa de formación:
1. Determinación de necesidades de formación.
2. Establecimiento de prioridades y objetivos
generales.
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Objetivos específicos y destinatarios.
Contenidos.
Medios didácticos.
Formadores-instructores.
Presupuesto.
Programación.
Coordinación.
2. Ejecución del programa de formación.
3. Control de los resultados.
El término de formación tiene varias acepciones según el objetivo que persiga, por lo que es conveniente
concretar su significado en lo que respecta a la política de desarrollo de los RR.HH.
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MODALIDADES DE FORMACIÓN
CONCEPTO
ALCANCE
Esfuerzo sistemático para modificar o desarrollar el
conocimiento, las técnicas y las actitudes a través
de la experiencia del aprendizaje y conseguir la
actuación adecuada en una o varias actividades.
FORMACIÓN
Esta definición lleva implícita el concepto de
competencia.
Las acciones formativas serán distintas según las
competencias que se tratan de adquirir, desarrollar,
activar o inhibir. Desde el punto de vista estratégico,
la formación se considera una inversión, y no un
coste.
COMPETENCIA
Conjunto de comportamientos observables que
están causalmente relacionados con un desempeño
bueno o excelente en un trabajo concreto y en una
organización determinada. Estos comportamientos
son el resultado de conocimientos, aptitudes,
experiencias, motivaciones y medios.
Competencias básicas: conductas elementales que
sólo exigen habilidades motoras o manuales.
Competencias complejas: que la persona lleve a
cabo actividades de procesamiento de información
y toma de decisiones.
ENTRENAMIENTO
Acciones formativas dirigidas a adquirir, desarrollar,
eliminar y/o inhibir competencias básicas. Busca la
aplicación inmediata de competencias simples.
CAPACITACIÓN
Acciones formativas dirigidas a adquirir, desarrollar,
eliminar y/o inhibir competencias complejas. Busca
la aplicación de competencias en un puesto actual o
futuro.
DESARROLLO
Acciones formativas dirigidas a adquirir, desarrollar,
eliminar y/o inhibir competencias que no tienen una
aplicación inmediata en la empresa, pero que
permiten un mejor funcionamiento de la
organización y el crecimiento personal de sus
miembros.
ADOCTRINAMIENTO
Acciones formativas dirigidas a adquirir, desarrollar,
eliminar y/o inhibir actitudes y valores, así como las
conductas que se derivan de estos.
Todas las anteriores modalidades de formación han de estar integradas en un plan global de acuerdo con la
estrategia genérica de la empresa.
Los contenidos de semejante plan global de formación parten del análisis de puestos de trabajo, de su valoración
y de la evaluación del rendimiento de los miembros de la organización.
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d PLANES DE ACCIÓN: Asignación de RR.HH.
Se ocupa de la aplicación del personal a los puestos de la organización, lo que requiere un buen conocimiento de
las tareas y exigencias de cada puesto, así como del perfil de competencias de los puestos a fin de lograr una
óptima adecuación persona-puesto.
PLANES DE ACCIÓN
Captación de RR.HH.
Desarrollo de RR.HH.
Asignación de RR.HH.
Mantenimiento de RR.HH.
Ø
INCLUYE:
Z Análisis, diseño y descripción de puestos.
Z Inventario humano.
Z Aplicación de RR.HH.
Una eficaz adscripción de los empleados a los respectivos puestos de trabajo requiere, en una fase previa, un
proceso de análisis y descripción de personas y actividades.
Z Respecto a los empleados: análisis y descripción de sus capacidades, conocimientos, habilidades y
destrezas, motivaciones y aspiraciones profesionales (véase determinantes de la decisión).
Z Respecto a los puestos de trabajo: análisis y descripción de los mismos que posibilite el conocimiento
de sus exigencias físicas, intelectuales y motivacionales.
Dado que el contenido de los puestos de trabajo determina las competencias que van a ser necesarias para
asignar a cada puesto una persona, es evidente que el conocimiento de los mismos representa el punto de
partida de todas las actividades que lleva a cabo la dirección de RR.HH., y de ahí la importancia que tiene el
concepto de análisis de puestos de trabajo.
El análisis de puestos de trabajo pretenden conocer:
Z
Z
Z
Z
Z
Z
Z
Qué se hace en cada puesto de trabajo.
Por qué se hace.
Cómo se hace.
Con qué se hace.
Dónde se hace.
En qué condiciones se hace.
Qué responsabilidades implica.
Este análisis es un proceso sistemático mediante el cual se obtiene toda la información referida a un puesto de
trabajo. No incluye la definición del perfil de competencias que ha de poseer una persona para ocupar un puesto,
pues aquel se determina en una fase posterior.
El resultado final del análisis de puestos se refleja en la descripción de puestos de trabajo, que ha contener
como mínimo los siguientes puntos:
(1) identificación del puesto;
(2) descripción de las tareas del puesto;
(3) especificaciones del puesto;
(4) relaciones funcionales y de mando.
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La descripción de puestos de trabajo sirve para determinar el perfil de competencias que tiene que cumplir un
empleado para hacerse cargo de un puesto. Bajo perfil de competencias se entiende las características que han
de reunir las personas que ocupen determinados puestos paran responder positivamente a las exigencias de los
mismos.
Como cada puesto de trabajo tendrá para la organización un valor distinto en función de su contribución relativa a
la creación de valor en la empresa, se hace necesario valorar dicha contribución. La valoración de puestos de
trabajo es un proceso sistemático para evaluar cuantitativa y/o cualitativamente el valor relativo de cada puesto
que conforma la organización.
La valoración de puestos de trabajo es un instrumento de información que facilita la definición de planes
salariales y de desarrollo de RR.HH.
Además, el análisis y valoración de puestos de trabajo permiten conocer qué puestos han quedado en la
organización vacíos de contenido y qué funciones y tareas serán necesario llevar a cabo en el futuro con el fin de
adaptarse a la evolución del entorno interno y externo de la empresa. El siguiente gráfico resume el proceso de
decisión de la política de asignación de RR.HH.
Análisis
de puestos de trabajo
Descripción
de puestos de trabajo
Valoración
de puestos de trabajo
Perfil
de competencias
Z
Z
Z
Z
Reclutamiento
Selección
Formación
Planes de carrera
Z Planes salariales
Z Planes de desarrollo
Z Puestos de trabajo
Z Organización
(Re)diseño
Existen varios métodos para concretar el perfil de competencias o especificación de puestos de trabajo. Una
forma sencilla de trazar este perfil es a través de la siguiente tabla en la que se enumeran las especificaciones
del puesto y su importancia relativa (véase también anexo 3):
IMPORTANCIA RELATIVA
ESPECIFICACIÓN
INDISPENSABLE
Características físicas
ESENCIAL
X
Experiencia
Competencias específicas (...)
DESEADA
X
X
Dependiendo del modelo de dirección de RR.HH. contemplado, en vez de perfil de competencias suele hablarse también
de especificación de puestos de trabajo. Al igual que en el primer caso, la especificación de puestos parte de la descripción
de puestos de trabajo y tiene carácter normativo, es decir, indica las capacidades que un individuo ha de reunir para la correcta
ejecución de un puesto de trabajo.
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d PLANES DE ACCIÓN: Mantenimiento de RR.HH.
Persigue satisfacer las necesidades del personal mediante una adecuada política de compensación económica y
social. Asimismo se encarga de la prevención de riesgos laborales.
PLANES DE ACCIÓN
Captación de RR.HH.
Desarrollo de RR.HH.
Asignación de RR.HH.
Mantenimiento
de RR.HH.
Ø
INCLUYE:
Z
Z
Z
Z
Z
Z
Valoración de puestos.
Sistema retributivo.
Sistema de incentivos.
Beneficios sociales.
Seguridad.
Salud laboral.
Los ejes de actuación del mantenimiento de RR.HH. giran en torno a los siguientes tres aspectos:
(1) Aspecto económico
(2) Aspecto psico-social
(3) Aspecto físico
Æ Compensación y retribución.
Æ Motivación, satisfacción y clima laboral.
Æ Seguridad en el trabajo y salud laboral.
La política de compensación incluye todo aquello que un empleado recibe a cambio de su trabajo. Contempla,
por tanto, no sólo las recompensas dinerarias, sino también recompensas psicológicas, sociales y simbólicas.
La política de retribución viene determinada por aspectos objetivos y subjetivos. Los aspectos objetivos son
independientes del trabajador. Estos se refieren a elementos relacionados con el valor del puesto de trabajo, las
exigencias legales y los convenios colectivos pactados. Los aspectos subjetivos se refieren a las características
y dedicación del empleado. Consideran cuestiones vinculadas al nivel de formación, la experiencia, la
antigüedad, la calidad del trabajo realizado, la actitud del empleado y otras.
Por lo general, los sistemas retributivos incorporan componentes fijos (salario base y complementos del puesto)
y componentes variables (incentivos, comisiones, primas, etc.) dependientes del rendimiento del trabajador.
Los beneficios sociales son servicios de distintas características que ofrecen las empresas a sus empelados de
forma voluntaria, como por ejemplo: participación en planes de pensiones privados, becas de estudio, créditos en
condiciones favorables, etc.
Un herramienta de planificación clave de la política de mantenimiento es la valoración de puestos de trabajo.
Es ésta un procedimiento que permite identificar el valor relativo de cada puesto de trabajo a fin de establecer los
niveles salariales de la empresa. En la práctica existen varios métodos de valoración de puestos trabajo. Todos
ellos consideran las responsabilidades que comportan los distintos puestos, las aptitudes y esfuerzos requeridos
para el desempeño y las condiciones de trabajo en las que se desarrollan los puestos. Los más usados son:
MÉTODOS DE VALORACIÓN
DE PUESTOS DE TRABAJO
ƒ Jerarquización subjetiva simple de
puestos.
ƒ Asignación de niveles.
ƒ Comparación de factores.
ƒ Puntuación.
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UTILIDAD DE LA VALORACIÓN
DE PUESTOS DE TRABAJO
ƒ Planes salariales y negociación
colectiva.
ƒ Planes de carrera.
ƒ Rediseño de puestos
ƒ Rediseño de la organización.
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Los sistemas de incentivación procuran alinear los objetivos de los empleados con los de la empresa a través
del ofrecimiento de una recompensa en función del comportamiento del empleado. La secuencia de actuación de
un sistema de incentivación es la siguiente:
Impulso motivador en el empleado =
Valor asignado al incentivo x Expectativa de conseguir el incentivo
Necesidades del
empleado
Identificar
estructura de
necesidades
Rendimiento del
empleado
MOTIVACIÓN
Alineación de
objetivos del
empleado con
objetivos de la
empresa
Ofrecer incentivo
y fijar objetivo
U PROCESO DE MOTIVACIÓN EN LA EMPRESA
El diseño de un sistema de incentivación abarca las siguientes fases de decisión:
(1) Estudio de la estructura de necesidades del empleado.
(2) Fijar la base del incentivo.
(3) Determinar el objetivo.
(4) Definir la relación funcional entre base del incentivo y objetivo.
ƒ Estudiar binomio esfuerzo-resultado
ƒ Estudiar binomio gratificación-resultado
(5) Medir el grado de consecución del objetivo.
Se entiende aquí bajo incentivo el estímulo que se ofrece a una persona o grupo para orientar su conducta hacia
determinados objetivos mejorando así su productividad en la empresa.
Los incentivos son de carácter extrínseco o intrínseco.
Los incentivos extrínsecos, externos, no están relacionados con la realización del trabajo o un tipo de trabajo
determinado. Atienden necesidades como afán de enriquecimiento económico o el reconocimiento social. Los
incentivos extrínsecos son de carácter inmaterial (por ejemplo, ascenso) o material (de tipo dinerario o no).
Los incentivos intrínsecos, internos, se hallan en la realización del trabajo en sí y satisface necesidades
inmateriales, por ejemplo, la necesidad de relaciones interhumanos en el caso de un puesto de comercial.
Veamos a continuación en un ejemplo los elementos de un sistema de incentivación.
Z INCENTIVO EXTRÍNSECO:
Comisión del 2%.
Z BASE DE FIJACIÓN DEL INCENTIVACIÓN:
Número de pedidos conseguidos en el plazo de un mes.
Z OBJETIVO:
20 pedidos al mes.
Z INCENTIVO INTRÍNSECO:
Asignación de la exclusividad de una zona de ventas.
Por lo general los sistemas de incentivación combinan incentivos extrínsecos e intrínsecos. Una muestra de
posibles incentivos se adjunta en el gráfico que figura a continuación.
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Los sistemas de incentivación
combinan estímulos extrínsecos
e intrínsecos
INCENTIVOS EXTRÍNSECOS
INCENTIVOS INTRÍNSECOS
Ø
Ø
Remuneración por rendimiento
Enriquecimiento del trabajo
PRINCIPALES INCENTIVOS
PRINCIPALES INCENTIVOS
Ø
Ø
Z
Z
Z
Z
Z
Z
Z
Z
Pago a destajo
Comisiones
Primas
Stock options
Variedad
Identidad de tareas
Significado de las tareas
Autonomía
Detrás de cualquier sistema de incentivación se halla una determina teoría de la motivación, que es necesario
conocer para evaluar el grado de adecuación del sistema. Las principales teorías de la motivación de RR.HH. se
reflejan en la tabla de abajo.
La motivación del empleado se
estudia a través de
teorías de motivación
TEORÍAS DE CONTENIDO
TEORÍAS DE PROCESO
Ø
Ø
Atienden a los motivos
Atienden a la forma de la motivación
PRINCIPALES TEORÍAS
PRINCIPALES TEORÍAS
Ø
Z Necesidades absolutas y
derivadas (Keynes)
Z Jerarquía de necesidades
(Maslow)
Z Tipología de Alderfer
Z Factores de Herzberg
Z Necesidades aprendidas de
Ø
Z Teoría del reforzamiento
(Skinner y otros)
Z Teoría de las expectativas
(Vroom)
Z Teoría de las metas (Hasbell)
McClelland
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Cada una de las anteriores teorías describe una tipología de las necesidades distinta como se desprende de la
siguiente tabla. Precisamente, las necesidades son el punto de partida de todo proceso de motivación, por lo que
se requiere un modelo explicativo para poder estudirarlas. Estas tipologías no son en el fondo sustitutivas, sino
que incorporan facetas adicionales sobre la motivación del empleado que, a efectos prácticos, hay que considerar
según el sistema de incentivación que requiere la organización en cada momento.
TIPOS DE NECESIDADES
Maslow
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Herzberg
Fisilógiocas
De seguridad
Sociales
De estima
De autorrealización
McClelland
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ Higiénicas
ƒ Motivadoras
De logro
De afiliación
De competencia
De poder
La clasificación de las necesidades que se conoce bajo el nombre de “pirámide de necesidades” es una de las
más famosas y fue ideada por el psicólogo norteamericano Maslow, que perteneció en su momento a la
escuela humanista de la psicología, es decir, a la que tenía como objeto de estudio la realización del ser humano.
Maslow clasificó los distintos tipos de necesidades en cinco grupos y partió de dos premisas fundamentales:
(a) sólo influyen en la conducta humana las necesidades no satisfechas: la necesidad inmediatamente
superior hace aparición cuando la inferior ha sido satisfecha;
(b) las necesidades se distribuyen en una jerarquía de importancia:
AUTOREALIZACIÓN
Valores propios.
NECESIDADES DE ESTATUS Y PRESTIGIO
Valoración por los demás.
NECESIDADES SOCIALES
Ser aceptado o querido por la comunidad.
NECESIDADES DE SEGURIDAD
Protección, orden,...
NECESIDADES FISIOLÓGICAS
Hambre, sed, vestimenta,...
En la tabla de abajo se ofrece una serie de ejemplos de necesidades relacionadas con el ámbito laboral en
función de la teoría motivacional formulada por Maslow.
A. Maslow: El hombre autorrealizado, Kairós, Barcelona 1983.
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TIPO DE NECESIDAD
EJEMPLO
Fisiológica
Salario adecuado
Seguridad
Seguridad de empleo, social y de jubilación
Social
Pertenencia al grupo de trabajo
Estima
Promoción del reconocimiento
Autorrealización
Participación creciente en las decisiones
Por último, cabe resaltar aquí que aunque los sistemas de incentivación sean un instrumento esencial en la
motivación de los empleados, ésta se halla sujeta igualmente al resto de los parámetros de acción de la dirección
de recursos humanos:
La motivación del empleado
depende de:
Z
Z
Z
Z
Z
Sistema de incentivación
Liderazgo de los directivos
Organización del trabajo
Sistema de comunicación
Correcta selección y
capacitación de los RR.HH.
Una política de mantenimiento de RR.HH. justa, en lo tocante a los planes retributivos y de incentivación, implica
evaluar con la mayor exactitud posible el rendimiento de cada empleado. La finalidad de un sistema de
evaluación del rendimiento consiste en conocer objetivamente y de forma sistemática la eficacia y la eficiencia
con que cada miembro de la organización realiza su trabajo. En sentido amplio, la evaluación del rendimiento
sirve de retroalimentación a la dirección de RR.HH.
EVALUACIÓN DEL
RENDIMIENTO DE LOS RR.HH.
Evalúa eficacia y eficiencia
de los RR.HH.
FINALIDAD
Z Evaluación del rendimiento
en sentido estricto.
Z Política de ascensos,
promociones y traslados.
VARIABLES DE EVALUACIÓN
Z
Z
Z
Z
Cantidad y calidad del trabajo.
Forma de comportarse.
Medios utilizados.
Integración.
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Z Detección de necesidades
de formación.
Z Seguimiento de nuevos
empleados.
Z Planes salariales y de
incentivación.
Z Mejorar clima organizativo.
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Como queda reflejado en el gráfico de arriba, la evaluación del rendimiento recopila y analiza información sobre
los puestos de trabajo actuales, pero orienta sus conclusiones al futuro: a la dirección de RR.HH. no le interesa
sólo evaluar lo que los empleados hacen en la actualidad, sino también lo que son capaces de hacer en el futuro,
con lo que la evaluación del rendimiento supone asimismo un análisis del potencial de los RR.HH. y de sus
posibilidades de desarrollo.
Esta información es el punto de arranque en la definición de los planes de carrera de la empresa, entendiendo
bajo plan de carrera el método que facilita el desarrollo profesional de los empleados, siempre dentro del cauce
definido por la estrategia de la organización y en función de los perfiles de competencias de los puestos.
PLAN
DE CARRERA
ORGANIZACIÓN
Ø
Caminos organizacionales
CAMBIOS DE PUESTOS
Z
Z
Z
Z
Ø
Modificación
Desaparición
Promoción
Cambio horizontal o vertical
PERSONAL
Ø
Desarrollo de empleados
Los planes de carrera o de promoción incumben a la política de desarrollo de los RR.HH. No obstante, la función
de mantenimiento proporciona la información necesaria para definir los planes pertinentes. Se desprende de este
hecho que los distintos parámetros de acción de la dirección de RR.HH. no son compartimentos estancos, sino
variables relacionadas entre sí. Mantener un enfoque holístico, global, en el que cada elemento funcional se
retroalimenta, es lo que confiere a la dirección de RR.HH. su carácter estratégico.
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- RUSSEL, J.E.A. (1991): "Career development interventions in organizations" Journal of Vocational Behavior". Nº
38. Pág. 237-287. Citado por NOE y otros (1994: 509).
- SANCHEZ BARRIGA, F. (1993): Técnicas de administración de recursos humanos. México: Limusa, 3ª ed.
Unidad 3.
- SHERMAN, Arthur; BOHLANDER,George y SNELL, Scott (1996): Managing Human Resources. Ohio:
International Thomson Publishing. 10ª ed.
- TYSON, Shaun y YORK, Alfred (1989): Administración de Personal. México: Ed. Trillas.
- WEISS, Dimitri y colaboradores (1992): La función de los recursos humanos. Paris: Les Editions d´Organisation.
- WERTHER, William B, Jr. y DAVIS, Keith (1990): Administración de Personal y Recursos Humanos. México:
Mcgraw-Hill, 3ª ed.
- WESTERMAN, John y DONOGHUE, Pauline (1989): Managing the human resource. Englewood Cliffs: Prentice
Hall International.
- WINTERSCHEID, B.C. (1980): "A Career Development System Coordinates Training Efforts" Personnel
Administrator. Agosto. Pág. 28-32. Citado por BYARS y RUE (1996: 277).
- WRIGHT, P. y WEXLEY (1985): "How to Choose the Job-Analysis Method You Really Need" Personnel. Mayo.
Pág. 51-55.
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T ANEXO 1: Análisis de puestos de trabajo
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T ANEXO 2: Descripción de puestos de trabajo
(Director de Coordinación en un centro de formación profesional)
DESCRIPCIÓN DE PUESTO DE TRABAJO
N.º 1
I. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO
Denominación
DIRECTOR DE COORDINACIÓN
Formación necesaria
Titulación universitaria y/o formación profesional.
Experiencia mínima
Haber impartido cursos de formación ocupacional y continua.
II. MISIÓN BÁSICA DEL PUESTO
Preparación de la infraestructura docente para la impartición de cursos de convocatoria
oficial y de formación privada, fijando objetivos y ajustando las actividades de los
formadores a las estrategias y políticas del Centro. Mantenimiento de relaciones
institucionales con alumnos, Organismos públicos y empresas.
III. PRINCIPALES TAREAS
• Analizar el Catálogo de cursos en vigor y proponer en el Comité de Dirección cursos a solicitar
en la próxima convocatoria oficial.
• Para cada curso oficial, elegir formador y revisar con él el programa del curso.
• Organizar la preparación del curso.
• Analizar los informes semanales de los formadores y las evaluaciones de la calidad del curso,
realizadas por los alumnos, e iniciar, en su caso, acciones correctoras y/o preventivas.
• Realizar la evaluación de los alumnos con ayuda del formador, firmar el Acta de evaluación de
alumnos y entregarlo a Administración.
• Supervisar la elaboración de los documentos de justificación del curso y su entrega en el
Organismo correspondiente dentro de los plazos marcados.
• Analizar la situación de mercado de formación privada y proponer en el Comité de Dirección
cursos a solicitar en la próxima temporada.
• Para cada curso de formación privada, elegir formador, revisar con él el programa del curso y
preparar la infraestructura docente.
• Examinar las evaluaciones y otras informaciones relevantes sobre los formadores y decidir su
mantenimiento o no en la Lista de formadores.
• Redactar un informe resumen de cada curso realizado.
• Difundir los cursos de formación para la gestión y para habilidades específicas de la plantilla de
personal que llegan a la empresa y estudiar con el Director General las solicitudes individuales de
formación y, en su caso, aprobarlas.
IV. INICIATIVA
Partiendo de los objetivos del Centro, el puesto de Coordinador requiere de autonomía
para realizar un seguimiento eficaz de las acciones formativas.
(...)
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DESCRIPCIÓN DE PUESTO DE TRABAJO
N.º 1
V. DEPENDENCIAS Y CONTROL
El Coordinar depende directamente del Director General. Éste supervisará su trabajo. El
Sistema de Gestión de Calidad (SGC) del Centro prevé diversos mecanismos para
controlar el desempeño del proceso de coordinación.
VI. RELACIONES FUNCIONALES
•
•
•
•
•
Director general.
Responsable de Calidad.
Jefe de Estudios.
Formadores.
Administración.
VII. DOCUMENTOS QUE SE MANEJAN
Se han establecido, dentro del Sistema de Gestión de Calidad (SGC) de FSI, un conjunto de
procedimientos destinados a realizar controles de calidad y gestionar no conformidades. Cada uno de
estos procedimientos exige cumplimentar un formulario estándar que está disponible en la Intranet del
Centro. Es necesario documentar cada curso programado según se indica en los Principios TécnicoPedagógicos. Aparte de estos documentos, el Coordinador maneja también otros formularios de
planificación, programación y control, que no están sujetos a un formato concreto.
VIII. EQUIPAMIENTO
Ordenador, diversos periféricos (impresora, escáner, fotocopiadora, etc.), documentación
en soporte papel.
IX. OBSERVACIONES GENERALES REFERENTES AL PUESTO
Dado que se pueden producir, por la naturaleza del trabajo, interferencias entre el campo
de decisión del Coordinador y el Responsable de Calidad, es muy importante que ambos
puestos ajusten sus decisiones a fin de evitar duplicaciones de esfuerzos e inoperancias.
Redactado por: Florencio Miramar
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Fecha: 20-01-2004
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T ANEXO 3: Psico-Profesiograma (atención al cliente)
PUNTUACIÓN
VARIABLE
ASPECTO A CONSIDERAR
1
2
3
4
5
Edad
DATOS PERSONALES
Aspecto físico
Sexo
Inteligencia general
Abstracta
CAPACIDAD INTELECTUAL
Mecánica
Espacial
Verbal
Numérica
Estabilidad emocional
Iniciativa
PERSONALIDAD
Flexibilidad
Sentido del orden
Autoconfianza
Responsabilidad
Sociabilidad
Amabilidad
COMPORTAMIENTO SOCIAL
Tacto
Capacidad de liderazgo
Empatía
En puestos relacionados
EXPERIENCIA PREVIA
En otros puestos
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T ANEXO 4: La encuesta como herramienta de investigación en RR.HH.
Z DISEÑO DEL PROCESO DE INVESTIGACIÓN
Z LA ENCUESTA CÓMO TÉCNICA DE INVESTIGACIÓN
Z LA ENCUESTA: FORMULACIÓN DEL CUESTIONARIO
Z LA ENCUESTA: ESCALAS DE MEDIDA
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V
IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN
DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
PROPÓSITO DE LA INVESTIGACIÓN
Especificar objetivos
de la investigación
Establecer exigencias
de la investigación
Estimar el valor
de la información
Z DISEÑO DEL PROCESO DE INVESTIGACIÓN
Investigación exploratoria
Investigación descriptiva
Investigación causal
FUENTES DE INFORMACIÓN
Fuentes primarias (internas, externas)
Fuentes secundarias (internas, externas)
TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
Encuesta
Entrevista
Experimento
Cuestionario
Laboratorio
Campo
Estudio de fuentes
secundarias
Observación
PLAN DE MUESTREO
Tamaño
muestral
Nivel de
confianza
Error muestral
Métodos de muestreo
PRETEST
PRESUPUESTO Y PLAN DE LA INVESTIGACIÓN
Trabajo de campo
Tabulación y análisis de informaciones
Interpretación de datos y conclusiones
INFORME
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(Continuación)
Z LA ENCUESTA CÓMO TÉCNICA DE INVESTIGACIÓN
¿QUÉ ES UNA ENCUESTA?
Es uno de los métodos más utilizados en la investigación psicosocial. Consiste en un estudio descriptivo, que recoge
información objetivamente mensurable, basado en una muestra representativa de la población objeto de estudio. A tal
efecto se aplica un cuestionario a la muestra que contiene una serie de preguntas relacionadas con el tema de
investigación. Los resultados obtenidos a través de esta técnica son estadísticamente extrapolables al universo,
delimitando un margen de error y un nivel de confianza estadística.
Se distinguen encuestas ad-hoc y encuestas periódicas. Mientras que las primeras se realizan una única vez a propósito de
un problema de investigación concreto, las segundas se llevan a cabo regularmente, por lo general con muestras estables.
La selección adecuada del tipo de encuesta depende del problema de investigación, de la población objetivo, del lugar de
la encuesta y la duración de la misma, así como del presupuesto disponible.
TIPOS BÁSICOS DE ENCUESTAS AD- HOC
~
ENCUESTA PERSONAL
ENCUESTA POSTAL
Tiene el coste más bajo por
entrevista si se obtiene un porcentaje
de respuestas suficiente. Se eliminan
los perjuicios del entrevistador, los
cuestionarios pueden ser devueltos
de forma anónima. No permite un
sondeo profundo, por lo que el
cuestionario debe ser corto y fácil de
contestar.
Es le método de encuesta más caro.
Se realiza cara a cara, por lo que
puede desarrollar más confianza
entre los entrevistados permitiendo
así obtener un mayor volumen de
información.
Se
posibilita
la
observación exacta sobre datos
demográficos tales como edad, sexo
y otros.
ENCUESTA TELEFÓNICA
Método menos costoso que el de la
encuesta y es más flexible que el
sondeo postal debido a que los
entrevistadores pueden hacer preguntas para estimular las respuestas,
aunque no es posible hacer observaciones. La muestra se reduce a las
personas con teléfono y cuyos
números aparezcan en el listín.
TIPOS BÁSICOS DE ENCUESTAS PERIÓDICAS
q
PANEL
ÓMNIBUS
Es un método dinámico que surge a
iniciativa de una empresa o instituto
de investigación. A tal efecto se
selecciona una muestra que se
mantiene constante a lo largo del
tiempo. Existen paneles de consumidores, de detallistas, de audiencias y
otros. El instituto de investigación se
encarga de recopilar y analizar
periódicamente la información solicitada por la empresa cliente.
Técnica que recoge periódicamente
información sobre diferentes temas al
mismo tiempo mediante entrevista
personal, postal o telefónica a
muestras no constantes. En una
encuesta omnibus pueden participar
varias empresas a la vez. Es
significativamente menos costosa que
la encuesta ad-hoc. Su nombre se
debe a que, en ocasiones, se realiza en
un bus situado en zonas con mucha
afluencia de público.
¿CÓMO ORGANIZAR UNA ENCUESTA?
n
o
p
q
r
s
t
u
Determinación
de objetivos
Selección del
tipo de
encuesta
Diseño del
cuestionario
(Pretest)
Codificación
del
cuestionario
Selección
de la muestra
Trabajo
de campo
Tabulación
de datos
Análisis
e informe
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Z LA ENCUESTA: FORMULACIÓN DEL CUESTIONARIO
El cuestionario es el instrumento por medio del cual se recoge la información deseada. Consiste en un conjunto de preguntas
que se presentan a la muestra a fin de obtener su respuesta. La formulación de un cuestionario implica decidir el tipo y
número de preguntas, su contenido, su secuencia y la codificación de cada pregunta.
(1) PREGUNTAS CERRADAS: tienen preestablecidas las posibles respuestas
TIPO DE
PREGUNTA
Dicotómica
DESCRIPCIÓN
La pregunta contempla dos posibles
respuestas.
EJEMPLO
“Para reservar su vuelo, ¿llamó personalmente a Iberia?”
… Sí
… No
“¿Quién le acompaña normalmente
cuando vuela con Iberia?”
Elección múltiple
Escala de Likert
La pregunta contempla tres o más
posibles respuestas.
Una afirmación a la que la unidad
muestral indica su grado de (des)acuerdo.
… Viajo solo.
… Con mi mujer.
… Con mi mujer e hijos.
“Iberia presta un servicio de mayor calidad
que otras compañías aéreas.”
Muy en
desacuerdo
…1
Diferencial
semántico
Escala de
importancia
Se utiliza una escala con conceptos
contrapuestos y la unidad muestral
indica el punto que corresponde a su
opinión.
Esta escala contempla la importancia
relativa de diferentes atributos; utiliza
un intervalo que va desde “nada
importante” hasta “muy importante”.
… Con compañeros de trabajo.
… Con socios.
… Con amigos.
En desacuerdo
Ni acuerdo
ni desacuerdo
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
…2
…3
…4
…5
“Iberia es una compañía...”
Grande ƒ
Experta ƒ
Moderna ƒ
ƒ Pequeña
ƒ Inexperta
ƒ Anticuada
“El servicio de comidas que ofrece
Iberia a bordo es para mí....”
Muy importante
…1
Importante
Indiferente
Poco
importante
Nada
importante
…2
…3
…4
…5
“El servicio de comidas que ofrece Iberia
Escala de valores
Valora la prestación de determinados
atributos; utiliza un intervalo que va
desde “pésimo” hasta “excelente”.
Excelente
…1
Bueno
Normal
…2
…3
es....”
Malo
…4
Pésimo
…5
“Si se me ofrecieran acceso a Internet en vuelos
de Iberia, yo...”
Escala de intención
Mide la intención de la unidad muestral.
Lo
usaría
…1
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Quizás
lo
usaría
…2
No sé si lo
usaría
…3
Es posible
que no lo
usaría
…4
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No lo
usaría
…5
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Z LA ENCUESTA: FORMULACIÓN DEL CUESTIONARIO
(2) PREGUNTAS ABIERTAS: permiten al encuestado responder con sus propias palabras
TIPO DE
PREGUNTA
No estructurada
DESCRIPCIÓN
A la unidad muestral se le permite
contestar libremente.
EJEMPLO
“¿Qué le parece a Usted el servicio de Iberia?”
“¿Qué palabra se le ocurre espontáneamente cuando se le
menciona...”
Asociación de
palabras
Se enuncian sucesivamente palabras a
las que el encuestado debe responder
con lo primero que le viene a la mente.
Completar frases
El encuestado debe completar una serie
de frases incompletas.
ƒ Viajar en avión ...............................................
ƒ Líneas aéreas ..................................................
ƒ Viajar en tren ..................................................
ƒ RENFE ...........................................................
“Cuando me comunican que se ha suspendido mi vuelo, me
gustaría que...”
............................................................................
Completar historias
Se expone una historia inacabada que el
encuestado debe finalizar.
“Yo soy una persona muy observadora y, a decir verdad,
disfruto con ello. Así, en mi último vuelo observé que los
colores chillones de los asientos coincidían con los colores
de los uniformes de la tripulación. Esto me hizo pensar
que quizás la compañía pretende de este modo establecer
un vínculo emocional con el viajero, pues...”
Por favor, concluya ahora la historia:
.........................................................................................
.........................................................................................
Completar dibujos
Se presenta una viñeta con dos
personajes, uno de ellos hace una
comentario afirmativo. La unidad
muestral debe identificarse con el
otro personaje y contestar a la
afirmación del primero.
Test de apreciación
temática
Se muestra un dibujo y se pide que el
encuestado explique lo que está
sucediendo según su opinión.
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Bienvenida, lamentamos comunicarle que
su vuelo ha sido
cancelado.
........................
........................
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(Continuación)
Z LA ENCUESTA: ESCALAS DE MEDIDA
¿QUÉ ES UNA ESCALA DE MEDIDA?
Toda alternativa de respuesta, obtenida mediante el procedimiento de la encuesta, debe ser cotejada con una escala de medida.
Una escala de medida se define como un sistema de referencia establecido de acuerdo con ciertas leyes, con la finalidad de poder
comparar y medir diversas variables como, por ejemplo, la edad, la pertenencia a un segmento de consumidores, la actitud hacia
una marca, etc. Se distinguen cuatro escalas básicas de medida: nominales, ordinales, de intervalo y de proporción.
¿Cuándo es una medida válida?
COMPARACIÓN
Ó
Medir supone hacer corresponder un
número real a cada elemento del
conjunto contemplado. Los números
tienen tres propiedades, que son:
orden, distancia y origen.
Escala de
medida
Una medida será válida siempre y
cuando exista una buena correspondencia entre los números y los
atributos medidos. Esto quiere decir
que las medidas atribuidas a un objeto
deben respetar las propiedades de éste.
ESCALAS NOMINALES: establecen una simple relación de pertenencia; ninguna propiedad de los números es respetada.
Ejemplo:
¿Qué sexo tiene cada individuo?
1. Hombre
2. Niña
3. Niño
4. Mujer
b c d e
1. Hombre
3. Niño
4. Mujer
2. Niña
ESCALAS ORDINALES: asignan números a objetos que poseen una característica determinada en distinto grado, establecen por tanto un orden
según cierto criterio, además de identificar y clasificar. Sin embargo no precisan cuantitativamente la distancia entre
cada grado.
Ejemplo:
1.er lugar
2.o lugar
3.er lugar
4.o lugar
Ordene del 1 al 4 las siguientes marcas según su preferencia.
ƒ Marca A
ƒ Marca B
ƒ Marca C
ƒ Marca D
C
A
D
B
Esta escala no indica si, por ejemplo, la distancia entre C y A es
idéntica a la distancia entre D y B.
ESCALAS DE INTERVALO: establecen una relación de orden en la que los intervalos o distancias entre los objetos son equivalentes. Este
tipo de escalas poseen un origen (la no existencia del fenómeno o atributo estudiados) arbitrario.
Ejemplo:
Puntúe la calidad de las marcas A, B, C y D según su opinión
utilizando la escala de abajo.
ƒ 1 Î alta calidad ƒ 3 Î calidad aceptable ƒ 5 Î muy mala calidad
ƒ 2 Î de calidad ƒ 4 Î mala calidad
A
5
B
C
D
1
3
4
¿Dónde se sitúa la inexistencia de calidad?
ESCALAS DE PROPORCIÓN: respetan las tres propiedades de los números: orden, distancia y origen natural (el cero).
Ejemplo:
Indique cuántas unidades de las marcas A, B, C y D han consumido
todos los miembros de su familia durante el último mes.
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A
C
D
B
28
23
14
0
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T ANEXO 5: Cuestionario para calcular el IHO
Describa , por favor, su puesto de trabajo lo más objetivamente que pueda:
(1) ¿Hay diversidad de tareas en su puesto de trabajo? (La diversidad de tareas define la mayor o menor
necesidad de hacer trabajos diferentes en el puesto utilizando varias habilidades y conocimientos.)
1
2
3
4
Muy poca d.
5
6
7
Diversidad moderada
Mucha d.
(2) ¿Hasta qué punto hace una tarea con identidad en su puesto? ¿Es completa la tarea efectuada y tiene
un comienzo y un final manifiestos? ¿O es sólo parte de una tarea completa que se termina por otras
personas o por máquinas automáticas?
1
2
3
Una pequeña parte
4
5
6
Una parte de mediana importancia
7
Tarea completa
(3) ¿Qué sentido o importancia tiene su puesto de trabajo? ¿Afectan los resultados de su trabajo a las vidas
o al bienestar de otras personas de manera considerable?
1
2
3
No es importante
4
5
6
Moderadamente importante
7
Muy importante
(4) ¿Cuánta autonomía tiene su puesto? ¿En qué términos puede tomar decisiones sobre su propio trabajo?
1
2
3
Muy poca a.
4
5
6
Autonomía moderada
7
Mucha a.
(5) ¿A qué nivel la ejecución de su trabajo le ofrece información sobre los rendimientos que consigue? ¿El
trabajo que hace le permite conocer lo bien que lo ejecuta, aparte del feedback que recibe de sus
compañeros o supervisores?
1
2
Muy poca i.
IHO =
3
4
Información moderada
5
6
7
Mucha i.
Diversidad aptitudes + Identidad tarea + Signific. tarea
· Autonomía · Retroalimentación
3
Índice de Hackman y Oldham. Es un criterio para discernir la necesidad de formación que un empleado necesita en su
puesto de trabajo.
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T ANEXO 6: Herramientas de gestión de calidad
Medir la calidad
Diagrama de Pareto
Deméritos
Selecciones
Retrasos
Esquema de Gestión
Estudiar la situación
y evolución
Identificar el problema
Inutilidades
1
2
3
4
A
B
C
Total
Identificar los elementos
característicos del
problema
Materiales
Hoja de verificación
Entorno
EFECTO
Gráfico de control
Máquinas
Personal
Diagrama de causa-efecto
Buscar las causas más
importantes relativas
al problema
Histograma
Identificar una solución
Ponerla en marcha
Control de resultados
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Diagrama de dispersión
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T ANEXO 7: Diagramas de flujo
De forma resumida puede definirse la calidad como aptitud para el uso. El principio de orientación al
cliente interno (empleados, colaboradores, directivos) y externo (demanda, proveedores, Administración
pública, etc.) en torno al cual gira la filosofía de la calidad total implica, en la fase inicial de planificación,
identificar al cliente y definir sus necesidades.
Independientemente del nivel jerárquico en la organización, la calidad se planifica para asegurar la
satisfacción de las necesidades de los clientes. Lo que se planifica son precisamente aquellas actividades
que deben desarrollarse con la finalidad de garantizar unos estándares de calidad determinados.
Una herramienta que facilita el proceso de planificación de la calidad es el diagrama de flujo o,
simplemente, flujograma. Éste es una secuencia estructurada de fases de decisión y acción, que en su
conjunto constituyen un proceso. El resultado de cada una de estas fases representa la entrada o input
de la siguiente fase.
En un diagrama de flujo se utiliza la siguiente simbología (principales símbolos):
ACTIVIDAD
INICIO o FIN
DECISIÓN
DOCUMENTO
ACTIVIDAD DE
CONTROL
Camino del proceso.
Conecta las fases entre sí.
CONEXIÓN
AUDITORÍA
BASE DE DATOS
El PROCESO DE DECISIÓN para elaborar un diagrama de flujo es el siguiente:
Z PREPARACIÓN
(1)
Decidir el grupo que va a participar en la confección del diagrama de flujo.
(2)
Preparar la logística de las reuniones de grupo.
(3)
Establecer objetivos y resultados deseados.
Z REALIZACIÓN
(4)
Definir los límites del proceso en estudio.
(5)
Dividir el proceso en grandes bloques de actividades.
(6)
Detallar las actividades de cada bloque y relacionarlas entre sí formando secuencias.
(7)
Ensamblar el diagrama de flujo y revisarlo.
En la siguiente página se incluye a título de ejemplo el diagrama de flujo correspondiente a un proceso
de decisión de compras.
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INICIO
Cumplimentar impreso
de pedido
CLIENTE
INTERNO
Presentar pedido
ENVIAR PEDIDO AL
PROVEEDOR
(CLIENTE EXTERNO)
Devolver impreso de pedido
al cliente
Recibir pedido.
Revisarlo.
NO
Procesar la reclamación
¿Información
completa?
?
SÍ
Enviar productos al cliente
Recibir productos.
Inspeccionarlos.
CLIENTE
INTERNO
¿Productos
aceptables?
NO
?
Reclamar al proveedor
SÍ
FIN
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T ANEXO 8: Hojas de verificación y de recogida de datos
Las HOJAS DE RECOGIDA DE DATOS son impresos diseñados como herramienta para reunir ordenadamente
datos, que, en general, se agrupan de forma tabular.
Un buen diseño de una hoja de recogida de datos, permite, según se va completando la hoja, si existe una
tendencia en los datos. Ofrece por tanto un análisis visual de dichas tendencias.
El PROCESO DE DECISIÓN para elaborar una hoja de recogida de datos es el siguiente:
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
Decidir qué controlar, el punto de recogida de datos y la periodicidad.
Formular las preguntas acordes con el tratamiento de análisis posterior.
Evaluar conocimientos del personal encargado de la recogida de datos.
Diseñar el impreso de recogida de datos.
Preparar la utilización del impreso y realizar ensayo.
Informar y formar al personal encargado de la recogida de datos.
Realizar la recogida inicial.
Auditar el proceso de toma de datos y validar los resultados.
Las HOJAS DE VERIFICACIÓN (o de comprobación) son impresos diseñados para indicar cuál es el orden en
que debe realizarse una secuencia de actividades. Su objetivo consiste en orientar a las personas encargadas de
realizarlas o supervisarlas, para así garantizar su completo desarrollo.
En ocasiones se combinan hojas de recogida de datos con hojas de verificación, para indicar cómo y en qué
orden debe realizarse dicha recogida. De esta manera se incrementa la fiabilidad y se ahorra un impreso.
El PROCESO DE DECISIÓN para elaborar una hoja de verificación es el siguiente:
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
decidir el proceso, actividad o tarea a abordar.
Establecer qué pasos lo componen y su secuencia.
Estudiar la formación, experiencia y tiempo disponible del personal implicado.
Diseñar la hoja de verificación.
Ensayar su utilización.
Implantar su uso.
En la siguiente página se ofrece un ejemplo en el que se combinan ambos tipos de hojas para indicar a un
empleado de un centro deportivo cómo debe recoger datos sobre la temperatura de la piscina.
Curso de Gestión de RR.HH.
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH.
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DEPARTAMENTO DE FORMACIÓN
C/. Doña Romera 3 · Getafe 28901
Tel.: 91 68 258 62
Materiales elaborados por José A. Gómez
www.formacionsanisidro.com
TEMPERATURA DEL AGUA EN LA PISCINA
VERIFICACIÓN
Z Leer temperatura.
Z Anotar la temperatura en la tabla.
Z Las lecturas se harán a las horas en punto.
Z Marcar, al final del día, temperatura y hora con un punto y unir los puntos con una línea.
Z Utilizar espacio “Notas” para anotar cualquier circunstancia anormal.
ƒ- FECHA:_______________________________________________________________________
ƒ PISCINA N.º: __________________________________________________________________
ƒ NOMBRE DEL EMPLEADO: ______________________________________________________
Hora del día
Temperatura en ºC
Lecturas del día
ºC
30
25
20
15
10
5
8.00 9.00 10.00 11.00 12.00 13.00 14.00 15.00 16.00
h
NOTAS:
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