dar abasto a la fragmentacion - materia

ESTRATEGIA COMPETITIVA
PORTER
Tomas Rodríguez
Emiliano Schiano
Juan Manuel Noval
Jimena Saravia
Pablo Moretti
Vanesa Germade
Danilo Casarín
Marina Gallegos
Cecilia Torreira
1
Contenido
Capitulo 9: .................................................................................................................................................................. 5
Sector Industrial Fragmentado .............................................................................................................................. 5
SUPERANDO LA FRAGMENTACION ........................................................................................................................ 5
INDUSTRIAS “ATORADAS” ...................................................................................................................................... 6
DAR ABASTO A LA FRAGMENTACION .................................................................................................................... 6
TRAMPAS ESTRATEGICAS POTENCIALES: ............................................................................................................... 6
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA........................................................................................................................ 7
Unidad 10: ESTRATEGIA COMPETITIVA EN SECTORES INDUSTRIALES NACIENTES ................................................... 8
EL ENTORNO ESTRUCTURAL .................................................................................................................................. 8
CARACTERISTICAS ESTRUCTURALES COMUNES..................................................................................................... 8
TEMPRANAS BARRERAS A LA MOVILIDAD ............................................................................................................. 8
PROBLEMAS QUE RESTRINGEN EL DESARROLLO DEL SECTOR INDUSTRIAL .......................................................... 8
Capitulo 10: Mercados Tempraneros y Tardíos ......................................................................................................... 9
Naturaleza del beneficio ........................................................................................................................................ 9
Elecciones Estratégicas ........................................................................................................................................10
Oportunidad del Ingreso ......................................................................................................................................11
Movimientos tácticos ...........................................................................................................................................12
Enfrentándose a competidores............................................................................................................................12
Técnicas para pronosticar ....................................................................................................................................12
¿En que Sectores Industriales Nacientes se debe Ingresar? ...............................................................................13
Transición a la Madurez del Sector Industrial ......................................................................................................13
Cambios del Sector Industrial Durante la Transición ...........................................................................................13
Algunas Implicaciones Estratégicas de la Transición ...........................................................................................14
Liderazgo General de Costos versus Diferenciar versus Segmentar – El dilema estratégico agudizado por la
madures ...............................................................................................................................................................14
Análisis sofisticado de costos ...............................................................................................................................14
Nacionalización de la mezcla de productos .........................................................................................................15
Fijación de Precios Correctos ...............................................................................................................................15
Innovación y diseño en el proceso para la fabricación ........................................................................................15
Espera de acción creciente de las compras .........................................................................................................15
Compra de activos baratos ..................................................................................................................................15
Selección del cliente.............................................................................................................................................16
Competencia internacional ..................................................................................................................................16
¿Debe acaso intentarse la transición? .................................................................................................................16
Trampas estratégicas en la transición:.................................................................................................................17
Implicaciones organizacionales de la madurez ....................................................................................................18
2
La transición del sector industrial y el director general .......................................................................................18
Estrategia competitiva en sectores industriales en declinación ..........................................................................19
Determinantes estructurales de la competencia en la declinación.....................................................................19
Condiciones de la demanda .................................................................................................................................19
Estructura de la demanda restante .....................................................................................................................20
Causas de la declinación ......................................................................................................................................20
Barreras a la salida ...............................................................................................................................................21
Activos fijos de larga vida y especializados ..........................................................................................................21
Costos fijos de salida ............................................................................................................................................21
Barreras estratégicas de salida ............................................................................................................................22
Barreras de información ......................................................................................................................................22
Barreras directivas o emocionales .......................................................................................................................22
La acción gubernamental y las barreras sociales .................................................................................................23
Mecanismos para disponer de los activos ...........................................................................................................23
Volatilidad de la rivalidad.....................................................................................................................................23
Alternativas Estratégicas en la declinación ..........................................................................................................24
LIDERAZGO ...........................................................................................................................................................24
NICHO ...................................................................................................................................................................24
COSECHA ..............................................................................................................................................................24
RETIRO RAPIDO ....................................................................................................................................................25
Elección de una Estrategia para la declinación ....................................................................................................25
Cuando el sector conduce a una fase de declinación: .........................................................................................25
Cuando el sector no es favorable para la declinación: ........................................................................................25
Peligros Latentes en la Declinación......................................................................................................................25
Preparación para la Declinación ..........................................................................................................................26
13 Competencia en Sectores Industriales Globales .............................................................................................26
Diferencias entre competencia nacional y global: ...............................................................................................26
Orígenes e Impedimentos para la Competencia global .......................................................................................26
ORIGEN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS GLOBALES ........................................................................................26
IMPEDIMENTOS PARA LA COMPETENCIA GLOBAL ..............................................................................................27
Impedimentos Económicos: .............................................................................................................................27
Servicio de mantenimiento local......................................................................................................................28
Impedimentos Administrativos ............................................................................................................................28
Impedimentos Institucionales..........................................................................................................................28
Evolución a los Sectores Industriales Globales ................................................................................................29
ESTIMULOS DEL ENTORNO PARA LA GLOBALIZACIÓN ........................................................................................29
Economías de escala incrementadas ...............................................................................................................29
3
INNOVACIONES ESTRATEGICAS QUE ESTIMLAN LA GLOBALIZACIÓN .................................................................29
Competencia en los Sectores Industriales Globales ............................................................................................30
Alternativas Estratégicas en los Sectores Industriales Globales ..........................................................................30
Tendencias que Afectan la Competencia Global .................................................................................................31
4
Capitulo 9:
Sector Industrial Fragmentado: Sector industrial en el cual ninguna empresa tiene una participación
importante en el mercado, ni puede ejercer suficiente influencia sobre el resultado del sector. Entorno
estructural donde compiten varias empresas pequeñas y medianas.
Lo que hace al Sector Industrial Fragmentado único para competir es la ausencia de líderes con el poder de
conformar los eventos del sector industrial.
Son comunes en áreas como:




Servicios
Distribución
Productos Agrícolas
Negocios “creativos”
¿Cómo se conforma un sector industrial fragmentado?
Causas económicas que fundamentan la fragmentación:
1- Barreras generales de ingreso bajas (sino no habrían tantas empresas chicas)
2- Ausencia de economía de escala o de una curva de experiencia en cualquiera de los aspectos
fundamentales del negocio.
3- Costos de transporte elevados limitan el tamaño de una planta o lugar eficiente de producción a pesar
de la presencia de economía de escala. Los costos de transporte equilibrados frente a economías de
escala determinan el radio al que una planta puede servir con eficiencia.
4- Costos de Inventario elevados o fluctuaciones erráticas de las ventas.
5- No hay ventajas de tamaño al tratar con compradores o proveedores.
6- Antieconomías de escala. Cuando la frecuente introducción de nuevos productos y cambios de estilo
son esenciales para la competencia, una empresa grande puede ser menos eficiente que otra pequeña.
7- Línea de productos diversificada que requiere producir a la orden para usuarios, requiere una gran
cantidad de interrelación usuario-fabricante en volúmenes pequeños, puede favorecer a empresas
pequeñas.
8- Diversas necesidades del mercado. Hay sectores con gustos fragmentados del cliente que a veces se
derivan de diferencias locales o regionales en las necesidades del mercado. Esto hace que se pague un
sobreprecio por él en vez de aceptar una versión más estandarizada.
9- Alta diferenciación del producto. El gran tamaño de una empresa puede ser incongruente con una
imagen de exclusividad o con el deseo del comprador de tener una marca propia.
10- Barreras de salida. Si existen, las empresas marginales tendrán que permanecer en la industria,
deteniendo la consolidación. Hay dos tipos de barreras: las económicas y las administrativas.
11- Reglamentos Locales (principales orígenes de la fragmentación)
12- Prohibición Gubernamental de concentración.
13- Novedad. Un sector puede estar fragmentado por ser nuevo y ninguna empresa o empresas han
desarrollado aun las habilidades y recursos para dominar una parte importante del mercado.
SUPERANDO LA FRAGMENTACION
Las pequeñas empresas en sectores industriales fragmentados, que puedan superarla, pueden obtener
elevados beneficios (los costos de ingresar son bajos y tiende a haber competidores pequeños y débiles, que
ofrecen poca amenaza).
Métodos Comunes para la Consolidación:
5
1- Crear economías de escala o curva de experiencia.
2- Estandarizar diversas necesidades del mercado a través de innovaciones en el producto o en la
comercialización.
3- Neutralizar o separar los aspectos que inciden más en la fragmentación.
4- Hacer adquisiciones para una masa critica
5- Reconocer pronto las tendencias del sector industrial. A veces los sectores industriales se
consolidan en la forma natural cuando maduran.
INDUSTRIAS “ATORADAS”
Sectores industriales fragmentados, no por razones económicas, sino porque están “atoradas” en un estado
fragmentado.
Las empresas se inmovilizan por varias razones:
1- Las empresas existentes carecen de recursos o habilidades.
2- Las empresas existentes son miopes o complacientes. Aunque cuenten con recursos para promover la
consolidación, puede estar ligada a las prácticas que apoyan la estructura fragmentada o en otra forma
ser incapaces de percibir las oportunidades para el cambio.
3- Falta de atención por parte de empresas externas.
DAR ABASTO A LA FRAGMENTACION
Las industrias fragmentadas se caracterizan por tener una posición negociadora generalmente débil con
proveedores y compradores. Los beneficios puedes ser el resultado.
1- Descentralización rígidamente administrada. Esta estrategia implica mantener en forma deliberada las
operaciones individuales pequeñas y tan autónomas como sea posible. Este método está apoyado por
un rígido control central y por una compensación orientada a los resultados para los gerentes locales.
2- Instalaciones “tipo”. Estrategia de formación de instalaciones eficientes de bajo costo en múltiples
lugares. Esto implica el diseño de instalaciones estándar.
3- Incremento del valor agregado. Estrategia efectiva, proporcionando más servicio con la venta,
dedicándose a alguna fabricación final del producto.
4- Especialización por tipo o segmento de producto. Esto puede permitir poder negociador con los
proveedores creando un volumen de importancia en sus productos. También puede permitir el
incremento en la diferenciación del producto con el cliente. Permite estar más informada sobre la línea
de productos.
5- Especialización por tipo de cliente.
6- Especialización por tipo de pedido. Un método es servir pequeños pedidos en los cuales el cliente quiera
entrega inmediata siendo menos sensible al precio o bien.
7- Área geográfica enfocada. Esta política puede economizar en el uso de la fuerza de ventas, permitir una
publicidad más efectiva, un solo centro de distribución, etc.
8- Instalaciones mínimas, no frivolidades (bajos costos indirectos, empleados poco especializados, rígido
control de costos y atención a los detalles).
9- Integración hacia atrás. Puede disminuir los costos y poner presión sobre los competidores que no
puedan permitirse tal integración.
TRAMPAS ESTRATEGICAS POTENCIALES:
1234-
Busca de dominio.
Falta de disciplina estratégica
Supercentralización
Suposición de que los competidores tienen los mismos costos indirectos y objetivos
6
5- Reacciones exageradas a los nuevos productos
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
Pasos a seguir:
12345-
¿Cuál es la estructura del sector industrial y las posiciones de los competidores?
¿Por qué está fragmentado el sector?
¿Puede superarse la fragmentación? ¿Cómo?
¿Es lucrativo superar la fragmentación? ¿Dónde debe posicionarse la empresa para hacerlo?
Si la fragmentación es inevitable, ¿Cuál es la mejor alternativa para enfrentarse a ella?
7
Unidad 10: ESTRATEGIA COMPETITIVA EN SECTORES INDUSTRIALES
NACIENTES
Los sectores industriales que nacen son generalmente sectores industriales nuevos o reformados que surgen
por innovaciones tecnológicas, por cambios en los costos relativos, por la aparición de nuevas necesidades del
consumidor, o por otros cambios económicos o tecnológicos que elevan el nuevo producto o servicio, al nivel de
una oportunidad comercial potencialmente viable.
EL ENTORNO ESTRUCTURAL
CARACTERISTICAS ESTRUCTURALES COMUNES
1- Incertidumbre tecnológica.
2- Incertidumbre estratégica.
3- Costos iniciales elevados y brusca reducción de costos. El resultado de una curva de aprendizaje
pronunciada, es que los costos inicialmente elevados declinan en una proporción muy importante.
4- Empresas embriónicas y segregadas. En relación a la presencia de las empresas de reciente formación,
se encuentran las empresas segregadas, o empresas creadas por el personal que abandona la empresa
original para crear la suya propia.
5- Compradores de primera vez. La tarea comercial se convierte asi en la de inducir la sustitución o hacer
que el comprador adquiera el nuevo producto o servicio en vez de algún otro.
6- Horizonte de tiempo corto. Cuellos de botellas presentes.
7- Subsidio. Son dados en especial a aquellas empresas que necesiten de una tecnología radicalmente
nueva o que se dirige a áreas de interés social. Puede provenir de fuentes gubernamentales y no
gubernamentales.
TEMPRANAS BARRERAS A LA MOVILIDAD





Tecnología propia.
Acceso a canales de distribución.
Acceso a materias primas y a otros insumos de costo y calidad adecuados.
Ventajas de costo debidas a la experiencia, que adquieren mayor importancia por la incertidumbre
tecnológica y competitiva.
Riesgo.
PROBLEMAS QUE RESTRINGEN EL DESARROLLO DEL SECTOR INDUSTRIAL
12345678910-
Incapacidad para obtener materias primas y componentes
Periodo de escala rápida de los precios de las materias primas.
Ausencia de estandarización de la tecnología o del producto
Obsolescencia percibida
Confusión de los clientes
Calidad errática del producto
Imagen y confianza con la comunidad financiera
Aprobación oficial
Costos altos
Respuestas de las entidades amenazadas
8
Capitulo 10: Mercados Tempraneros y Tardíos
Se evalúa que mercados para el producto de la nueva industria serán tempraneros y cuales serán tardíos. Esto
ayuda a centrar los esfuerzos de desarrollo del producto y de la técnica de venta o distribución, es esencial para
pronosticar la evolución estructural, puesto que los mercados tempraneros pueden ejercer una gran influencia
en la forma en la que se desarrolle el sector industrial.
Naturaleza del beneficio
Receptividad del comprador a un nuevo producto o servicio, por la naturaleza del beneficio esperado.
Los mercados tempraneros que compran un producto nuevo, son por lo general aquellos en que la ventaja esta
en el funcionamiento. Se presenta esta situación debido a que el logro de una ventaja en costo en la práctica,
suele considerarse con sospecha cuando los compradores se enfrentan a la novedad, la incertidumbre y
funcionamiento a menudo errático del sector industrial naciente. Sin embargo, a pesar del beneficio del nuevo
producto ya sea de costo o de funcionamiento, la receptividad del comprador depende de otros aspectos:
Ventajas de Funcionamiento;
Ventajas de Costo: En algunos casos, los clientes están obligados a comprar un producto nuevo que sirva una
función particular. En tales casos los compradores habitualmente compararan la alternativa de costo mas bajo
que satisfaga los requerimientos técnicos.
Estado del arte requerido para obtener beneficios de importancia: Un segundo factor clave para determinar si
los posibles clientes adoptaran el nuevo producto son las demandas tecnológicas que exige su aplicación al
producto.
Algunos compradores pueden alcanzar valiosos beneficios hasta con versiones rudimentarias del nuevo
producto, en tanto que otros requieran las versiones mas sofisticadas.
Costo del fracaso del producto: Los compradores que se enfrentan al fracaso de un producto de costo
relativamente elevado, por lo general, serán más lentos para adoptar un producto nuevo que otros cuyo riesgo
es menos.
Cuando el uso del nuevo producto implica su inclusión en un sistema integrado, los compradores suelen
enfrentarse a costos altos, si fracasa el producto.
Igualmente si por alguna razón se interrumpe el servicio o producto. El costo del fracaso también depende de
los recursos de los compradores.
Costos de introducción o sustitución: Los costos de introducción de un nuevo producto o de sustituir el nuevo
producto por otro existente diferirá para compradores distintos. Estos costos son análogos a los costos de
cambio:



Costo de reentrenamiento de los empleados.
Costo por la adquisición de un nuevo equipo auxiliar.
Perdidas debidas a la inversión no depreciada (neto del valor de recate), en la antigua tecnología.
9



Requerimientos de capital por el cambio.
Costos de ingeniería o de IyD motivados por el cambio.
Costos por modificar las diferentes etapas interrelacionadas de producción o los aspectos relacionados
del negocio.
Estos pueden ser sutiles. Suelen estar afectados por el ritmo del cambio y también por factores como:


Que el nuevo producto este sirviendo una nueva función o esté remplazando a un producto existente.
Duración de los ciclos de rediseño.
Servicios de apoyo: Están relacionados con los costos de cambio al influir en la oportunidad de la adopción,
están los requisitos a que se enfrenta el comprador para los servicios de apoyo para salir adelante con el nuevo
producto, en relación a la capacidad del comprador.
Costo de obsolescencia: Varía el grado en el cual las generaciones sucesivas tecnologías, convertirán en
obsoletas las primeras versiones del producto. Dependiendo de los costos del cambio, los compradores
posteriores estarán más o menos dispuestos a ser de los primeros en adquirir el nuevo producto.
Acción gubernamental en el sector, normativa y laboral: El grado en el cual se encuentren presentes las barreras
reguladoras para adoptar un nuevo producto puede diferir para diferentes compradores.
Recursos para el cambio: Los compradores diferirán con respecto a los recursos de que dispongan para la
sustitución al nuevo producto, incluyendo capital, ingeniería y personal para IyD.
Percepción del cambio tecnológico: En los negocios caracterizados por un rápido progreso tecnológico y que
poseen un alto grado de sofistificación tecnológica, un producto nuevo puede parecer mucho menos
amenazador que es un sector industrial estable, con poco cambio tecnológico. En algunos sectores industriales
el cambio tecnológico se considera como una oportunidad para mejorar la posición estratégica.
Riesgo personal para la toma de decisiones: Puede variar mucho, dependiendo de la estructura de propiedad o
de poder del comprador.
Elecciones Estratégicas
Configuración de la estructura del sector industrial: El punto estratégico se centra en la habilidad de la empresa
para formar la estructura del sector industrial. Mediante su elección, la empresa puede intentar fijar la política
del producto, el enfoque comercial y estrategia de precios.
La empresa debe tratar de definir las reglas en la industria de tal manera que a la larga asuma la posición más
fuerte.
10
Elementos externos en el desarrollo del sector industrial: Un punto estratégico clave es el equilibrio que la
empresa logre de la industria en general y la búsqueda de sus propios y reducidos intereses.
El problema dominante para el nuevo sector industrial es inducir la sustitución y atraer a los compradores de
primera vez. Le conviene a la empresa promover la estandarización, vigilar a los fabricantes irresponsables que
no cuiden de la calidad, y presentar un frente uniforme a proveedores, clientes, gobierno y comunidad
financiera.
La posibilidad de que una empresa tenga que competir inicialmente con una estrategia que, no desea continuar,
o participar en segmentos del mercado que planea abandonar a plazo largo. Ocasiones “temporales”.
Posición cambiante de los proveedores y canales de distribución: La empresa debe estar preparada para un
posible cambio en la orientación de sus proveedores y canales de distribución.
Los proveedores pueden llegar a estar cada vez mas dispuestos (o pueden ser obligados) a responder a las
necesidades especiales del sector industrial en términos de variedades, servicios y entregas.
Cambio en las barreras de movilidad: Las tempranas barreras a la movilidad se pueden erosionar rápidamente
en un sector industrial que nace, para ser reemplazadas por otras muy distintas, en tanto crece el sector
industrial en tamaño y madura la tecnología.
La empresa debe estar preparada para encontrar nuevas formas de defender su posición.
La naturaleza de los que integran el sector industrial, puede cambiar a empresas mas establecidas atraídas por
el sector industrial cada vez más probado, más grande, compitiendo a menudo sobre la base de barreras nuevas
para la movilidad, como las económicas de escala y la comercialización.
Otra implicación relacionada con el creciente tamaño del sector industrial y la madurez de la tecnología, es que
los clientes o proveedores se pueden integrar a la industria.
Oportunidad del Ingreso
Es muy importante acertar el momento apropiado del ingreso. El ingreso precoz es apropiado cuando existen las
siguientes circunstancias generales:




La imagen y la reputación de la empresa son importantes para el comprador.
El ingreso precoz puede iniciar el proceso de aprendizaje en un negocio en el cual es importante la curva
de aprendizaje.
La lealtad del cliente será grande, de manera que los beneficios se acumulen para la empresa que venda
primero al cliente.
Se pueden obtener ventajas de costo absoluto por un compromiso temprano en cuanto al abasto de
materias primas, canales de distribución, etc.
11
El ingreso tempranero es riesgoso cuando:




La competencia inicial y la segmentación del mercado están sobre una base distinta a la que será de
importancia después, en el crecimiento del sector industrial.
El costo de abrir el mercado es grande.
La competencia inicial con empresas pequeñas recién formadas, será costosa pero estas empresas serán
reemplazadas posteriormente con una competencia más fuerte.
El cambio tecnológico convertirá en obsoletas las inversiones iniciales.
Movimientos tácticos


Compromisos iniciales con los proveedores de materias primas rendirán prioridades favorables en
tiempos de escasez.
El financiamiento puede ser oportuno.
Enfrentándose a competidores
Un problema común es que los pioneros emplean recursos excesivos buscando participaciones altas en el
mercado y respondiendo a competidores que puedan tener pocas oportunidades de convertirse a la larga en
fuerzas importantes del mercado. Aunque puede ser apropiado responder enérgicamente a los competidores en
la fase inicial, es probable que los esfuerzos de la empresa se empleen mejor en fortalecerse y en el desarrollo
del sector industrial. Puede ser apropiado estimular el ingreso de determinados competidores. En la fase inicial,
la empresa suele beneficiarse por tener a otras empresas que vendan en forma agresiva el producto del sector
industrial y ayuden al desarrollo tecnológico.
Es difícil generalizar con respecto a la estrategia apropiada, pero solo en raros casos será factible y rentable
defender una parte del mercado casi monopolista cuando el sector industrial crece con rapidez aun cuando la
empresa la tenga inicialmente.
Técnicas para pronosticar
Ante la gran incertidumbre frente a los cambios venideros, la técnica de los escenarios es un instrumento útil en
las industrias nacientes. Los escenarios son opiniones discretas, internamente congruentes de cómo será el
mundo en el futuro.
Se estima la evolución futura del producto y de la tecnología, en términos tales como costos variables del
producto y desempeño. El analista debe seleccionar un número reducido de escenarios producto/tecnología
internamente congruentes y que comprenda la gama de resultados posibles. Para cada uno de estos casos el
analista crea un escenario de cuales mercados se abrirán y cual será su tamaño y sus características.
El siguiente paso es crear las implicaciones para la competencia para cada escenario
producto/tecnología/mercado y luego pronosticar el éxito probable de diferentes competidores.
12
Luego la empresa esta en condiciones de examinar su posición evaluando cual escenario tendrá mayores
probabilidades de ocurrir. La empresa pude intentar que ocurra el escenario mas ventajoso si tiene recursos; o
puede verse obligada, por sus recursos limitados o por la gran incertidumbre a mantener flexibilidad. La
empresa se beneficiara al identificar en forma explicita los eventos clave que indiquen si realmente se esta
presentando uno u otro escenario.
¿En que Sectores Industriales Nacientes se debe Ingresar?
Un sector industrial naciente es atractivo si su estructura final es congruente con rendimientos por arriba del
promedio, y si la empresa puede crear una posición defendible en el sector a largo plazo. Esto dependerá de sus
recursos con relación a las barreras a la movilidad que se desenvolverá.
Transición a la Madurez del Sector Industrial
Muchas industrias pasan de periodos de crecimiento rápido a un crecimiento mas lento que comúnmente se
llama madurez del sector industrial.
En respuesta a las irrupciones estratégicas, las industrias maduras pueden recuperar su crecimiento rápido y
pasar por más de una transición a la madurez. Consideramos el caso en el cual la transición a la madurez esta
ocurriendo, y que las posibilidades de impedir la transición se han agotado. Este es casi siempre un periodo en el
cual suelen registrarse cambios fundamentales en el ambiente competitivo de las empresas, que requieren
respuestas estratégicas difíciles.
Cambios del Sector Industrial Durante la Transición
Cambios de importancia en el ambiente competitivo
Las tendencias de cambio son las siguientes:
1. La disminución del crecimiento significa más competencia por la participación en el mercado. El incremento
en la competencia por la participación en el mercado requiere una reorientación fundamental en las
perspectivas de una empresa y un nuevo grupo de supuestos respecto a la forma en que los competidores se
comportaran y reaccionaran.
Son comunes los brotes bélicos de precios, servicio y promoción durante la transición a la madurez.
2. Las empresas en el sector industrial cada vez venden más a clientes repetitivos y experimentados. Los
compradores son cada vez mas conocedores y experimentados, La atención de los compradores cambia, de la
decisión de si adquirir o no el producto a hacer selección entre las marcas. Para acercarse a estos compradores,
se requiere una reevaluación fundamental de la estrategia.
3. La competencia suele cambiar hacia un énfasis mayor en el costo y servicio. Como resultado de un
crecimiento lento, de compradores más conocedores, y por lo general, de mayor madurez tecnológica, la
competencia tiende a concentrarse en costo y servicio.
13
La presión agregada sobre los costos también puede aumentar las necesidades de capital, obligando a la
empresa a adquirir las instalaciones y equipos más modernos.
4. EL agudo problema de lograr capacidad y personal a la industria, en tanto el sector industrial se ajusta a un
crecimiento más lento, la tasa de incremento de capacidad en el sector también debe ser más lenta o habrá
capacidad en demasía.
5. Los métodos de fabricación, comercialización, distribución, venta e investigación cambian con frecuencia.
Estos cambios son causados por el aumento de la competencia, por la participación en el mercado, por la
madurez tecnológica y las sofistificación del comprador.
6. Es difícil conseguir nuevos productos y aplicaciones. La habilidad para continuar el cambio del producto por lo
general llega a ser cada vez mas limitada, o aumentan los costos y los riesgos en el proceso de madurez de la
industria. Este cambio requiere una reorientación de la actitud hacia la investigación y desarrollo del nuevo
producto.
7. Aumenta la competencia internacional. Como consecuencia de la madurez tecnológica, a menudo
acompañada de la estandarización del producto y mayor importancia en los costos, la transición suele estar
marcada por la aparición de una importante competencia internacional.
8. Las utilidades del sector industrial por lo general disminuyen durante el periodo de transición. La disminución
de utilidades reduce el flujo de efectivo durante un periodo en el cual puede necesitarse más. También tiende a
derrumbarse el precio de las acciones para las sociedades anónimas y aumenta la dificultad de lograr
financiamientos. El que las utilidades reaccionen o no dependerá del nivel de las barreras a la movilidad y de
otros elementos en la estructura del sector industrial.
9. Las utilidades de los distribuidores caen pero su poder aumenta. Por la misma razón que las utilidades del
sector industrial suelen deprimirse, también pueden diminuir las utilidades de los distribuidores y muchos
pueden abandonar el negocio.
Algunas Implicaciones Estratégicas de la Transición
El cambio estructural casi siempre significa que las empresas deben responder estratégicamente, porque
implica que cambia la naturaleza fundamental de la competencia.
Liderazgo General de Costos versus Diferenciar versus Segmentar – El dilema
estratégico agudizado por la madurez
La madurez obliga a las empresas a enfrentar la necesidad de elegir entre las tres estrategias genéricas.
Análisis sofisticado de costos
El análisis de costos adquiere importancia creciente en la madurez para racionalizar la combinación de
productos y fijar los precios adecuados.
14
Nacionalización de la mezcla de productos
La competencia en costos y las peleas por la participación en el mercado son demasiado exigentes. Como
resultado, es necesario cierta mejora en la sofisticación del costeo del producto como para permitir la
eliminación de los artículos no provechosos de la línea o bien centrar la atención en lo que tiene una ventaja
definitiva (Tecnología, costo, imagen, etc.), o quienes lo compran son buenos compradores.
La necesidad de racionalizar las líneas de productos en ocasiones crea la necesidad de sistemas computarizados
de costeo.
Fijación de Precios Correctos
La madurez suele requerir una capacidad adicional para calcular los costos de productos en forma individual y
fijar los precios de acuerdo con ello, el subsidio cruzado implícito en la línea de productos mediante la tasación
por el costo promedio, oculta productos cuyo mercado no puede sostener sus costos reales y aleja las utilidades
en las áreas en las cuales los compradores no son sensibles al precio.
La conciencia financiera junto con otras dimensiones suele ser necesario en la madurez, en tanto que en la
etapa de crecimiento las áreas de investigación y nuevo productos deben alcanzar la atención mayor.
Innovación y diseño en el proceso para la fabricación
La importancia relativa de las innovaciones en el proceso por lo general aumenta en la madurez, así como los
resultados del diseño del producto y del sistema de distribución para facilitar la fabricación y el control a un
costo menor.
Espera de acción creciente de las compras
El aumento de las compras por la clientela existente puede ser más conveniente que buscar nuevos
compradores. Tal estrategia puede sacar a la empresa del sector industrial hacia sectores relacionados. Esta
estrategia suele ser menos costosa que la búsqueda de nuevos clientes.
Compra de activos baratos
Se pueden adquirir activos muy baratos como el resultado de las dificultades de una empresa al pasar de la
transición a la madurez. Esto puede mejorar las utilidades y crear una posición de costo bajo si el ritmo del
cambio tecnológico no es demasiado rápido.
15
Los líderes de la industria han sido bloqueados en las adquisiciones por las leyes antimonopolio y se han visto
obligados a crear nuevas plantas a los precios actuales.
Selección del cliente
Los compradores se vuelven más conocedores y aumentan las presiones competitivas en la madurez, la
selección del cliente en ocasiones puede ser clave para la rentabilidad continuada.
Diferentes curvas de costo
A menudo hay más de una curva de costo posible en un sector industrial.
La empresa no es el líder en costos globales en un mercado maduro, en ocasiones puede encontrar nuevas
curvas de costo que en realidad lo pueden convertir en un productor de bajo costo para ciertos tipos de
compradores, variedades de productos o tamaño de los pedidos. Este paso es clave para implantar la estrategia
genérica del enfoque o alta segmentación.
La empresa que diseña explícitamente su proceso de fabricación para ser flexible, ajustes rápidos y lotes
pequeños, bien puede disfrutar de ventajas del costo sobre el productor de gran volumen.
Competencia internacional
Una empresa puede escapar a la madurez compitiendo internacionalmente en donde la industria este
favorablemente estructurada.
En ocasiones, el equipo obsoleto en el mercado nacional puede utilizarse con bastante efectividad en los
mercados internacionales. Bajando mucho los costos de entrada en ellos.
Las desventajas son los riesgos familiares de la competencia internacional y el hecho de que solo puede
posponer la madurez en vez de enfrentarse a ella.
¿Debe acaso intentarse la transición?
Para algunas empresas una estrategia de desinversión puede ser mejor que hacer más inversiones con
resultados inciertos.
Los líderes industriales pueden no estar en la mejor posición para hacer los ajustes requeridos por la transición
si han formado una fuerte inercia en sus estrategias y fuertes lazos a los requisitos de la estrategia en la fase de
crecimiento del desarrollo del sector industrial. La flexibilidad de una empresa más pequeña puede resultar
ventajosa en la transición, siempre que se disponga de los recursos necesarios para el ajuste. La empresa
pequeña también puede segmentar el mercado con más facilidad. La turbulencia causada por el periodo de
16
transición puede dar oportunidades a la empresa de nuevo ingreso, siempre que la estructura de la industria a
largo plazo sea favorable.
Trampas estratégicas en la transición:
1. Las autopercepciones de una empresa y sus percepciones del sector industrial. Estas autopercepciones
pueden ser cada vez más inexactas como ganancias de la transición, ajustándose las prioridades de los
compradores y que los competidores responden a las nuevas condiciones del sector industrial. Las empresas
tiene suposiciones respecto al sector industrial, competidores, compradores y proveedores, que pueden ser
invalidadas por la transición.
2. Atrapada a la mitad. Transición a la madurez. Se suele eliminar la inercia que hizo viable esta estrategia en el
pasado.
3. La trampa de liquidez – inversiones para aumentar participación en un mercado maduro. El efectivo debe
invertirse en un negocio solo con la expectativa de recuperarlo después. La madurez del sector industrial opera
en contra de incrementar o mantener los márgenes, el tiempo suficiente para poder recobrar las inversiones en
efectivo. En consecuencia, en la madurez los negocios pueden ser trampas de efectivo.
Un peligro relacionado consiste en prestar demasiada atención al volumen de ventas en el mercado en proceso
de maduración en vez de a las utilidades.
4. Abandonar la participación en el mercado con mucha facilidad a favor de utilidades a corto plazo. Algunas
empresas tratan de mantener la rentabilidad del pasado reciente – lo que se hace a expensas de la participación
en el mercado abandonando las inversiones en comercialización IyD otras inversiones necesarias, lo que a su vez
daña la posición futura en el mercado. Puede ser inevitable un periodo de utilidades menores en tanto ocurre la
nacionalización del sector industrial, y es necesaria la serenidad para evitar una reacción excesiva.
5. Resentimiento y reacción irracional a la competencia en precios, Suele ser difícil para las empresas aceptar la
necesidad de la competencia en precios. Esto puede ser una reacción peligrosa en la transición, cuando una
empresa dispuesta a fijar precios agresivos puede tomar una parte del mercado vital para establecer una
posición de costos bajos a largo plazo.
6. Resentimiento y reacción irracional a los cambios en las prácticas del sector industrial. Las sustituciones de
maquinas por métodos manuales se resisten.
7. Énfasis excesivos en productos creativos, nuevos, en vez de mejorar y vender agresivamente los existentes.
8. Aferrarse a la calidad superior como excusa para no enfrentarse a los precios agresivos y a los movimientos
de la comercialización de los competidores. La alta calidad puede ser una fuerza vital de una empresa, pero
las diferencias de la calidad tiene tendencia a erosionarse cuando la industria madura. Loa compradores
pueden estar dispuestos a cambiar la calidad por los precios bajos.
9. Exceso de capacidad inminente. Como resultado de que la capacidad sea mayor a la demanda es
conveniente vender o desmontar el exceso de capacidad en vez de retenerla. Es obvio que la capacidad no
debe venderse a cualquiera que la utilice en el mismo negocio.
17
Implicaciones organizacionales de la madurez
Puede necesitarse más atención a los costos, al servicio a clientes y a la acción comercial (en oposición a la
venta). Puede ser necesario reducir la atención a la introducción de nuevos productos versus el refinamiento de
los antiguos.
Estos cambios en el enfoque competitivo obviamente requieren de cambios en la estructura organizacional para
apoyarlos.
Puede necesitarse un presupuesto más severo, un control más estricto y nuevos sistemas de incentivos basados
en el desempeño, todo de manera más formal a la utilizada con anterioridad.
Debe ocurrir mayor coordinación en las funciones e instalaciones de fabricación para que la empresa sea
competitiva en costos.
Una empresa debe estar preparada para reeducar y volver a motivar al personal de todos los niveles al entrar a
la etapa de la madurez. La dirección general también debe estar consiente de los cambios sutiles en el clima
motivacional de la organización, que pueden acompañar a la transición de madurez del sector industrial.
1. Disminución de las expectativas para el desempeño financiero. Los estándares de crecimiento y
utilidades aceptables con frecuencia deben reducirse en las mentes de los directores. Si los directores
tratan de lograr los estándares antiguos, pueden emprender acciones en extremo disfuncionales para la
salud a largo plazo de la empresa, en un mercado maduro a menos que tenga una posición en el
mercado en extremo fuerte.
2. Más disciplina de la organización. Todos los cambios en un sector industrial permiten menos holgura y
requieren mayor disciplina de la organización para ejecutar su estrategia elegida.
3. Disminución de las expectativas de progreso. Los pasados índices de progreso personal no es probable
que sean posibles en el ambiente mas maduro. El reto es encontrar nuevas formas de motivar y
compensar al personal. La precisión de la transición en esta área lleva a muchas compañías a diversificar
para proporcionar posibilidades de crecimiento y adelanto como las del pasado.
4. Más atención a la dimensión humana. Se requieren mecanismos organizacionales para construir más
identificación y lealtad a la empresa, y deben crearse instrumentos motivacionales más sutiles que
aquellos que hayan bastado en la fase de crecimiento rápido.
5. Recentralización. Las presiones que la madurez del sector industrial pone sobre el control de costos, en
ocasiones puede requerir tener que revertir los movimientos anteriores para crear centros de utilidad
autónomos, a nivel de planta y en otras partes. Un cambio a una organización mas funcional aumenta el
control central, puede eliminar costos indirectos sustanciales y ampliar las posibilidades de coordinación
entre las unidades. La coordinación puede llegar a ser de mayor importancia que la habilidad
empresarial en el negocio maduro.
La transición del sector industrial y el director general
El entusiasmo por el crecimiento rápido y de la investigación son reemplazados por la necesidad de controlar los
costos, de competir en precio, de vender agresivamente, etc. Este cambio tiene importantes implicaciones para
el gerente general. No puede proporcionar tantas oportunidades y avances para el personal y cada vez mas
debe medir rígidamente el desempeño mediante sistemas formales y detallados.
Las habilidades requeridas del director general cambian, así como los requisitos clave para el cambio
organizacional. El rígido control de los costos, la coordinación entre funciones, la comercialización, etc., pueden
necesitar habilidades muy distintas a las requeridas para construir la organización en un sector industrial de
crecimiento rápido. Estas nuevas habilidades son tanto estratégicas como administrativas.
18
La transición a la madurez suele ser un periodo difícil para el director. Algunos resultados desafortunados son:


Niega la transición;
Abandona la dirección activa: El director cede el control.
Puede ser que la rotación de gerentes sea apropiada cuando una división entra a la madurez.
Estrategia competitiva en sectores industriales en declinación
Los sectores industriales en declinación han experimentado una reducción absoluta en ventas unitarias durante
un largo periodo. En consecuencia, la declinación representa una situación real en la cual deben crearse
estrategias para el final del juego. La presencia de este entorno ha aumentado con el más lento crecimiento
económico mundial, con la sustitución del producto como resultado de la rápida inflación en el costo y el
continuo cambio tecnológico en áreas como la electrónica, computadoras y productos químicos.
La fase de declinación de un negocio esta caracterizado en el modelo del ciclo de vida como encogimiento de los
márgenes, poda en las líneas de producto, decaimiento de la IyD y publicidad y una disminución en el número
de competidores. La prescripción estratégica aceptada para la etapa de declinación es la estrategia de cosecha,
esto es, la eliminación de las inversiones y la generación de un flujo de efectivo máximo en la empresa, seguido
por el eventual abandono. No invertir en un crecimiento lento o negativo y en mercados desfavorables, sino
retirar el efectivo.
Los sectores industriales difieren en la forma en que la competencia responde a la declinación; algunos sectores
envejecen graciosamente, en tanto que otros se caracterizan por una amarga batalla, por un prolongado exceso
de capacidad y grandes pérdidas de operación.
Determinantes estructurales de la competencia en la declinación
La contracción de ventas del sector hacen esta fase potencialmente volátil.
Condiciones de la demanda
EL proceso por el cual declina la demanda y las características de los segmentos del mercado que prevalecen
tienen una gran influencia en la competencia en la fase de declinación.
Incertidumbre: El grado de incertidumbre percibido por los competidores respecto a si la demanda continuara
declinando, es uno de los factores mas poderosos que afectan la competencia. Si los competidores creen que la
demanda se podría revitalizar o nivelarse, es probable que traten de sostener sus posiciones y que permanezcan
en el sector industrial.
Por otra parte, si todas las empresas están ciertas de que continuara declinando la demanda en la industria, eso
facilitara el proceso de retiro de la capacidad del mercado en una forma ordenada. Además, existe cierta
19
evidencia en el caso de sectores industriales en declinación, de que la percepción de la empresa en cuanto a la
probabilidad de la futura declinación esta influida por su posición en el sector industrial y por sus barreras de
salida. Cuanto más fuerte sea la posición de la empresa o sean más altas las barreras de salida a la que se
enfrenta, mas optimismo parece existir en sus proyecciones a futuro.
Tasa y Patrón de la declinación: Si la demanda esta declinando con rapidez, es difícil que las empresas
justifiquen en forma optimista proyecciones a futuro. Las grandes declinaciones en ventas hacen más probable
los abandonos de plantas o de divisiones enteras, lo que puede ajustar rápidamente hacia abajo la capacidad del
sector industrial.
La suavidad de la declinación también desempeña un papel en la incertidumbre.
La tasa de declinación es en parte una función del patrón en el cual deciden las empresas retirar capacidad
instalada en el sector. En los negocios industriales cuyo producto es un insumo importante para lo clientes, la
demanda puede declinar precipitadamente si uno o mas de los principales productores deciden retirarse. Los
clientes temen por la continuada disponibilidad de un insumo clave y están inclinados a cambiar a un sustituto
mas rápidamente que en caso contrario. Por lo tanto, las empresas que anuncian su salida pronta, pueden
influir mucho en la tasa de declinación. La tasa también tiene tendencia a acelerarse en tanto continua la
declinación, debido a que la contracción del volumen eleva los costos y quizás los precios.
Estructura de la demanda restante
Determina la rentabilidad de los competidores que permanecen. Estos pueden lograr expectativas más o menos
favorables de beneficios, con base en un análisis estructural completo.
En términos generales, cualquier final de juego puede ser provechoso para los sobrevivientes si la demanda
restante comprende compradores insensibles al precio o los que tengan poco poder negociador, debido a que
tienen costos de cambios elevados u otras características. La demanda restante es insensible al precio cuando es
demanda de reemplazo, y cuando la demanda de los fabricantes del equipo original ha desaparecido.
Los beneficios dependerán de la vulnerabilidad de la demanda restante a los sustitutos y a los proveedores
poderosos, así como la presencia de barreras a la movilidad, que protegen a las empresas que sirven a los
sectores que quedan, del ataque de las empresas que buscan reemplazar la perdida de ventas en los segmentos
desaparecidos.
Causas de la declinación
Sustitución tecnológica: es amenazador para las utilidades del sector industrial, debido a que la creciente
sustitución habitualmente deprime las utilidades al mismo tiempo que rebaja las ventas. L a sustitución puedo o
no ir acompañada de incertidumbre por la demanda futura, dependiendo del sector industrial.
Demografía: reducción de tamaño del grupo comprador que adquiere el producto. La demografía provoca la
declinación reduciendo la demanda en los sectores industriales. No va acompañada de la presión competitiva de
un producto sustituto. Por lo tanto, si la capacidad instalada se reduce, puede suceder que el sector industrial
quede en una forma más ordenada, las empresas que sobrevivan pueden tener perspectivas de utilidades
20
comparables a las de antes de la declinación. Los cambios demográficos suelen estar sujetos a una gran
incertidumbre.
Cambios en las necesidades: la demanda puede caer debido a situaciones sociológicas o de otra índole que
cambian las necesidades o gustos de cliente. Los cambios en las necesidades también pueden estar sujetos a
gran incertidumbre.
En consecuencia, los motivos de la declinación proporcionan datos respecto a grado probable de incertidumbre
que las empresas perciben en cuanto a la demanda futura, así como algunos indicadores sobre los beneficios de
servir a los segmentos restantes.
Barreras a la salida
Cuanto mas altas sean las barreras a las salidas, menos hospitalario será el sector para las empresas que
permanecen durante el periodo de declinación.
Las barreras a la salida se derivan de varios orígenes fundamentales:
Activos fijos de larga vida y especializados
Si los activos de un negocio o el capital de trabajo son sumamente especializados para el negocio en particular,
para la compañía o la localidad en donde se utilicen, esto crea barreras a la salida, disminuyendo el valor de
liquidación de la inversión de la empresa, en el necio. Los activos especializados deben venderse a alguien que
intente utilizarlos en el mismo negocio o su valor diminuye mucho y con frecuencia deben venderse como
chatarra. El número de compradores que deseen usar los activos en el mismo negocio usualmente es mínimo,
debido a que las mismas razones que hacen que la empresa quiera vender sus activos en un mercado en
declinación es probable que desanime a los compradores potenciales.
Si el valor de liquidación de los activos de un negocio es bajo, puede ser económicamente óptimo para la
empresa permanecer en el negocio incluso si son bajos los futuros flujos de efectivo descontado. Si los activos
son de larga vida, el valor contable podría exceder en mucho al valor de liquidación. De esta manera es posible
que la empresa obtenga una perdida contable, pero económicamente es apropiado permanecer en el negocio,
debido a que los flujos de efectivo descontado, excedieron al costo de oportunidad del capital sobre la inversión
que pudiera ser liberada, en caso de abandono del negocio.
La cuestión es si existen o no mercados para los activos como empresa en marcha o como parte de ella.
Costos fijos de salida
Elevan las barreras de salida reduciendo el valor efectivo de liquidación de un negocio. A menudo una empresa
se enfrenta a los costos de liquidación sustanciales de tipo laborales. Cuando una empresa se encuentra en
liquidación, se requerirán los esfuerzos a tiempo completo de directores, abogados y contadores expertos. En
ocasiones deben hacerse planes para mantener la disponibilidad de partes de repuesto a los clientes después de
la salida. Este requisito implica incurrir en una perdida que descontada, se convierte en un costo fijo de salida.
21
El cancelar contratos a largo plazo para la compra de insumos o la venta de productos puede significar
importantes pérdidas por este concepto.
Existen costos de salida ocultos. Una vez que llega a ser conocida la decisión de retirarse la productividad de los
empleados se puede inclinar a bajar y los resultados financieros a deteriorarse. Los clientes rápidamente retiran
sus negocios y los proveedores pierden su interés en cumplir sus promesas.
Por otra parte la salida puede permitir a la empresa que evite las inversiones fijas que de otra forma tendría que
hacer.
Barreras estratégicas de salida
Interrelación: La empresa en liquidación puede ser parte de una estrategia total que comprenda un grupo de
negocios y el abandonarla disminuiría el impacto de la estrategia, así mismo puede ser central para la identidad
o imagen de la empresa.
Acceso a los mercados financieros: la salida puede reducir la confianza de los mercados de capital en la empresa
o empeorar la habilidad de la empresa para traer candidatos para la adquisición (o compradores.
Integración vertical: si el negocio esta relacionado verticalmente a otro en la empresa el efecto de las barreras
de salida depende de si la causa de la declinación afecta a toda cadena vertical o solo a un eslabón.
Barreras de información
Cuanto mas este un negocio relacionado con otros en un grupo de empresas, en especial en términos de activos
compartidos o de que exista una relación de comprador-vendedor, mas difícil le será crear una información
clara respecto al desempeño real del negocio. Los negocios que se desempeñan mal pueden estar ocultos por el
éxito de los que están interrelacionados, y en consecuencia, la empresa podría ni siquiera considerar una
decisión de salida económicamente justificada.
Barreras directivas o emocionales
Cuanto mas larga sean la historia y la tradición de la empresa y sea menor la probabilidad de movilidad de la
dirección a otras empresas y carreras profesionales, es probable que sean mas serias estas consideraciones para
demorar la salida.
Las barreras administrativas de salida pueden ser tan fuertes que las decisiones de salida no ocurren sino hasta
que tiene lugar un cambio en la alta gerencia, aun cuando haya sido crónico el mal desempeño. Aunque esto
puede ser la situación extrema, casi todos parecen estar de acuerdo en que la retirada es quizá la decisión más
desagradable que puede tomar la dirección.
Las barreras administrativas pueden reducirse con experiencia en la salida.
22
La acción gubernamental y las barreras sociales
En especial fuera de los EUA, cerrar un negocio resulta casi imposible debido a la preocupación del gobierno por
el desempeño y por el impacto en la comunidad local.
Muy semejante a esto es la preocupación social que sienten mucos directores por sus empleados y por las
comunidades locales. Tales preocupaciones suelen interrelacionarse con las barreras de salida emocionales.
Debido a algunas o todas las barreras de salida de este tipo una empresa puede continuar compitiendo en un
sector industrial aun cuando sus resultados financieros estén por debajo de lo normal. La capacidad no se ve
disminuida en el sector industrial cuando este se contrae y los competidores luchan enérgicamente para
sobrevivir. En un sector en declinación con barreras de salida elevada, es difícil incluso para las empresas más
fuertes y saludables evitar ser dañadas por el proceso de declinación.
Mecanismos para disponer de los activos
Si se enajenan los activos de una empresa declinante dentro de un sector industrial, y los nuevos propietarios
nos e retiran este proceso es todavía peor para la competencia que si hubieran permanecido en manos de los
propietarios originales de la empresa.
La situación en la cual los subsidios del gobierno siguen manteniendo vivas a las empresas de las industrias
declinantes es casi igual de mala. No solo se abandona la capacidad del mercado, sino que las firmas subsidiarias
contraen el potencial de utilidades todavía más, ya que están basando sus decisiones en diferentes economías.
Volatilidad de la rivalidad
Debido al decaimiento de las ventas, la fase de declinación de un sector industrial será particularmente
susceptible a una intensa guerra de precios entre los competidores.
La guerra entre las empresas que permanecen será mas intensa en la fase de declinación en las siguientes
condiciones:






El producto se percibe como indiferenciado;
Los costos fijos son altos;
Muchas de las empresas están bloqueadas por las barreras de salida en el sector;
Las empresas consideran de gran importancia estratégica mantener su posición en el sector industrial;
Los puntos fuertes de las empresas que se quedan están mas o menos equilibradas, de manera que una
o unas cuantas empresas no pueden ganar con facilidad la batalla competitiva;
Las empresas están inciertas respecto a su propia capacidad competitiva, y pueden intentar esfuerzos
condenados al fracaso para cambiar de posición.
La volatilidad de la rivalidad en la declinación puede acentuarse en base a los canales de distribución y a los
proveedores. El sector se convierte en un cliente de menor importancia para los proveedores cuando declina, lo
que puede afectar los precios y el servicio. En forma similar, el poder de los canales aumentara cuando declina
23
el sector, en especial si los canales de distribución manejan diferentes empresas, controlan el espacio y la
colocación de los anaqueles, o pueden influir en la decisión final de compra del cliente.
Quizá la peor situación, es aquella en la cual una o dos empresas sean débiles en términos de su posición
estratégica en el sector, pero poseen importantes recursos y un fuerte cometido estratégico para permanecer
en el negocio.
Su debilidad las obliga a intentar mejorar la posición por medio de acciones desesperadas, como rebajas de
precio, que amenazan a todo el sector industrial. Su permanencia obliga a responder a otras empresas.
Alternativas Estratégicas en la declinación
La gama de estrategias puede ser expresada en términos de 4 enfoques básicos:
Cosecha/Retiro: en donde el negocio maneja una desinversión)
Liderazgo/Nicho: invertir para fortalecer su posición en el sector declinante.
LIDERAZGO
Lograr beneficios por arriba del promedio. Ser la única o una de las pocas que quedan en el sector industrial. Los
pasos tácticos son:







Invertir en acciones competitivas agresivas en precios
Compra de la participación de mercado adquiriendo competidores o alguna de sus líneas de productos
para reducir barreras de salida
Compra y retiro de la capacidad de los competidores
Reducir barreras de salida de los competidores
Destacar los productos fuertes de la empresa
Presentar información creíble que reduzca la incertidumbre de la tendencia del sector
Elevar el riesgo
NICHO
El objetivo es identificar un segmento del sector que no sólo mantenga una demanda estable (o decaiga
lentamente) sino que también tenga elevados rendimientos.
Estrategias para reducir la incertidumbre relativa en este segmente. Puede cambiar a la estrategia de cosecha o
retiro
COSECHA
La empresa busca optimizar el lujo de ejecutivo del negocio eliminando o reduciendo drásticamente las nuevas
inversiones, reduciendo el mantenimiento de las instalaciones y aprovechando cualquier punto fuerte residual.
Estrategias:




Reducir el número de modelos
Reducir el número de canales de distribución
Eliminar clientes chicos
Reducir el servicio
24
Como último caso el negocio se vende o se liquida. La estrategia de cosecha presupone algunos puntos fuertes
del pasado de los cuales puede vivir la empresa, así como un ambiente industrial en la fase de declinación no
degenere una feroz batalla.
Actos visibles: aumento de precios, diminución de la publicidad
Actos no visibles: mantenimiento diferido, abandono de las cuentas marginales
Una liquidación controlada es difícil de administrar debido a los problemas con la moral y la retención de los
empleados con la confianza de proveedores y clientes y con la motivación de los ejecutivos.
RETIRO RAPIDO
La empresa puede maximizar la recuperación de su inversión vendiéndolo pronto en la declinación. La venta
temprana maximiza el valor que la empresa puede obtener por su venta.
En algunas situaciones puede ser conveniente retirarse del negocio antes de la declinación (en la fase de
madurez). Una vez que la declinación es clara, los compradores estarán en una posición negociadora más
fuerte.
Elección de una Estrategia para la declinación
El proceso de selección de una estrategia para la declinación consiste en asociar la conveniencia de permanecer
en el sector con la posición relativa de la empresa.
Cuando el sector conduce a una fase de declinación:
La empresa con ciertas fuerzas tiene el potencial para establecer una posición de liderazgo (los que pierdan se
retirarán) Si la empresa no tiene fuerzas propias puede aprovechar ciertos sectores favorables para cosechar
con provecho. Puede elegir retirarse pronto, dependiendo de la posibilidad de cosechar y de las oportunidades
para la venta de la empresa.
Cuando el sector no es favorable para la declinación:
La inversión necesaria para alcanzar el liderazgo es probable que no rinda frutos. Si la empresa tiene una fuerte
posición relativa por lo general quedará mejor reduciéndose a un nicho protegido y/o a una estrategia de
cosecha. Si la empresa no tiene fuerzas particulares debería retirarse tan pronto como lo permitan las barreras
de salida
La empresa puede tomarse tiempo cosechando hasta que el principal competidor tome la decisión de salir. Si el
líder decide irse, la empresa puede estar preparada para invertir, sino puede continuar la cosecha o retirarse
inmediatamente
Peligros Latentes en la Declinación
25
Fallar en reconocer la declinación debido a una larga identificación con el sector o una estrecha percepción de
los productos sustitutos.
Guerra de desgaste
Recolección sin puntos fuertes claros
Preparación para la Declinación
Se puede preparar la empresa tomando medidas durante la fase de madurez que mejoren mucho su posición
para la declinación



Minimizar las inversions
Dar importancia a los segmentos favorables
Crear costos de cambio en esos segmentos
13 Competencia en Sectores Industriales Globales
Para analizar la competencia en un sector industrial global, es necesario examinar la economía de ese sector y
los competidores en cada mercado nacional de forma conjunta.
Diferencias entre competencia nacional y global:




Diferencias del factor costo entre países
Circunstancias que discrepan en los mercados extranjeros
Diferentes acciones de los gobiernos extranjeros
Diferencias en objetivos, recursos y habilidad para monitorear a los competidores extranjeros
Los factores estructurales y las fuerzas del mercado que operan en los sectores globales son los mismos que en
los sectores industriales locales. Operan las mismo 5 fuerzas competitivas y los mismos factores estructurales
fundamentales determinan su fuerza
Orígenes e Impedimentos para la Competencia global
Determinan
Tres mecanismos básicos para participar globalmente:



Licencias de fabricación de productos patentados a empresas locales
Exportación
Inversión directa en el extranjero
ORIGEN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS GLOBALES
Ventaja comparativas: Cuando un país o países tienen ventajas significativas en cuanto al factor costo o de
calidad de producción de un producto.
26
Economías de escala en la producción: Economías de escala en la producción que se extiendan más allá del
tamaño de los principales mercados nacionales.
Experiencia global: La habilidad para vender variedades similares del producto en muchos mercados nacionales
puede aportar beneficios. Una empresa puede obtener experiencia compartiendo las mejoras alcanzadas en
diferentes plantas
Economías logísticas de escala: un sistema logístico internacional para abastecer a muchos mercados
nacionales. (potencial ventaja de costo)
Economías de escala en mercadotecnia: Economías potenciales en el área comercial mediante el uso global de
técnicas comerciales propias. El conocimiento obtenido de un mercado puede usarse sin costo en otros
mercados. “La formula de McDonalds”, “La prueba de la tortura de Timex”. Por lo general la empresa debe
invertir para posicionar su nombre comercial en cada mercado.
Economías de escala en las compras: Poder de negociación o del menor costo de los proveedores al producir
grandes lotes. Tendrá una ventaja potencial de costos.
Diferenciación del producto: reputación y credibilidad.
Tecnología patentada del producto: habilidad de aplicar tecnología en diferentes mercados nacionales. Algunos
adelantos tecnológicos son tan costosos que requieren ventas globales para recobrarlos
Movilidad de la producción: cuando el bien o servicio es móvil. Los costos fijos de crear y mantener una
organización y desarrollar tecnología propia pueden derramarse con facilidad. La empresa puede invertir en
personal especializado o en equipos móviles cuyo empleo no sería justificado por la demanda a nivel nacional.
IMPEDIMENTOS PARA LA COMPETENCIA GLOBAL
Impedimentos Económicos:
Costos de transporte y almacenamiento: superan las economías de producción centralizada y la eficiencia de la
producción en un sistema integrado con plantas en diferentes países.
Necesidades diversas del producto: los mercados nacionales podrían exigir variedades del producto que difieran
en cuanto a los costos, calidad y desempeño; en estilo, en tamaño y en otras dimensiones. Producir distintas
variedades impide alcanzar economías de escala o aprendizaje. Impide beneficios si las diversas variedades
requieren distintas materias primas o componentes.
Canales de distribución establecidos: tener acceso a canales de distribución en cada mercado nacional puede
impedir la competencia global. Puede ser muy difícil para una empresa extranjera penetrar canales de
distribución atrincherados. Mucho volumen en varios canales mejora la oportunidad de acceso.
27
Fuerza de ventas: el competidor internacional se enfrenta a una barrera si las fuerzas de ventas de los
nacionales venden una variada línea de productos.
Servicio de mantenimiento local
Sensibilidad al tiempo de entrega: corta duración de los ciclos de moda. Rápidos cambios de tecnología, etc.
Distancia entre mercado nacional y la producción centralizada. El tiempo de entrega requerido para el transporte
físico de los bienes.
Segmentación compleja en mercados geográficos: Los equilibrios de precio-servicio entre las marcas que
compiten. La segmentación compleja aumenta, la necesidad de líneas de productos variados.
Falta de demanda mundial: Si no hay demanda en un número importante de países, no hay competencia global.
Dado que el sector es nuevo o el producto/servicio es para un grupo selecto de clientes o existe sólo en pocos
mercados nacionales.
Impedimentos Administrativos
Diversas tareas comerciales: La naturaleza de los canales de distribución y los medios para llegar al comprador
varían país a país. Los competidores globales tienen dificultades para ser tan efectivos como los competidores
locales. También la preferencia del cliente de comprar nacional.
Servicios locales intensivos: las tareas administrativas en una empresa global son tan complejas que las locales
son más versátiles.
Cambios rápidos en la tecnología: requiere un frecuente rediseño del producto y proceso a tono con los
mercados locales
Impedimentos Institucionales
Impedimentos gubernamentales:






Tarifas y derechos
Cuotas
Adquisiciones preferenciales
Insistencia gubernamental de usar productos locales
Tratamiento preferencial impositivo, políticas laborales beneficiosas para los locales
Leyes
Ocurren en sectores industriales sobresalientes o que afectan a los objetivos gubernamentales.
Impedimentos por percepción o de recursos: Percibir la oportunidad de competir globalmente es en sí una
innovación. Los costos de información e investigación son elevados Debe tener habilidades técnicas y
administrativas para la competencia global.
28
Evolución a los Sectores Industriales Globales
ESTIMULOS DEL ENTORNO PARA LA GLOBALIZACIÓN
Economías de escala incrementadas
Costos disminuidos de transporte o almacenamiento: La reducción a largo plazo en el transporte es una causa
clave en el incremento de la competencia global.
Canales de distribución racionalizados o cambiados: si la distribución de un producto cambia de muchos
minoristas a pocas tiendas y cadenas masivas el problema puede reducirse drásticamente.
Cambio en el factor de costos: Los incrementos en el costo de la mano de obra, energía y MP
Circunstancias nacionales sociales y económicas reducidas: La necesidad de diversidad de productos y acciones
comerciales, problemas para conseguir distribución local derivan de las diferencias en los aspectos económicos
de los diferentes mercados geográficos. A medida que los mercados llegan a ser más simples, aumenta el
potenciales para la competencia mundial.
Reducción de las restricciones gubernamentales: cambios en las cuotas, tarifas promueven la operación
internacional. (Comunidad europea)
INNOVACIONES ESTRATEGICAS QUE ESTIMLAN LA GLOBALIZACIÓN
Redefinición del producto: si las diferencias requeridas del producto entre países disminuyen, se pueden obtener
otras ventajas potenciales de la competencia global.
Identificación de segmentos del mercado: Puede haberlos comunes a muchos países y que muchos de ellos
estén mal servidos. Tambien puede haberlos menos sujetos a impedimentos para la competencia global
Reducción del costo de las adaptaciones: diferencias en el producto nacional. Cualquier innovación que
modularice un producto para una fácil adaptación o aumente su gama de compatibilidad, abre posibilidades para
la competencia global.
Cambios en el diseño: componentes mas estandarizados. Economías de compra globales.
29
Desintegración de la producción: restricciones gubernamentales que requieren de la producción local pueden
evitarse ensamblando localmente.
Eliminación de las restricciones derivadas de los recursos o por falta de percepción
Competencia en los Sectores Industriales Globales
Los competidores globales deben afrontar de alguna forma los siguientes puntos:
La política del sector industrial y el comportamiento competitivo: Las empresas y sus gobiernos nacionales deben
considerarse juntos en el análisis del competidor. Los dos tienen relaciones complejas que pueden implicar
muchas formas de reglamentación, subsidios y ayudas
El gobierno puede proporcionar fondos e influir.
Relaciones con los gobiernos anfitriones en los principales mercados: Los gobiernos anfitriones tienen una gran
variedad de mecanismos que impiden la operación de las empresas globales.
Grupos estratégicos:
1) Las empresas compiten globalmente sobre una base coordinada.
2) De compañías multinacionales que siguen una estrategia de sensibilidad local
3) Compuesto por empresas locales
Competencia sistemática: Una industria global es una en la cual las empresas consideran la competencia como
global y de acuerdo a ello formulan sus estrategias
Dificultades en el análisis del competidor: es difícil en sectores globales debido al predominio de empresas
extranjeras y el análisis de las relaciones sistemáticas. Los datos están menos disponibles.
Alternativas Estratégicas en los Sectores Industriales Globales
La elección más fundamental que debe hacer una empresa es si debe competir globalmente o si puede
encontrar nichos.
Competencia global de línea amplia: competir mundialmente en toda la línea de productos. Requiere recursos
sustanciales y un horizonte de mucho tiempo
30
Enfoque global: un segmento en particular del sector industrial. Se elige un segmento donde los impedimentos
sean pocos y se pueda defender su posición. Costo bajo o diferenciación en un segmento.
Enfoque nacional: Aprovecha las diferencias del mercado para crear un método enfocado a un mercado
nacional. La diferenciación o al bajo costo de servir las necesidades particulares de un mercado nacional.
Nicho protegido: busca países en donde las restricciones gubernamentales excluyan a los competidores
globales. Algunos no tienen impedimentos a la competencia global.
Tendencias que Afectan la Competencia Global
Reducción en las diferencias entre países: Diferencias económicas pueden ir reduciéndose debido a la
agresividad de las compañías multinacionales al difundir técnicas alrededor del mundo.
Política industrial más agresiva: Cambio continuo – de postras pasivas o protectoras a agresivas para estimular
la industria en sectores seleccionados cuidadosamente. Facilitando el abandono de los menos convenientes. Los
objetivos no económicos de carácter central entran cada vez más en juego
Reconocimiento nacional y protección de activos peculiares. Los gobiernos están cada vez más inclinados a
capturar beneficios derivados de la posesión de activos favorables.
Acceso libre a la tecnología: Un flujo más libre a la tecnología da la oportunidad de invertir en instalaciones
modernas a escala mundial
Aparición gradual de nuevos mercados a gran escala. Brasil, India, China Rusia
Competencia de los NDC: Formosa, Corea del Sur, Singapur, Brasil. Las industrias más vulnerables a la
competencia de los NDC son las que carecen de las siguientes barreras de ingreso:







Tecnología rápidamente cambiante
Mano de obra especializada
Sensibilidad a los tiempos de entrega
Distribución y servicios complejos
Necesidad de una comercialización importante al consumidor
Labor de venta compleja y técnica
31