Construcción esbelta para micro, pequeñas y medianas

Construcción esbelta para micro, pequeñas y medianas empresas de
Chile
María Ignacia Neira-Coulon
Magíster en Sistemas de Gestión Integral de la Calidad, Universidad de La Frontera
[email protected]
Martha Teresa Ramírez-Valdivia
Departamento de Ingeniería de Sistemas, Universidad de La Frontera
[email protected]
Abstract
La industria de la construcción es uno de los rubros que realiza un aporte considerable a la actividad
económica de Chile. Recientemente, se han aplicado diversos modelos de gestión para el proceso de la
construcción, siendo el más efectivo aquél basado en los principios de Lean Construction: Last Planner
System (LPS). Grandes empresas alrededor del mundo ya aplican esta metodología contando con
modelos eficientes de gestión. Sin embargo, esta herramienta no es utilizada masivamente en empresas de
menor tamaño como Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MIPYMES). Esta revisión bibliográfica
presenta como alternativa de gestión, en base a experiencias exitosas en empresas de gran envergadura, el
método de LPS y su necesidad de adaptación a las MIPYMES. Se presentan las herramientas de
planificación ajustando sus factores críticos a una empresa de menor tamaño. Se concluye que, las
herramientas de planificación de LPS se pueden aplicar en empresas constructoras de menor tamaño.
Keywords: Lean Construction; Last Planner System (LPS); MIPYMES.
1 Introducción
En el 2012, Cuentas Nacionales de Chile indicó que la actividad económica anotó una expansión anual de
5.6% (Banco Central de Chile, 2013). El PIB fue impulsado por actividades económicas como el
comercio, servicios personales, minería y construcción, siendo servicios empresariales la actividad de
mayor contribución al desempeño del PIB. De acuerdo a las cifras de Cuentas Nacionales, el PIB del
sector de la construcción alcanzó una tasa de variación de 9.0%, reflejando una participación
relativamente importante en el PIB chileno. La industria de la construcción cuenta con 74,351 empresas
constructoras registradas (Servicios de Impuestos Internos, 2012), de éstos el 56%, 25% y 3.8% son
micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES) respectivamente, y representan tan sólo el 28.4% de
la facturación total del sector, dificultando la aplicación de mejores prácticas debido a la falta de inversión
en este grupo de empresas.
Los procesos de construcción son complejos, y para que la toma de decisiones resulte exitosa sus
variables deben están relacionadas entre sí. Fuster y Rubio (2008) señalan que existe un pobre análisis de
los sistemas productivos y aquellas decisiones tomadas en terreno se basan en la experiencia e intuición
del personal de la empresa. Ante la necesidad de que el personal a cargo tome decisiones certeras,
analizando los procesos involucrados, se recurre a la simulación de sistemas – como en la industria
manufacturera –siendo una herramienta exitosa en la modelación y análisis de procesos. En Chile se ha
experimentado con la simulación de operaciones de construcción en diferentes empresas y proyectos
(Fuster et al., 2008), aunque con dificultades principalmente en cuanto al recurso humano.
R. Z. Ríos-Mercado et al. (Eds.): Recent Advances in Theory, Methods, and Practice of Operations Research, pp. 375-382,
UANL - Casa Universitaria del Libro, Monterrey, Mexico, October 2014.
En 2005 se realizó un “Diagnóstico Organizacional en Empresas Constructoras Chilenas” (Alarcón et al.,
2005), liderado por el Centro de Excelencia en Gestión de la Producción de la Pontificia Universidad
Católica de Chile – GEPUC – y apoyado por la Cámara Chilena de la Construcción – CChC –, llevado a
cabo mediante grupos de discusión (“focus groups”) con administradores de obra, entrevistas a
profesionales y gerentes, y formularios de evaluación. El resultado de aquel diagnóstico muestra una serie
de deficiencias en las empresas, como: falta de procedimientos claros para la estructuración de
organizaciones en obra, funciones poco definidas, poca transparencia y desconocimiento en las políticas
de asignación de incentivos, falta de procedimientos formales de evaluación de desempeño y grandes
limitaciones en el acceso a la información a medida que se desciende en la jerarquía. Este último punto es
descartable al momento de analizar MIPYMES, ya que la información se encuentra concentrada en una
(s) persona(s), líder(es) de la empresa. Sin embargo Alarcón et al. (2005), señala que “las posibilidades de
ascenso dentro de la empresa se perciben como inciertas, sobre todo en empresas pequeñas y medianas.”
Esto limita el ascenso como elemento motivacional, siendo la alternativa de fortalecimiento de cargos
como interesante de aplicar por dos razones: la primera es que disminuye la rotación de cargos; y la
segunda es que permite un mayor desarrollo de cada cargo, lo que ayuda a robustecer las organizaciones y
a no responsabilizar exclusivamente al administrador de obra, balanceando de mejor manera las labores
en el trabajo. Así es como en esta industria se ha implementando el pensamiento de Manufactura Esbelta
(Lean Manufacturing) con el objetivo de estandarizar los procesos y materiales asociados. Esta nueva
aplicación es llamada Lean Construction (Construcción sin Pérdidas).
2 Lean Construction
Propuesto por Lauri Koskela (1992), Lean Construction tiene sus fundamentos en la Administración de la
Producción, enfocándose en el proceso de la construcción como una serie de transformaciones, que
conllevan un flujo de actividades en cada proceso y valor agregado al proyecto, por lo que requiere
inspecciones, movimiento y espera. Lean Construction, según Koskela et al. (2002) es una “forma de
diseñar sistemas de producción para minimizar las pérdidas de materiales, tiempo, y esfuerzo en orden de
generar la mayor cantidad de valor posible. Otra definición, según Abdelhamid (2004), indica que Lean
Construction es una filosofía de diseño y entrega holística, con el objetivo de maximizar el valor para
todas las partes interesadas a través de mejoras sistemáticas, sinérgicas y continuas en los contratos,
diseño del producto, diseño del proceso de construcción y selección de métodos, la cadena de suministro
y la confiabilidad del flujo de trabajo de las operaciones (MSU White Paper, 2008).
Para controlar el flujo de actividades, surgió la metodología de Last Planner System (LPS), cuyo principio
fundamental de esta metodología es la eliminación de pérdidas (actividades que no agregan valor). Todo
lo anterior es posible analizar mediante una medición correcta de datos del proceso de la construcción.
Dicha medición de datos se requiere para conducir el mejoramiento interno de la organización y para
comparar los datos obtenidos de los indicadores escogidos. LPS ha estado en desarrollo desde 1992 por
Glenn Ballard, autor que definió como una medida clave del LPS el porcentaje de asignaciones
completadas (PPC), siendo una tasa de defectos a partir de la gestión de la calidad. (Ballard, 2000)
La figura 1, resume los indicadores más importantes en cuatro categorías analizados por Magnolia Soto
(2008), según su enfoque en los flujos, basándose en la visión de Lean Construction:
Figura 1: Cuatro indicadores más importantes según los flujos de la metodología Lean Construction.
El concepto de pérdidas hace referencia a aquella actividad que no agrega valor, como (Figura 2):
Figura 2: Siete formas de desperdicio según la visión Lean.
Soto (2008) infiere en el hecho de que siendo mediciones realizadas en una construcción, se presentan
dificultades en su desarrollo debido a:
 Cada proyecto es único, mientras más complejo es un proyecto más difícil es comparar los resultados
con los obtenidos en otros proyectos (índices de productividad, rendimientos, etc.)
 La dificultad de tomar datos en terreno.
 La variación en las definiciones y los procedimientos de la toma de datos.
 La baja capacitación del personal de supervisión en terreno y de los obreros.
La industrialización de la construcción, por compleja que sea, es importante que se rija de principios para
alcanzar una correcta implementación de Lean Construction, en la búsqueda de la satisfacción del cliente.
En la figura 3 se resumen los once principios Lean mencionados por Despradel et al. (2011):
Figura 3: Once principios de la metodología Lean.
3 Herramienta de Lean Construction: LPS
LPS es un método de trabajo basado en la filosofía Lean (Ponz et al., 2013), cuyo objetivo es conseguir
un flujo de trabajo continuo y una disminución de las pérdidas o tareas que no aportan valor. LPS
pretende llevar los objetivos generales de proyecto a la realidad del día a día, transformando las ideas
generales a programas reales, subdividiendo la programación por ámbito y zonas aplicando herramientas
de programación en cascada, desde largo a corto plazo, en donde la programación a largo plazo viene
determinada por las condiciones del proyecto, hitos y requisitos generales. LPS se subdivide en:
Programa Maestro. La planificación inicial genera el presupuesto y el programa del proyecto.
Proporciona un mapa de coordinación de actividades que lleva a la realización de un proyecto. Esta etapa
es vital para que LPS proporcione los beneficios esperados y debe ser desarrollado con información que
represente el verdadero desempeño que posee la empresa en obra. La estructura básica del trabajo se
determina subdividiendo el trabajo en partes, determinando la secuencia en que serán ejecutadas y
generando hitos de control para el proyecto. El Programa debe demostrar la factibilidad de completar el
trabajo a tiempo, desarrollar y mostrar estrategias de ejecución, determinar cuando existen ítems que
requieren tiempos prolongados de anticipación e identificar hitos importantes para los distintos actores
del proyecto.
Programa de Fase. Todas las actividades del Programa Maestro necesitarán ser exploradas y puestas en
el programa intermedio. Cuando los proyectos son largos y complejos, puede representar actividades sólo
en términos generales y un programa intermedio, al cubrir todas las tareas ampliadas, puede llegar a ser
inmanejable. Por lo anterior, el Programa Maestro puede separarse en fases, con actividades que se
estudian como conjuntos de tareas que cubren la duración completa de la actividad. Tal división debe ser
hecha durante la planificación inicial. El Programa de Fase no siempre es necesario en proyectos simples,
pero cumple una función fundamental: representan una subdivisión más detallada del Programa Maestro,
preparada por las personas que administran el trabajo en la fase, presentando oportunidades de lograr
compromisos confiables de planificación con la participación de los principales actores de cada fase del
proyecto. Las actividades en una fase del programa son altamente dependientes unas de otras. Ejemplos
de fases son: limpieza de terreno y excavación, construcción de fundaciones, levantamiento de la
estructura, terminaciones. Las fases de la programación deben ser preparadas por lo menos seis semanas
antes de comenzar su primera actividad y aún antes cuando se reconocen periodos de respuestas largos.
Planificación Intermedia. Su principal objetivo es controlar el flujo de trabajo, entendiéndose como la
coordinación de diseño (planos), proveedores (materiales y equipos), gestión de personas, información y
requisitos previos, necesarios para que la producción pueda llevarse a cabo. La Planificación Intermedia
detalla y ajusta el presupuesto y el programa, arrastrando recursos hacia la obra y protegiendo actividades
para las que probablemente los recursos no están disponibles, es decir, se dedica a controlar el flujo de
trabajo para LPS. Tal planificación involucra lo que será hecho, después de evaluado lo que se debería
contra lo que se puede hacer, basado en la recepción real de recursos y en la superación de requisitos
previos. La planificación intermedia abarca típicamente intervalos de sólo cinco o seis semanas en el
futuro con relación a la fecha de la planificación. Algunas actividades tienen tiempos de respuestas largos
para generar el abastecimiento, los cuales deben ser identificados durante la planificación inicial para
cada actividad incluida en el Programa Maestro. Tal es el caso que señalan Alarcón, Diehthelmand y Rojo
(2002) referente a la visión a corto plazo, ya que en proyectos ubicados a una distancia considerable de
sus centros de aprovisionamiento, experimentaron el beneficio de la accesibilidad y transporte –
condicionados por la distancia – debido a una Planificación Intermedia de al menos seis semanas.
Planificación Semanal. Ésta presenta el mayor nivel de detalle antes de realizar un trabajo. Es realizada
por diseñadores, supervisores de terreno, capataces y otras personas que supervisan directamente la
ejecución del trabajo. Los recursos se asumen disponibles cuando se necesiten, lo que debe
presumiblemente garantizar la realización de lo programado. Después que el programa ha sido
determinado y el trabajo está en progreso, se reúnen los recursos (materiales y mano de obra),
adhiriéndose éstos al programa de la mejor manera posible. La Planificación Intermedia y el proceso de
Planificación Semanal exploran incrementalmente las tareas a ejecutar, tomando en cuenta las
circunstancias reales. Ambos a su tiempo, cubren intervalos cada vez más cortos en el futuro inmediato
para reflejar con un mayor grado de confianza que el trabajo será ejecutado.
Figura 4: Interrelación actividades planificadas. Fuente: Ponz et al. (2013).
Ballard (2000) define las tareas según debe, se hará o puede ser hecha, como método de selección de las
tareas semanales. En la gestión tradicional, se planifican las tareas a ejecutar en función de aquello que
debe ser hecho, dando por supuesto que los recursos necesarios estarán disponibles cuando se precisen,
sin tener en consideración si realmente puede ser hecho (Ponz et al., 2013). LPS evalúa el cumplimiento
de la programación, bajo la presión de escasa información, recursos o prerrequisitos, hace que el se hará
no coincida con el se debe, provocando un incumplimiento del programa y una improvisación en la
gestión del trabajo. Ver Figura 4.
4 LPS en MIPYMES
LPS fue diseñado para proyectos cuya duración sea mayor a ocho semanas, y donde se requiere un
número de personas suficiente para sobrepasar las expectativas del cliente (Howell et al., 2002). Para las
MIPYMES, que generalmente abordan construcciones de menor envergadura se les recomienda tener
presente que para los proyectos que se clasifiquen como simples, o con complicaciones moderadas, las
etapas descritas anteriormente se utilicen herramientas visuales tales como pizarras y paneles
informativos de fácil acceso. Cuando se trate de proyectos cuyo alcance, complejidad y duración sean
considerados de mayor grado, surge la necesidad de utilizar herramientas digitales y de automatización, al
gestionar una planificación integral del proceso de la construcción. Aun así, no se requiere de algún
programa computacional muy elaborado; basta con planillas de cálculos y cronogramas digitales como los
que brinda Microsoft®. En cualquier caso, el proyecto se puede dividir en proyectos más pequeños para
ayudar en la gestión, tales como el Programa de Fase, Planificación Intermedia y/o Planificación
Semanal. Si dentro del equipo de trabajo existe personal con capacidades tecnológicas, es posible
considerar herramientas basadas en la Web. En cambio, para aquellos proyectos que son de corta
duración, equivalente a un periodo menor a 2 meses, que además están limitados en su alcance y
complejidad, y donde sólo hay dos o tres participantes, considere un uso simplificado de planificación
para su gestión.
Por otro lado, para la aplicación de LPS en MIPYMES, se deben identificar y analizar los factores críticos
que permitirán una efectiva implementación. En Chile, Alarcón, Diethelmand y Rojo (2002) al estudiar
doce empresas constructoras chilenas en donde fue aplicado LPS, identificaron un listado de factores
críticos (6) en la aplicación de este sistema. Dichos factores deben ser considerados al momento de
implementar esta nueva ingeniería en procesos de construcción, ya que no dependen exclusivamente de
las condiciones del proceso en sí. Aquellos factores, identificados mediante observación directa y
encuestas en diversas etapas del proceso de la construcción y relacionados con la alta administración o
agentes externos, también influyen en la eficacia de esta aplicación. Éstos son:
Tiempo. La falta de tiempo dificultaba la implementación de nuevas prácticas en los proyectos que ya
estaban en marcha: así, las reuniones, capacitaciones y llenado de formularios son actividades asociadas a
la gestión que no se consideran en la planificación inicial de una obra en una MIPYME. Éstas no eran
actividades habituales y les parecía una pérdida de tiempo ante las labores de ejecución. Debido a una
aplicación parcial o intermitente y a una preparación insuficiente de las reuniones de planificación, se
requirió un aumento de tiempo para su implementación. En cuanto a las MIPYMES, dado que las
funciones de los distintos cargos se entienden en forma clara, se evitan confusiones sobre la dedicación de
sus propias actividades y diversidad de responsabilidades, abordándose de mejor manera el proceso.
Capacitación. Las actividades de formación brindan los conocimientos necesarios para que el personal
del proyecto comprenda como llevar a cabo la implementación de LPS. En éstas se proporciona una base
conceptual de la metodología y su importancia para ejecutar construcciones sin pérdidas. Sin embargo, en
una primera instancia, los trabajadores comprenden el llenado de formularios y planillas, no así el
contexto de éstos en la nueva forma de gestión. Como las capacitaciones son claves en el éxito de su
implementación, deben ir dirigidas a los diferentes trabajadores de la empresa constructora. En una
MIPYME, el jefe superior es responsable de capacitar a su equipo que incluye, generalmente, una
secretaria, subcontratistas, supervisor de obra en terreno, y trabajadores de la construcción.
Organización. Este punto se refiere a crear o fortalecer algunos elementos de la organización. La
organización interna de una empresa requiere la presencia activa de la alta dirección en algunas de las
actividades clave, como implementar mecanismos de control y seguimiento para introducir y consolidar
las mejores prácticas. El apoyo total y liderazgo del proyecto hacen la diferencia entre el éxito y el fracaso
en los esfuerzos de implementación. En una MIPYME, se espera que el ingeniero constructor deba estar
siempre informado de lo realizado, de qué se puede hacer y de qué se hará, generar instancias de
retroalimentación y fomentar las mejores prácticas, sin caer en la costumbre de las prácticas tradicionales.
Implementación paralela de otros programas de mejora. En los casos de empresas constructoras que,
además de practicar la aplicación de LPS, se esforzaban en otros programas de mejora como Gestión de la
Calidad, Prevención de Riesgos y la reducción de los Impactos Ambientales, se vieron alcanzadas en su
capacidad y obligadas a abandonar LPS. Sin embargo, aquellas donde esos sistemas de mejora ya
funcionaban, estaban en mejores condiciones para la integración de ambos programas. Este hecho debe
ser considerado en una MIPYME al momento de implementar esta nueva herramienta de gestión; debido
al número reducido de personal que emplean estas empresas, se sugiere que si se encuentran ejecutando
otro plan de mejora, terminar su implementación, y una vez adquirido ese conocimiento, aplicar la nueva
metodología de Lean Construction, y construir sin pérdidas.
Proyectos problemáticos. Se encuentran estos problemas en un proceso de construcción que ha tenido
cambios constantes en las especificaciones, así, se vuelve complejo implementar LPS, debido al
incumplimiento de los principios de variabilidad y tiempos de ciclo.
Barreras y Oportunidades del Factor Humano. Durante la aplicación de LPS, diversos factores humanos
obstruyen los esfuerzos de implementación y afectan la sinergia del equipo de trabajo. Sin embargo,
algunas de estas debilidades se utilizaron para mejorar la implementación en fases tempranas: resistencia
al cambio, falta de autocrítica, visión a corto plazo y mala interpretación de indicadores. Pavez y Alarcón
(2008), apreciaron dos competencias base que debe tener el Perfil para el Profesional de la Construcción
Lean (PPCL) siendo el alineamiento organizacional, que permite incluir los valores de la organización en
el actuar de las personas, y la efectividad personal que permite identificar la interacción efectiva con otras
personas. Las MIPYMES deben encontrar cómo fortalecer la relación entre los cambios dentro de la
empresa con el recurso humano, motivarlos ante las mejoras y persistir en la nueva cultura de la empresa.
Pimentel y Alarcón (2008) confirmaron la teoría sobre los empleados que tengan entrenamiento y
desarrollo, ya que otorga a la organización una mejora en su productividad y en su calidad; disminuyendo
sus costos por pérdidas y mantención de equipos, reduciendo el número y costo de errores y accidentes,
mejorando la satisfacción en el trabajo y previniendo la obsolescencia del conocimiento del personal.
Al revisar casos similares en otros países, es posible analizar cuatro casos en donde fue aplicado LPS:
República Dominicana, Ecuador, Colombia y Medio Oriente. En la situación descrita por ingenieros
civiles dominicanos (Despradel et al., 2011), los recursos que se establecen en el proceso de la
construcción, no están enfocados a aquellas competencias que son más fáciles de lograr, y que pueden
mejorar la productividad del proceso constructivo. Los dos principios más importantes son: trabajo en
equipo y lograr un flujo de trabajo ininterrumpido, asegurando la aplicación de LPS para aumentar la
productividad en la construcción. Además observaron que al aumentar la productividad, aumenta
considerablemente el flujo de caja de las constructoras. Por otro lado, en Quito, Ecuador, Fiallo y Revelo
(2002) estudiaron la aplicación de los principios de Lean Construction y LPS en un proyecto de
construcción. Al inicio, el contratista fue capaz de redirigir sus ideas sobre la planificación y control de
proyectos. Debido a los resultados positivos obtenidos, asumió el compromiso de extender la aplicación
del sistema a todos sus proyectos. La eficacia del LPS fue confirmada mediante la mejora de los
indicadores al aplicar Planificación tanto Intermedia como Semanal. Cada vez que el sistema se aplicaba,
los indicadores eran más eficientes. Este hecho reafirma la aplicabilidad y la utilidad del sistema. Romper
paradigmas tradicionales es bastante difícil en Ecuador, porque el contratista promedio normalmente
realiza su trabajo centrado en el término de las actividades, perdiendo de vista el hecho de que la mala
planificación genera costos que se pueden evitar, y son sólo resultado de mal uso y despilfarro de
recursos. Sin embargo, la mano de obra involucrada estaba motivada y participaba de la nueva gestión,
enterada de los objetivos del método y hacia donde se dirigen los esfuerzos del proyecto, enfatizándose la
cadena cliente-proveedor como una relación fundamental para realizar el trabajo tal como se espera.
Finalmente, se puede afirmar que el uso de este sistema dio lugar a un alto grado de compromiso por parte
del equipo de trabajo. Otro ejemplo puede ser el de Botero y Álvarez (2005), quienes realizaron una
aplicación de LPS en Colombia, durante un año en doce obras realizadas por ocho constructoras en la
ciudad de Medellín. Cada vez que el sistema fue implementado, mejoraron los indicadores. El estudio
realizado muestra un incremento en el cumplimiento de lo planificado, destacando una mediana y una
pequeña empresa con los dos mejores desempeños de confiabilidad de la planificación. Tanto la
Planificación Intermedia como la Semanal y las reuniones de control afectan positivamente el desarrollo
de la obra y su desempeño en diferentes aspectos: comunicación, compromiso, cultura de medición y
mejoramiento continuo. Con el nuevo sistema, los papeles de los profesionales se tornan proactivos, ya
que es necesario analizar y levantar las restricciones de las actividades para definir las asignaciones al
equipo de trabajo. Por último, AlSehaimi et al. (2009) implementaron LPS en Medio Oriente,
demostrando numerosos beneficios obtenidos en términos de mejora de la planificación de la
construcción y dirección de obra en dos proyectos. El hecho de que el trabajo estructural en uno de los
sitios terminó dos semanas antes de lo previsto es una clara evidencia de esta mejora. Sin embargo,
algunos factores críticos obstaculizaban el logro de capacidades máximas de LPS. Los resultados
expuestos pueden ser utilizados como referencia para las organizaciones que buscan mejorar sus prácticas
de gestión y extender estos beneficios a otros países.
5 Conclusiones
En la industria chilena de la construcción, un 84.8% de 74,351 empresas constructoras existentes,
pertenecen al grupo de las MIPYMES. Tales empresas presentan un análisis precario sobre sus sistemas
productivos, debido a la falta de inversión en mejores prácticas, además de que sus modelos de gestión de
la planificación están basados en modelos tradicionales.
La industria de la construcción se encuentra frente a una efectiva herramienta de trabajo que permite
minimizar los desperdicios, junto con maximizar el valor para todas las partes interesadas, basándose en
los principios de Lean Construction: Last Planner System (LPS). Este sistema ya se ha implementado en
grandes empresas en Chile, cuyas aplicaciones brindan el análisis de factores críticos a considerar por las
MIPYMES chilenas. Sin embargo, en otros países ya se ha aplicado tanto en empresas constructoras
pequeñas como proyectos de construcción de corto plazo, como los casos expuestos en República
Dominicana, Ecuador, Colombia y Medio Oriente. Casos que demuestran que el trabajo en equipo y un
flujo de trabajo ininterrumpido son los dos principios claves para aumentar la productividad en un
proceso de construcción bajo la aplicación de LPS. Los indicadores utilizados para medir la eficacia del
LPS, mejoraban notoriamente al aplicar Planificación tanto Intermedia como Semanal, mejorando
también el desempeño de confiabilidad de la planificación. No obstante, es necesario mantener bajo
control y ser proactivo ante los factores críticos como tiempo, capacitación, organización o barreras del
recurso humano, los cuales dificultan la correcta aplicación de LPS. Mediante el esfuerzo de romper
paradigmas e implementar un nuevo sistema de gestión, en donde todo el personal se sienta involucrado,
capacitado e informado ante las decisiones y comprometerse a seguir el proceso de construcción como se
planteó desde un principio, pueden evaluar un mejor desempeño de los indicadores de producción,
generándoles un mayor flujo de caja – al disminuir las pérdidas –, y reflejándose, en un futuro próximo,
en los indicadores de desarrollo del país.
Referencias
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
T. Abdelhamid. The Self-Destruction and Renewal of Lean Construction Theory: A Prediction from Boyd’s
Theory. Proceedings of the 12th Annual conference of the IGLC, Helsingør, Denmark, 2002.
A. AlSehaimi, P. Tzortzopoulos y L. Koskela. Last Planner System: Experiences from pilot implementation in
the Middle East. Proceedings of the 17th Annual conference of the IGLC, Taipei, Taiwan, 2009.
L. Alarcón, S. Diethelmand y O. Rojo. Collaborative Implementation of Lean Planning System in Chilean
Construction Companies. Proceedings of the 10th Annual conference of the IGLC, Gramado, Brasil, 2002.
L. Alarcón, I. Pavez, C. Bascuñán, S. Diethelm. Diagnóstico Organizacional en Empresas Constructoras
Chilenas. Simpósio Brasileiro de Gestão e Economía da Construção, 2005.
G. Ballard. The Last Planner System of Production Control. Doctoral dissertation, The University of
Birmingham, UK, 2000.
Banco Central de Chile. Cuentas Nacionales de Chile, Evolución de la actividad económica en el año 2012.
Santiago, Chile: Recuperado el 12 de enero de 2014 de http://www.bcentral.cl/estadisticaseconomicas/publicaciones-estadisticas/trimestrales/pdf/CuentasNacionales_cuarto_trimestre2012.pdf, 2013.
L. Botero y M. Álvarez. Last Planner, un avance en la planificación y control de proyectos de construcción.
Estudio del caso de la ciudad de Medellín. Ingeniería & Desarrollo. Universidad del Norte. 17: 148-159, 2005.
I. Despradel, C. Guerrero, M. Jourdain, J. López, A. Nuñez y C. Oliver. Lean Construction: implicaciones en el
uso de una nueva filosofía, con miras a una mejor administración de proyectos de Ingeniería Civil en República
Dominicana. Ninth LACCEI’2011, Engineering for a Smart Planet, Innovation, Information Technology and
Computational Tools for Sustainable Development, Medellín, Colombia 2011.
C. Fiallo y V. Revelo. Applying the Last Planner Control System to a Construction Project: a case study in
Quito, Ecuador. Proceedings of the 10th Annual Conference of the IGLC, Gramado, Brasil, 2002.
S. Fuster e I. Rubio. Cómo implementar efectivamente la simulación de operaciones en proyectos de
construcción. Tecnología de Información y Sistemas de Información, 358-369, 2008.
G. Howell y H. Macomber. A Guide for New Users of the Last Planner TM System. Nine Steps for Success
(second draft). Lean Project Consulting, Inc., 2002.
L. Koskela. Application of the new production philosophy to construction. Technical Report, Stanford
University, EEUU, 1992.
L. Koskela, G. Ballard, G. Howell, I. Tommelein. The Foundations of Lean Construction. Design and
construction: building in value, Butterworth Heinemann, Oxford, UK, pp. 211-226, 2002.
MSU White Paper. Lean Construction – A Promising Future for MSU. Michigan State University, EEUU,
2008.
I. Pavez y L. Alarcón. Lean Construction Professional’s Profile (LCPP): Implementation in Chilean Contractor
Organizations. Proceedings of the 16th Annual Conference of the IGLC, Manchester, UK, 2008.
M. Pimentel y L. Alarcón. Identificación de los factores críticos de éxito del cumplimiento de plazos, costos y
calidad de los proyectos en Chile. Memoria de Título de Pontificia Universidad Católica de Chile, Chile, 2008.
J. Ponz, L. Cerveró y L. Alarcón. Last Planner System, Un Caso de Estudio. Inmaculada Sanchis Mestre,
Valencia, España, 2013.
Servicios de Impuestos Internos. Estadísticas Relacionadas, Estadísticas de Empresas por Rubro y Tamaño
según
Ventas
(2005-2012).
Chile
:
Recuperado
el
12
de
enero
de
2014
de
http://www.sii.cl/estadisticas/empresas_rubro.htm, 2012.
M. Soto. Experiencias de la Aplicación de Kanban en la Construcción de Viviendas en Serie. México. Tesis de
Universidad Nacional Autónoma de México, México, 2008.