diseño de la oficina de proyectos (pmo1) para oleoducto central sa

ANEXO H - PROPUESTA DE TRABAJO DE GRADO
Versión 0
TRABAJO DE GRADO
DISEÑO DE LA OFICINA DE PROYECTOS (PMO1)
PARA OLEODUCTO CENTRAL S.A.
EFRAÍN AMAYA VANEGAS
[email protected]
Resumen
Analizando el estado actual de la economía e industria colombiana se hace evidente que en el
sector minero-energético los proyectos juegan un papel importante en el cumplimento de los
objetivos estratégicos de una organización. Para garantizar el éxito de los proyectos la
organización debe asegurar que las competencias organizacionales sean las apropiadas para el
nivel y complejidad de sus proyectos. La unidad organizacional con dicha responsabilidad en
la Oficina de Proyectos la cual se crea con el propósito de “maximizar la probabilidad de éxito
de los proyectos desarrollados por la compañía”.
El objetivo del trabajo de grado es conceptualizar el diseño más adecuado de la oficina de
Proyectos para Oleoducto Central S.A., teniendo en cuenta su estado actual de madurez en
gestión de proyectos y las necesidades específicas de la empresa. Se realizará un estudio
descriptivo que tendrá como alcance las fases de diagnóstico organizacional y el diseño de la
PMO.
La presente propuesta se desarrolla para dar cumplimento con el requisito de trabajo de grado
para optar por el título de Magister en Administración de Empresas de la Universidad EAFIT
y como trabajo de aplicación de los conocimientos adquiridos a lo largo de la Maestría en
distintas áreas como son: línea de énfasis en proyectos, principios de dirección, sistema de
información, gerencia de desarrollo humano, gerencia de operaciones y gestión de
conocimiento.
Palabras Clave
Proyectos, Oficina de Proyectos, OPM3, Gerencia de proyectos, Nivel de Madurez, PMI.
1
Oficina de Proyectos por sus siglas en Ingles (Project Management Office)
1
1
INTRODUCCIÓN
El presente documento contiene la propuesta de trabajo de grado de la Maestría en
Administración de Empresas, denominado Diseño de la Oficina de Proyectos para Oleoducto
Central S.A. el cual surge para dar respuesta a la necesidad de maximizar la probabilidad de
éxito de los proyectos de infraestructura actualmente desarrollados por la compañía, que le
permitirán alcanzar los objetivos estratégicos de forma oportuna y eficiente.
Dichos objetivos se encuentran alineados con el contexto actual en el que se desenvuelve el
sector petrolero del país y de la planeación estratégica la cual a través de un nuevo modelo de
negocios busca llevar a la compañía a ser líder en el servicio de transporte de petróleo dando
respuesta a la capacidad, disponibilidad y calidad requerida por el mercado.
Así mismo, el documento presenta el marco conceptual en el que se basa el estudio a
desarrollar y cuyo alcance contempla las siguientes fases:
a. Diagnóstico organizacional: Análisis del estado actual de madurez de la empresa en
cultura y gestión de proyectos, se realiza a través de la implementación de técnicas de
evaluación, entrevistas y revisión de información para establecer la línea base del proceso
de mejora.
b. Diseño de la PMO: En esta fase se analiza y establece el marco estratégico sobre el cual
se fundamenta la PMO y se realiza la caracterización de la PMO más adecuada para la
empresa (Topología, Servicios, Estructura, Roles y responsabilidades).
El trabajo de grado busca especificar los aspectos, dimensiones, componentes, propiedades y
características más importantes de la Oficina de Proyectos de acuerdo con las necesidades y
expectativas de la organización.
2
DESARROLLO
2.1
2.1.1
SITUACIÓN DE ESTUDIO
CONTEXTO QUE ORIGINA LA SITUACIÓN EN ESTUDIO
La economía colombiana se encuentra en un buen momento y los inversionistas extranjeros
ven en ella un destino seguro y rentable para su dinero. Uno de los sectores de mayor
inversión y de mejor rentabilidad es el sector petrolero, este sector es destinatario de las más
grandes inversiones nacionales y extranjeras impulsando el desarrollo del país a través de
proyectos y operaciones en exploración, explotación, transporte, refinamiento y exportación
de crudos producidos en diferentes zonas geográficas del país.
La cadena de valor de la industria petrolera se descompone en tres grupos “Upstream”
(exploración y extracción), “Midstream” (procesamiento) y “Downstream” (comercialización
y distribución). Estas actividades agregan valor a petróleo crudo hasta convertirlo en un
producto terminado de consumo masivo (Polímeros, gasolina, ACPM, etc.).
2
En la cadena de valor del petróleo cobra gran importancia el transporte del hidrocarburo desde
sus centros de producción hasta el cliente final, pasando por los centros de almacenamiento y
procesamiento. En Colombia la mayoría de centros de producción se encuentran en los llanos
orientales y la Orinoquia y los centros de almacenamiento, exportación y procesamiento se
encuentran en la Costa Atlántica.
Las características geográficas y de infraestructura de transporte terrestre del país hacen que el
transporte del hidrocarburo a través de oleoducto2, desde los campos de producción hasta los
puertos o las refinerías, sea una actividad de gran importancia ya que afecta la capacidad
nacional de producción y exportación. El estado actual de la industria petrolera nacional
evidencia una capacidad de producción mayor que la capacidad de transporte por oleoducto,
dando como resultado volúmenes de crudo no comercializados o transformados.
Oleoducto Central S.A. (En adelante OCENSA) “es una compañía colombiana de economía
mixta, que transporta petróleo a través de su sistema de oleoducto entre los campos de Cusiana
y Cupiagua, en Casanare, hasta el puerto de exportación en Coveñas” (Oleoducto Central S.A.,
2010). OCENSA está consolidada como el mayor transportador de crudo de Colombia y
cuenta con una infraestructura de 845 kilómetros de tubería, siete estaciones de bombeo y
capacidad para almacenar hasta 6 millones de barriles.
OCENSA es la columna vertebral del sistema de transporte de hidrocarburos del país y sobre
ella actualmente recae una gran responsabilidad y una creciente presión para atender las
necesidades de transporte de los productores. La dinámica creciente en el sector, los nuevos
yacimientos de crudo descubiertos y los precios estables del petróleo hacen que OCENSA
entienda las necesidades del mercado y decida forjar su futuro con el desarrollo de proyectos
de inversión que garanticen su crecimiento, sostenibilidad y rentabilidad.
2.1.2
ANTECEDENTES
En el contexto de cambio organizacional, OCENSA ha entendido que el camino para
capitalizar las ventajas competitivas y garantizar el cumplimiento de los objetivos estratégicos
es a través del desarrollo de proyectos. Esta percepción compartida por toda la organización,
resulta en la identificación de la necesidad latente de mejorar y garantizar la pertinencia y
calidad de los procesos, las competencias organizacionales y del talento humano en el área de
proyectos.
OCENSA consiente de que los resultados estratégicos de la compañía dependen del éxito de
sus proyectos, introduce en 2012 el objetivo estratégico “Asegurar la Excelencia en la
ejecución de Proyectos” y en abril de 2013 da inicio a un proyecto para la creación de la
Oficina de Proyectos, asignando recursos económicos y talento humano de dedicación
completa con el propósito de crear una unidad organizacional cuyo objetivo sea el de
“Maximizar la probabilidad de éxito de los proyectos ejecutados por la compañía”.
2
“Tubería provista de bombas y otros aparatos para conducir el petróleo a larga distancia”. (Real Academia
Española, 2010)
3
2.1.3
ALCANCE
Dadas las necesidades identificadas al interior de OCENSA, la compañía estructuró un
proyecto denominado “IMPLEMENTACIÓN DE LA OFICINA DE GESTIÓN DE
PROYECTOS PARA OLEODUCTO CENTRAL S.A.”, cuyo alcance se conceptualizó en tres
fases que facilitan su elaboración y ejecución progresiva:
c. Diagnóstico organizacional: Análisis del estado actual de madurez de la empresa en
cultura y gestión de proyectos, se realiza a través de la implementación de técnicas de
evaluación, entrevistas y revisión de información para establecer la línea base del
proceso de mejora.
d. Diseño de la PMO: En esta fase se analiza y establece el marco estratégico sobre el
cual se fundamenta la PMO y se realiza la caracterización de la PMO más adecuada
para la empresa (Topología, Servicios, Estructura, Roles y responsabilidades).
e. Implementación de la PMO: Desarrollo de las actividades necesarias para poner en
marcha la PMO dentro de la organización partiendo del diseño, la estrategia y el plan
de ruta establecido.
Para el trabajo de grado de la Maestría en Administración de Empresas se propone desarrollar
las dos primeras fases, es decir el Diagnóstico organizacional y el Diseño de la PMO, por lo
que no se contempla dentro del alcance la fase de implementación.
ALCANCE DEL TRABAJO DE GRADO – MBA EAFIT
Diagnóstico
Organizacional
Diseño de la Oficina
de Proyectos
Implementación
ALCANCE DEL PROYECTO DE OCENSA
“IMPLEMENTACIÓN DE LA OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS PARA OLEODUCTO CENTRAL S.A.”
Figura 1. Fases del proyecto de implementación PMO. Fuente: El autor.
A su vez, el alcance de la oficina de proyectos se limita a los proyectos de infraestructura de
ampliación y continuidad operativa y será diseñada específicamente para Oleoducto Central
S.A.
4
2.1.4
JUSTIFICACIÓN
El desarrollo de proyectos en empresas del sector energético es uno de los mecanismos para
lograr las metas establecidas. Los proyectos de la organización deben estar alineados con la
estrategia organizacional y en gran medida su éxito determina el logro de las metas de la
compañía en términos de crecimiento, sostenibilidad y rentabilidad.
Para OCENSA, la oficina de proyectos es la unidad organizacional que permitirá mejorar las
capacidades organizacionales en gestión de proyectos para maximizar la probabilidad de éxito
de los proyectos.
2.1.5 FORMULACIÓN DE LA PREGUNTA QUE PERMITE ABORDAR LA
SITUACIÓN DE ESTUDIO
¿Cuál sería el diseño de la Oficina de Proyectos que requiere OCENSA de acuerdo con sus
necesidades y su estado actual de madurez en gestión de proyectos?
2.2
OBJETIVOS
2.2.1
OBJETIVO GENERAL
Diseñar la Oficina de Proyectos (PMO) más adecuada para Oleoducto Central S.A.
2.2.2
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
•
Medir el nivel de madurez en gestión de proyectos de la compañía con la metodología
OPM3.
•
Analizar las necesidades y expectativas de OCENSA en gestión de proyectos.
•
Definir el direccionamiento estratégico de la PMO.
•
Caracterizar la Oficina de proyectos más adecuada de acuerdo con las expectativas y
necesidades de la organización.
2.3
MARCO DE REFERENCIA CONCEPTUAL
CONCEPTO
TEXTO
CITA
BIBLIOGRÁFICA
Proyecto
“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a
cabo para crear un producto, servicio o resultado
único…”
(Project
Management
Institute, 2008a)
Dirección de
Proyectos
“La dirección de proyectos es la aplicación de
(Project
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a
Management
las actividades del proyecto para cumplir con los
Institute, 2008a)
requisitos del mismo…”
5
CONCEPTO
TEXTO
CITA
BIBLIOGRÁFICA
Programa
…Un programa se define como un grupo de
(Project
proyectos relacionados y administrados en forma
Management
coordinada para obtener beneficios y control, que no
Institute, 2013a)
se obtendrian en forma individual…
Portafolio
…El témino portafolio se refiere a un conjunto de
proyectos o programas y otro tipo de trabajosque se (Project
agrupan para facilitar la dirección eficazde de ese Management
trabajos para cumplir con los objetivos estrategicos Institute, 2013b)
del negocio…
Oficina de
Proyectos
“…un cuerpo o entidad dentro de una organización
que tiene varias responsabilidades asignadas con
relación a la dirección centralizada y coordinada de
aquellos proyectos que se encuentran bajo su
jurisdicción…”
(Project
Management
Institute, 2008a)
Oficina de
Proyectos
“Estructura organizacional que asiste a la Gerencia
de Proyectos y a la empresa en el logro de los
objetivos de negocio, tecnológicos y financieros,
proporcionando soporte en la iniciación, planeación,
ejecución, control, y cierre de los proyectos”
(López, 2011)
Oficina de
Proyectos
La PMO es el mecanismo administrativo por el que
se proporciona un punto focal para las actividades de
gestión de proyectos de organización
(Parviz, 2001)
Oficina de
Proyectos
Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) como un
integrador empresarial que ayuda a alinear a las
personas, a los procesos y a las herramientas que
gestionan o influencian el desempeño de los
proyectos en la organización.
(Hill, 2008)
Tipos de PMO
Táctica: Se concentra principalmente en tareas
administrativas y monitoreo.
Operacional: Provee soporte a la Gerencia de
Proyectos individuales
.
Estratégica: Facilita la planeación de la estrategia y
la ejecución de la transformación
(Morgan Franklin ,
2013)
Tipos de PMO
PMO de Apoyo. Generalmente provee: soporte en el
esquema de “especialista por demanda”, plantillas,
mejores prácticas y acceso a información. Este tipo
de PMO puede funcionar en organizaciones donde
los proyectos son ejecutados satisfactoriamente con
bajo nivel de control y por lo tanto un nivel de
control adicional es innecesario. PMO de Control.
(Reiling, 2008)
6
CONCEPTO
TEXTO
CITA
BIBLIOGRÁFICA
Este tipo de PMO funciona adecuadamente si cuenta
con el apoyo suficiente de la dirección y si el nivel de
control establecido ofrece mejoras a la organización.
PMO Directiva: Este tipo de PMO “toma el mando”
sobre los proyectos a través de los recursos y
experiencia en Gerencia de Proyectos. Los gerentes
de proyecto hacen parte de la PMO y son asignados a
cada proyecto. Es efectiva en organizaciones grandes
que requieren soporte en diversas áreas.
Tipos de PMO
Oficina de Control de Proyectos. Este tipo de PMO
define los procesos básicos que posteriormente serán
aplicados en los proyectos de la organización
Oficina de Proyectos Unidad de Negocios. Este
tipo de PMO no solo se concentra en el éxito de los
proyectos, también amplia el ámbito de aplicación de
los procesos a otros proyectos y divisiones, así
provee un mayor grado de eficiencia mediante la
(Crawford, 2006)
gestión de recursos transversalmente en los
proyectos. Transmite a la organización la
información suficiente para determinar el nivel de
recursos y la toma de decisiones respecto a los
mismos.
Oficina de Proyectos Estratégica. Aplica procesos,
gestión de recursos, priorización y sistemas de
pensamiento a lo largo de toda la organización.
Tipos de PMO
Modelo Ligero o Repositorio de Proyectos. Las
responsabilidades están limitadas a recopilar y
salvaguardar la información de métodos y estándares.
Modelo Coach. La PMO coordina la comunicación,
el monitoreo y soporta activamente los proyectos y
(Gartner Group,
los equipos mediante servicios de consultoría o
2005)
entrenamiento.
Modelo Organizacional. La PMO tiene la
responsabilidad a nivel organizacional de todos los
proyectos, su gobierno y en muchos casos puede
gerenciar proyectos directamente.
“..son prácticas estructurales, culturales, tecnológicas
Habilitadores
y de recurso humano que pueden apalancar la
Organizacional
implementación de las mejores prácticas en
es
proyectos, programas y portafolios…”
(Project
Management
Intitute, 2008b)
Prácticas
SMCI
(Project
Management
Nivel de madurez que pueden alcanzar en los
procesos de cada uno de los dominios (Proyecto,
7
CONCEPTO
TEXTO
Programa y Portafolio). El nivel de madurez
corresponde a Estandarizado (Standarized – S),
Medido (Measured – M), Controlado (Controlled –
C) y Mejorado Continuamente (Improved – I); cada
una de estas etapas o niveles son secuenciales y
dependientes de la anterior.
CITA
BIBLIOGRÁFICA
Intitute, 2008b)
Modelos de
Madurez
(Kerzner, 2005)
Modelos de
Madurez
(Hill, 2008)
Modelos de
Madurez
(APM Group Ltd,
2012 )
Funciones de
la PMO
La investigación encontró una estrecha alineación
entre la mayoría de PMO en seis funciones
(Dai, 2004)
principales: Creación y mantenimiento de las
estándares y metodologías, Archivo Centralizado de
8
CONCEPTO
TEXTO
CITA
BIBLIOGRÁFICA
las lecciones aprendidas, Apoyo en la gerencia
Administración de proyectos, Proporcionar recursos
humanos y la asistencia de personal, tales como la
identificación de la persona adecuada para el
proyecto, asesoramiento sobre la metodología,
proporcionar o coordinar la formación en gestión de
proyectos.
Funciones de
la PMO
Seis funciones o responsabilidades que la PMO
deberían tener, de acuerdo con su índice de referencia
de las empresas con un historial excelente de gestión
de proyectos. Las tareas principales PMO son:
Gestión de la metodología y los procesos
compartidos,
Formación
y
desarrollo
de (Andersen, 2007)
competencias, Ofrecer apoyo a los proyectos,
actuando como consultores en la demanda,
Contribuir con recomendaciones y selección de
proyectos, Contribuir con aseguramiento de calidad
de los proyectos, Gestión de Portafolio.
Valor
agregado PMO
...Las Empresas del mercado global de la actualidad,
independientemente de la industria y el tamaño, están
buscando mejorar sus sistemas y procesos para ser
más competitivos. Una forma en que están tratando
de hacer esto es mediante el establecimiento de la
gestión de proyectos como una competencia básica
(Bolles, 2002)
en toda la organización. Con la creación de
procedimientos estandarizados dentro de la empresa,
esperan aprender de los errores del pasado, hacen
más eficientes los procesos, y desarrollar las
habilidades y talentos de las personas para trabajar
con mayor eficacia...
Valor
agregado PMO
…Otros beneficios relacionados con los procesos y
las consideraciones estratégicas son: Estandarización
de las operaciones, las operaciones eficientes y
efectivas, Una mejor asignación de recursos, la
(Kezner, 2003)
planificación de la capacidad, Acceso más rápido a la
información de los proyectos de mayor calidad
(progreso, riesgos), Priorización más realista de los
trabajos…
9
CONCEPTO
Factores
críticos de
éxito PMO
Metodología
en gestión de
proyectos
OPM3
TEXTO
CITA
BIBLIOGRÁFICA
…La PMO debe ser diseñado de arriba hacia abajo
para encajar en la cultura de la organización.
Centrarse en los conductores o los antecedentes que
los interesados ven como importante. Segmentación
de jefes de proyecto en dos grupos: Orientados a
(Desouza, 2006)
proyectos estratégicos, grandes, y Orientación técnica
para
proyectos
específicos
de
tecnología.
Gobernabilidad. Indicadores para evaluar PMO.
Comparar las puntuaciones en resultados anteriores
y con puntos de referencia externos (benchmarks)…
(Good PMO, 2011)
Desarrollado bajo la dirección del PMI, OPM3 ® es
un acrónimo de Organizational Project Management
Maturity Model. Es un estándar diferente a cualquier
herramienta o modelo actualmente disponible. OPM3
establece: El conocimiento de la gestión
organizativa del proyecto, la madurez organizacional
de gestión de proyectos, y lo que constituye las
(Project
mejores prácticas en gestión de proyectos de
Management
organización, la capacidad para llevar a cabo una
Institute, 2004)
evaluación del estado actual de madurez
organizacional de gestión de proyectos. Asistencia a
las organizaciones que desean identificar un camino
para mejorar. Es a través de estos tres elementos Conocimiento, Evaluación y Mejora - que OPM3
puede permitir a una organización para mejorar su
capacidad de alcanzar sus objetivos estratégicos.
10
CONCEPTO
TEXTO
Modelo de
Negocio
CITA
BIBLIOGRÁFICA
(Osterwalder,
2010)
El diseño de la PMO visto como un modelo de
negocio.
Modelo de
Negocio
"Un modelo de negocio describe las bases sobre las (Osterwalder,
que una empresa crea, proporciona y capta valor"
2010)
Valor
agregado PMO
Los cinco roles de valor de la PMO son: 1.
Monitoreo, Control y Reporte de Proyectos:
Supervisar, controlar e informar sobre los proyectos
para la alta dirección y proveer apoyo administrativo
y herramientas para los esfuerzos de gestión de
proyectos dentro de la organización. 2. Desarrollo en
Gestión
de
Proyectos
Competencias
y
metodología: Desarrollar metodologías de gestión de
proyectos y normas para entregar proyectos exitosos
y mejorar la capacidad de gestión de proyectos de la
organización. 3. Excelencia en la Gestión del (Keating, 2009)
Proyecto: Gestión de proyectos, programas y
carteras de tal manera de asegurar el éxito constante
de gestión de proyectos. 4. Alineación Estratégica y
Gestión de Beneficios: Asegurarse que los proyectos
estén alineados estratégicamente con los objetivos
estratégicos de la organización y se gestionan para
lograr los beneficios esperados del proyecto. 5.
Aprendizaje Organizacional: Desarrollar y
gestionar un medio para captar y difundir el
aprendizaje organizacional de los proyectos.
Objetivos
"Los objetivos se pueden entender como la
descripción de las expectativas que se pretenden (Zapata Palacios,
alcanzar en un plazo determinado, después de haber 2012)
concluido una actividad formativa."
11
CONCEPTO
TEXTO
CITA
BIBLIOGRÁFICA
Planeación
estratégica
“La Planeación estratégica es el proceso mediante el
cual quienes toman decisiones en una organización
obtienen, procesan y analizan información pertinente,
interna y externa, con el fin de evaluar la situación (Serna Gómez,
presente de la empresa, así como su nivel de 2011)
competitividad con el propósito de anticipar y decidir
sobre el direccionamiento de la institución hacia el
futuro.”
Recurso
Humano
"El capital humano se constituye y se manifiesta en
los resultados provenientes de un conjunto de
conocimientos, habilidades, actitudes y experiencias
(Zapata Valencia,
de todos y cada uno de los trabajadores y su
2013)
respectiva capacidad para actualizarlo, adaptarlo,
compartirlo y hacerlo cada vez más productivo para
la organización"
2.4
2.4.1
ASPECTOS METODOLÓGICOS
TIPO DE ESTUDIO
El estudio propuesto para el trabajo de grado es de tipo descriptivo, principalmente se utilizará
el método de análisis desglosando el tema de estudio en sus componentes y aspectos
relevantes.
El objetivo del estudio no se limita a la recolección de datos, en el trabajo de grado se
identificarán y estudiarán las relaciones existentes entre variables con el objetivo de obtener
un entendimiento especializado de la situación de estudio (Hernández Sampieri, Fernández
Collado, & Baptista Lucio, 1991).
Teniendo en cuenta que “…los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades
importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a
análisis” (Danhke, 1989), el trabajo de grado busca especificar los aspectos, dimensiones,
componentes, propiedades y características más importantes de la Oficina de Proyectos de
acuerdo con las necesidades y expectativas de la organización.
2.4.2
SUJETOS
La información y datos serán obtenidos de dos grupos de fuentes principales a saber:
12
INTERNOS A LA ORGANIZACIÓN
Las fuentes de datos e información internas corresponden a todos los niveles de la
organización y específicamente los involucrados directamente en la ejecución de proyectos.
La organización de OCENSA se encentra dividida en tres niveles los cuales todos serán objeto
de indagación a cerca de requerimientos, expectativas, necesidades y aplicación de los
procesos.
Estratégicos
Tácticos
Operativos
Figura 2. Categorización de cargos en OCENSA – Fuente: El Autor.
EXTERNOS A LA ORGANIZACIÓN
Las fuentes identificadas de origen externo a la organización son:
a. Consultores especializados en la situación de estudios.
b. Profesores especializados en la situación de estudio y metodología de investigación.
c. Organizaciones con experiencia de éxito en implementación de PMO.
d. Organizaciones especializadas en gestión de proyectos como PMI® o PRINCE®
2.4.3
INSTRUMENTOS O TÉCNICAS DE INFORMACIÓN
OBJETIVO ESPECÍFICO
SUJETOS
Medir el nivel de madurez en Niveles de OCENSA
Estratégicos
gestión de proyectos de la
Tácticos
compañía con la metodología
Operativos.
OPM3.
Externo
Consultores
Analizar las necesidades y
expectativas de OCENSA en
gestión de proyectos.
Niveles de OCENSA
Estratégicos
Tácticos
Operativos.
INSTRUMENTO Y
TÉCNICAS
Consultoría OPM3
Entrevistas
Auditoria a Proyectos
Cuestionarios
Entrevistas.
Técnicas de Lluvia de ideas.
Cuestionarios.
Encuestas.
13
Niveles
Definir el direccionamiento
Estratégicos
estratégico de la PMO.
Externo
Consultores
Caracterizar la Oficina de
proyectos más adecuada de
acuerdo con las expectativas
y
necesidades
de
la
organización.
2.4.4
Niveles de OCENSA
Estratégicos
Tácticos
Operativos.
Externo
Consultores
Profesores
Entrevistas
Panel de expertos
Revisión bibliográfica
Juicio de Expertos
Consultoría
Referentes
Experiencia Exitosas
JUSTIFICACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO EN TÉRMINOS DEL MBA
En el trabajo de grado propuesto se desarrollarán conceptos en varios campos estudiados en la
maestría de Administración de Empresas, como lo son:
2.5
•
Línea de énfasis en proyectos.
•
Principios de dirección.
•
Sistema de información.
•
Gerencia de desarrollo humano.
•
Gerencia de Operaciones.
•
Gestión de Conocimiento.
PRODUCTOS ESPERADOS DEL TRABAJO DE GRADO
Informe de investigación con el siguiente contenido:
a. Evaluación del nivel de madurez en gestión de proyectos.
b. Direccionamiento estratégico de la PMO
c. Diseño y caracterización de la PMO de OCENSA.
3
REFERENCIAS
Andersen, B. H. (2007). Benchmarking of Project Management Office Establishment:
Extracting Best Practices. Journal of Management in Engineering, 97-104.
APM Group Ltd. (5 de Octubre de 2012 ). PRINCE2® MaturityModel-P2MM. Recuperado el
2013 de junio de 14, de P3M3 Model: http://www.p3m3-officialsite.com
14
Bolles, D. (2002). Building Project Management Centers Of Excellence. Washington, D.C.:
American Management Association.
Crawford, J. (2006). Optimizing Human Capital with Strategic Project Office. Auerbach
Publishers Inc.
Dai, C. a. (2004). An exploration of project management office features and their relationship
to project performance. International Journal of Project Management Volume 22, 523-532.
Danhke, G. (1989). Investigación y comunicación. México D.F.: La comunicación humana:
ciencia social.
Desouza, K. a. (2006). Project management offices: A case of knowledge-based archetypes.
International Journal of Information Management Volume 26, 414-423.
Gartner Group. (2005). The Project Management Office: The IT Control Tower. Washington
D.C.: http://www.gartner.com.
Good PMO. (1 de mayo de 2011). Project Management & PMOs. Recuperado el 13 de junio
de 2013, de http://www.goodpmo.com
Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, P. (1991). Metodología de
la investigación. México: Mc Graw-Hill.
Hill, G. M. (2008). The Complete Project Management Office Handbook. Auerbach
Publishers Inc.
Keating, D. (2009). How does the project management office (pmo) deliver value to the
organisation? Limerick: College of Business, Public Policy and Law School of Business &
Economics.
Kerzner, H. (2005). Strategic Planning For Project Management Using A Project Management
Maturity Model. E.E.U.U.: John Wiley & Sons.
Kezner, H. (2003). Strategic planning for a project office. Project Management Journal, 13.
López, S. (2011). Montaje de Oficinas de Gestión de Proyectos – PMO. Bogotá: Escuela
Colombiana de Ingeniería.
Morgan Franklin . (2 de febrero de 2013). Which PMO model is the best fit for you?
Recuperado el 13 de junio de 2013, de sitio web de Morgan-Franklin:
http://www.morganfranklin.com
Oleoducto Central S.A. (2010). Reporte de Sostenibilidad. Bogotá.
Osterwalder, A. (2010). Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game
Changers, and Challengers. Nueva Jersey : John Wiley & Sons, Inc.
Parviz, R. (2001). Is Your Organization a Candidate for Project Management Office (PMO)?
Washington D.C.: AACE International Transactions.
Project Management Institute. (2004). A Guide to Strategic Success, Business Improvement
and Competitive Advantage. Pennsylvania: PMI Publications.
15
Project Management Institute. (2008a). Guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos (Guía del PMBOK). Pennsylvania: PMI Publications.
Project Management Institute. (2013a). The Standard for Program Management. Pennsylvania:
PMI Publications.
Project Management Institute. (2013b). The Standard For Portafolio Management.
Pennsylvania: PMI Publications.
Project Management Intitute. (2008b). Organizational Project Management Maturity Model OPM3. Pennsylvania: PMI Publications.
Real Academia Española. (2010). Recuperado el 16 de junio de 2013, de Ortografía de la
lengua española: http://www.rae.es
Reiling, J. (12 de mayo de 2008). The 3 Different Types of Project Management Offices.
Recuperado el 13 de junio de 2013, de sitio web de Project Smart: http://www.projectsmart.uk
Serna Gómez, H. (2011). Gerencia estratégica. Bogotá: Panamericana.
Zapata Palacios, L. (2012). La cultura de formación y la formulación de objetivos como
elemento clave para la competitividad. Revista De Comunicación, 248.
Zapata Valencia, J. B. (2013). El papel del capital humano en la generación de valor
empresarial: Variables Determinantes. Global Conference On Business & Finance
Proceedings, 880-885.
16