Las claves de reproducir un éxito comercial

Economistes nº 420. 2ª Quincena septiembre 2011
Las claves de reproducir un éxito comercial
Las claves de reproducir un éxito
comercial
Miguel Ángel Oroquieta, subdirector general de Tormo & Asociados y director de inversiones de Tormo
Capital, y Andrés Femenía y José Estellés, director ejecutivo y director comercial, respectivamente, del
Instituto Valenciano de la Sordera-GAES, actuaron como ponentes en una conferencia organizada por el
Colegio sobre Canales de distribución alternativos. Un recorrido por el mundo de franquicias.
En España, la franquicia inició un despegue fuerte a mediados de los noventa, y en estos 15 años ha llovido
una barbaridad. Han supuesto la explosión de un conglomerado de sectores, comentó Miguel Ángel
Oroquieta, para quien la clave de la franquicia está en reproducir un éxito comercial “que viene provocado
porque alguien sabe hacer algo mejor que otros empresarios del mismo sector de actividad. Este saber hacer
es lo que se transmite”. Ese saber hacer, para convertirse en franquicia, debe ser original, transmisible,
reproducible y estar actualizado e identificado. “Una de las características de la franquicia es su flexibilidad
y capacidad para adaptarse a distintos tipos de empresa, mercados, actividades, y hacerlo de una manera muy
sencilla. Es un modelo que triunfa en prácticamente todos los países en los que existe un desarrollo
comercial medio. Hasta en los mercados en fase de desarrollo existen franquicias funcionando”, aseguró el
responsable de la consultora especializada.
Franquiciar implica duplicar el público objetivo, ya que además de al consumidor, hay que orientar las
estrategias de marketing hacia los inversores, posibles franquiciados. “Las empresas de franquicia deben ser
conscientes de que su competencia no son las marcas que están operando en su sector, sino todas las marcas
que operan en franquicia. Hay negocios mediocres que tienen mucho éxito en franquicia porque han sabido
adaptar ese producto, la franquicia como tal, a ese inversor; a su vez, hay muy buenos negocios que no han
tenido éxito en franquicia porque no han sabido adaptarla”. Aunque existen alrededor de mil franquicias, las
cien primeras generaron el 77% (2.963) de las nuevas aperturas, mientras que las 920 empresas restantes se
repartieron las otras 853 aperturas.
Casos de éxito como Naturhouse, Vital Dent, Lizarrán, Tapelia, Imaginarium, Don Piso o Merkamueble
comparten denominadores comunes, como identificar y “crear” los nichos a los que dirigirse, o iniciar la
actividad con un presupuesto nulo o escaso. “En ningún otro sector de actividad es tan fácil posicionarse
como líder. En el momento en que te perciben como líder, lo tienes todo hecho para captar los inversores. En
un periodo muy corto puedes crecer muchísimo”. En casi todos los casos, las empresas han creado mercado
o han revolucionado la forma en que se comercializan sus productos o servicios. Y por regla general, los
emprendedores son excelentes comunicadores que han sido percibidos por los emprendedores y han sabido
conectar con ellos. “De nada vale tener un buen negocio si no se sabe vender bien. Ninguna empresa de
franquicia triunfa sin una comunicación adecuada”, subrayó el ponente, quien distinguió entre las acciones
sin coste significativo (relaciones públicas, directorios, bases de datos, Internet, presentaciones) de las más
costosas (herramientas de venta, publicidad, ferias, intermediarios).
Pero por encima de todo, en cualquier franquicia debe destacar, según Oroquieta, su capacidad para
organizar, planificar y proyectar la empresa desde el inicio. “La rentabilidad del negocio va a venir del
franquiciado. Las fórmulas de obtener ingresos son muy diversas, pero las tengo que tener estimadas y
atadas jurídicamente según la estrategia que haya definido; muchos no lo hacen”, lamentó. Errores
habituales han hecho fracasar muchos proyectos de franquicia. Entre ellos, destacan la sobreevaluación
(inversión inadecuada y poco objetiva), la mala presentación, el conformismo y la falta de planificación
estratégica. “Hay empresas muy creativas, que crecen mucho, pero no organizan nada, detrás no hay más
que fachada. Saben vender muy bien la franquicia pero no hay detrás un modelo organizativo para
sustentarla”. La escasa transmisión de conocimiento y valor añadido, la nula inversión en comunicación o la
cesión de elementos estratégicos a terceros, con el consiguiente alto coste de oportunidad, son otros malos
hábitos en los que incurren muchos emprendedores.
El Instituto Valenciano de la Sordera-GAES no es exactamente una franquicia. Participada al 50% por IVS y
GAES, cadena que cuenta con más de 400 centros en España y 500 en Argentina, Chile, Portugal y Turquía,
la empresa ha encontrado en centros colaboradores –ópticas y farmacias– la forma de llegar a sus potenciales
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clientes en poblaciones de menor tamaño. Una fórmula similar a la franquicia, en la que ambas partes salen
reforzadas.
GAES, especializada en ofrecer soluciones auditivas, controla toda la cadena de valor, desde la fabricación
de los audífonos hasta la venta al consumidor final. El Instituto Valenciano de la Sordera comparte muchas
similitudes con el modelo de franquicia y disfruta de algunas de sus ventajas, como la utilización de la marca
GAES, que le otorga una mayor notoriedad. Cuenta con 52 puntos de venta propios y 8 ópticas del Instituto
Valencianos de la Visión. Además, dispone de espacios en otras 74 ópticas y 12 farmacias. “El objetivo
prioritario para nosotros es cubrir las necesidades de nuestros clientes, con un factor crítico en la decisión de
compra que es la proximidad”, afirmó Andrés Femenía, director ejecutivo del Instituto Valenciano de la
Sordera. De esta forma, en poblaciones superiores a 20.000 habitantes opta por el canal de venta interno,
mientras que en las de menos de 20.000 utiliza el canal de venta externo con las ópticas y farmacias
colaboradoras. “Nuestro cliente está en la farmacia o en la óptica. De cada diez clientes nuestros de
audífonos, nueve llevan gafas, y de cada diez usuarios de gafas, uno lleva audífono”.
El colaborador pone al servicio de GAES un despacho, de seis metros cuadrados como mínimo, para que
pueda realizar su actividad dentro de su establecimiento. A cambio, el colaborador se lleva un porcentaje de
la facturación generada por las ventas, amplía su oferta de servicios y “gestiona la agenda” de GAES, ya que
el audioprotesista contratado no está permanentemente en el centro de consulta. “El límite está en la
capacidad que tiene el punto de venta en generar visitas”. GAES, por su parte, exige disponer de un espacio
exclusivo, equipado según establece la normativa de Sanidad, y que su imagen externa aparezca en el
escaparate del centro.
El plan de marketing nacional y local, que incluye las acciones de captación y las de fidelización, es
financiado enteramente por GAES. “A nivel local, una óptica no tiene la capacidad de invertir en publicidad
y comunicación como lo puede hacer GAES”, comentó Femenía. De esta forma, los centros colaboradores
se benefician de la promoción desarrollada por la cadena, que puede traer a su establecimiento nuevos
clientes. “La recepción que tenemos como marca y complemento a su actividad, a día de hoy es muy buena”.
Un centro colaborador durante más de diez años en Puerto de Sagunto, ha acabado por convertirse en la
primera experiencia de franquicia del Instituto Valenciano de la Sordera. Aunque ha sido un caso aislado por
unas circunstancias muy específicas, franquiciar no entra en los planes de la empresa. “Por la complejidad
del producto que trabajamos, la especialización y la titulación que requiere, no valoramos dar la opción a
franquicia”, reconoció el director ejecutivo, quien añadió que “si nuestros consumidores son en sí
embajadores de nuestra marca, no podemos permitir que otras personas actúen con nuestra marca como ellos
consideren”.
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