EJEMPLO: EL KAIZEN COMO MODELO DE INNOVACIÓN

“Un modelo de negocio
CANVAS DE MODELO DE NEGOCIOS
fundamentado en la
innovación se basa en
(LIENZO DE MODELO DE NEGOCIOS)
BMC (BUSINESS MODEL CANVAS)
encontrar y fomentar nuevas
formas de crear, entregar y
captar valor”
Alexander Osterwalder
ÍNDICE ............................................................................................................................................................................1
INTRODUCCIÓN ..............................................................................................................................................................2
ALCANCES Y BENEFICIOS ...............................................................................................................................................3
TERMINOLOGÍA ..............................................................................................................................................................3
PROCEDIMIENTO Y ASPECTOS A CONSIDERAR.........................................................................................................................4
1.
SEGMENTOS DE MERCADO – SECTORES DE CLIENTES...................................................................................................... 5
2.
PROPUESTAS DE VALOR ................................................................................................................................................. 6
3.
CANALES ....................................................................................................................................................................... 7
4.
RELACIONES CON CLIENTES ........................................................................................................................................... 8
5.
FUENTES DE INGRESO .................................................................................................................................................... 9
6.
RECURSOS CLAVE ........................................................................................................................................................ 10
7.
ACTIVIDADES CLAVE .................................................................................................................................................... 11
8.
ALIANZAS –ASOCIACIONES CLAVE– ............................................................................................................................... 12
9.
ESTRUCTURA DE COSTES ............................................................................................................................................. 13
CASOS DE ÉXITO ...........................................................................................................................................................18
CASO DE ÉXITO: ROOM MATE HOTELS, MADRID ESPAÑA............................................................................................................... 18
CONCLUSIONES.............................................................................................................................................................21
REFERENCIAS ................................................................................................................................................................22
1
Uno de los mayores retos después de tener “esa” idea innovadora
es el cómo desarrollarla y materializarla y no solo basta con definir
la idea emprendedora, además debe elegirse, desarrollarse y
también innovar en el modelo de negocio para lograr el éxito
deseado.
Pensando en lo difícil que es llevar a cabo generar un modelo de
negocio, A. Osterwalder junto a Y. Pigneur, reconocidos
conferencistas y expertos en innovación aplicada a los negocios,
en su libro “Generación de modelos de Negocio” (2011), crearon
el lienzo – o canvas – del modelo de negocio, una forma práctica
para la generación de modelos empresariales.
El lienzo consiste en la conexión esquemática de nueve módulos
que refleja la lógica de una empresa para alcanzar sus ingresos,
cubriendo las cuatro áreas principales: Cliente, oferta,
infraestructura y viabilidad económica.
Propuesta
de valor
Estructura
de costos
Alianzas
Canales
Clientes
Actividades
Claves
Relación
Flujos de
Ingreso
Recursos
claves
Figura 1. Módulos para el lienzo de modelo de negocios
El lienzo es una especie de anteproyecto aplicable posteriormente
a la estructura, procesos y sistemas de una empresa. Es una
herramienta muy básica y ágil para diseñar e innovar en el
modelo de negocio y así mismo ayudar a desarrollar la estrategia
de la empresa.
Los nueve módulos se muestran en la figura 1.
Figura 2. Plano de los módulos para el lienzo de modelos de negocio.
Estos módulos se dibujan en un plano, ubicando a la izquierda del
lienzo los módulos que se enfocan en eficiencia y a la derecha los
enfocados al valor, haciendo relación con el cerebro humano, cuyo
lado izquierdo se asocia con la lógica (generación de eficiencia,
procesos a mejorar) y el derecho con las emociones (generación
de valor, espacio para innovar), como se muestra en la figura 2.
Figura 2. Plano de los módulos para el lienzo de modelos de negocio.
Figura 2. Plano de los módulos para el lienzo de modelos de negocio.
2
Esta herramienta está dirigida a toda empresa, nueva o ya
establecida, que requiera validar, diseñar o reinventar su
modelo de negocio, además de poder analizar la competencia
interna y externa.
Aunque inicialmente se plantea para la innovación en los
modelos de negocio, su alcance puede llegar a productos o
servicios, pues una vez analizados todos los módulos se
generan ideas en todas direcciones.
En el desarrollo del tema se incluyen definiciones
relacionadas con cada parte; sin embargo, a
continuación se darán algunos términos importantes
para la comprensión del texto.
Se presenta en un lenguaje compartido que
permite describir y gestionar modelos de negocio
para el desarrollo de nuevas estrategias,
aplicándose a todas las áreas de la empresa.
Se trata de una herramienta práctica que
fomenta la comprensión, el debate, la creatividad
y el análisis de los integrantes de la empresa. Su presentación
gráfica permite generar participación de forma ágil y sintetizada
función de las características propias y las del entorno en estos
cuatro factores: oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades.
Fortalezas
Lienzo o Canvas: según la Real Academia
Española, es una “tela preparada para pintar sobre
ella”, en este caso se trata del espacio (papel, pared,
pizarra, plano) donde se dibuja la plantilla que permite
construir el modelo de negocio, de acuerdo a como lo
establecen los autores Osterwalder y Pigneur.
Regla del 80/20: o Principio de Pareto, dice que el 20% del
esfuerzo genera el 80% de los resultados. En este caso, el
20% del total de clientes genera el 80% de los ingresos.
Capacidades distintas
Análisis
Ventajas naturales
Internos
Recursos superiores
Debilidades
Recursos y capacidades escasas
Resistencia al cambio
Problemas de motivación del
personal
Amenazas
Oportunidades
Nuevas tecnologías
Análisis Debilitamiento de
Altos riesgos - Cambios en el
Externos competidores
entorno
Posicionamiento estratégico
Tomado de: http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO
DAFO o FODA: es una herramienta para estudiar la situación
actual de un proyecto, empresa o hasta de una situación
personal. Se trata de identificar las ventajas competitivas en
3
Listado de siglas en inglés y español utilizados para la
construcción del lienzo.
Inglés
Español
K.P.=
Key Partners
K.A.=
V.P.=
C.R.=
C.S.=
Key Activities
Value Propositions
Customer
Relationships
Customer Segments
K.R.=
CH=
C.S.=
R.S.=
Key Resources
Channels
Cost Structure
Revenue Streams
Outsourcing: término inglés muy utilizado para referirse a la
subcontratación, de forma que se movilizan recursos a una
empresa externa por medio de un contrato.
AsC = Asociaciones o Alianzas
Clave
AC = Actividades Clave
PV = Propuestas de Valor
RCl = Relaciones con Clientes
SM =
Segmentos o sectores de
Mercado
RC = Recursos Clave
C = Canales
EC = Estructura de Costos
FI = Fuentes de ingreso
Modelo de negocio: según Osterwalder y Pigneur (2011) “es
una especie de anteproyecto de una estrategia que se aplicará
en las estructuras, procesos y sistemas de una empresa”.
Como se menciona al inicio, esta herramienta consiste en
conectar esquemáticamente nueve módulos para ayudar a
desarrollar la estrategia de la empresa. (Ver la figura 2). A
continuación se establece la forma de cómo analizar cada
módulo para luego poder interrelacionarlos. Si bien es cierto el
análisis de cada módulo es individual, la secuencia de análisis
lleva su lógica, sintetizando así el plan de negocios.
4
1.
SEGMENTOS DE MERCADO – SECTORES DE CLIENTES.
Es muy importante que la empresa defina
muy bien el mercado al que se dirige o
quiere dirigirse para poder estudiar a
fondo las necesidades específicas del
sector objetivo, pues al ser el cliente la
base del negocio debe conocerse
perfectamente.
Existen varios tipos de segmentos de mercado:
• Mercado de masas: público en general
• Nicho de mercado: segmentos específicos y especializados
• Mercado segmentado: segmentos con necesidades y
problemas ligeramente diferentes.
• Mercado diversificado: dos segmentos con necesidades y
problemas muy diferentes.
• Mercados multilaterales: dos o más segmentos de mercado
independientes
a. Defina el o los diferentes grupos o entidades a los que se
dirige la empresa.
 ¿Para quiénes creamos valor?
 ¿Cuáles son nuestros clientes más importantes?
 ¿hay varios segmentos de mercados interrelacionados?
b. Defina los clientes que conforman el 80/20. 80% de los
ingresos en el 20% del total de clientes.
c. Defina los segmentos de mercado al que se dirige la
empresa.
nicho de
mercado
para quiénes
creamos valor
Mercados
multi
laterales
Segmentos
de Mercado
Mercados
de masas
Qué
necesidades
estamos
cubriendo?
Clientes
Mercado
diversificado
Cuáles son los
clientes 80/20
tenemos
segmentos de
mercado
interrelacionados?
Mercado
segmentado
5
2.
PROPUESTAS DE VALOR
Las propuestas de valor son los
bienes o servicio que se ofrecen. Las
ventajas o valores que la empresa
ofrece sobre otras para satisfacer las
necesidades o problemas de un
segmento de mercado determinado
son los que ayudan a que el cliente
escoja a uno u otro.
Los valores que se da al cliente pueden ser cualitativos o
cuantitativos
Valores cuantitativos: Precio, velocidad del servicio, mejora del
rendimiento, reducción de costos, reducción de riesgos, y
similares.
Valores cualitativos: Diseño, experiencia del cliente, novedad,
personalización, marca-estatus, accesibilidad, comodidadutilidad, y similares.
a. Defina cuáles y de qué tipo son las propuestas de valor de la
empresa
 ¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes?
 ¿Qué problema de nuestros clientes tratamos de solucionar?
 ¿Qué necesidades satisfacemos?
 ¿Qué paquetes ofrecemos a cada segmento de mercado?
 ¿Qué ventajas tenemos sobre precios, ahorro, diseño,
personalización?
b. ¿Qué elementos nos hacen competitivos: novedad, mejora
del rendimiento, personalización, el trabajo hecho, diseño,
marca/estatus, precio, reducción de costos, reducción de
riesgos, accesibilidad, comodidad, utilidad…?
Valores
cualitativos
valores
cuantitativos
Necesidades
de Clientes
PROPUESTA DE VALOR
6
3.
CANALES
Con los canales las empresas
establecen contacto con los clientes,
(canales
de
comunicación,
distribución y venta).
Son medios para dar conocer las
propuestas de valor, ayudando a los
clientes a evaluar las propuestas que se les ofrece y
permitiéndoles comprar.
Los canales pueden ser propios o contratados Out-sourcing. Los
propios a su vez pueden ser directos e indirectos, con las
siguientes consideraciones:
Ganancias
Puesta en
Marcha
Campo de
acción
Ventajas
Ejemplos
Canales Directos
Con personal y/o recurso
propios de la empresa
Mayor margen
costo elevado
Canales Indirectos
Alianzas o asociaciones
con otras empresas
Menor margen
costo menor
Puede ser limitado
campo de acción es mayor
Puede controlar 100% sus
canales
Aprovecha ventajas de
otras empresas para
beneficio propio
Distribución al por mayor
Venta al por menor
Sitios Web de socios
Equipo comercial interno
Sitio Web propio
Ventas por Internet
Además, los canales pueden abarcar varias fases:
 Información: ¿Cómo damos a conocer los servicios y
producto?
 Evaluación: ¿Cómo ayudamos al cliente a evaluar nuestras
propuestas de valor?
 Compra: ¿De qué forma pueden los clientes comprar nuestros
productos o servicios?
 Entrega: ¿De qué forma se hacen las entregas a los clientes?
 Postventa: ¿Qué servicios de postventa se ofrecen?
Es esencial llegar a tener la mezcla adecuada que permita una
experiencia extraordinaria para el cliente y la mayor captación de
ganancias para la empresa.
a. Defina los canales actuales utilizados por la empresa
 ¿De qué forma se comunica la empresa con los clientes
actualmente?
 ¿Cómo se relacionan los canales de la empresa entre sí?
 ¿Cuáles tienen mejores resultados? ¿Cuáles son los más
rentables?
 ¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado?
 ¿Se integran nuestros canales a las actividades diarias de
nuestros clientes?
b. Analice hasta qué fases abarca cada canal
Medios para promoción
Vías para que el cliente evalúe
Formas para comprar
¿Cómo entregamos al cliente?
¿Tenemos servicios postventa?
¿Cuál es el costo de nuestros canales?
7
4.






RELACIONES CON CLIENTES
La empresa debe tener claramente
definida qué tipo de relación tiene y
desea con cada segmento de mercado.
Se pueden establecer varios tipos de
relación con los clientes
Asistencia personal: se basa en la interacción humana. El
cliente puede comunicarse con un representante real del
servicio.
Asistencia personal exclusiva: un representante real del
servicio se dedica específicamente a un cliente determinado.
Autoservicio: la empresa no mantiene una relación directa con
el cliente, se limita a proporcionar los medios necesarios para
que el cliente se atienda.
Servicios automáticos: es un autoservicio con procesos
automáticos. Los mejores servicios automáticos pueden
simular una relación personal.
Comunidades: Las empresas crean comunidades en línea,
privadas o públicas. Permiten intercambiar conocimientos,
conocer mejor a los clientes.
Creación colectiva: las empresas recurren a la colaboración
de sus clientes para crear propuestas de valor.
Los fines u objetivos de cada relación pueden ser:
 Captación (atraer eficientemente la atención de clientes,
aunque puede presentarse una sola compra).
 Fidelización (que la compra del cliente sea recurrente).
 Estimulación de ventas (aumento de las ventas)
a. Analice las relaciones con clientes actuales de la empresa
 ¿Qué tipo de relación espera el cliente con nuestra empresa?
 ¿Qué tipo de relación hemos tenido o tenemos con los
clientes?
 ¿Cómo se integran las relaciones actuales a nuestro modelo
de negocio?
b. Defina los tipos de relaciones actuales y los deseados.
c. Defina el objetivo de cada relación establecida:
Venta
sugestiva
Fidelización
Asistencia personal
Captación
Asistencia personal exclusiva
Autoservicio
Servicios automáticos
Comunidades
Creación colectiva
8
5.
FUENTES DE INGRESO
Se debe conocer detalladamente cuál a. Analice las fuentes de ingreso:
es el flujo de caja que genera cada  ¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?
segmento de mercado y qué tipos de  ¿Por qué pagan actualmente?
ingreso se reciben (por pagos  ¿Cómo pagan actualmente?
puntuales
de
clientes,
pagos  ¿Cómo les gustaría pagar?
periódicos por el suministro de una  ¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total
propuesta de valor o un servicio postventa de atención al
de ingresos?
cliente). Cada tipo de fuente puede tener una fijación de precios
diferente (fijo o dinámico) lo que puede influir en los ingresos b. Defina qué tipos de fuentes de ingreso tiene la empresa
que genere., a través de los diferentes tipos:
 Venta de activos: vender derechos de propiedad sobre algo c. Analice los métodos de fijación de precios. Es importante
físico
para determinar cuantitativamente los ingresos generados.
 Cuota por uso: vender el uso de un servicio determinado.
 Cuota por suscripción: vender un acceso a un servicio.
 Préstamo/alquiler/leasing: vender concesión temporal
 Concesión de licencias: vender un derecho de uso de una
propiedad intelectual
 Gastos de corretaje: ingresos por servicio de
intermediación en nombre de dos o más partes.
Fijación de
 Publicidad: ingreso por cuotas de publicidad de un
precios
producto
Fijos
•lista de precios fija
•según características del producto o
servicio (cantidad o calidad)
•según segmento de mercado (tipo y
características)
•según volumen (según cantidad
adquirida
Dinámicos
•Negociación (habilidad y poder de
negociación)
•Gestion de la rentabilidad (según
inventario y momento)
•Mercado en tiempo real (ofertademanda)
•Subastas (licitación)
9
6.
RECURSOS CLAVE
Es
necesario
establecer
minuciosamente cuáles son los
recursos necesarios y cuáles se
tienen para crear y ofrecer las
propuestas de valor, distribuirlas
y comunicarlas.
Además, se debe definir cuáles son propios, alquilados, o en
sociedad para establecer cuál es la mejor vía y cuantificar su
inversión.
Los recursos se clasifican en:
 Físicos: activos físicos (instalaciones, plantas, vehículos,
maquinas, sistemas, puntos de venta, redes de
distribución)
 Intelectuales: difíciles de desarrollar (marcas,
Propuestas
de valor
información privada, patentes, derechos de autor,
asociaciones de clientes, bases de datos
de clientes)
 Humanos: en algunos modelos la
Humanos
parte humana tiene más importancia
que en otros.
 Económicos: se requiere recurso y garantía económica para
realizar las operaciones de toda empresa. (dinero en efectivo,
líneas de crédito, cartera de opciones sobre acciones)
a. Defina cuáles son los recursos clave con los que contamos
y cuáles necesitamos para cada módulo: propuestas de
valor, canales de distribución, relaciones con clientes,
fuentes de ingreso, etc.
b. Clasifique los recursos clave
Económicos
Producción
Físicos
Canales de
comunicación
Intelectuales
Distribución
10
7.
ACTIVIDADES CLAVE
Se debe prestar especial atención a
las actividades vitales para que el
modelo de negocio funcione. Estas
actividades clave son las que
conducen o no al éxito. De su
buena funcionalidad depende que
la propuesta de valor se dirija por los canales adecuados, se
establezcan las relaciones necesarias con los clientes y se
perciban los ingresos esperados.
Las actividades claves se presentan interna y externamente de la
empresa y todas deben evaluarse. Éstas pueden
presentarse en todos los módulos o solo en algunos:
 Producción: predominante en modelos de negocio
de empresas que fabrican. (Diseño, fabricación,
entrega
de
producto,
adaptación,
personalización, entrega).
 Resolución de problemas: nuevas soluciones
para los problemas individuales de cada cliente.
(Gestión de información, formación continua,
consultoría).
 Plataforma / red: los modelos basados en
plataformas dependen 100% de las actividades
relacionadas con ellas. (Gestión de plataformas,
prestación de servicios, promoción de plataformas, redes,
soporte).
a. Establezca cuáles son las actividades que requieren especial
atención. Las que hacen la diferenciación del trabajo.
b. Defina el tipo de actividad clave en cada módulo:
11
8.
ALIANZAS –ASOCIACIONES CLAVE–
Las asociaciones hoy en día
toman un lugar importante
en el éxito de cualquier
modelo de negocio. Deben
establecerse, eso sí, las más
estratégicas y las que generen más contribuciones de interés al
negocio.
El establecer alianzas le trae a la empresa altos beneficios si se
hacen de la forma correcta, persiguiendo varios fines:
 Optimización y economía de escala (relación clienteproveedor, optimiza asignación de recursos y actividades)
 Reducción de riesgos e incertidumbre (principalmente en
mercados altamente competitivos e inciertos)
 Compra de determinados recursos y actividades (para no
invertir en recursos que pueden obtenerse de otras empresas)
a. Analice las redes de negociación de la empresa, desde
proveedores hasta los socios y revise si contribuyen
positivamente en el modelo de negocio planteado.




¿Quiénes son socios clave?
¿Quiénes son proveedores clave?
¿Qué recursos clave adquirimos de nuestros socios?
¿Qué actividades clave realizan los socios?
b. Establezca las relaciones más beneficiosas, sus fortalezas y
debilidades (FODA o DAFO).
Además, las empresas pueden establecer diferentes tipos de
asociaciones:
 Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras
 Coopetición: asociaciones entre empresas competidoras
 Joint ventures: unión de empresas para hacer nuevos
negocios
 Relaciones cliente-proveedor: garantiza fiabilidad de
suministros
12
9.
ESTRUCTURA DE COSTES
Es fundamental conocer a plenitud
los costos de la operación, pues sin
importar el modelo, es siempre
imprescindible
tratar
de
minimizarlos.
Al
identificar
actividades,
asociaciones
y
recursos clave se hace más fácil determinar los costos
inherentes que implica la puesta en marcha del modelo de
negocio de la empresa.
Los costos tienen las siguientes características:
 Costos fijos: no varían en función del volumen producido
(salarios, rentas, instalaciones).
 Costos variables: varían proporcionalmente al volumen de
producción (materia prima, combustible, materiales de
oficina).
 Economías de escala: reducción de costos por alto volumen
de producción. Costo unitario se disminuye a medida que el
volumen de producción aumenta. Máximo aprovechamiento
de los recursos (producción masiva, compra al por mayor de
insumos)
 Economías de campo: se generan ventajas en costos por la
ampliación del campo de acción. Compartir operaciones y
recursos con un tercero para distintos fines (nuevas rutas de
venta en zonas no habituales)
Existen dos grandes estructuras de costos:
 Según costos: su objetivo es reducir gastos donde sea
posible. Estructura de costos reducida, con propuestas de
valor de bajo precio, uso máximo de sistemas automáticos y
alto grado de externalización (contratación outsourcing).
 Según valor: se centran en la generación de valor. Creación
de valor a un precio más alto con un costo alto.
a. Identifique las actividades clave más costosas
b. Identifique los recursos clave más costosos
c. Identifique
cuáles
son
los
costes
más
importantes
inherentes al mapa completo del modelo de negocio?
13
En resumen, el canvas le permitirá discutir, diseñar, descubrir,
Así, con el canvas se puede generar un mapa del modelo de
mejorar e innovar el modelo de negocios de una empresa
negocios en una visualización más fácil y agradable, tanto para
analizando los nueve bloques anteriormente descritos y
nuevos negocios como para empresas ya establecidas.
visualizándolos en el plano pre-estructurado.
QUÉ
7. Actividades clave
Nos revelan quienes
pueden ayudarnos a
mejorar nuestro
modelo de negocio.
Nos detallan las acciones
que realmente son
necesarias para obtener
un buen desempeño.
6. Recursos clave
2. Propuestas de valor
Los bienes y servicios que
crean valor para los
clientes.
Cada segmento de mercado
tiene su propia propuesta
de valor
4. Relaciones con
clientes
1. Segmentos de
mercado
Nos determinan el tipo
de relación que
tenemos o necesitamos
con los clientes.
Aquellos para los que
creamos valor.
Usuarios y clientes que
pagan por un bien o
servicio.
3. Canales
Nos describen la
interacción con los
clientes y el cómo se
entregan las propuestas
de valor
Nos muestran cuales
activos son indispensables
para la empresa
¿Qué hace la
empresa?
8. Alianzas clave
QUIÉN
5. Fuentes de ingreso
9. Estructura de costos
Luego de entender la organización del negocio es más fácil
obtener la estructura de costos, sabiendo a este punto cuáles son
los puntos más importantes de los 8 módulos anteriores.
Nos dicen cómo percibimos valor y con cuales mecanismos de
fijación de precios el modelo captura ingresos.
¿Cómo gana
dinero la
empresa?
CÓMO
CUÁNTO
14
Habiendo analizado los nueve módulos, se cuenta ya con la base para continuar con realización del lienzo de modelo de negocio.
Considere:
a. Dibujar el lienzo en una pared, pizarra, que sea un lugar de fácil acceso, en un tamaño considerable para poder agregar todas las
anotaciones.
b. Colocar todas las anotaciones de cada módulo
c. Esbozar el modelo de negocio.
A continuación algunos ejemplos de canvas realizados:
Modelo de empresa dedicada a la venta de software.
Fuente: http://www.emprenemjunts.es/index.php?op=70&id=3132
15
Modelo de empresa de venta de servicios: traducciones juradas en España
Fuente: http://blog.bmartinez.com/index.php/2013/02/quiero-montar-un-negocio-que-me-aconsejas-es-como-quiero-casarme-que-me-aconsejas/
16
Considere además que para cada etapa se pueden aplicar varias herramientas para la generación de ideas, de análisis o identificación
de oportunidades de mejora para llegar al modelo deseado.
En el libro “Generación de modelos de negocio” (2011) sus autores –Osterwalder y Pigneur– proponen varios modelos patrón que
podrían seguirse como una ayuda para establecer el propio, un resumen se presenta en la siguiente tabla, tomada del libro:
Desagregación de
modelos de negocio
Plataformas
multilaterales
GRATIS como modelo
de negocio
Modelos de negocio
abiertos
La propuesta de valor se dirige
únicamente a los clientes más
rentables.
Una propuesta de valor para
cada segmento de mercado.
Sólo se ofrece una
propuesta de valor de coste
y valor elevados a los
clientes que pagan por el
servicio o producto.
Los recursos de I+D y las
actividades clave se concentran
en la empresa:
 Las ideas sólo se conciben
internamente
 Los resultados sólo se explotan
internamente
reto
Los costes son muy elevados.
Se mezclan varias culturas
empresariales opuestas en una
sola entidad, lo cual tiene
como resultado renuncias no
deseables.
La creación de propuestas de
valor para segmentos de
mercado poco rentables resulta
demasiado cara.
La empresa no capta
clientes nuevos potenciales
que estén interesados en
unirse a la cartera de
clientes actual (por ej:
desarrolladores de
videojuegos que quieren
llegar a los usuarios de las
consolas).
El elevado precio disuade a
los clientes.
El proceso de I+D es car
solución
(después)
La empresa se divide en tres
modelos independientes,
aunque complementarios, que
se ocupan de:
Gestión de infraestructuras
Innovación de productos
Relaciones con clientes
La nueva propuesta de valor, o
la propuesta adicional, se
dirige a un amplio abanico de
nichos de mercado que antes
eran poco rentables y que, en
conjunto, son rentables
Se añade una propuesta de
valor que da acceso al
segmento de mercado de
una empresa
Se ofrecen varias propuestas
de valor a diferentes
segmentos de mercado con
fuentes de ingresos
diferentes, una de las cuales
es gratuita (o muy barata).
fundamento
La mejora de las herramientas
de gestión y TI permite separar
y coordinar modelos de
negocio diferentes con un
coste inferior, eliminando así
las renuncias no deseables.
La mejora de la gestión de
operaciones y TI permite
ofrecer propuestas de valor
personalizadas a una extensa
cartera de clientes nuevos con
un coste bajo.
Un intermediario que explota
una plataforma en dos o
más segmentos de mercado
añade fuentes de ingresos al
modelo inicial
ejemplos
Banca privada
Empresas de
telecomunicaciones móviles
Sector editorial (Lulu.com)
LEGO
Google
Consolas de videojuegos de
Nintendo, Sony,
Microsoft
Apple
iPod, iTunes, iPhone
Un modelo integrado combina
la gestión de infraestructuras,
la innovación de productos y
las relaciones con los clientes
bajo un mismo techo.
contexto
(antes)
La larga cola
Los segmentos de mercado
que disfrutan de la
propuesta gratuita están
subvencionados por los
clientes que pagan, que
quieren atraer al mayor
número posible de usuarios.
Publicidad y periódicos
Metro // Flickr // Código
abierto // Red Hat //
Skype (en vez de empresa
de telecomunicaciones)
Gillette Cuchilla y hojas de
afeitar
Se recurre a socios externos para
aprovechar recursos y
actividades de I+D. Los recursos
internos de I+D se convierten en
una propuesta de valor y se
ofrecen a segmentos
interesados.
Promover I+D a fuentes
externas puede ser más
económica y reducir el plazo de
comercialización. Innovaciones
sin provecho pueden generar
ingresos si se venden fuera de la
empresa.
Procter & Gamble
GlaxoSmithKline
InnoCentive
Fuente: Osterwalder, A. y Pigneur Y. (2011). Generación de modelos de negocio. Barcelona: Centro Libros PAPF, S. L. U. Grupo Planeta.
17
Entre las organizaciones que han aplicado el modelo de Osterwalder y Pigneur se tienene multinacionales como: 3M, Ericsson, IBM,
Telenor, Capgemini, Deloitte, Logica, Obras Públicas y Servicios Gubernamentales de Canadá, entre otros.
A continuación se presenta un ejemplo de cómo una cadena de hoteles europea construyó su lienzo.
CASO DE ÉXITO: Room Mate Hotels, Madrid España
(Ponencia de Kike Sarasola, presidente y fundador de Room Mate Hotels, dentro del Foro Travel Think)
Utilizando el modelo de Osterwalder, se perfilan las principales características del modelo de negocio de Room Mate Hotels. La
siguiente figura muestra el lienzo resultado del análisis hecho por todos en el hotel:
18
A continuación las principales anotaciones para cada módulo del lienzo:
Segmentos de clientes
 Realizan sus propias noticias a través de su departamento
 Matrimonios con hijos fuera del hogar familiar
de comunicación, trasladando sus acciones innovadoras:
 Cliente Joven entre 25 y 35 años en pareja o con
Distribuir comida fría rápida para los clientes que llegan de
amigos
madrugada; Realizar la publicidad en fachada más grande del
 Ejecutivos en viaje de negocios
mundo, promocionando marcas como Coca-Cola Light.
Poniendo publicidad en terrazas, aprovechando un espacio no
utilizado generalmente en marketing…
Propuesta de Valor
 Hoteles no son personalizados,
sino que adquieren personalidad.
 Hoteles únicos; no siguen un
patrón de cadena estándar;
individualizando la experiencia.
 Calidad en los servicios con propuestas innovadoras: duchas
de diseño con cantidad de amenities (Peq. artículos de aseo
personal en los cuartos de baño); desayuno natural hasta las
12; las mejores camas del mercado con almohadas extra; wifi
gratis; etc.
 Ubicación céntrica y guías con sugerencias de qué visitar.
 Precio mejor que la competencia.
Canales de distribución y comunicación
 Departamento de comunicación
propio con propuestas originales y
 Campaña de publicidad para poner nombre a sus hoteles,
siendo contraportada de Expansión.
Relaciones con los clientes
 Trato amigable donde no existe un no.
 Podemos personalizar nuestra visita a
la ciudad contratando guías turísticos.
 Contacto con los Community Manager
las 24 horas del día en redes sociales para tener acceso directo
al cliente y para dar resolución inmediata a las reclamaciones.
 Solución a las reclamaciones en menos de 4 horas.
Flujo de ingresos
 41% de la venta directamente OnLine
 39% venta directa teléfono o email.
diferentes plataformas.
 Tematización diferente de las
campañas: Hotel dulce hotel; callejeros.
19
Recursos Clave
 Físicos: infraestructura de los
hoteles.
 Humanos: mediante la gestión del
talento interno, así como la atención al
cliente.
 Intelectuales: personalización de los
hoteles y campañas novedosas.
Estructura de costos
 Gastos de personal reducidos por
polivalencia del personal.
Gastos de infraestructura
reducidos por menor oferta de
servicios accesorios.
Actividades clave
 Servicios básicos de hostelería con
una apuesta por el diseño.
 Gestión del Talento.
 Gestión innovadora de los canales de
comunicación.
 Comunicación, motivación,
innovación mediante Recursos Humanos.
Red de patners (alianzas)
 Acciones de Cobranding con pintores, disc jockeys, etc.
 Intercambio de productos.
 Intercambios publicitarios (ejemplo
campaña Coca-Cola, arriba aludido).
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 Es una herramienta atractiva, dinámica y divertida al usar técnicas visuales.
 Establece una comunicación con un lenguaje común entre todas las áreas.
 Se puede aplicar a empresas de cualquier tamaño, recientes o con muchos años de establecida, de servicio o producto.
 Es una metodología abierta, probada por grandes empresas y cuyos resultados han sido probados.
 Permite tener una visión integral del sistema, mejorando la competitividad.
 Esta metodología permite a cualquier empresa optimizar su modelo de negocio, conociendo qué hace la empresa y cómo genera
sus ingresos haciendo lo que hace, de forma tal que mejora sus resultados.
 No necesariamente se innova en producto o procesos, con el lienzo de modelo de negocio se pueden dar mejoras o innovación a
solo nivel organizacional, repercutiendo en los resultados.
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 Osterwalder, A. y Pigneur Y. (2011). Generación de modelos de negocio. Barcelona: Centro Libros PAPF, S. L. U. Grupo Planeta.
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