Razones que hacen fracasar programas de Cambio

Gestión del Cambio / Innovación
Razones
que
hacen
programas de Cambio
fracasar
Algunos estudios revelan que más del 70% de los programas de cambio de las
empresas fracasan. Repasemos cuales son las razones.
Fracaso Garantizado
Cuando las empresas implementan procesos de cambio organizacional deben enfrentarse no sólo
a lo nuevo, sino también al rechazo que genera lo nuevo en su gente. Muchas veces la resistencia
es consciente y en otros casos inconsciente. Seguimos haciendo lo mismo aunque sabemos que
no nos da resultado, pero es más sencillo repetir una vez más lo que siempre hicimos que
enfrentarnos al desafío de intentar algo nuevo para lo que no sabemos si estamos preparados.
1. No formalizar el proyecto
Muchos proyectos navegan en la falta de formalización. No se define claramente el proyecto,
el resultado esperado, el tiempo planificado ni los recursos a emplear. Así el cambio aparece
sin un norte preciso, sin un líder y sin equipo.
 ¿En qué medida creemos que hemos logrado “formalizar” el proyecto?
 ¿Está en un papel, es claro lo que se pretende y en qué tiempo?
2. No designar líderes como directores de los proyectos
¿Quién lleva adelante el proyecto?
 ¿Cuáles son las habilidades qué se requiere para lograr éxito en este proyecto?
 ¿Nuestro líder las tiene?
 ¿Otra gente de su equipo las tiene?
El error de la línea jerárquica
Por error se suele poner a quienes están en la línea jerárquica aunque estas personas no
siempre tienen el tiempo ni las capacidades para liderarlos. Muchas veces se ha visto que se
pone como líder al número 1 de la empresa, cuando posiblemente no es la persona adecuada
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para generar un cambio que posiblemente debiera haberlo iniciado hace algunos años atrás.
Otras veces no tiene el tiempo para hacerlo.
El error del experto
También se suele cometer el error de poner a quien es “técnicamente” más entendido en un
tema, en especial cuando se trata de cambios que tienen un fuerte componente técnico.
Ejemplo: el reemplazo del sistema informático, desarrollar una estrategia exportadora,
profundizar un programa de calidad. Un proyecto requiere mucha capacidad de negociación,
de conciliación, de comunicación, de liderazgo. Y no siempre quien tiene las mayores
capacidades técnicas es a la vez quien tiene estas otras habilidades. En consecuencia se
desarrollará mucho de diseño e implementación del proyecto y el equipo trabajará mucho en
forma aislada al resto de la empresa, y le puede costar muchísimo lograr que toda la empresa
se integre al proyecto.
3. Armar un buen equipo
¿Tenemos el equipo adecuado para emprender el viaje? Un entrenador cuando toma un
equipo lo primero que hace es analizar si considera que tiene las personas que precisa o si
debe buscar y reemplazar algunos. No puede trazar un plan sin tener un equipo adecuado.
Sabemos que igual que en el deporte no siempre se logra a “la persona” que se hubiera
querido tener, pero se busca otras personas con condiciones similares para cumplir un rol.
 ¿Tenemos el equipo que queremos o es el equipo que nos han dado?
 ¿Destinamos tiempo para consolidar nuestro equipo?
 ¿Qué estamos haciendo para motivarlos?
 ¿Qué estamos haciendo para desarrollar sus habilidades?
4. No comunicar la visión
Hacia dónde vamos!!. Qué queremos lograr!!. Si las personas no tienen claro dónde irán, lo
más probable es que no se muevan de su lugar porque allí se sienten más seguros. Pruebe
invitar a un grupo de amigos a dar un paseo, seguramente lo primero que le preguntarán es:
“a dónde vamos”.
 ¿Qué queremos lograr?
 ¿Cómo convencemos que lo que lograremos será un lugar mejor para todos?
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5. No comunicar a los demás
El líder debe ser el primer RRPP del proyecto. Debe estar continuamente comunicándolo y
buscando adhesiones. Comunicar a través de reuniones, por Intranet, por mail, y otros medios.
 ¿Cuántas horas destinamos a conversar?
6. Ser Inclusivo (evitar los círculos cerrados)
Muchas veces un equipo de cambio suele cerrarse para defenderse de la hostilidad que
percibe en el resto de la organización, esta es una razón más para el fracaso. Un equipo de
cambio debe aprender a
“abrirse” para recibir a más personas, para formar parte de “sus”
equipos, para empezar a distribuir “la visión” por toda la organización.
 ¿De qué forma logramos sortear la resistencia u hostilidad sin responder mal ni
cerrarnos?
 ¿Qué estrategias desarrollamos para abrirnos, para compartir con otros?
7. Celebrar las Victorias
Celebrar los logros. John Koter habla de colocarse objetivos a corto plazo, lograrlos y celebrar
las victorias, para reforzar el proceso, para convencer a quienes se resisten. Es una
importante ocasión para hacer que otros se sientan “parte” del proyecto, que festejen su
participación, sus ideas, que comiencen a sentirse “dentro” y no fuera del proyecto.
 ¿Cuál es nuestra próxima meta?
 ¿Cuándo podemos celebrarla?
 ¿Quiénes sería importante que participen de la celebración?
 Nos aseguremos de organizarla con tiempo y que estén todas las personas que deben
estar
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